MAKALAH

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

PUSAT TANGGUNG JAWAB :
PUSAT PENDAPATAN DAN BEBAN

Dosen Pengampu :
Jaka Darmawan S.E., Ak., M. Ak., CA., CPA., CMA

Disusun Oleh :
Kelompok 4

1. Istiqomah 2212129004P
2. Vivia Permatasari 2212129007P

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
INSTITUT INFORMATIKA DAN BISNIS DARMAJAYA
BANDAR LAMPUNG
2023

i
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan ke-hadirat Allah SWT, karena atas rahmat
dan hidayah-Nya kami dapat menyelesaikan makalah ini dengan judul “Sistem
Pengendalian Manajemen” dengan tepat waktu. Makalah ini disusun untuk nilai
tugas pada mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen. Yang mana materi
didalam makalah ini digunakan sebagai acuan presentasi.
Dalam penyusunan makalah ini, kami masih banyak kekurangan. Baik
pada teknis penulisan maupun materi. Untuk itu kritik dan saran kami sangat
harapkan demi penyempurnaan makalah ini.
Dalam penulisan makalah ini kami sampaikan ucapan terimakasih
kepada pihak yang membantu dan memberikan dorongan moral didalam
penyelesaian susunan makalah ini.
Akhirnya kami berharap semoga Allah memberikan imbalan yang
setimpal pada yang telah memberikan bantuan dorongan, dan dapat menjadikan
semua bantuan ini sebagai ibadah. Amiin Yaa Robbal’Alamiin.

Bandar Lampung, 10 Oktober 2023

Tim penyusun

ii
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR....................................................................................... ii
DAFTAR ISI ..................................................................................................... iii
BAB I PENDAHULUAN.................................................................................. 1
1.1 Latar Belakang........................................................................................... 1
BAB II PUSAT TANGGUNG JAWAB :
PUSAT PENDAPATAN DAN BEBAN.............................................. 2
2.1 Pusat tanggung Jawab ............................................................................... 2
2.2 Pusat Pendapatan dan Pusat Beban ........................................................... 5
2.3 Pusat administratif dan Pendukung ........................................................... 9
2.4 Pusat Penelitian dan Pengembangan......................................................... 10
2.5 Pusat Pemasaran........................................................................................ 13
BAB III KASUSWESTPORT ELECTRIC CORPORATION.................... 14
3.1 WESTPORT ELECTRIC CORPORATION............................................ 14
3.2 Pertanyaan dan Pembahasan...................................................................... 14
DAFTAR PUSTAKA........................................................................................ 21
LAMPIRAN....................................................................................................... 22

iii
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Sistem pengendalian manajemen harus didukung dengan struktur
organisasi yang baik. Struktur organisasi termanifestasi dalam bentuk struktur
pusat pertanggungjawaban (Responsibility centers). Pusat pertanggungjawaban
merupakan suatu unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang
bertanggungjawab. Penilaian kinerja manajer sangat penting karena dengan
adanya penilaian kinerja dapat diketahui apakah manajer pusat
pertanggungjawaban tersebut melaksanakan wewenang dan tanggung jawab yang
diberikan kepadanya. Tanggung jawab manajer pusat pertanggungjawaban adalah
untuk menciptakan hubungan yang optimal antara sumber daya input yang
digunakan dengan output yang dihasilkan dikaitkan dengan target kinerja. Input
diukur dengan jumlah sumber daya yang digunakan sedangkan output diukur
dengan jumlah produk/output yang dihasilkan. Suatu organisasi merupakan
kumpulan dari berbagai pusat pertanggungjawaban. Adapun Tujuan dibuatnya
pusat pertanggungjawaban tersebut adalah:
1. Sebagai basis perencanaan, pengendalian, dan penilai kinerja manajer dan unit
organisasi yang dipimpinnya.
2. Untuk memudahkan mencapai tujuan organisasi.
3. Memfasilitasi terbentuknya goal congruence.
4. Mendelegasikan tugas dan wewenang ke unit-unit yang memiliki kompetensi
sehingga mengurangi beban tugas manajer pusat.
5. Mendorong kreativitas dan daya inovasi bawahan.
6. Sebagai alat untuk melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efisien.
7. Sebagai alat pengendalian anggaran.

1
 BAB II
PUSAT TANGGUNG JAWAB :
PUSAT PENDAPATAN DAN BEBAN

2.1 Pusat tanggung Jawab

Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang
manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan. Pada
hakikatnya, perusahaan merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang
masing-masing diwakili oleh sebuah kotak dalam bagan organisasi. Pusat-pusat
tanggung jawab tersebut kemudian membentuk suatu hierarki. Pada tingkatan
terendah adalah pusat untuk seksi-seksi, pergeseran kerja (workshift), dan unit
organisasi kecil lainnya.

2.1.1. Sifat Pusat Tanggung Jawab

Pusat tanggung jawab muncul guna mewujudkan satu atau lebih maksud,
yang disebut dengan cita-cita. Perusahaan secara keseluruhan memiliki cita-cita,
dan manajemen senior menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita
tersebut. Fungsi dari berbagai pusat tanggung jawab dalam perusahaan adalah
untuk mengimplementasikan strategi tersebut. Karena setiap organisasi
merupakan sekumpulan pusat tanggung jawab, maka jika setiap pusat tanggung
jawab telah memenuhi tujuannya maka cita-cita organisasi tersebut juga telah
tercapai.

2
 Tampilan 4.1 menggambarkan cara kerja setiap pusat tanggung jawab.
Pusat tanggung jawab menerima masukan, dalam bentuk bahan baku, tenaga
kerja, dan jasa-jasa. Dengan menggunakan modal kerja kapital (seperti,
persediaan, piutang), peralatan, dan aktiva lainnya, pusat tanggung jawab
melaksanakan fungsi-fungsi tertentu, dengan tujuan akhir untuk mengubah input
menjadi output, baik yang berwujud (seperti, barang) atau tidak berwujud (seperti,
jasa).

2.1.2 Hubungan antara Input dan Output

Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang
optimal antara input dan output. Di sejumlah pusat tanggung jawab, hubungan itu
bersifat timbal balik dan langsung, misalnya seperti di departemen produksi, input
bahan baku menjadi bagian fisik dari barang jadi. Di sini, pengendalian fokus
pada penggunaan input minimum yang dibutuhkan untuk memproduksi output
yang diperlukan menurut spesifikasi dan standar mutu yang benar, tepat waktu,
dan sesuai dengan jumlah yang diminta.
Akan tetapi dalam sejumlah situasi, input tidak secara langsung berkaitan
dengan output yang dihasilkan. Biaya periklanan adalah input yang ditujukan
untuk meningkatkan hasil penjualan, namun karena penjualan juga dipengaruhi
sejumlah faktor lain selain iklan, maka kaitan antara meningkatnya biaya iklan
dengan meningkatnya penjualan jarang dapat ditunjukkan, lagi pula, keputusan
manajemen untuk meningkatkan pengeluaran iklan lebih didasarkan pada
penilaian daripada berdasarkan data.

2.1.3 Mengukur Input dan Output

Kebanyakan input yang digunakan oleh pusat tanggung jawab dapat
dinyatakan dalam ukuran-ukuran fisik-jam kerja, liter minyak, rim kertas, dan
kwh listrik. Dalam sistem pengendalian manajemen, satuan-satuan kuantitas
tersebut kemudian diterjemahkan ke satuan moneter; uang merupakan penyebut
umum yang memungkinkan nilai dan berbagai sumber daya yang beragam untuk
digabungkan dan dikombinasikan. Nilai uang dari input tertentu biasanya dihitung

3
dengan mengalikan kuantitas fisik dengan harga per unit (yaitu, jumlah jam kerja
dikalikan dengan tarif per jamnya). Jumlah moneter yang dihasilkan dari
perhitungan tersebut yang disebut sebagai "biaya"; dengan cara ini biasanya input
dari pusat tanggung jawab dinyatakan. Biaya adalah suatu ukuran moneter dari
jumlah sumber daya yang digunakan oleh suatu pusat tanggung jawab.

2.1.4 Efisiensi dan Efektivitas

Konsep input, output, dan biaya bisa digunakan untuk menjelaskan
makna dari efisiensi dan efektivitas, yang merupakan dua kriteria dengan mana
kinerja pusat tanggung jawab dinilai.
Efisiensi adalah rasio output terhadap input, atau jumlah output per unit
input. Dalam banyak pusat tanggung jawab, efisiensi diukur dengan cara
membandingkan biaya aktual dengan standar, di mana biaya-biaya tersebut harus
dinyatakan dalam output yang diukur. Meskipun metode ini dapat digunakan,
tetapi metode ini mempunyai dua kelemahan utama:
1. Biaya yang tercatat bukanlah tolak ukur atas sumber daya yang sebenarnya
digunakan,
2. Standar pada hakikatnya merupakan perkiraan tentang apa yang idealnya harus
tercapai dalam kondisi yang ada.
Efektivitas ditentukan oleh hubungan antara output yang dihasilkan oleh
suatu pusat tanggung jawab dengan tujuannya. Semakin besar output yang
dikontribusikan terhadap tujuan, maka semakin efektiflah unit tersebut. Karena
baik tujuan maupun input sangatlah sukar dikuantifikasi, efektivitas cenderung
dinyatakan dalam istilah- istilah yang subjektif dan non analitis-seperti, "Kinerja
Kampus A adalah yang terbaik, tetapi Kampus B telah agak menurun dalam
tahun-tahun terakhir”.

2.1.5 Peranan Laba

Tujuan utama dari setiap perusahaan yang berorientasi pada laba adalah
memperoleh laba yang memuaskan. Oleh karena itu, laba merupakan tolak ukur
yang penting atas efektivitas. Lebih lanjut lagi, karena laba merupakan selisih

4
antara pendapatan (ukuran output) dan biaya (ukuran input), laba juga merupakan
ukuran efisiensi.

2.1.6 Jenis-jenis Pusat Tanggung Jawab

Ada empat jenis pusat tanggung jawab, digolongkan menurut sifat input
dan/atau output moneter yang diukur untuk tujuan pengendalian: pusat
pendapatan, pusat beban, pusat laba, dan pusat investasi.

2.2 Pusat Pendapatan dan Pusat Beban

Pada umumnya, pusat pendapatan merupakan unit pemasaran/penjualan
yang tak memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggung
jawab atas harga pokok penjualan dari barang-barang yang mereka pasarkan.
Penjualan atau pesanan aktual diukur terhadap anggaran dan kuota, dan manajer
dianggap bertanggung jawab atas beban yang terjadi secara langsung di dalam
unitnya, akan tetapi ukuran utamanya adalah pendapatan.
Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara
moneter, namun outputnya tidak. Ada dua jenis umum dari pusat beban, yaitu:
pusat beban teknik dan pusat beban kebijakan. Dua istilah ini berkaitan dengan
dua jenis biaya Biaya teknik adalah biaya-biaya yang jumlahnya secara "tepat"
dan "memadal" dapat diestimasikan dengan keandalan yang wajar-sebagai contoh,
biaya pabrik untuk tenaga kerja langsung, bahan baku langsung, komponen,
perlengkapan, dan keperluan-keperluan.

2.2.1 Pusat Beban Teknik

Pusat beban teknik memiliki ciri-ciri sebagai berikut:
1. Input-inputnya dapat diukur secara moneter.
2. Input-inputnya dapat diukur secara fisik.
3. Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi
satu unit output dapat ditentukan.

5
 Di suatu pusat beban teknik, output dikalikan dengan biaya standar dari
setiap unit, mengukur biaya standar dari produk jadi. Selisih antara biaya teoretis
dan biaya aktual mencerminkan efisiensi dari pusat beban yang sedang diukur.

2.2.2 Pusat Beban Kebijakan

Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administratif dan pendukung
(seperti akuntansi, hukum, hubungan industrial, hubungan masyarakat, sumber
daya manusia), operasi litbang, dan hampir semua aktivitas pemasaran. Output
dari pusat biaya ini tidak bisa diukur secara moneter.
Di suatu pusat beban kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang
sesungguhnya bukanlah ukuran efisiensi. Pada hakikatnya, hal tersebut hanya
merupakan selisih antara input yang dianggarkan dan input yang sesungguhnya,
serta tidak mencakup nilai output. Jika biaya yang sesungguhnya tidak melebihi
jumlah anggaran, maka pihak manajer sudah "hidup sesuai dengan anggaran";
akan tetapi karena, anggaran tidak dimaksudkan untuk meramalkan jumlah
pengeluaran yang optimum, maka menjalankan usaha dalam batas-batas anggaran
yang ada tidak selalu berarti menunjukkan kinerja yang efisien.

2.2.3 Ciri-ciri Pengendalian Umum

1. Penyusunan Anggaran
Manajemen membuat keputusan anggaran untuk pusat beban kebijakan
yang terpisah dari pusat beban teknik. Selanjutnya, manajemen menentukan
apakah anggaran operasi yang diajukan bisa mencerminkan biaya per unit dari
pelaksanaan tugas secara efisien. Yang menjadi perhatian utama bukanlah
volumenya; karena hal tersebut sebagian besar ditentukan oleh tindakan-tindakan
yang diambil oleh pusat tanggung jawab lainnya misalnya, kemampuan
departemen pemasaran untuk meningkatkan penjualan. Pada hakikatnya, pihak
manajemen merumuskan anggaran pusat beban kebijakan dengan menentukan
besarnya pekerjaan yang harus diselesaikan.
Pekerjaan yang harus dilakukan oleh pusat beban kebijakan terbagi ke
dalam dua kategori umum: berkesinambungan dan bersifat khusus. Pekerjaan

6
yang berkesinambungan (continuing work) dilakukan secara konsisten dari tahun
ke tahun, seperti pembuatan laporan keuangan oleh kontroler perusahaan.
Sementara pekerjaan khusus adalah proyek "satu langkah"-sebagai contoh,
pengembangan dan penyusunan sistem pembuatan anggaran laba dalam sebuah
divisi baru
Suatu teknik yang sering digunakan dalam membuat anggaran untuk
pusat beban kebijakan disebut sebagai manajemen berdasarkan tujuan
(management objective) yaitu suatu proses formal di mana pembuat anggaran
mengusulkan untuk menyelesaikan pekerjaan tertentu dan menyarankan ukuran
yang akan dipakai dalam evaluasi kinerja..
Fungsi perencanaan bagi pusat pengeluaran yang tak direncanakan
biasanya dijalankan dalam satu di antara dua cara ini, yaitu: penganggaran
tambahan atas penilaian berbasis nol.
Anggaran Inkremental Dalam model ini, tingkat biaya sekarang dari pusat beban
kebijakan dipakai sebagai titik awalnya. Jumlah ini disesuaikan dengan tingkat
India, perubahan-perubahan beban pekerjaan yang diantisipasi, pekerjaan khusus,
dan jika datanya sudah tersedia-biaya dari berbagai pekerjaan yang dapat
dibandingkan dalam unit-unit yang sama.
Tinjauan Berdasarkan Nol (Zero-Base Review) Suatu pendekatan
pembuatan anggaran yang merupakan alternatif adalah membuat analisis
menyeluruh dari setiap pusat beban kebijakan pada jadwal yang terus bergulir,
sehingga semuanya ditinjau setidaknya sekali setiap lima tahun. Analisis tersebut
sering disebut sebagai tinjauan berdasarkan nol.

2. Variasi Biaya
Tidak seperti dalam di pusat beban teknik yang sangat dipengaruhi oleh
perubahan volume jangka pendek, biaya dalam pusat beban kebijakan cukup
terlindungi dari fluktuasi jangka pendek. Perbedaan ini berawal dari fakta bahwa
dalam membuat anggaran untuk pusat beban kebijakan, para manajer cenderung
untuk menyetujui perubahan yang terkait dengan perubahan volume penjualan
yang, diantisipasi misalnya, mengizinkan untuk menambah tenaga kerja jika

7
volume penjualan bergerak naik, dan untuk mengurangi tenaga kerja jika volume
penjualan sedang menurun. Selama masalah tenaga kerja dan segala biaya yang
berhubungan dengan tenaga kerja merupakan pos terbesar dan pusat beban
kebijakan, maka anggaran tahunan untuk pusat beban tersebut akan cenderung
untuk memiliki persentase yang tetap dari anggaran volume penjualan.

3. Jenis Pengendalian Keuangan

Pengendalian keuangan dalam pusat beban kebijakan sangat berbeda
dengan pusat beban teknik. Di pusat beban teknik, sasarannya adalah menjadi
kompetitif dalam biaya dengan cara menentukan standar dan mengukur biaya
akrual terhadap standar tersebut. Sebaliknya, tujuan utama dari pusat beban
kebijakan adalah untuk mengendalikan biaya dengan mengikutsertakan para
manajer guna berperan serta dalam perencanaan, bersama-sama mendiskusikan
langkah apa yang akan diambil dan tingkat usaha yang bagaimana yang tepat
untuk masing-masing. Dengan demikian, dalam pusat beban kebijakan,
pengendalian keuangan menjadi hal pokok yang dibahas pada tahap perencanaan
sebelum biaya tersebut terjadi.

4. Pengukuran Kinerja
Pekerjaan utama bagi seorang manajer pusat beban kebijakan adalah
untuk mencapai output yang diinginkan. Membelanjakan suatu jumlah yang
"sesuai dengan anggaran untuk mengerjakan hal ini dianggap memuaskan; jumlah
yang melebihi anggaran merupakan alasan untuk prihatin, sementara jumlah yang
kurang dari anggaran akan mengindikasikan bahwa pekerjaan yang direncanakan
belum selesai dilaksanakan Dalam pusat beban kebijakan, sebagai lawan dari
pusat beban teknik, laporan keuangan bukan merupakan suatu alat untuk
mengevaluasi efisiensi dari seorang manajer.
Jika kedua jenis pusat tanggung jawab tersebut tidak dibedakan, maka
manajemen mungkin akan salah memperlakukan laporan kinerja pusat beban
kebijakan sebagai indikator atas efisiensi unit tersebut, sehingga memotivasi pusat
beban tersebut untuk membuat keputusan untuk membelanjakan kurang dari

8
jumlah yang dianggarkan, di mana hal ini akhirnya akan menurunkan output.
Untuk alasan ini, akan tidak bijaksana untuk memberikan penghargaan kepada
para eksekutif yang membelanjakan lebih sedikit dari jumlah anggaran.

2.3 Pusat administratif dan Pendukung

2.3.1 Permasalahan dalam Pengendalian
Pengendalian atas beban administratif cukup sulit dikarenakan (1)
masalah-masalah yang ada dalam pengukuran output, dan (2) banyaknya
ketidaksesuaian antara cita-cita staf departemen dan cita-cita perusahaan secara
keseluruhan.
1. Kesulitan dalam Pengukuran Output
Beberapa aktivitas para staf, seperti perhitungan gaji, adalah begitu rutin
sehingga unit-unit tersebut, pada kenyataannya, merupakan pusat beban teknik.
Tetapi, dalam aktivitas lainnya, output utamanya adalah saran dan layanan, yang
merupakan fungsi yang tidak mungkin dikuantifikasi, maupun dievaluasi. Karena
output tidak dapat diukur, tidak mungkin untuk menetapkan standar biaya sebagai
tolok ukur untuk pengukuran kinerja keuangan. Dengan demikian, varians
anggaran tidak dapat diinterpretasikan sebagai gambaran dari kinerja yang efisien
atau tidak efisien.
2. Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita
Umumnya, para manajer administratif berusaha keras untuk mencapai
keunggulan fungsional. Sekilas, keinginan tersebut akan tampak selaras dengan
cita-cita perusahaan. Tetapi pada kenyataannya, hal tersebut sebagian besar
bergantung pada bagaimana seseorang mendefinisikan keunggulan. Meskipun
para staf mungkin ingin mengembangkan sistem, program atau fungsi yang
"ideal", namun sesuatu yang ideal tersebut mungkin terlalu mahal relatif terhadap
tambahan laba yang mungkin akan dihasilkan dari kesempurnaan tersebut.
Dalam bisnis kecil dan menengah, manajemen tingkat atas memiliki
hubungan yang erat dengan unit stafnya dan dapat menentukan melalui observasi
apa yang mereka kerjakan, dan apakah unit tersebut berimbang dengan biayanya.
Dan dalam bisnis dengan laba kecil, tanpa memandang ukurannya, beban

9
kebijakan selalu dikendalikan secara ketat. Tetapi, dalam bisnis yang besar,
manajemen senior tidak dapat mengetahui, maupun mengevaluasi, aktivitas dari
semua stafnya; dan jika perusahaan tersebut cukup menguntungkan, ada godaan
untuk menyetujui permintaan staf untuk selalu menambah anggaran.

2.3.2 Penyusunan Anggaran

Anggaran yang diajukan untuk pusat administratif maupun pusat
pendukung biasanya terdiri dari suatu daftar pos-pos beban, dengan usulan
anggaran dibandingkan dengan seluruh beban aktual pada tahun berjalan.
Beberapa perusahaan meminta penyajian yang lebih terperinci, yang mencakup
sebagian atau semua komponen di bawah ini :
1. Bagian yang membahas biaya pokok dari suatu pusat administratif atau
pendukung tersebut termasuk biaya untuk "tetap berada dalam bisnis (being
in business)" ditambah biaya-biaya untuk aktivitas-aktivitas yang secara
intrinsik diperlukan untuk mana keputusan manajemen tidak diperlukan.
2. Bagian yang membahas aktivitas kebijakan dari pusat administratif atau
pendukung tersebut, termasuk deskripsi dari tujuan biaya dan estimasi biaya
dari setiap tujuan.
3. Bagian yang menjelaskan semua pengajuan penambahan dalam anggaran di
luar inflasi.

2.4 Pusat Penelitian dan Pengembangan

2.4.1 Permasalahan dalam Pengendalian
1. Kesulitan dalam Menghubungkan Hasil yang Diperoleh dengan Input
Hasil dari aktivitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur
kuantitasnya. Beberapa dengan aktivitas administrasi, aktivitas litbang biasanya
mempunyai hasil setengah berwujud dalam bentuk paten, produk-produk baru
ataupun proses baru. Tetapi, kaitan antara output dengan input sangat sukar untuk
dinilai per tahun karena "produk" akhir dari litbang bisa melibatkan usaha selama
bertahun-tahun. Oleh karena itu, input yang dicantumkan dalam anggaran tahunan
bisa jadi tidak memiliki kaitan apa pun dengan output.

10
2. Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita
Masalah keselarasan cita-cita di pusat litbang memiliki kemiripan dengan
masalah sama yang terjadi di pusat administratif. Manajer penelitian pada
hakikatnya ingin membangun organisasi penelitian yang terbaik, meskipun
barangkali lebih mahal dari apa yang bisa didanai oleh perusahaan. Masalah
selanjutnya adalah bahwa orang-orang yang bekerja di bidang penelitian sering
tidak mempunyai pengetahuan yang memadai (atau tertarik) mengenai bisnis
untuk menentukan arah kebijakan dalam sektor penelitian secara optimal.

2.4.2 Rangkaian Kesatuan Penelitian dan Pengembangan

Penelitian dasar memiliki dua ciri: (1) tidak terencana, di mana pihak
manajemen hanya membuat keputusan secara umum mengenai bagian yang harus
dieksplorasi; dan (2) sering kali ada tenggang waktu yang lama antara dimulainya
penelitian dengan pengenalan produk baru yang berhasil.
Karena sistem pengendalian keuangan memiliki sedikit nilai dalam
mengelola aktivitas-aktivitas penelitian dasar, maka prosedur-prosedur alternatif
sering diterapkan. Di sejumlah perusahaan, penelitian dasar dimasukkan sebagai
jumlah total dari program penelitian dan anggarannya. Di perusahaan lain, tidak
ada dana khusus untuk penelitian-penelitian dasar semacam itu, namun ada saling
pengertian bahwa para ilmuwan dan insinyur dapat menggunakan sebagian waktu
mereka (atau satu hari dalam seminggu) untuk mengeksplorasi semua
kemungkinan yang dianggap paling menarik, hanya dengan kesepakatan informal
dengan para pengawas mereka.

2.4.3 Program Litbang

Program litbang terdiri dari serangkaian program ditambah kelonggaran
untuk pekerjaan yang tidak direncanakan (sebagaimana sudah disebutkan
sebelumnya); hal tersebut biasanya ditinjau setiap tahunnya oleh manajemen
senior. Tinjauan ini sering dilakukan oleh komite penelitian yang terdiri dari
CEO, direktur penelitian serta para manajer produksi dan pemasaran (pihak yang
terakhir ini dilibatkan karena merekalah yang akan menggunakan output dari

11
proyek-proyek penelitian yang sukses). Komite ini membuat keputusan yang luas
mengenai proyek-proyek yang akan dikerjakan, mana yang akan diperluas, mana
yang akan dipangkas maupun dihentikan. Tentu saja keputusan-keputusan ini
bersifat subjektif, namun berada pada batas-batas kebijakan yang sudah ditetapkan
atas total pengeluaran penelitian. Dengan demikian, program penelitian ditentukan
bukan dengan cara menghitung seluruh jumlah dari proyek yang disetujui, namun
dengan cara membagi "kue penelitian" menjadi irisan- irisan yang tampaknya
paling bernilai.

2.4.4 Anggaran Tahunan

Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka
panjang dan telah menjalankan program ini dengan sistem persetujuan proyek,
maka upaya untuk menyusun anggaran litbang per tahun akan menjadi persoalan
yang sederhana, dengan melibatkan "kalenderisasi" atas pengeluaran yang
diperkirakan selama periode anggaran. Jika anggaran disusun sesuai dengan
rencana strategis perusahaan (sebagaimana seharusnya), maka persetujuan atas
proyek merupakan sesuatu yang rutin-semata-mata membantu dalam perencanaan
kas dan pegawai.

2.4.5 Pengukuran Kinerja

Di banyak perusahaan, manajemen menerima dua jenis laporan mengenai
kegiatan-kegiatan litbang. Jenis laporan yang pertama membandingkan prediksi
terakhir mengenai total biaya dengan jumlah yang disetujui untuk masing-masing
proyek. Laporan tersebut dibuat secara berkala bagi para eksekutif yang
mengendalikan pengeluaran untuk kegiatan penelitian, guna membantu mereka
dalam memutuskan apakah perlu ada perubahan dalam daftar proyek yang
disepakati. Jenis laporan keuangan yang kedua terdiri dari perbandingan antara
pengeluaran yang dianggarkan dengan pengeluaran aktual di masing-masing pusat
tanggung jawab Tujuannya adalah untuk membantu para eksekutif penelitian
untuk mengantisipasi pengeluaran dan untuk memastikan bahwa komitmen
pengeluaran tersebut dipenuhi Kedua jenis pelaporan tersebut tidak memberikan

12
informasi mengenai efektivitas dari kegiatan penelitian kepada manajemen.
Informasi semacam itu disediakan secara resmi melalui laporan perkembangan
(progress report), yang menjadi salah satu dasar bagi manajemen untuk
melakukan penilaian tentang efektivitas proyek yang ada.

2.5 Pusat Pemasaran

2.5.1 Aktivitas Logistik
Aktivitas logistik adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam
memindahkan barang dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang
yang jatuh tempo dari para pelanggannya. Aktivitas-aktivitas ini mencakup
transportasi ke pusat distribusi pergudangan, pengapalan dan pengiriman,
pengajuan rekening, dan aktivitas yang terkait dengan fungsi kredit dan penagihan
piutang. Pusat tanggung jawab yang menjalankan fungsi-fungsi tersebut secara
mendasar serupa dengan pusat beban di pabrik. Banyak yang merupakan pusat
beban teknik yang dapat dikendalikan melalui penerapan standar dan
menyesuaikan anggaran untuk mencerminkan biaya-biaya ini pada berbagai
tingkatan volume.

2.5.2 Aktivitas Pemasaran

Aktivitas pemasaran adalah aktivitas aktivitas yang dilakukan oleh
perusahaan untuk memperoleh pesanan. Aktivitas aktivitas ini meliputi uji
pemasaran; pembentukan, pelatihan, dan pengawasan terhadap tenaga penjualan
(sales force); periklanan, dan promosi penjualan yang seluruhnya memiliki
karakteristik-karakteristik yang menimbulkan permasalahan pengendalian
manajemen.
Secara ringkas, terdapat tiga jenis aktivitas dalam organisasi pemasaran
dan sebagai konsekuensinya, terdapat tiga jenis ukuran aktivitas. Pertama, ada
aktivitas logistik, yang banyak dari biayanya merupakan beban teknik. Kedua, ada
pencipta pendapatan, yang biasanya dievaluasi dengan cara pendapatan dan
kuantitas fisik aktual yang dijual baik dengan pendapatan dan unit yang
dianggarkan.

13
 BAB III
WESTPORT ELECTRIC CORPORATION

3.1 WESTPORT ELECTRIC CORPORATION (Kasus 4-5)

Pada akhir musim gugur tahun 1987, Peter Ensign, pengendali Westport
Electric, Michael Kelly, manajer departemen anggaran (melaporkan pada Ensign),
dan James King, supervisor bagian anggaran staf administratif (melaporkan pada
Kelly) sedang mendiskusikan masalah yang diajukan oleh King. Dalam tinjauan
anggaran tahun 1988 untuk bermacam kantor staf administratif, King merasa
terganggu oleh kenaikan pengeluaran yang sedang diusulkan. Dia percaya, secara
terpisah, usulan kenaikan di dua kantor tidaklah beralasan. Yang menjadi
perhatian utama King, bagaimanapun, adalah proses secara keseluruhan yang
meninjau dan menyetujui anggaran staf administratif. Tujuan pertemuan adalah
untuk mendiskusikan apa yang seharusnya dilakukan terhadap dua anggaran
dalam pertanyaan dan menyadari revisi apa yang seharusnya dibuat dalam
prosedur persetujuan anggaran staf administratif.

3.2 Pertanyaan dan Pembahasan

3.2.1 Pertanyaan
Apa yang seharusnya dilakukan oleh Westport Electric berkenaan dengan
evaluasi masalah yang diangkat dalam kasus di atas?
3.2.2. Pembahasan
Berikut adalah langkah-langkah yang bisa diambil oleh Westport Electric
dalam mengevaluasi masalah yang dihadapi:
1. Identifikasi Masalah Secara Rinci:
Westport Electric harus mengidentifikasi masalah yang sedang dihadapi
secara rinci. Ini mencakup menentukan akar penyebab masalah, dampaknya pada
perusahaan, dan relevansi masalah tersebut terhadap tujuan dan visi perusahaan.
Proses identifikasi masalah adalah langkah awal yang krusial dalam
mengatasi masalah atau tantangan yang dihadapi oleh sebuah organisasi seperti
Westport Electric. Dalam konteks ini, "identifikasi masalah" merujuk pada

14
langkah-langkah yang diambil oleh Westport Electric untuk mengenali dan
memahami dengan jelas masalah yang sedang mereka hadapi.

2. Bentuk Tim atau Kelompok Kerja:

Bentuk tim atau kelompok kerja khusus yang terdiri dari anggota
berpengalaman dan berkompeten yang dapat membantu dalam mengevaluasi
masalah. Pastikan anggota tim memiliki beragam latar belakang dan keterampilan
untuk memberikan pandangan yang berbeda.
Bentuk tim atau kelompok kerja adalah langkah penting dalam mengatasi
masalah atau tugas yang kompleks dalam konteks organisasi atau perusahaan
seperti Westport Electric. Tim atau kelompok kerja terdiri dari individu-individu
yang memiliki keterampilan, pengetahuan, dan pengalaman yang berbeda, dan
bekerja bersama-sama untuk mencapai tujuan tertentu.

3. Kumpulkan Data dan Informasi

Lakukan pengumpulan data dan informasi yang relevan terkait dengan
masalah tersebut. Ini bisa melibatkan data operasional, laporan keuangan,
feedback pelanggan, dan sumber daya lain yang relevan. Proses pengumpulan
data dan informasi adalah tahap penting dalam mengevaluasi masalah atau situasi
tertentu dalam konteks organisasi seperti Westport Electric. Pengumpulan data
dan informasi yang tepat dapat menyediakan dasar yang kuat untuk analisis dan
pengambilan keputusan yang efektif.

4. Analisis Data dan Informasi

Lakukan analisis mendalam terhadap data dan informasi yang telah
dikumpulkan. Identifikasi tren, pola, atau faktor-faktor yang dapat membantu
dalam memahami akar penyebab masalah. Proses kritis dalam menguraikan dan
memahami data yang telah dikumpulkan untuk mendapatkan wawasan yang
berharga, mengidentifikasi pola atau tren, serta mengambil keputusan yang
informasional.

15
5. Konsultasi dengan Ahli dan Pihak Terkait
Jika diperlukan, konsultasikan masalah dengan ahli di bidang terkait atau
pihak-pihak terkait, seperti pelanggan, pemasok, atau regulator. Mereka mungkin
memiliki pandangan berbeda yang berharga. Konsultasi dengan ahli dan pihak
terkait adalah langkah penting dalam proses pengambilan keputusan yang
kompleks atau penyelesaian masalah dalam organisasi seperti Westport Electric.
Ini melibatkan mencari masukan, saran, atau perspektif dari individu atau entitas
yang memiliki pengetahuan atau pengalaman yang relevan dengan masalah yang
dihadapi.

6. Identifikasi Solusi Alternatif

Identifikasi solusi alternatif adalah tahap penting dalam proses
pengambilan keputusan atau penyelesaian masalah di mana berbagai opsi atau
tindakan yang mungkin dipertimbangkan untuk mengatasi masalah atau mencapai
tujuan tertentu diidentifikasi. Langkah ini memungkinkan tim atau pengambil
keputusan untuk mempertimbangkan berbagai pilihan sebelum memutuskan
solusi terbaik yang akan diimplementasikan. Identifikasi beberapa solusi alternatif
yang mungkin untuk mengatasi masalah tersebut. Pertimbangkan potensi
keuntungan dan risiko dari setiap solusi.

7. Evaluasi Solusi Alternatif

Langkah kunci dalam proses pengambilan keputusan di mana berbagai
opsi atau tindakan yang mungkin telah diidentifikasi dianalisis secara mendalam
untuk memutuskan solusi mana yang paling baik untuk mengatasi masalah atau
mencapai tujuan tertentu. Tujuan dari evaluasi solusi alternatif adalah memastikan
bahwa keputusan yang diambil didasarkan pada pertimbangan yang rasional dan
informasional. Evaluasi setiap solusi alternatif dengan cermat, termasuk biaya,
waktu pelaksanaan, dan dampaknya terhadap bisnis. Berfokus pada solusi yang
paling efektif dan efisien.

16
8. Pilih Solusi Terbaik
Tahap akhir dalam proses pengambilan keputusan di mana, setelah
mengidentifikasi, mengumpulkan data, dan mengevaluasi solusi-solusi alternatif,
sebuah keputusan akhir diambil untuk memilih solusi yang paling sesuai dengan
masalah atau tujuan yang dihadapi. Setelah evaluasi solusi alternatif, pilih solusi
terbaik yang akan diimplementasikan. Pastikan solusi tersebut sesuai dengan
strategi jangka panjang perusahaan.

9. Implementasi Solusi
Terapkan solusi yang dipilih dengan hati-hati, termasuk mengalokasikan
sumber daya yang diperlukan dan memantau kemajuan implementasi. Tahap
penting dalam proses pengambilan keputusan di mana solusi yang telah dipilih
dari berbagai alternatif dijalankan dalam tindakan nyata. Ini melibatkan
transformasi rencana dan keputusan menjadi tindakan konkret yang akan
mencapai tujuan atau menyelesaikan masalah yang diidentifikasi.

10. Monitor dan Evaluasi Hasil

Pantau hasil implementasi solusi. Selalu ada kemungkinan bahwa solusi
yang dipilih tidak berhasil seperti yang diharapkan. Jika perlu, lakukan perubahan
atau perbaikan.

11. Komersialisasi Solusi (jika berlaku):

Jika solusi yang dipilih mencakup aspek komersial, seperti
pengembangan produk baru, pastikan untuk merencanakan strategi pemasaran dan
distribusi yang tepat.

12. Komunikasi ke Pihak Terkait

Berkomunikasi secara efektif dengan semua pihak terkait, termasuk
karyawan, pelanggan, dan pemegang saham, tentang tindakan yang diambil dan
dampaknya. Komponen penting dalam manajemen organisasi. Ini melibatkan
pertukaran informasi, pandangan, dan masukan antara organisasi dan individu
atau entitas yang memiliki kepentingan atau hubungan dengan organisasi.

17
13. Evaluasi dan Pembelajaran
Setelah masalah selesai, lakukan evaluasi menyeluruh terhadap proses
penyelesaian masalah ini. Pelajari pelajaran yang dapat dipetik untuk menghindari
masalah serupa di masa depan. Proses yang penting dalam manajemen organisasi
yang bertujuan untuk mengukur kinerja, mengevaluasi hasil, dan mengambil
pelajaran dari pengalaman yang telah terjadi.

14. Tindak Lanjut

Pastikan ada mekanisme untuk melacak dan mengevaluasi hasil jangka
panjang dari solusi yang diimplementasikan serta mengambil tindakan lanjut yang
diperlukan jika perlu.

Setelah mengkaji kasus Westport Electric Corporation', kelompok kami

membedah kasus ini menjadi 3 bagian, yaitu:

A Konteks Kasus :
Dalam pertemuan, James King, pengawas anggaran staf bagian
administrasi Westport Electric Corporation, produsen besar dan penjual produk
listrik dan elektronik, sedang mendiskusikan ketidaksenangannya dengan
kenaikan yang diusulkan dalam anggaran dari kantor. Menurut dia, ini tidak
dibenarkan dan indikasi yang jelas tentang kesalahan dalam sistem anggaran
perusahaan. Saat ini perusahaan memiliki enam staf administratif kantor seperti
yang disebutkan dan mereka bertugas untuk memberikan saran kepada
manajemen puncak dan divisi operasi serta kantor staf lain. Mereka juga
berkoordinasi antara divisi tergantung pada bidang aktivitas mereka. Kantor-
kantor staf dianggarkan menggunakan persetujuan anggaran perusahaan prosedur,
yang menurut beberapa pejabat seperti King, membutuhkan banyak perbaikan.

18
B. Identifikasi Masalah :
Sistem penganggaran dari Westport harus dinilai untuk efisiensi dan
efektivitas dan mengidentifikasi perubahan yang akan mengembangkan sistem
saat ini.

C. Penyelesaian Kasus:
Dalam teorinya, Efisiensi adalah rasio output terhadap input, atau jumlah
output per unit input. Pusat tanggung jawab A lebih efisien daripada pusat
tanggung jawab B (1) jika menggunakan jumlah sumber daya yang lebih sedikit
daripada pusat tanggung jawab B, namun memproduksi jumlah output yang sama,
atau (2) menggunakan jumlah sumber daya yang sama namun memproduksi
jumlah output yang lebih besar. Sementara, Efektivitas ditentukan oleh hubungan
antara output yang dihasilkan oleh suatu pusat tanggung jawab dengan tujuannya.
Semakin besar output yang dikontribusikan terhadap tujuan, maka semakin
efektiflah unit tersebut.
Dari pembedahan tersebut, maka kelompok kami menentukan solusi dari
masalah diatas. Ada 4 alternatif yang bisa dilakukan :
1. Jika perusahaan ingin tetap mengadakan pelatihan dengan menyetujui jumlah
kenaikan anggaran yang diusulkan, sebaiknya ada peningkatan output yang
dihasilkan staf dari pelatihan tersebut.
2. Jika output staf yang mengikuti pelatihan tersebut dengan staf yang tidak
mengikuti pelatihan adalah sama, maka sebaiknya tidak perlu diadakan
pelatihan lagi. Dan anggaran yang seharusnya untuk pelatihan, dapat dialihkan
untuk kegiatan operasional lainnya yang dapat memberikan output yang lebih
besar.
3. Sebaiknya sebelum dilakukan pelatihan, controller melakukan evaluasi kinerja
untuk semua pegawai baik staff maupun manager. Dengan adanya evaluasi
tersebut perusahaan dapat mengetahui apa kekurangan dan kelebihan para
pegawainya sehingga pelatihan yang di lakukan adalah sesuai kebutuhan
masing – masing pegawai sehingga tercipta keefektifan dan efisien program
yang dilakukan Westport Electric.

19
4. Untuk melihat layak atau tidaknya suatu program, dalam kasus ini seperti
kepelatihan, dan pengambilan keputusan harus selalu melakukan pengendalian,
monitoring dan evaluasi. Dalam melakukan evaluasi dapat melihat hubungan
antara input dengan outputnya, apakah output yang dihasilkan lebih besar dari
pada input yang di butuhkan.

20
 DAFTAR PUSTAKA

Anthony, Robert N., dan Vijay Govindarajan. Management Control System

(Sistem Pengendalian Manajemen). Jakarta: Salemba Empat, 2009.

“Makalah Bab 4 -Pusat Pertanggungjawab;Pusat Pendapatan Dan Beban.” PDF,

www.slideshare.net/kodokpohon/makalah-bab-4-pusat-
pertanggungjawabpusat-pendapatan-dan-beban. Accessed 13 Oct. 2023.

21