PUSAT BIAYA

“Disusun Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Sistem Pengendalian Manajemen”

(Dosen Pengampu Ibu Nur Fadhilah Ahmad Hasibuan, M.Ak)

Disusun Oleh:
Kelompok 7
Ayu Permata Sari (0502192064)
Rizla Akbar (0502193203)
Aslina Munawaroh (0502193235)

Akuntansi Syari’ah VIIF

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SUMATERA UTARA

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS ISLAM
T.A 2021/2022
 KATA PENGANTAR

Assalamu'alaikum warahmatullahi wabarakatuh

Puji syukur kepada Allah Subhanahu Wa Ta’ala karena memberi Penulis
kenyamanan sehingga Penulis dapat menyelesaikan Makalah ini tepat waktu. Tanpa
bantuan-Nya, tentu saja, Penulis tidak akan dapat menyelesaikan Makalah ini dengan
baik. Shalawat dan salam Penulis limpahkan kepada raja kita tercinta, Nabi Muhammad
SAW, yang kita nanti akan beralih ke syariahnya di akhirat.
Penulis bersyukur kepada Allah Subhanahu Wa Ta’ala untuk kelimpahan nikmat
sehat-Nya, baik dalam bentuk kesehatan fisik dan Rohani, sehingga Penulis dapat
menyelesaikan pembuatan Makalah ini.
Penulis tentu menyadari bahwa Makalah ini masih jauh dari sempurna dan masih
ada banyak kesalahan dan kekurangan di dalamnya. Untuk alasan ini, Penulis
mengharapkan kritik dan saran dari pembaca untuk Makalah ini, sehingga Makalah ini
nantinya bisa menjadi Makalah yang lebih baik. Dan jika ada banyak kesalahan dalam
Makalah ini Penulis meminta maaf sebesar-besarnya.
Demikian, semoga Makalah ini dapat bermanfaat. Terima kasih.
Wassalamualaikum warahmatullahi wabarakatuh

Medan, 07 November 2022

Penulis

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ...............................................................................................i

DAFTAR ISI .............................................................................................................ii

BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang ................................................................................................1
B. Rumusan Masalah ...........................................................................................2
C. Tujuan Penulisan .............................................................................................2

BAB II PEMBAHASAN
A. Pusat Pertanggungjawaban ............................................................................3
B. Pusat Biaya ....................................................................................................4
C. Pusat Biaya Teknik ........................................................................................6
D. Pusat Biaya Kebijakan ....................................................................................7
E. Biaya Terkendali dan Tidak Terkendali ..........................................................12

BAB III STUDI KASUS

A. Ilustrasi Kasus Terkait ....................................................................................13
B. Pembahasan ....................................................................................................13

BAB IV PENUTUP
A. Kesimpulan .....................................................................................................19
B. Saran ...............................................................................................................20

DAFTAR PUSTAKA ................................................................................................21

ii
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Pihak yang mendirikan atau membentuk perusahaan bertujuan untuk memperoleh
keuntungan. Setiap perusahaan menjalankan aktivitasnya guna memperoleh keuntungan
atau laba dimaksudkan untuk mempertahankan kelangsungan atau eksistensi perusahaan
tersebut. Awal mula sebuah perusahaan berdiri dihadapkan dengan tingkat
permasalahan yang belum luas dan kompleks, beban kegiatan yang dihadapi masih
rendah, dan jumlah pegawai masih sedikit. Sedikit banyaknya permasalahan perusahaan
serta pegawai yang bekerja dalam perusahaan tersebut akan sebanding dengan tingkat
beban kegiatan operasi perusahaan. Sehingga pada saat perusahaan masih berskala kecil
akan masih mampu dipimpin, dikendalikan, dan diawasi oleh seorang diri. Hal ini
berbeda dengan kepemimpinan, pengendalian dan pengawasan seorang manajer pada
perusahaan dengan skala besar. Perusahaan skala besar tentunya akan menghadapi
permasalahan yang luas dan kompleks. Kondisi ini menyebabkan beban kerja menjadi
tinggi dan memerlukan penanganan yang lebih kompleks dan tidak bisa oleh satu orang.
Kompleksitas perusahaan besar tidak akan mampu ditangani oleh seorang diri,
diperlukan adanya pembagian tugas, wewenang, dan tanggung jawab. Dalam keadaan
yang demikian seorang manajer membutuhkan suatu alat untuk mengendalikan dan
mengawasi seluruh kegiatan perusahaan agar terarah pada tujuan yang telah ditetapkan.
Alat pengendalian tersebut adalah sistem pengendalian manajemen.
Sistem pengendalian manajemen dipusatkan pada berbagai jenis pusat
pertanggungjawaban (Mamuaja, 2016). Pusat pertanggungjawaban adalah unit
organisasi yang dipimpin oleh seorang responsible manager terhadap aktivitas yang
dilakukan dalam unit yang dikelolanya (Mulyadi, 2001). Tujuan dari pusat
pertanggungjawaban tersebut adalah untuk mengukur dan mendorong kinerja unit
organisasi dan manajer unit yang bersangkutan agar tujuan dari perusahaan dapat
tercapai. Penilaian kinerja manajer sangat penting karena dengan adanya penilaian
kinerja dapat diketahui apakah manajer pada pusat pertanggungjawaban tersebut
melaksanakan tugas, wewenang dan tanggungjawab yang diberikan kepadanya.

1
 Pusat pertanggungjawaban digolongkan menjadi empat yaitu: pusat biaya, pusat
pendapatan, pusat laba, dan pusat investasi. Pusat biaya digolongkan menjadi pusat
biaya teknik dan pusat biaya kebijakan. Pusat biaya teknik yaitu pusat
pertanggungjawaban yang sebagian besar masukannya mempunyai hubunganyang nyata
dan erat dengan keluarannya. Pusat biaya kebijakan yaitu pusat pertanggungjawaban
yang sebagian besar masukannya tidak mempunyai hubungan dengan keluarannya.
Penilaian kinerja manajer pusat dilakukan dalam mengamati anggaran dan realisasi pada
pusat biaya yang menjadi tanggungjawabnya.

B. Rumusan Masalah
Dari latar belakang masalah di atas, maka Rumusan masalah sebagai berikut :
1. Apa yang dimaksud dengan Pusat Biaya ?
2. Bagaimana Pusat Administrasi dan Pendukung ?
3. Bagaimana Pusat Penelitian dan Pengembangan ?

C. Tujuan Penulisan
1. Memahami definisi Pusat Biaya
2. Memahami bagaimana Pusat Administrasi dan Pendukung
3. Memahami bagaimana Pusat Penelitian dan Pengembangan

2
 BAB II
PEMBAHASAN

A. Pusat Pertanggungjawaban
Sistem pengendalian manajemen dipusatkan pada berbagai jenis pusat
pertanggungjawaban. Definisi pusat pertanggungjawaban menurut Halim (dalam Prang,
2013) adalah satu unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer
pertanggungjawaban.
Dalam organisasi perusahaan, penentuan daerah pertanggungjawaban dan
manajer yang bertanggung jawab dilaksanakan dengan menetapkan pusat-pusat
pertanggungjawaban dan tolok ukur kinerjanya (Diana Putri, 2005). Definisi pusat
pertanggungjawaban menurut Hansen dan Mowen (2009) adalah suatu segmen bisnis
yang manajernya bertanggung jawab terhadap serangkaian kegiatan-kegiatan tertentu.
Sehingga dapat disimpulkan bahwa pusat pertanggungjawaban merupakan suatu unit
dari organsisasi yang dikepalai seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap hasil
aktivitas yang dilakukan unit tersebut.
Seorang manajer bertanggungjawab terhadap aktivitas yang dilakukan dalam
unit yang dikelolanya. Hal ini bertujuan untuk mengukur dan mendorong kinerja unit
organisasi dan manajer unit yang bersangkutan. Contoh :
1. Direktur Utama perusahaan holding atau anak perusahaannya atau Direktur
Utama anak perusahaan dari suatu holding.
2. Direktur/Kepala Divisi perusahaan holding, atau Kepala Bagian/Kepala Distrik
pada anak perusahaan.
3. Kepala unit-unit di dalam suatu perusahaan.
Manfaat adanya pusat pertanggungjawaban adalah sebagai berikut:
1. Mutu berbagai keputusan semakin baik, sebab dipersiapkan atau dibuat oleh
pimpinan yang berada di tempat terjadinya isu-isu relevan.
2. Berkurangnya beban manajemen puncak sehingga bisa lebih memfokuskan pada
konsep pengendalian manajemen yang lebih strategis.

3
 3. Bagi pimpinan suatu pusat pertanggungjawaban, pendelegasian wewenang ini
dapat dimanfaatkan sebagai ajang pengembangan inovasi dan kreatifitasnya
guna menunjang promosi yang ada.
Jenis-jenis pusat pertanggungjawaban dalam organsisasi perusahaan, penentuan
daerah pertanggungjawaban dan manajer yang bertanggung jawab dilaksanakan dengan
menetapkan pusat-pusat pertanggungjawaban dan tolok ukur kinerjanya. Suatu pusat
pertanggungjawaban dapat dipandang sebagai suatu sistem yang mengolah masukan
menjadi keluaran. Masukan suatu pusat pertanggungjawaban yang dinyatakan dalam
satuan uang disebut dengan pendapatan. Hubungan antara masukan dan keluaran suatu
pusat pertanggungjawaban mempunyai karakteristik tertentu. Hampir semua masukan
suatu pusat pertanggungjawaban dapat diukur secara kuantitatif, namun tidak semua
keluaran pusat pertanggungjawaban dapat diukur secara kuantitatif. (Anthony dan
Govindarajan, 2009)
Pusat pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang dipimpin oleh seorang
manajer yang bertanggung jawab untuk kegiatan dan hasilnya. dalam
pertanggungjawaban Akuntansi pendapatan dan biaya informasi yang dikumpulkan dan
dilaporkan oleh pusat-pusat tanggung jawab (Edy, 2000).
Ada empat jenis pusat tanggung jawab, sesuai dengan sifat dari control atas
input dan output:
1. Pusat Pendapatan
2. Pusat Biaya atau beban
3. Pusat Laba
4. Pusat Investasi

B. Pusat Biaya
Pengertian Pusat Biaya menurut Para Ahli sebagai Berikut :
1. Menurut L.M Samryn dalam Bukunya Akuntansi Manajerial Suatu Pengantar :
“Pusat Biaya yaitu suatu pusat pertanggungjawaban dimana manajernya hanya
bertanggung jawab untuk biaya-biaya” (2001:258)

4
 2. Menurut Hansen dan Mowen dalam Bukunya Akuntansi Manajemen :
“Pusat Biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya bertanggung
jawab penuh hanya terhadap biaya” (2000:62)
3. Menurut Mulyadi dalam bukunya Akuntansi Manajemen berdasarkan
karakteristik hubungan antara masukan dengan keluarannya, Pusat Biaya dibagi
lebih lanjut menjadi :
a. Pusat biaya teknik (engineered expense center) adalah pusat
pertanggungjawaban yang sebagian besar masukkannya mempunyai
hubungan nyata dan erat dengan keluarannya.
b. Pusat biaya kebijakan (discretionary expense center) adalah pusat
pertanggungjawaban yang sebagian besar masukannya tidak mempunyai
hubungan dengan keluarannya.
Kinerja pusat biaya terutama diukur berdasarkan efisiensi dan mutu. Kendati
demikian, minimalisasi biaya mungkin saja dilakukan dengan mengorbankan mutu dan
volume produksi sehingga mengakibatkan tidak adanya keharmonisan dengan tujuan
perusahaan secara keseluruhan. Untuk menanggulangi tendensi ini perlu ditetapkan
jenis dan banyaknya produksi yang dikehendaki serta standar mutu yang diisyaratkan.
Terdapat dua cara beroperasinya pusat biaya. Beberapa pusat biaya diberikan
sejumlah tetap sumber daya (anggaran) dan diminta menghasilkan sebanyak mungkin
keluaran dari sejumlah sumber daya tersebut. Pengelolaan pusat biaya lainnya adalah
dengan meminimalkan biaya-biaya seraya menghasilkan suatu kuantitas keluaran
tertentu. Oleh karena itu, mutu produk yang diproduksi dalam pusat-pusat biaya harus
dipantau.
Pusat Biaya merupakan pusat pertanggungjawaban yang memiliki ciri
(karakteristik) :
1. Melaksanakan tugas atau pekerjaan yang tidak terkait dengan perolehan
pendapatan atau laba
2. Diberi wewenang untuk mengatur biaya dalam rangka melaksanakan pekerjaan
yang menjadi tugasnya

5
 3. Prestasinya diukur berdasarkan perbandingan biaya yang dianggarkan dengan
realisasinya. Input atau biaya pada pusat biaya diukur dalam unit moneter (Nilai
uang) tetapi outputnya tidak selalu dapat diukur dalam unit moneter.
Berdasarkan uraian tersebut dapat disimpulkan bahwaa biaya teknik biasanya
dinyatakan sebagai biaya standar, bila penetapan biaya standar telah ditetapkan dalam
suatu pusat pertanggungjawaban, maka cara pengukuran besarnya keluaran dapat
dihitung, perhitungan tersebut nantinya dapat dibandingkan dengan biaya standar
tersebut.
Sedangkan biaya kebijakan biasanya merupakan biaya yang ketepatan
pengukurannya sulit dilaksanakan dengan baik. Biasanya besar biaya tersebut hanya
didasarkan atas pertimbangan penilaian yang dilakukan oleh manajemen saja, dimana
cara perhitungannya mereka sesuaikan dengan keadaan atau situasi lingkungan mereka
sendiri.

C. Pusat Biaya Teknik (engineered expenpense center)

Pusat biaya teknik sebagian besar masukkannya mempunyai hubungan nyata
dan erat dengan keluarannya. Menurut R.A Supriyono dalam bukunya Sistem
Pengendalian Manajemen, Pusat biaya teknik adalah :
“ Pusat beban yang sebagian besar biayanya adalah biaya teknik sehingga
biaya yang harus terjadi dapat ditentukan di muka secara teliti (relative dan tepat
waktu) dalam ukuran biaya standar. Biaya teknis adalah biaya yang mempunyai
hubungan fisik optimal (erat dan nyata) dengan keluarannya.” (2000:336-337)
Dari uraian di atas dapat disimpulkan bahwa keluaran biaya teknik dapat
ditentukan, dan terdapat hubungan yang erat dan nyata antara masukkan dan
keluarannya. Namun, secara umum dapat dipastikan bahwa tidak ada satupun jenis-jenis
pusat pertanggungjawaban dimana setiap jenis biaya dapat Kita kelompokan ke dalam
biaya teknis, karena apa yang disebut biaya teknik hanya dipakai untuk suatu pos yang
maana unsur-unsur biayanya yang dapat terukur lebih dominan. Hal ini berarti bahwa
tidak semua unsur biaya yang ada pada pos tersebut dapat diperkirakan dengan baik dan
akurat. Manajer pusat biaya teknik bertanggung jawab atas efisien dan efektivitas pusat
biaya yang dipimpinya. Efisien pusat biaya teknik dinilai atas dasar hubungan antara

6
masukan dengan keluarannya. Alat penilai efisiensi pusat biaya teknik adalah biaya
standar. Biaya yang sesungguhnya terjadi pada pusat biaya ini dibandingkan dengan
biaya yang terjadi, efektivitas pusat biaya teknik dinilai atas dasar kemampuan pusat
biaya tersebut dalam mencapai volume produksi yang diharapkan pada tingkat kualitas
dan waktu tertentu. Contoh pusat biaya teknik adalah departemen produksi.
Karakteristiknya Pusat biaya teknik sebagai berikut :
1. Input dan outputnya dapat diukur dengan satuan unit moneter.
2. Input dan outputnya dapat diukur dalam bentuk fisik.
3. Jumlah optimum input yang akan diproduksi untuk satu unit output produksi
bisa diukur.
4. Pengukuran kinerjanya adalah efisiensi biayanya, disamping itu mutu produk
dan volume produksinya. Contoh : Biaya produksi suatu barang di unit produksi.

D. Pusat Biaya Kebijakan (discreationary expense center)

Pusat biaya kebijakan merupakan pusat pertanggungjawaban yang sebagian
besar masukkannya tidak mempunyai hubungan dengan keluarannya. Menurut R.A
Supriyono dalam bukunya Sistem Pengendalian Manajemen, bahwa:
“Pusat beban kebijakan adalah pusat beban yang sebagian besar biayanya
adalah biaya kebijakan. Biaya kebijakan adalah biaya yang terjadinya dan
variabilitasnya ditentukan berdasar kebijakan manajemen. Biaya kebijakan tidak
mempunyai hubungan fisik secara optimal (erat dan nyata) dengan keluarannya.”
(2000:337)
Dari uraian diatas dapat disimpulkan bahwa keluaran pusat biaya kebijakan tidak
dapat atau sulit diukur secara kuantitatif atau tidak mempunyai hubungan yang nyata
dengan masukannya. Pusat biaya kebijakan tidak dapat dinilai efisiensinya karena
keluaran yang dihasilkan sulit diukur dan tidak dapat dibandingkan dengan
masukannya. Efektivitas pusat biaya kebijakan dinilai berdasarkan kaitan antara
keluaran yang dihasilkan dengan target yang telah ditetapkan. Menurut R.A Supriyono
dalam bukunya Sistem Pengendalian Manajemen:
Pengendalian pusat biaya kebijakan mempunyai karakteristik khusus yang
berbeda dengan pengendalian pusat biaya teknis terutama dalam hal ini:

7
1. Penyusunan Anggran
Dalam penyusunan anggaran pusat biaya kebijakan dapat dimulai dari
penentuan tugas rutin dan tugas khusus yang kemudian berdasarkan tugas-tugas
tersebut ditentukan anggaran biaya untuk melaksanakan tugas tersebut.
2. Tipe Pengendalian
Tujuan anggaran pusat biaya kebijakan adalah untuk memungkinkan
manajemen pusat biaya kebijakan mengendalikan biaya dengan cara ikut
berperan serta dalam perencanaan tugas-tugas dan anggaran biayanya. Biaya
dikendalikan diantaranya dengan cara menyusun anggaran biaya yang
jumlahnya harus sedekat mungkin dengan biaya sesungguhnya.
3. Pengukuran Prestasi
Dalam pusat biaya kebijakan, laaporan Prestasi tidak digunakan untuk
menilai efisiensi pusat biaya kebijakan. Anggaran pusat biaya kebijakan
merupakan kesanggupan manajernya untuk melaksanakan tugas yang
direncanakan dengan biaya yang tidak boleh melebihi anggrannya tanpa
persetujuan manajemen puncak terlebih dahulu.
4. Pemilihan Manajer
Salah satu syarat penting agar dapat mengendalikan pusat biaya
kebijakan adalah pemilihan manajer yang baik untuk memimpin pusat biaya
tersebut. Manajer tersebut harus mempunyai kemampuan teknis yang diperlukan
untuk mengendalikan tugas-tugas yang dilaksanakan dalam departemennya. Dan
kemampuan pengelolaan yang diperlukan untuk mengatur pelaksanaan tugas-
tugas kearah pencapaian tujuan organisasi yang dipimpinnya.
5. Pemeliharaan Iklim Organisasi
Iklim yang baik maksudnya adanya pengakuan penghargaan terhadap
semua tugas yang dilaksanakan oleh para pelaksana dan para pelaksana harus
memperhatikan biaya untuk melaksanakan tugasnya jangan sampai melampaui
anggarannya.
6. Penentuan Proporsi Biaya Teknik
Perlu diperhatikan bahwa sebagian kecil dalam pusat biaya kebijakan
mungkin merupakan biaya teknik dalam departemennya. Hal ini dapat dilakukan

8
 dengan cara mengidentifikasi tugas-tugas rutin karena sebagian biaya tugas-
tugas rutin biasanya merupakan biaya teknik sehingga tugas ini dapat
diidentifikasi masukan dan keluarannya dan dapat teknik pada departemennya,
manajer pusat biaya kebijakan dapat dengan baik mengendalikan sebagian biaya
departemennya, meskipun jumlahnya relativ kecil.

Menurut R.A Supriyono dalam Bukunya Sistem Pengendalian Manajemen

terdapat beberapa jenis Pusat Biaya Kebijakan yang umumnya ada pada suatu
organisasi, yaitu :
1. Pusat Administrasi (administrative center)
Pusat Administrasi dan umum berfungsi sebagai penentu strategi dan
kebijakan, perencanaan, pengarahan dan pengendalian kegiatan organisasi
atau unit organisasi. Contohnya departemen keuangan, departemen
personalia, departemen hukum, departemen hubungan masyarakat. Keluaran
pusat administrasi umumnya berupa jasa dan nasihat yang bermanfaat bagi
organisasi. Oleh karena itu, biaya yang terjadi dalam pusat administrasi tidak
mempunyai hubungan yang erat dengan keluarannya, sehingga pengendalian
pusat biaya ini tidak dapat menggunakan biaya standar. Pengukuran Prestasi
manajer pusat administrasi biasanya menggunakan laporan bulanan yang
membandingkan antara biaya sesungguhnya dengan anggarannya. Pusat
administratif (administrative center), meliputi manajemen senior korporat
(kantor pusat), dan manajemen unit bisnis serta para manajer unit
pendukung.

2. Pusat pendukung (support centre)

adalah unit-unit pendukung yang menyediakan layanan kepada pusat
pertanggungjawaban yang lain. Karakteristik pengendaliannya adalah
sebagai berikut:
a. Kesulitan mengukur outputnya.
b. Kadang tidak terdapat kesesuaian antara cita-cita staf departemen dengan
cita-cita perusahaan secara keseluruhan (lack of goal congruence). Hal

9
 ini disebabkan karena manajer administratif ingin mencapai keunggulan
fungsional.
c. Pengendaliannya dilakukan melalui anggarannya serta evaluasi apakah
program kerja yang diajukan telah secara rinci yang mencakup biaya
administratif dan pendukung termasuk untuk “tetap dalam bisnis-nya
(being in business)”, kebijakan pusat tersebut termasuk diskripsi tujuan
biaya serta estimasinya, alasan semua tambahan biaya di luar inflasi.

3. Pusat Penelitian dan Pengembangan (research and development centre)

Keluaran pusat Penelitian dan Pengembangan antara lain berupa
produk baru, paten, proses baru. Meskipun keluarannya lebih berwujud,
namun keluaran ini sulit diukur karena keluarannya tidak mempunyai
hubungan yang nyata dengan masukannya. Keluarannya kemungkinan
memerlukan waktu bertahun-tahun. Nilai keluarannya seringkali sulit
ditentukan. Prestasi manajer pusat Penelitian dan Pengembangan diukur
setiap bulan atau setiap kuartal melalui laporan bulanan atau kuartalan.
Laporan tersebut menyajikan perbandingan antara biaya sesungguhnya
dengan biaya yang dianggarkan menurut pusat pertanggungjawaban dan
menurut proyek. Karakteristik pengendaliannya adalah sebagai berikut:
a. Kesulitan menghubungkan input dan outputnya, karena termasuk
penelitian pada tahun-tahun sebelumnya.
b. Tidak terdapat kesesuaian cita-cita, karena manajer litbang ingin
mencapai penelitian yang terbaik dan unggul, walaupun biayanya mahal
(lack of goal congruence).
c. Litbang merupakan suatu rangkaian awal penelitian dan akhir pengujian
produk, sifatnya tidak terencana dan tenggang waktu serta berjangka
panjang.
d. Dalam program litbang tidak ada cara ilmiah untuk menentukan skala
optimum anggaran litbang.
e. Pengendaliannya melalui anggarannya, dengan sistem proyek dan cara
kalenderisasi atas pengeluaran dalam periode anggaran.

10
 f. Pengukuran kinerja secara periodik membandingkan biaya aktual dengan
anggarannya, untuk kendali pengeluran berikutnya.

4. Pusat Pemasaran (marketing centre)

Pusat pemasaran merupakan pusat penetapan dan sekaligus pusat
beban yang aktivitas-aktivitasnya mencakup aktivitas untuk memperoleh
pesanan konsumen dan aktivitas untuk melayani konsumen. Sebagai pusat
pendapatan, manajernya bertanggung jawab terhadap aktivitasnya dan
Prestasinya di ukur atas dasar pendapatan yang dicapai oleh pusat
pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Sebagai pusat beban, pusat
pemasaran salah satu pusat beban kebijakan yang mempunyai karakteristik
pengendalian yang berbeda dibandingkan dengan pusat beban kebijakan
lainnya. Dalam kegiatan untuk memperoleh pesanan, pengendalian terhadap
kegiatan ini mempunyai karakteristik yaitu keluarannya dapat di ukur secara
Kuantitatif namun, sulit diukur efektivitasnya karena kegiatan ini banyak
dipengaruhi oleh lingkungan luar. Untuk kegiatan melayani pesanan,
sebagian biaya dari kegiatan ini merupakan biaya teknik dan sebagian lagi
biaya kebijakan. Karakteristik pengendaliannya adalah sebagai berikut:
a. Aktivitas pemenuhan (order filling) pesanan seperti halnya pusat biaya di
pabrik, sehingga biayanya disusun secara standar sesuai dengan berbagai
tingkatan volume, tetapi dengan adanya internet aktivitas ini bisa
diselesaikan dengan cepat dan biayanya rendah.
b. Aktivitas penciptaan pendapatan, sehingga yang dievaluasi adalah
membandingkan antara pendapatan (unit moneter) dan kuantitas fisik
aktual yang dijual dengan pendapatan dan kuantitas fisik yang
dianggarkan, seperti pada pusat pendapatan.
c. Aktivitas pencarian pesanan (order getting), yang dievaluasi adalah biaya
pencarian pesanan merupakan biaya kebijakan, sehingga tidak
seorangpun tahu akurasi berapa jumlah optimal yang harus dikeluarkan.
Dengan demikian pusat pemasaran bisa bersifat campuran (hybrid).

11
E. Biaya Terkendali dan Biaya Tidak terkendali
Pusat biaya kebijakan walaupun dipimpin oleh seorang manajer yang
bertanggung jawab, tetap saja ada biaya-biaya yang dikeluarkan namun, tidak dapat
dikendalikan dan dimintai pertanggungjawabannya kepada manajer tersebut. Untuk itu,
dalam pusat biaya kebijakan terdapat pembagian biaya , yaitu biaya terkendali dan biaya
tidak terkendali.
Biaya yang terjadi dalam suatu pusat pertanggungjawaban tidak selalu sebagai
akibat dari keputusan manajer pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan. Dengan
demikian dalam pengumpulan dan pelaporan biaya setiap pusat pertanggungjawaban,
harus dipisahkan antara biaya-biaya yang terkendalikan dan tidak terkendalikan.
Biaya terkendalikan menurut Mulyadi dalam Bukunya Akuntansi Manajemen,
adalah “Biaya tersebut dapat dipengaruhi secara signifikan oleh Manajer pusat
pertanggungjawaban yang bersangkutan.” (2001:168) artinya biaya yang terkendalikan
adalah biaya yang dialokasikan dalam suatu pusat pertanggungjawaban dimana biaya
tersebut dapat dipertanggungjawabkan kepada manajer yang bersangkutan, karena biaya
tersebut merupakan kendalinya.
Menurut Mulyadi dalam Bukunya Akuntansi Manajemen, bahwa “ Biaya yang
dialokasikan kepada suatu pusat pertanggungjawaban dengan dasar yang sembarang,
tidak dapat dimintakan pertanggungjawaban kepada manajer pusat pertanggungjawaban
yang bersangkutan, biaya tersebut meruapakan biaya tidak terkendalikan bagi manajer
tersebut” (2001:168)
Dari pengertian yang diuraikan dpat disimpulkan bahwa biaya tidak
terkendalikan merupakan biaya yang terjadi dalam suatu pusat pertanggungjawaban
dimana biaya tersebut dialokasikan kepada pusat pertanggungjawaban tersebut dengan
dasar yang sembarang sehingga manajer yang bersangkutan dengan pusat
pertanggungjawaban tersebut dapat dimintai pertanggungjawaban atas terjadinya biaya
tersebut.

12
 BAB III
STUDI KASUS

A. Ilustrasi Kasus Terkait

Sistem akuntansi pertanggungjawaban menghasilkan keluaran berupa informasi
akuntansi pertanggungjawaban, yang merupakan informasi historis berupa biaya,
pendapatan dari aktivitas masa lalu yang dihubungkan dengan manajer
yang bertanggungjawab agar akuntansi pertanggungjawaban dalam perusahaan dapat
diterapkan dengan baik, beberapa kondisi di bawah ini harus di penuhi :
1. Struktur organisasi yang secara tegas menetapkan wewenang dan tanggung
jawab setiap tingkatan manajer.
2. Sistem anggaran yang disusun oleh tiap tingkatan manajer.
3. Penggolongan biaya.
4. Laporan pertanggungjawaban yang dibuat oleh tingkatan manajemen
PT. Sierad Produce Tbk dalam proses pengendalian manajemen anggaran biaya
di buat oleh setiap unit kerja yang merupakan suatu pusat pertanggungjawaban, masing-
masing unit kerja tersebut membuat sendiri rencana anggaran yang akan menjadi
pedoman dalam melakukan aktivitas usaha dalam mencapai sasaran usaha. Pada suatu
perusahaan penerapan akuntansi pertanggungjawaban yang baik akan membantu
manajemen perusahaan untuk menilai kinerja dari setiap pusat
pertanggungjawabandalam rangka pengambilan keputusan dan mencapai tujuan
perusahaan secara menyeluruh.

B. Pembahasan
1. Struktur Organisasi
Struktur organisasi PT. Sierad Produce Tbk Divisi Breeding menunjukkan aliran
wewenang dan tanggung jawab, yang meliputi tiga unsur manajemen yaitu :
a. Unsur pimpinan tertinggi yaitu Direktur PT. Sierad Produce Tbk Divisi
Breeding sebagai pemegangkebijakan strategis.
b. Unsur pembantu pimpinan, sebagai pengendali kebijakan pimpinan yang
terdiri atas wakil Direktur dan kepala-kepala bidang.

13
 c. Unsur pelaksana operasi, yang terdiri dari kepala-kepala seksi dari masing-
masing bidang kegiatan.
Berdasarkan bagan struktur organisasi PT. Sierad Produce Tbk divisi Breeding
berbentuk fungsional, maka aliran kewenangan dan pertanggungjawaban tersebut
ditunjukkan oleh adanya garis-garis yang menghubungkan antara fungsi satu dengan
fungsi yang lainnya, garis lini merupakan komando yang menunjukkan hubungan antara
atasan dengan bawahan, sedangkan garis staf merupakan garis koordinasi yang
menunjukkan hubungan kerja sama diantara fungsi-fungsi yang ada.

2. Sistem Anggaran
PT. Sierad Produce Tbk Divisi Breeding dalam melakukan penyusunan
anggaran dengan menggunakan :
a. Penggunaan Biaya Standar
Anggaran suatu periode tertentu harus menggunakan biaya standar dan
harga standar yang sedang berlaku pada saat anggaran di susun. Hal ini
dimaksudkan agar dalam pengeluaran-pengeluaran biaya tidak terjadi
pemborosan.
b. Realisasi Anggaran
Dalam penyusunan anggaran untuk masa yang akan datang manajer di
tuntut harus dapat mengevaluasi dengan cepat dalam mengambil tindakan
apabila terjadi selisih antara anggaran dan aktualnya. Selisih ini dapat
menguntungkan atau merugikan perusahaan. Manajer dituntut untuk
bekerja lebih efisien dan efektif. Tingkat efisiensi dinilai atas dasar hubungan
masukan dengan keluarannya. PT Sierad Produce Tbk Divisi Breeding telah
menetapkan biaya standar yang ada dalam anggaran sehingga top manager dapat
menilai efisiensi pusat biaya dengan cepat. Jika biaya aktual lebih kecil
dibandingkan dengan biaya standarnya maka selisih yang terjadi sifatnya
menguntungkan dan berarti bahwa pusat biaya tersebut bekerja secara efisien,
namun jika biaya actual lebih besar bila dibandingkan dengan biaya standarnya
maka selisih biaya yang terjadi sifatnya merugi, ini menunjukkan pusat biaya
bekerja tidak efisien. Dalam hal penyusunan anggaran semua departemen

14
 terlibat dukungan dan partisipasi yang aktif dari semua pejabat perusahaan PT.
Sierad Produce Tbk sangat penting bagi keberhasilan pelaksanaan sistem
anggaran.

3. Penggolongan Biaya
Pada bagian produksi biaya yang dikeluarkan dalam memproduksi disebut biaya
produksi, menurut obyek pengeluarannya secara garis besar biaya produksi dibagi
menjadi tiga, yaitu biaya bahan baku, biaya tenaga kerja langsung dan biaya overhead
pabrik, dibagian produksi dari PT.Sierad Produce Tbk Divisi Breeding. Biaya
pabrik (manufacturing cost) sudah mencakup ketiga biaya tersebut. Namun seharusnya
biaya-biaya tersebut digolongkan menjadi biaya terkendali dan biaya tidak terkendali
dengan tujuan untuk memudahkan dalam penilaian prestasi kerja manajer di bagian
produksi.
Pengelompokan biaya-biaya yang ada pada manufacturing cost sebagai berikut :
a. Biaya terkendali: gaji dan upah, uang makan, iklan, tunjangan hari raya,
tunjangan pajak, lembur, jamsostek, beban karyawan lainnya atau
transportasi, overhead lainnya.
b. Biaya tak terkendali: biaya pesangon uang jasa dan bonus, pengobatan,
perjamuan dan representasi, alat tulis, pemeliharaan gedung dan bangunan,
pemeliharaan prasarana, pemeliharaan mesin dan peralatan pabrik, pemelihar
aan mebel dan perlengkapan kantor, pemeliharaan kendaraan bermotor,
pemeliharaan instalasi listrik, biaya listrik bahan bakar riset dan
pengembangan, telepon, telex, fax, sewa, overhead lainnya, penyusutan
gedung, instalasi air, listrik, AC, penyusutan mesin dan peralatan pabrik.

4. Laporan Pertanggungjawaban
Akuntansi pertanggungjawaban merupakan suatu program yang melibatkan
semua manajemen operasi dengan dibantu oleh divisi akuntansi, biaya atau anggaran
yang menyediakan laporan dalam bentuk harian atau bulanan. Laporan digunakan untuk
melihat pelaksanaan operasi yang selanjutnya mengambil tindak lanjut dan sesuai
dengan cermin ke depan supaya tujuan utama PT. Sierad Produce Divisi Breeding dapat

15
tercapai. Dari berbagai laporan harian, laporan bulanan disusun laporan tahunan yang
merupakan penjumlahan laporan dalam waktu satu tahun untuk penilaian kinerja dari
setiap departemen atau divisi dalam hal ini penulis akan menjelaskan bentuk laporan
intern harian, bulanan dan tahunan yang terdapat pada PT. Sierad Produce Tbk Divisi
Breeding,. Selain sebagai laporan pertanggungjawaban, laporan ini juga dapat
bermanfaat sebagai penilaian hasil prestasi kerja dari masing-masing departemen.
Dalam hal ini lebih dititik beratkan pada biaya produksi, sebagai hasil wewenang dan
tanggung jawab bagian produksi dapat dilihat biaya yang dibebankan dan keluaran yang
dihasilkan atau jumlah produksi yang dihasilkan. Laporan ini membantu
manager dalam memonitoring bagian produksi.
Pusat biaya merupakan pusat pertanggungjawaban yang lebih banyak dititik
beratkan dalam mengefisiensikan biaya yang terjadi. Dalam pusat biaya ukurannya
diukur dalam satuan uang tetapi keluarannya tidak diukur dalam satuan uang. Tingkat
efisiensi dinilai atas dasar hubungan masukan dengan keluarannya. PT.Sierad Produce
Tbk Divisi Breeding telah menetapkan biaya standar yang ada dalam anggaran sehingga
Top Manager dapat menilai efisiensi pusat biaya tersebut dengan cepat, jika biaya
actual lebih kecil dibandingkan dengan biaya standarnya maka, penyimpangan biaya
sifatnya menguntungkan dan berarti bahwa pusat biaya tersebut bekerja secara efisien,
namun jika biaya actual lebih besar dibandingkan dengan biaya standarnya maka
penyimpangan biaya sifatnya merugi dan ini berarti pusat biaya bekerja dengan tidak
efisien. Untuk dapat merencanakan produksi yang efektif dan efisien manager produksi
harus mengembangkan informasi mengenai operasi produksi yang diperlukan untuk
setiap produk.
Pengukuran efisiensi suatu pusat pertanggungjawaban masa kini dan masa lalu
mempunyai kebaikan karena dapat diketahui perkembangan efisiensi antar waktu,
namun perbandingan ini mempunyai kelemahan jika kondisi masa kini berbeda dengan
masa lalu. Penilaian Kinerja dimanfaatkan oleh PT. Sierad Produce Tbk adalah untuk :
a. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemberian
motivasi kepada karyawan secara maksimum.
b. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan, seperti
: promosi, transfer dan pemberhentian.3.

16
 c. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untuk
menyediakan kriteriaseleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan.
d. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka
menilai prestasi kinerja mereka.
e. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.
Penilaian kinerja terutama bertujuan untuk menciptakan komunikasi dua
arah antara manjemen puncak dengan pelaku pusat pertanggungjawaban. Manajemen
dapat mengetahui tingkat pencapaian tujuan organisasi yang tergambar dari pencapaian
sasaran masing-masing pusat pertanggungjawaban, sedangkan perlu pusat
pertanggungjawaban dapat secara objektif mengetahui kontribusi yang diberikan kepada
perusahaan dan serta penghargaan yaitu apakah mendapat balas jasa atau teguran.
Akuntansi pertanggungjawabkan menghasilkan informasi kinerja yang obyektif, dengan
kalimat lain Akuntansi pertanggungjawabkan menjadikan kinerja para pelaku pusat
pertanggungjawaban terukur secara rinci sesuai dengan karya dan tanggung jawabnya.
Salah satu cara yang penilaian kinerja yang dilakukan oleh PT. Sierad Produce Tbk
untuk menilai pusat pertanggungjawaban adalah dengan membandingkan kinerja aktual
tahun berjalan dengan anggarannya yang dilakukan tiap tahun. Pihak yang
bertanggungjawab apabila terjadi selisih antara manajer yang bersangkutan, sedangkan
manajemen puncak dapat menilai kinerja manajer pusat pertanggungjawaban apakah
mendapatkan balas jasa atau teguran atas terjadinya selisih tersebut. Informasi yang
dipakai sebagai ukuran manajer pusat biaya adalah biaya. Banyak masalah yang timbul
dalam pengukuran biaya sebagai ukuran kinerja, karena tidak adanya biaya yang seratus
persen dapat dikendalikan oleh manajer yang memiliki wewenang
untuk mengendalikan pusat biaya. Masalah yang timbul dalam penggolongan biaya
sebagai ukuran kinerja pusat biaya adalah.
a. Masalah perilaku biaya
b. Masalah hubungan biaya dengan pusat biaya
c. Masalah jangka waktu
d. Masalah tanggung jawab ganda
Informasi akuntansi pertanggungjawaban merupakan informasi yang penting
dalam proses perencanaan dan informasi pengendalian kegiatan organisasi karena

17
informasi tersebut menekan hubungan antara informasi dengan manajernya yang
bertanggung jawab terhadap anggaran realisasinya. Pengendalian yang dapat dilakukan
oleh PT. Sierad Produce Tbk adalah dengan cara memberikan peran bagi setiap manajer
untuk merencanakan biaya yang menjadi tanggung jawabnya dan kemudian menyajikan
informasi realisasi biaya tersebut menurut manajer yang bertanggung jawab.

18
 BAB III
PENUTUP

A. Kesimpulan
Pengendalian manajemen fokus pada pusat pertanggungjawaban, karena pusat
pertanggungjawaban berfungsi sebagai alat untuk melaksanakan strategi dan Pusat-
pusat pertanggungjawaban organisasi berperan penting dalam melakukan perencanaan
dan pengendalian anggaran. Melalui pusat pertanggungjawaban tersebut anggaran
dibuat. Struktur pusat pertanggungjawaban sebagai alat pengendalian anggaran sejalan
dengan program aktivitas organisasi. Tiap pusat pertanggungjawaban bertugas
melaksanakan program atau aktivitas tertentu.
Kinerja pusat biaya diukur berdasarkan efisiensi dan mutu. Minimalisasi biaya
dapat dilakukan dengan mengorbankan mutu dan volume produksi sehingga
mengakibatkan tidak adanya keharmonisan dengan tujuan perusahaan secara
keseluruhan. Untuk menanggulangi tendensi ini perlu ditetapkan jenis dan banyaknya
produksi yang dikehendaki serta standar mutu yang diisyaratkan.
Penerapan sistem akuntansi pertanggungjawaban pada PT. Sierad Produce Tbk
Divisi Breeding menghasilkan keluaran berupa biaya, pendapatan dan aktivitas masa
lalu yang dihubungkan dengan manajer yang bertanggungjawab Agar akuntansi
pertanggungjawaban dapat diterapkan dengan baik maka kondisi-kondisi di bawah ini
harus terpenuhi.
Struktur organisasi pada PT. Sierad Produce Tbk Divisi Breeding berbentuk
fungsional. PT.Sierad Produce Tbk telah menunjukkan adanya aliran wewenang dan
tanggungjawab diantara tingkat manajemen yang ada, juga didukung oleh uraian tugas-
tugas yang memadai. Struktur pengendalian manajemen dipusatkan pada berbagai
macam pusat pertanggungjawaban yang meliputi pusat biaya, pusat pendapatan, pusat
laba dan pusat investasi.
PT. Sierad Produce Tbk Divisi Breeding dalam melakukan penyusunan anggaran
yaitu dengan menggunakan biaya standar dan realisasinya, Dalam hal penyusunan
anggaran semua departemen terlibat dukungan dan partisipasi yang aktif dari semua
pejabat perusahaan PT. Sierad Produce Tbk sangat penting bagi keberhasilan

19
pelaksanaan sistem anggaran. Masing-masing kepala unit kerja bertanggungjawab untuk
menyusun usulan anggaran unit kerja yang selaras dengan rencana perusahaan secara
material antara prestasi actual dengan anggarannya.
Biaya merupakan pengorbanan sumber ekonomi yang diukur dalam satuan uang
yang telah terjadi atau kemungkinan akan terjadi untuk tujuan tertentu. Untuk tujuan
penilaian prestasi manajer dalam pengendalian biaya, biaya dapat dikelompokkan
menjadi biaya terkendali dan biaya tidak terkendali. Tapi dalam praktiknya PT.Sierad
Produce Tbk Divisi Breeding belum mengelompokkan biaya-biaya yang ada menjadi
biaya terkendali dan biaya tidak terkendali, padahal pengelompokan biaya tersebut
membantu manajemen dalam melihat adanya penyimpangan.

B. Saran
Saran yang dapat Penulis berikan adalah PT.Sierad Produce Tbk Divisi Breeding
untuk mengelompokkan biaya-biaya yang ada menjadi biaya terkendali dan biaya tidak
terkendali, karena pengelompokan biaya tersebut membantu manajemen dalam melihat
adanya penyimpangan.

20
 DAFTAR PUSTAKA

Anthony, R. N. dan V. Govindarajan. (2005). Sistem Pengendalian Manajemen Jilid

2.Jakarta: Salemba Empat.gferrrr
Anthony, R. N. dan V. Govindarajan. (2009). Sistem Pengendalian Manajemen Jilid
1.Jakarta: Salemba Empat.
Edy Sukarno. (2000). Sistem Pengendalian Manajemen. Jakarta: Pt. Gramedia Pustaka.
Hansen, D. R. dan M. M. Mowen. (2009). Akuntansi Manajerial. Jakarta: Salemba
Empat.
Https://www.scribd.com/doc/142721487/contoh-kasus-pusat-pendapatan-dan-beban
Mamuaja, B. (2016). Efektivitas Penerapan Sistem Pengendalian Intern. Jurnal Emba.
Mulyadi. (2001). Sistem Perencanaan & Pengendalian Manajemen. Jakarta: Salemba
Empat.
Mulyadi. (2007). Sistem Perencanaan Dan Pengendalian Manajemen.Jakarta: Salemba
Empat.
Prang, O. S. (2013). Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban dengan Anggaran
sebagai Alat Pengendalian untuk Penilaian Kinerja pada PT. Pelayaran Nasional
Indonesia Cabang Bitung. Emba.
Putri, D. (2005). Hubungan Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban denganKinerja
Manajer Pusat Investasi (Survei pada Perusahaan Bengkel diBandung).
www.google.com
Samryn. (2012). Akuntansi Manajemen: Informasasi Biaya untuk Mengendalikan
Aktivitas Operasi dan Informasi. Jakarta:Kencana
Supriyono. (2000). Sistem Pengendalian Manajemen. Yogyaedkarta: BPFE.

21