MAKALAH

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

“Pusat Pertanggung jawaban, Pusat Pendapatan, Dan Pusat Biaya”

DOSEN PENGAMPU :
I Wayan Rindra Hanjaswara, SE, M.Si

DISUSUN OLEH
Kelompok 5 :

1. Ni Wayan Puspita Sari 1902612011128 (09)

2. I Gusti Ngurah Putu Gede Putra 1902612011132 (13)
3. Kadek Tresnawati 1902612011137 (18)
4. Dewa Gde Agung Surya Dharma 1902612011156 (37)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS MAHASARASWATI DENPASAR
2022
 KATA PENGANTAR

Puji syukur saya panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa/ Ida Sang Hyang Widhi
Wasa, karena atas rahmat-nya kami dapat menyelesaikan makalah Sistem Pengendalian
Manajemen yang berjudul “Pusat Pertanggungjawaban, Pusat Pendapatan, Dan Pusat
Biaya”.
Dalam menyelesaikan makalah ini, tidak sedikit hambatan yang penulis temui namun
berkat bimbingan dan arahan dari berbagi pihak,maka hambatan itu dapat diatasi. ini dapat
terselesaikan. Pada kesempatan ini, penulis menyampaikan terimakasih kepada :
1. I Nyoman Rindra Hanjaswara, SE.,M.Si
Kami menyadari bahwa dalam penulisan usulan penelitian ini tidak luput dari
kesalahan dan belum sempurna karena keterbatasan pengetahuan yang penulis miliki. Maka
diharapkan kritik dan saran yang bersifat membangun demi terciptanya hasil yang lebih baik
lagi.

Gianyar, 30 Maret 2022

Hormat Kami,

Penulis

ii
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR.........................................................................................................ii
DAFTAR ISI ................................................................................................................iii
BAB I PENDAHULUAN...................................................................................................1
1.1 Latar Belakang.......................................................................................................1
1.2 Rumusan Masalah..................................................................................................1
1.3 Tujuan ................................................................................................................1
1.4 Manfaat ................................................................................................................1

BAB II PEMBAHASAN.....................................................................................................2
2.1 Pusat Pertanggungjawaban ......................................................................................2
2.2 Pusat Pendapatan......................................................................................................3
2.3 Pusat Biaya................................................................................................................6
BAB III PENUTUP.............................................................................................................8
3.1 Kesimpulan...............................................................................................................8
DAFTAR PUSTAKA..........................................................................................................9

iii
iv
 BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang

Sistem pengendalian manajemen dipusatkan pada berbagai jenis pusat

pertanggungjawaban (Mamuaja, 2016). Pusat pertanggungjawaban adalah unitorganisasi
yang dipimpin oleh seorang responsible manager terhadap aktivitas yangdilakukan dalam
unit yang dikelolanya (Mulyadi, 2001). Tujuan dari pusat pertanggungjawaban tersebut
adalah untuk mengukur dan mendorong kinerja unitorganisasi dan manajer unit yang
bersangkutan agar tujuan dari perusahaan dapat tercapai. Penilaian kinerja manajer sangat
penting karena dengan adanya penilaiankinerja dapat diketahui apakah manajer pada
pusat pertanggungjawaban tersebutmelaksanakan tugas, wewenang dan tanggung jawab
yang diberikan kepadanya.
Pusat pertanggung jawaban adalah suatu unit yang begitu penting dan dipimpinoleh
seorang manajer yang bertanggung jawab. Penilaian kinerja yang dilakukan para manajer
bertujuan untuk mengetahui apakah manajer pertanggung jawabantersebut telah
melaksanakan wewenang dan tanggung jawab yang diberikan.Tanggung jawab manajer
pusat pertanggung jawaban adalah untukmenciptakan relasi hubungan yang optimal
antara sumber daya input yangdigunakan untuk menghasilkan output yang dihasilkan
dengan target kinerja. Inputdiukur dengan jumlah sumber daya yang digunakan. Pusat
biaya kebijakan yaitu pusat pertanggungjawaban yang sebagian besar masukannya tidak
mempunyai hubungandengan keluarannya. Penilaian kinerja manajer pusat dilakukan
dalam mengamatianggaran dan realisasi pada pusat biaya yang menjadi tanggung
jawabnya. Oleh karena itu, pada penyusunanmakalah ini dilakukan berdasarkan atas
pemenuhan tugas wajib dari Mata Kuliah “Sistem Pengendalian Manajemen”. Pada
materi ini bertujuan untuk memberikan pemahaman lebih terhadap materi sehingga dapat
memberikan manfaat yang mendalam sesuai daritujuan dibuatnya makalah mengenai
Pusat Pertanggung Jawaban, Pusat Pendapatan, dan Pusat Biaya.

1.2 Rumusan Masalah

1. Apa yang dimaksud dengan pusat pertanggungjawaban ?

2. Apa yang dimaksud dengan pusat pendapatan?
3. Apa yang dimaksud dengan pusat biaya?

1.3 Tujuan

1. Untuk mengetahui tujuan pusat pertanggungjawaban.

2. Untuk mengetahui pusat pendapatan.
3. Untuk mengetahui pusat biaya.

1.4 Manfaat
1. Mengetahui pengertian pusat pertanggungjawaban.
2. Mengetahui pengertian pusat pendapatan.
3. Mengetahui pengertian pusat biaya.

1
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 PUSAT PERTANGGUNG JAWABAN

Pusat Tanggung Jawab merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer
yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang telah dilakukan. Secara umum, perusahaan
adalah beberapa kumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang masing-masing diwakili dalam
bagan organisasi (Anthony & Govindarajan, 2005). Pusat-pusat tanggung jawab tersebut
kemudian membentuk sebuah hirarki. Pada tingkatan terendah adalah pusat untuk seksi-seksi,
pergeseran kerja (worksift), dan unit organisasi kecil yang lain. Departemen bisnis yang
memiliki beberapa unit organisasi yang lebih kecil menduduki posisi yang lebih tinggi dalam
hirarki. Dari sudut pandang manajer senior dan dewan direksi perusahaan secara keseluruhan
merupakan pusat tanggung jawab, meskipun istilah ini biasanya berkenaan dengan unit-unit
dalam perusahaan. Pusat pertanggung jawaban menurut Charles T. Horngren, Gary L.
Sundem dan William O. Stratton adalah sebagai berikut: “A Responsibility Center is a set of
activities assigned to a manager, a group of managers or other employess” (Horngern et. Al
1999:331). Jadi, dapat ditarik kesimpulan dari beberapa pengertian pusat tanggung jawab
diatas adalah sebuah organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab
atas kegiatan-kegiatan dalam unit kerja dan pada Pusat Tanggung Jawab memang digunakan
untuk mencapai satu tujuan tertentu.
 MANFAAT PUSAT PERTANGGUNG JAWABAN
Sistem Pengendalian Manajemen harus didukung dengan struktur organisasi yang baik.
Organisasi merupakan kumpulan dari berbagai pusat pertanggung jawaban dengan tujuan :
1. Menyusun perencanaan, proses pelaksanaan, alat pengendalian, dan penilaian kinerja
perusahaan.
2. Menyusun tugas dan tanggung jawab yang jelas antara karyawan dan departemen
dalam perusahaan
3. Memudahkan untuk mencapai sasaran organisasi
4. Mendelegasikan tanggung jawab dan wewenang kepada karyawan dan departemen
yang memiliki keahlian dan kompetensi
5. Menumbuhkan motivasi terhadap unit bisnis untuk meningkatkan kreativitas dan
inovatif
6. Melaksanakan pengendalian pelaksanaan strategi manajemen secara efektif

 SIFAT PUSAT TANGGUNG JAWAB

Pusat Tanggung Jawab ini mewujudkan satu atau lebih tujuan yang ingin dicapai oleh
perusahaan. Secara keseluruhan perusahaan memiliki tujuan dan cita7 cita yang ingin dicapai,
dan seorang manajer senior atau Top Manajer menentukan sejumlah strategi untuk mencapai
tujuan dan cita-cita yang telah disepakati. Fungsi dari adanya Pusat Tanggung Jawab dalam
perusahaan adalah untuk mengimplementasikan strategi tersebut. Karena setiap organisasi
perusahaan adalah sekumpulan pusat tanggung jawab. Jadi, setiap pusat tanggung jawab telah
memenuhi tujuannya, maka tujuan dan cita-cita organisasi tersebut juga telah tercapai.

2
  CARA KERJA PUSAT PERTANGGUNG JAWABAN
Pada tampilan gambar diatas menggambarkan cara kerja setiap pusat tanggung jawab.
Pusat Tanggung Jawab (Perusahaan) menerima masukan (input), dalam bentuk bahan baku,
tenaga kerja dan jasa-jasa lainnya. Dengan menggunakan model kerja capital (seperti;
persediaan, piutang), peralatan dan aktiva lainnya. Dengan tujuan akhir untuk mengubah
input menjadi output baik yang berwujud maupun tidak berwujud. Dalam sebuah pabrik,
biasanya output berbentuk produk jadi. Pada unit departemen, outputnya berbentuk jasa.
Produk-produk yang dihasilkan oleh suatu pusat tanggung jawab kemudian diserahkan ke
pusat tanggung jawab yang lain, dimana output tersebut kemudian menjadi input atau bisa
langsung dipasarkan menjadi output secara keseluruhan. Pendapatan merupakan jumlah yang
diperoleh dari proses penyediaan output.

2.2 DEFINISI PUSAT PENDAPATAN

Pendapatan adalah jumlah yang diterima oleh perusahaan dari kegiatannya, yang
utamanya dari penjualan produk atau jasa kepada pelanggan. Bagi penanam saham
(shareholder), laba atau keuntungan lebih penting dibanding pendapatan. Laba merupakan
jumlah uang yang dapat diterima dari pendapatan maupun penjualan setelah dikurangi
pengeluaran atau biaya-biaya yang lain.
Pusat pendapatan merupakan sebuah pertanggung jawaban dalam suatu organisasi
yang kinerja manajernya dinilai berdasarkan pendapatan pusat pertanggung jawaban tersebut.
Jika dilihat dari organisasi fungsional, fungsi pemasaran sangat berperan sebagai pusat
pendapatan dan pusat biaya kebijakan. Sedangkan dalam organisasi divisional, pembagian
organisasi berdasarkan pada divisi-divisi yang menghasilkan laba dan didalamnya terdapat
unit-unit organisasi fungsional (Thomas : 2010).
Kinerja seorang manajer dalam pusat pendapatan diukur atas dasar satuan moneter
pendapatan yang diperoleh. Dalam pusat pendapatan, output berupa pendapatan yang diukur
dalam satuan moneter tetapi tidak ada hubungan yang nyata antara masuka (input) atau biaya
dengan keluarannya (output). Jika pendapatan dan biaya pusat pertanggung jawaban memiliki
hubungan erat maka disebut sebagai pusat laba.
Disetiap pusat-pusat pendapatan bisa dikatakan dalam pusat beban, tetapi ukuran
kinerja yang terdapat dalam pusat pertanggung jawaban bagian terpenting adalah pendapatan.
Biaya-biaya yang termasuk dalam pusat pendapatan hanya biaya yang dapat dikendalikan
langsung oleh pusat pendapatan, sehingga pusat pertanggung jawaban bukan termasuk dalam
pusat laba. Sebab, biaya yang tertera tidak tercantum secara lengkap
 PENILAIAN KINERJA PUSAT PENDAPATAN
Kinerja seorang manajer pada pusat pendapatan dapat diukur berdasarkan pendapatan
yang telah dicapai oleh unit-unit organisasi yang dipimpin. Penilaian kinerja seorang manajer
dilakukan dengan cara menganalisis selisih pendapatan. Selisih pendapatan merupakan
perbedaan antara aggaran pendapatan dengan realisasinya. Dan biasanya selisih tersebut
dapat dianalisis penyebabnya ke dalam :

3
 1. Selisih harga jual
2. Selisih kuantitas (volume) penjualan
3. Selisih komposisi penjualan
4. Selisih kuantitas (volume) penjualan final
5. Selisih pasar industri
6. Selisih pangsa pasar
Penyebab-penyebab dari adanya selisih dari pendapatan yaitu :
a) Selisih Harga Jual
Selisih harga jual merupakan selisih yang timbul akibat departemen pemasaran telah
menjual produk dengan harga jual yang sesungguhnya per unit lebih tinggi atau lebih
rendah dibandingkan dengan harga jual per unit yang telah dianggarkan perusahaan.
Tanggung jawab atas selisih harga jual biasanya berada pada tanggung jawab seorang
manajer pemasaran. Rumus perhitungan selisih harga jual adalah : (Robert &
Govindarajan, 2009)
SHJ = ( KS x HJA ) – ( KS x HJS ) = KS ( HJA – HJS )
Keterangan :
SHJ = Selisih Harga Jual
KS = Kuantitas atau volume sesungguhnya yang dijual
HJS = Harga jual per unit sesungguhnya
HJA = Harga jual per unit yang dianggarkan
Dimana, sifat selisih:
Jika : HJA > HJS maka SHJ merugikan
Jika : HJA < HJS maka SHJ menguntungkan.
b) Selisih Kuantitas Penjualan
Selisih kuantiitas penjuualan atau selisih volume penjualan merupakan sebuah selisih
yang muncul karena kuantitas produk yang telah dijual menyimpang dari kuantitas
penjualan yang dianggarkan. Tanggung jwab atas selisih kuantitas penjualan
ditanggung oleh manajer pemasaran. Rumus perhitungan selisih kuantitas penjualan
adalah : (Robert & Goovindarajan, 2009)
SKP = ( KA x HJA ) – ( KS x HJA ) = ( KA – KS ) x HJA
Keterangan :
SKP = Selisih kuantitas penjualan
KS = Kuantitas atau volume sesungguhnya yang dijual
HJA = Harga jual per unit yang dianggarkan
KA = Kuantitas atau volume penjualan yang dianggarkan
Dimana, sifat selisih :
Jika : KA < KS maka SKP menguntungkan
Jika : KA > KS maka SKP merugikan
c) Selisih Komposisi Penjualan

4
 Selisih komposisi penjualan merupakan selisih antara hasil penjualan pada komposisi
sesungguhnya dengan hasil penjualan pada komposisi yang dianggarkan. Penyebab
adanya selisih ini dikarenakan departemen pemasaran sudah menjual barang-barang
atau jasa dengan komposisi sesungguhnya dan lebih menguntungkan atau merugikan.
Rumus dari perhitungan selisih komposisi penjualan adalah : (Robert &
Govindarajan, 2009)
SKmP = PKmA – PKmS = ( KAJ x HJA ) – ( KSJ x HJA )
Keterangan :
SKmP = Selisih komposisi penjualan
PKmS = Penjuaan pada komposisi sesungguhnya
PkmA = Penjualan pada komposisi yang dianggarkan
KSJ = Kuantitas penjualan yang sesungguhnya pada setiap produk yang dijual
KAJ = Kuantitas penjualan yang dianggarkan pada setiap produk yang dijual
HJA = Harga Jual per unit setiap jenis produk
Dimana, sifat selisih :
Jika : PkmA < PKmS maka SKmP menguntungkan
Jika : PkmA > PKmS maka SKmP merugikan
d) Selisih Kuantitas Penjualan
Final Pada pusat pendapatan, selisih antara kuantitas penjualan final adalah selisih
penjualan pada komposisi yang dianggarkan dengan penjualan yang telah
dianggarkan. Rumus perhitungan dari selisih kuantitas penjualan final sebagai berikut
: (Robert & Govindarajan, 2009)
SKPF = ( KA x HJA ) – ( TJS x HJR )
Keterangan :
SKPF = Selisih kuantitas penjualan final
TKS = Total kuantitas penjualan sesungguhnya
HJR = Harga jual rata – rata per unit yang dianggarkan
KA = Kuantitas penjualan dianggarkan untuk setiap jenis produk
HJA = Harga jual per satuan yang dianggarkan untuk setiap jenis produk
e) Selisih Pasar Industri pada Penjualan
Selisih pasar industri pada penjualan merupakan selisih yang dari perbedaan antara
penjualan perusahaan pada anggaran penjualan industri yang akan dibandingkan
dengan penjualan perusahaan yang sesungguhnya. Namun, jika bagian pasar
perusahaan besarnya adalah sama. Rumus perhitungan dari selisih pasar industri pada
penjualan sebagai berikut : (Robert & Govindarajan, 2009)
SPI = ( API – PIS ) PPP
Keterangan :
SPI = Selisih pasar industry
API = Anggaran penjualan industri
PIS = Pasar industri yang sesungguhnya
PPP = Pangsa atau bagian pasar pada perusahaan
f) Selisih Pangsa Pasar pada Penjualan
Selisih pangsa pasar pada penjualan atau selisih bagian pasar merupakan selisih yang
timbul karena adanya perbedaan antara penjualan perusahaa pada komposisi
penjualan yang telah dianggarkan. Rumus dari adanya selisih pangsa pasar pada
penjualan yaitu sebagai berikut : SPP = ( PIS x PPP ) – ( TKS x HJR )

5
2.3 PUSAT BIAYA
Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang inputnya diukur secaramoneter,
namun outputnya tidak. Pusat biaya (cost center ), manajer departemenatau divisi diserahi
tanggung jawab untuk mengendalikan biaya yang dikeluarkandan otoritas untuk mengambil
keputusan-keputusan yang mempengaruhi biayatersebut. Pusat biaya merupakan jenis pusat
pertanggungjawaban yang digunakansecara luas. Hal ini karena bidang-bidang di mana
manajer mempunyaitanggungjawab dan otoritas atas biaya dapat diidentifikasi dengan cepat
padasebagian besar perusahaan. Besar atau kecilnya pusat biaya tergantung padaaktivitas-
aktivitasnya.Manajer pusat biaya perlu memastikan bahwa tugas-tugas yang
diembannyadituntaskan dalam batasan yang diperkenankan oleh anggaran atau biaya standar.
Manajer pusat biaya memakai biaya standar dan anggaran yang fleksibel
untukmengendalikan biaya. Apabila selisih dari standar bersifat signifikan,
manajemenharuslah menginvestigasi aktivitas-aktivitas pusat biaya dalam upaya
menentukanapakah biaya di luar kendali, atau sebaliknya, standar biayanya yang memang
perludirevisi.
Manajer pusat biaya tidak membuat keputusan menyangkut penjualanataupun jumlah
aset tetap yang diinvestasikan pada pusat biaya tersebut.Kinerja pusat biaya terutama diukur
berdasarkan efisiensi dan mutu.Kendati demikian, minimalisasi biaya mungkin saja
dilakukan denganmengorbankan mutu dan volume produksi sehingga mengakibatkan tidak
adanyakeharmonisan dengan tujuan perusahaan secara keseluruhan. Untuk
menanggulangitendensi ini perlu ditetapkan jenis dan banyaknya produksi yang dikehendaki
sertastandar mutu yang diisyaratkan.
Terdapat dua cara beroperasinya pusat biaya. Beberapa pusat biayadiberikan sejumlah
tetap sumber daya (anggaran) dan diminta menghasilkansebanyak mungkin keluaran dari
sejumlah sumber daya tersebut. Pengelolaan pusat biaya lainnya adalah dengan
meminimalkan biaya-biaya seraya menghasilkan suatukuantitas keluaran tertentu. Oleh
karena itu, mutu produk yang diproduksi dalam pusat-pusat biaya harus dipantau.
Ada dua jenis umum dari pusat biaya, yaitu:
a. Pusat biaya teknik (engineered expenpense center )
Pusat biaya teknik merupakan pusat biaya yang sebagian besar biayanyamempunyai
hubungan fisik yang erat dengan output yang dihasilkan.Karakteristiknya ;
1. Input dan outputnya dapat diukur dengan satuan unit moneter.
2. Input dan outputnya dapat diukur dalam bentuk fisik.
3. Jumlah optimum input yang akan diproduksi untuk satu unit output produksi bisa
diukur.
4. Pengukuran kinerjanya adalah efisiensi biayanya, disamping itu mutu produk dan
volume produksinya.Contoh : Biaya produksi suatu barang di unit produksi.
b. Pusat biaya kebijakan (discreationary expense center )
Pusat biaya kebijakan merupakan pusat biaya yang sebagian besar biayanyatidak
mempunyai hubungan fisik yang erat dengan output yang dihasilkan.
Karakteristiknya:

6
1) Inputnya dapat diukur dengan satuan unit moneter
2) Outputnya diukur bukan bentuk fisik (moneter)
3) Jumlah optimum input yang akan diproduksi untuk satu unit output produksitidak bisa
diukur. Pengukuran kinerjanya adalah bukan selisih realisasi dananggaran atau
efisiensi, melainkan peran manajer dalam perencanaan program kerja serta
pengendalian dalam pengeluaran uang harus disetujuioleh atasannya. Contoh : biaya
administrasi dan pendukung, biaya penelitian atau pengembangan, serta sebagian
biaya pemasaran.
4) Walaupun konotasinya “kebijakan”, tidak berarti bahwa pertimbangan manajemen
tidak dapat diduga atau bersifat insidentil. Oleh sebab itu biayayang telah ditetapkan
harus diawasi agar tidak melewati jumlah yang telahditetapkan (anggarannya).

Terdapat empat jenis pusat biaya kebijakan, yaitu sebagai berikut:

a. Pusat administratif (administrative center ), meliputi manajemen seniorkorporat
(kantor pusat), dan manajemen unit bisnis serta para manajer unit pendukung.

b. Pusat pendukung (support centre) adalah unit-unit pendukung yangmenyediakan

layanan kepada pusat pertanggungjawaban yang lain.

Karakteristik pengendaliannya adalah sebagai berikut:

1. Kesulitan mengukur outputnya.
2. Kadang kala tidak terdapat kesesuaian antara cita-cita staf departemendengan cita-
cita perusahaan secara keseluruhan (lack of goal congruence). Hal ini disebabkan
karena manajer administratif inginmencapai keunggulan fungsional.
3. Pengendaliannya dilakukan melalui anggarannya serta evaluasi apakah program
kerja yang diajukan telah secara rinci yang mencakup biayaadministratif dan
pendukung termasuk untuk “tetap dalam bisnis-nya(being in business)”, kebijakan
pusat tersebut termasuk diskripsi tujuan biaya serta estimasinya, alasan semua
tambahan biaya di luar inflasi.

7
 BAB III
PENUTUP
3.1 KESIMPULAN
Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang di pimpin oleh
seorangmanajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan hierarki.
Pada tingkatan terendah adakah pusat untuk seksi-seksi, pergeseran kerja
(workshift),dan unit organisasi kecil lainnya. Dari sudut pandang manajer senior dan
dewandireksi, perusahaan secara keseluruhan merupakan pusat tanggung
jawab,meskipun istilah ini biasanya berkenan dengan unit-unit dalam perusahaan.
Pada umumnya, pusat pendapatan merupakan unit pemasaran/penjualan
yangtidak memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggung
jawab atas harga pokok penjualan dari barang-barang yang mereka pasarkan.
Melaluipusat pertanggungjawaban anggaran dibuat, dan jika telah melalui
pengesahan anggaran dikomunikasikan kepada manajer level menengah dan bawahan
untuk dilaksanakan. Pusat pendapatan merupakan sebuah pertanggung jawaban dalam
suatu organisasi yang kinerja manajernya dinilai berdasarkan pendapatan pusat
pertanggung jawaban tersebut. Jika dilihat dari organisasi fungsional, fungsi
pemasaran sangat berperan sebagai pusat pendapatan dan pusat biaya kebijakan.
Sedangkan dalam organisasi divisional, pembagian organisasi berdasarkan pada
divisi-divisi yang menghasilkan laba dan didalamnya terdapat unit-unit organisasi
fungsional (Thomas : 2010).
Kinerja pusat biaya diukur berdasarkan efisiensi dan mutu. Minimalisasi biaya
dapat dilakukan dengan mengorbankan mutu dan volume produksi
sehinggamengakibatkan tidak adanya keharmonisan dengan tujuan perusahaan
secarakeseluruhan. Untuk menanggulangi tendensi ini perlu ditetapkan jenis dan
banyaknya produksi yang dikehendaki serta standar mutu yang diisyaratkan.

8
 DAFTAR PUSTAKA
https://www.academia.edu/34943052/
MAKALAH_Pengendalian_Pusat_Pusat_Pertanggungjawaban (di akses pada tanggal 30
Maret 2022)
https://www.academia.edu/37728116/
PENGENDALIAN_MANAJEMEN_PADA_PUSAT_BIAYA_docx (di akses pada tanggal
30 Maret 2022)