Anda di halaman 1dari 24

MAKALAH

Pengendalian Pusat – Pusat Pertanggungjawaban

Pusat Pendapatan

Dosen pengampu

Dr. Prasetyono, S.E., M.Si., Ak

Disusun oleh :

Saufi Andaris (130221100148)


Siti Romlah (140221100159)
Zhulia Nur Rahma (150221100040)
Alfi Rozalia Purwati (150221100126)
Cut Mutia Charrentz (150221100151)

PROGRAM STUDI AKUNTANSI


FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS TRUNOJOYO MADURA
2017/2018
KATA PENGANTAR
Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan
rahmat serta karunia-Nya kepada kami sehingga dapat menyelesaikan penyusunan
makalah yang dalam bentuk maupun isinya sangat sederhana sehingga mudah
dipahami oleh pembaca. Penyusunan makalah ini berdasarkan atas materi “Sistem
Perencanaan dan Pengendalian Manajemen” dengan pokok materi yang
membahas tentang “Pengendalian pada pusat – pusat pertanggungjawaban: Pusat
pendapatan” dan penyusunan makalah berdasar atas pemenuhan tugas dengan
pembimbing Dr. Prasetyono, S.E., M.Si., Ak. Semoga makalah ini dapat
memberikan ilmu pengetahuan yang baru lagi kepada pembaca.
Penulis menyadari bahwa penyusunan makalah jauh dari kata sempurna, oleh
karena itu dengan adanya kritik dan saran yang membangun sangat diperlukan
dalam penyusunan makalah yang selanjutnya untuk pemenuhan kriteria yang
sempurna.
Akhir kata, penulis menyampaikan terima kasih kepada semua pihak yang
telah berperan dalam membantu penyusunan makalah dari awal hingga akhir.
Semoga Allah SWT senantiasa meridhai segala usaha yang telah kita lakukan.
Amin Yaa Rabbalallamin

Bangkalan, September 2017

Penulis

2
DAFTAR ISI

MAKALAH.............................................................................................................1
KATA PENGANTAR.............................................................................................2
DAFTAR ISI............................................................................................................2
DAFTAR GAMBAR...............................................................................................2
BAB I.......................................................................................................................2
PENDAHULUAN...................................................................................................2
1.1 LATAR BELAKANG...............................................................................2
1.2 RUMUSAN MASALAH..........................................................................2
1.3 TUJUAN...................................................................................................2
1.4 MANFAAT...............................................................................................2
1.5 METODE PENGUMPULAN DATA.......................................................2
BAB II......................................................................................................................2
PEMBAHASAN......................................................................................................2
2.1 PUSAT PERTANGGUNG JAWABAN...................................................2
2.2 JENIS-JENIS PUSAT TANGGUNG JAWAB.........................................2
2.3 DEFINISI PUSAT PENDAPATAN.........................................................2
2.4 PENILAIAN KINERJA PUSAT PENDAPATAN...................................2
BAB III....................................................................................................................2
KASUS DAN PEMBAHASAN..............................................................................2
3.1 KASUS DAN PEMBAHASAN TEORITIS.............................................2
3.2 PEMBAHASAN KELOMPOK................................................................2
BAB IV....................................................................................................................2
PENUTUP................................................................................................................2
4.1 SIMPULAN...............................................................................................2
DAFTAR PUSTAKA..............................................................................................2

3
DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1...............................................................................................................2
MODEL UMUM SISTEM PERUSAHAAN..........................................................2
Gambar 2.2...............................................................................................................2
SKEMA ANALISIS PENDAPATAN DENGAN ANGGARAN...........................2

4
BAB I

PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANG


Sistem pengendalian manajemen harus di dukung dengan struktur organisasi
yang baik, Struktur organisasi dalam bentuk struktur pusat pertanggung jawaban
(Responsibility Centers). Pusat pertanggung jawaban merupakan sebuah unit
organisasi yang dipimpin oleh manajer yang bertanggung jawab pada aktivitas
pusat pertanggung jawaban yang dipimpin. Suatu organisasi adalah kumpulan dari
berbagai pusat pertangggung jawaban. Tujuan dibuat pusat pertanggung jawaban
pada organisasi yaitu :
1. Sebagai pusat perencanaan, pengendalian dan penilaian kinerja manajer dan
unit organisasi yang dipimpin.
2. Untuk memudahkan mencapai tujuan organisasi
3. Memfasilitasi terbentuknya Gool Congruence
4. Mendorong untuk muncul adanya kreativitas dan daya inovasi bawahan
5. Mendelegasikan tugas dan wewenang ke unit-unit yang mmemiliki
kompetensi sehingga mengurangi beban tugas manajer pusat
6. Sebagai alat untuk melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efisien
7. Sebagai pusat pengendalian anggaran
Pusat pertanggung jawaban adalah suatu unit yang begitu penting dan
dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab. Penilaian kinerja yang
dilakukan para manajer bertujuan untuk mengetahui apakah manajer pertanggung
jawaban tersebut telah melaksanakan wewenang dan tanggung jawab yang
diberikan.
Tanggung jawab manajer pusat pertanggung jawaban adalah untuk
menciptakan relasi hubungan yang optimal antara sumber daya input yang
digunakan untuk menghasilkan output yang dihasilkan dengan target kinerja.
Input diukur dengan jumlah sumber daya yang digunakan, sedangkan output
diukur dengan jumlah produk yang telah dihasilkan. Oleh karena itu, pada
penyusunan makalah ini dilakukan berdasarkan atas pemenuhan tugas wajib dari
Mata Kuliah “Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen” dimana pada
materi “Pusat Pendapatan”. Pada materi ini bertujuan untuk memberikan
pemahaman lebih terhadap materi sehingga dapat memberikan manfaat yang
mendalam sesuai dari tujuan dibuatnya makalah mengenai Pusat Pertanggung
Jawaban.

1.2 RUMUSAN MASALAH


Dari latar belakang yang telah di paparkan diatas, maka dapat di identifikasi
beberapa masalah yang dapat dirumuskan sebagai berikut :
1. Apa yang dimaksud dengan Pusat Pertanggung Jawaban ?
2. Apa saja jenis-jenis dari Pusat Pertanggung Jawaban ?
3. Apa yang dimaksud dengan Pusat Pendapatan ?
4. Bagaimana penilaian kinerja terhadap Pusat Pendapatan ?

5
1.3 TUJUAN
1. Menjelaskan definisi-definisi dari pusat-pusat Pertanggung Jawaban
2. Menjelaskan adanya jenis-jenis dari Pusat Pertanggung Jawaban
3. Menjelaskan definisi mengenai Pusat Pendapatan
4. Menjelaskan penilaian kinerja yang dilakukan oleh Pusat Pendapatan

1.4 MANFAAT
Manfaat dibuatnya makalah yang kami susun adalah untuk dapat mengetahui
dan memahami Pusat-Pusat Pertanggung Jawaban, jenis dan penilaian kerja dari
adanya perhitungan dalam pusat pendapatan.

1.5 METODE PENGUMPULAN DATA


Untuk mempermudah dalam penyusunan makalah, metode yang digunakan
dalam pengumpulan data yaitu metode secara deskriptif dan studi literature yang
bersumber dari minimal 8 buku dengan memaparkan dan menggambarkan data
yang diperoleh dari literatur atau sumber bacaan.

6
BAB II

PEMBAHASAN

2.1 PUSAT PERTANGGUNG JAWABAN


PUSAT TANGGUNG JAWAB
Pusat Tanggung Jawab merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang
manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang telah dilakukan. Secara
umum, perusahaan adalah beberapa kumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang
masing-masing diwakili dalam bagan organisasi (Anthony & Govindarajan,
2005). Pusat-pusat tanggung jawab tersebut kemudian membentuk sebuah hirarki.
Pada tingkatan terendah adalah pusat untuk seksi-seksi, pergeseran kerja
(worksift), dan unit organisasi kecil yang lain. ( Departemen bisnis yang memiliki
beberapa unit organisasi yang lebih kecil menduduki posisi yang lebih tinggi
dalam hirarki. Dari sudut pandang manajer senior dan dewan direksi perusahaan
secara keseluruhan merupakan pusat tanggung jawab, meskipun istilah ini
biasanya berkenaan dengan unit-unit dalam perusahaan.
Pusat pertanggung jawaban menurut Charles T. Horngren, Gary L. Sundem
dan William O. Stratton adalah sebagai berikut: “A Responsibility Center is a set
of activities assigned to a manager, a group of managers or other employess”
(Horngern et. Al 1999:331).
Jadi, dapat ditarik kesimpulan dari beberapa pengertian pusat tanggung jawab
diatas adalah sebuah organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang
bertanggung jawab atas kegiatan-kegiatan dalam unit kerja dan pada Pusat
Tanggung Jawab memang digunakan untuk mencapai satu tujuan tertentu.
MANFAAT PUSAT PERTANGGUNG JAWABAN
Sistem Pengendalian Manajemen harus didukung dengan struktur organisasi
yang baik. Organisasi merupakan kumpulan dari berbagai pusat pertanggung
jawaban dengan tujuan :
1. Menyusun perencanaan, proses pelaksanaan, alat pengendalian, dan penilaian
kinerja perusahaan
2. Menyusun tugas dan tanggung jawab yang jelas antara karyawan dan
departemen dalam perusahaan
3. Memudahkan untuk mencapai sasaran organisasi
4. Mendelegasikan tanggung jawab dan wewenang kepada karyawan dan
departemen yang memiliki keahlian dan kompetensi
5. Menumbuhkan motivasi terhadap unit bisnis untuk meningkatkan kreativitas
dan inovatif
6. Melaksanakan pengendalian pelaksanaan strategi manajemen secara efektif
SIFAT PUSAT TANGGUNG JAWAB
Pusat Tanggung Jawab ini mewujudkan satu atau lebih tujuan yang ingin
dicapai oleh perusahaan. Secara keseluruhan perusahaan memiliki tujuan dan cita-

7
cita yang ingin dicapai, dan seorang manajer senior atau Top Manajer menentukan
sejumlah strategi untuk mencapai tujuan dan cita-cita yang telah disepakati.
Fungsi dari adanya Pusat Tanggung Jawab dalam perusahaan adalah untuk
mengimplementasikan strategi tersebut. Karena setiap organisasi perusahaan
adalah sekumpulan pusat tanggung jawab. Jadi, setiap pusat tanggung jawab telah
memenuhi tujuannya, maka tujuan dan cita-cita organisasi tersebut juga telah
tercapai.

Gambar 2.1
Model Umum Sistem Perusahaan
(Sumber : data diolah sendiri )

CARA KERJA PUSAT PERTANGGUNG JAWABAN


Pada tampilan gambar diatas menggambarkan cara kerja setiap pusat tanggung
jawab. Pusat Tanggung Jawab (Perusahaan) menerima masukan (input), dalam
bentuk bahan baku, tenaga kerja dan jasa-jasa lainnya. Dengan menggunakan
model kerja capital (seperti; persediaan, piutang), peralatan dan aktiva lainnya.
Dengan tujuan akhir untuk mengubah input menjadi output baik yang berwujud
maupun tidak berwujud. Dalam sebuah pabrik, biasanya output berbentuk produk
jadi. Pada unit departemen, outputnya berbentuk jasa. Produk-produk yang
dihasilkan oleh suatu pusat tanggung jawab kemudian diserahkan ke pusat
tanggung jawab yang lain, dimana output tersebut kemudian menjadi input atau
bisa langsung dipasarkan menjadi output secara keseluruhan. Pendapatan
merupakan jumlah yang diperoleh dari proses penyediaan output.
HUBUNGAN ANTARA INPUT DAN OUTPUT
Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang optimal
antara input dan output. Pada pusat tanggung jawab, hubungan itu bersifat timbal
balik. Misalnya, pada departemen produksi input bahan baku menjadi bagian fisik
dari barang jadi. Pengendalian berfokus pada penggunaan input minimum yang
akan dibutuhkan untuk memproduksi output yang diperlukan menurut spesifikasi
dan standar mutu yang benar, tepat waktu dan sesuai dengan jumlah yang diminta.
MENGUKUR INPUT DAN OUTPUT
Input yang digunakan oleh pusat tanggung jawab dapat dinyatakan dalam
ukuran-ukuran fisik. Dalam system pengendalian manajemen satuan-satuan
kuantitas diterjemahkan kesatuan moneter, uang merupakan penyebut umum yang
memungkinkan nilai dan berbagai sumber daya yang beragam untuk digabungkan

8
dan dikombinasikan. Jumlah moneter yang dihasilkan tersebut disebut sebagai
biaya. Biaya merupakan suatu ukuran moneter dari jumlah sumber daya yang
digunakan oleh pusat tanggung jawab. Input adalah sumber daya yang
dipergunakan oleh pusat tanggung jawab.
Lebih mudah untuk mengukur biaya input daripada untuk menghitung nilai
output. Tidak ada tolak ukur untuk mengukur output bahkan organisasi-organisasi
tidak berupaya untuk mengukur output dari masing-masing pusat tanggung jawab.
MENGUKUR PRODUKTIVITAS
Secara umum, Rasio produktivitas kerja merupakan hasil perbandingan atau
persentase antara Output dan Input seperti rumus dibawah ini: ( Dickson,2015)
Produktivitas = Output / Input
Perlu diingat, Input disini bukanlah berarti Kuantitas bahan mentah yang diolah
yang kemudian menjadi Output. Maksud dari Input disini adalah Sumber-sumber
daya yang dipergunakan untuk menghasilkan suatu Output. Misalnya : Sumber
daya Manusia (Karyawan), Waktu, Perlengkapan produksi dan lain sebagainya.
Rumus untuk menghitung Rasio Produktivitas kerja dalam produksi adalah
sebagai berikut : ( Dickson,2015)

Produktivitas  = (Output x Standard Time) / (Jumlah Tenaga Kerja x Waktu


Kerja) x 100
Satuan dalam rumus :
Produktivitas = satuannya adalah Persen (%)
Output = satuannya adalaah Unit (pcs)
Standard Time = satuannya adalah Menit (minutes)
Jumlah Tenaga Kerja = satuannya adalah orang (person)
Waktu Kerja = satuannya adalah Menit (minutes)
EFISIENSI DAN EFEKTIVITAS
Efisiensi dan efektivitas sering kali digunakan dalam menilai kinerja dari suatu
pusat pertanggung jawaban. Efisiensi merupakan perbandingan antara antara
masukan dan keluaran atau jumlah keluaran yang dihasilkan dari satu unit input
yang dipergunakan. Pengukuran efisiensi dapat dikembangkan dengan cara
membandingkan antara kenyataan biaya yang dipergunakan dengan standar
pembiayaan yang telah ditetapkan, yaitu gambaran tentang tingkat biaya tertentu
yang dapat mengungkapkan berapa besar biaya yag diperlukan untuk dapat
menghasilkan sejumlah output tertentu. Namun, pengukuran tersebut belum dapat
dikatan sempurna :
a. Catatan besarnya biaya tidak mencerminkan suatu pengukuran yang akurat
mengenai besarnya input yang dipergunakan
b. Standar biaya hanyalah suatu nilai perkiraan yang terbaik yang dapat
menggambarkan seberapa besar jumlah sumber daya yang dibutuhkan untuk
menghasilkan suatu tingkat keluaran tertentu pada situasi atau kondisi
lingkungan tertentu

9
Efektivitas adalah hubungan antara keluaran suatu pusat pertanggung jawaban
dengan sasaran yang harus dicapainya. Semakin besar kontribusi keluaran yang
dihasilkan terhadap nilai pencapaian sasaran tersebut, maka dapat dikatakan
semakin efektif pula unit tersebut
Efisiensi sering dikaitkan dengan mengerjakan sesuatu dengan benar
sedangkan efektif adalah melakukan hal yang benar sehingga produktivitas
adalah mengerjakan hal yang benar dengan benar. (Thomas, 2010)

2.2 JENIS-JENIS PUSAT TANGGUNG JAWAB


Ada empat jenis pusat tanggung jawab, digolongkan menurut sifat input atau
output moneter yang akan diukur untuk tujuan pengendalian : (Thomas,2010)
1. Pusat Pendapatan
2. Pusat Beban
3. Pusat Laba
4. Pusat Investasi
Pada Pusat Pendapatan, output diukur secara moneter. Masing-masing pusat
tanggung jawab membutuhkan perencanaan dan pengendalian yang berbeda-beda
dari yang lain.
2.3 DEFINISI PUSAT PENDAPATAN
Pendapatan adalah jumlah yang diterima oleh perusahaan dari kegiatannya,
yang utamanya dari penjualan produk atau jasa kepada pelanggan. Bagi penanam
saham (shareholder), laba atau keuntungan lebih penting dibanding pendapatan.
Laba merupakan jumlah uang yang dapat diterima dari pendapatan maupun
penjualan setelah dikurangi pengeluaran atau biaya-biaya yang lain.
Pusat pendapatan merupakan sebuah pertanggung jawaban dalam suatu
organisasi yang kinerja manajernya dinilai berdasarkan pendapatan pusat
pertanggung jawaban tersebut. Jika dilihat dari organisasi fungsional, fungsi
pemasaran sangat berperan sebagai pusat pendapatan dan pusat biaya kebijakan.
Sedangkan dalam organisasi divisional, pembagian organisasi berdasarkan pada
divisi-divisi yang menghasilkan laba dan didalamnya terdapat unit-unit organisasi
fungsional (Thomas : 2010).
Kinerja seorang manajer dalam pusat pendapatan diukur atas dasar satuan
moneter pendapatan yang diperoleh. Dalam pusat pendapatan, output berupa
pendapatan yang diukur dalam satuan moneter tetapi tidak ada hubungan yang
nyata antara masuka (input) atau biaya dengan keluarannya (output). Jika
pendapatan dan biaya pusat pertanggung jawaban memiliki hubungan erat maka
disebut sebagai pusat laba.
Disetiap pusat-pusat pendapatan bisa dikatakan dalam pusat beban, tetapi
ukuran kinerja yang terdapat dalam pusat pertanggung jawaban bagian terpenting
adalah pendapatan. Biaya-biaya yang termasuk dalam pusat pendapatan hanya
biaya yang dapat dikendalikan langsung oleh pusat pendapatan, sehingga pusat
pertanggung jawaban bukan termasuk dalam pusat laba. Sebab, biaya yang tertera
tidak tercantum secara lengkap.

10
2.4 PENILAIAN KINERJA PUSAT PENDAPATAN
Kinerja seorang manajer pada pusat pendapatan dapat diukur berdasarkan
pendapatan yang telah dicapai oleh unit-unit organisasi yang dipimpin. Penilaian
kinerja seorang manajer dilakukan dengan cara menganalisis selisih pendapatan.
Selisih pendapatan merupakan perbedaan antara aggaran pendapatan dengan
realisasinya. Dan biasanya selisih tersebut dapat dianalisis penyebabnya ke
dalam :
1. Selisih harga jual
2. Selisih kuantitas (volume) penjualan
3. Selisih komposisi penjualan
4. Selisih kuantitas (volume) penjualan final
5. Selisih pasar industri
6. Selisih pangsa pasar

Gambar 2.2
Skema Analisis Pendapatan dengan Anggaran
(Sumber : data diolah sendiri)

Penyebab-penyebab dari adanya selisih dari pendapatan yaitu :


1. Selisih Harga Jual
Selisih harga jual merupakan selisih yang timbul akibat departemen pemasaran
telah menjual produk dengan harga jual yang sesungguhnya per unit lebih tinggi
atau lebih rendah dibandingkan dengan harga jual per unit yang telah dianggarkan
perusahaan.

11
Tanggung jawab atas selisih harga jual biasanya berada pada tanggung jawab
seorang manajer pemasaran. Rumus perhitungan selisih harga jual adalah :
(Robert & Govindarajan, 2009)
SHJ = ( KS x HJA ) – ( KS x HJS )
= KS ( HJA – HJS )
Keterangan :
SHJ = Selisih Harga Jual
KS = Kuantitas atau volume sesungguhnya yang dijual
HJS = Harga jual per unit sesungguhnya
HJA = Harga jual per unit yang dianggarkan
Dimana, sifat selisih:
Jika : HJA > HJS maka SHJ merugikan
Jika : HJA < HJS maka SHJ menguntungkan.
2. Selisih Kuantitas Penjualan
Selisih kuantiitas penjuualan atau selisih volume penjualan merupakan sebuah
selisih yang muncul karena kuantitas produk yang telah dijual menyimpang dari
kuantitas penjualan yang dianggarkan. Tanggung jwab atas selisih kuantitas
penjualan ditanggung oleh manajer pemasaran. Rumus perhitungan selisih
kuantitas penjualan adalah : (Robert & Goovindarajan, 2009)

SKP = ( KA x HJA ) – ( KS x HJA )


= ( KA – KS ) x HJA
Keterangan :
SKP = Selisih kuantitas penjualan
KS = Kuantitas atau volume sesungguhnya yang dijual
HJA = Harga jual per unit yang dianggarkan
KA = Kuantitas atau volume penjualan yang dianggarkan

Dimana, sifat selisih :


Jika : KA < KS maka SKP menguntungkan
Jika : KA > KS maka SKP merugikan

3. Selisih Komposisi Penjualan


Selisih komposisi penjualan merupakan selisih antara hasil penjualan pada
komposisi sesungguhnya dengan hasil penjualan pada komposisi yang
dianggarkan. Penyebab adanya selisih ini dikarenakan departemen pemasaran
sudah menjual barang-barang atau jasa dengan komposisi sesungguhnya dan lebih
menguntungkan atau merugikan. Rumus dari perhitungan selisih komposisi
penjualan adalah : (Robert & Govindarajan, 2009)

SKmP = PKmA – PKmS


= ( KAJ x HJA ) – ( KSJ x HJA )

12
Keterangan :
SKmP = Selisih komposisi penjualan
PKmS = Penjuaan pada komposisi sesungguhnya
PkmA = Penjualan pada komposisi yang dianggarkan
KSJ = Kuantitas penjualan yang sesungguhnya pada setiap produk yang dijual
KAJ = Kuantitas penjualan yang dianggarkan pada setiap produk yang dijual
HJA = Harga Jual per unit setiap jenis produk
Dimana, sifat selisih :
Jika : PkmA < PKmS maka SKmP menguntungkan
Jika : PkmA > PKmS maka SKmP merugikan
4. Selisih Kuantitas Penjualan Final
Pada pusat pendapatan, selisih antara kuantitas penjualan final adalah selisih
penjualan pada komposisi yang dianggarkan dengan penjualan yang telah
dianggarkan. Rumus perhitungan dari selisih kuantitas penjualan final sebagai
berikut : (Robert & Govindarajan, 2009)

SKPF = ( KA x HJA ) – ( TJS x HJR )


Keterangan :
SKPF = Selisih kuantitas penjualan final
TKS = Total kuantitas penjualan sesungguhnya
HJR = Harga jual rata – rata per unit yang dianggarkan
KA = Kuantitas penjualan dianggarkan untuk setiap jenis produk
HJA = Harga jual per satuan yang dianggarkan untuk setiap jenis produk
5. Selisih Pasar Industri pada Penjualan
Selisih pasar industri pada penjualan merupakan selisih yang dari perbedaan
antara penjualan perusahaan pada anggaran penjualan industri yang akan
dibandingkan dengan penjualan perusahaan yang sesungguhnya. Namun, jika
bagian pasar perusahaan besarnya adalah sama. Rumus perhitungan dari selisih
pasar industri pada penjualan sebagai berikut : (Robert & Govindarajan, 2009)

SPI = ( API – PIS ) PPP

Keterangan :
SPI = Selisih pasar industry
API = Anggaran penjualan industri
PIS = Pasar industri yang sesungguhnya
PPP = Pangsa atau bagian pasar pada perusahaan

6. Selisih Pangsa Pasar pada Penjualan

13
Selisih pangsa pasar pada penjualan atau selisih bagian pasar merupakan selisih
yang timbul karena adanya perbedaan antara penjualan perusahaa pada komposisi
penjualan yang telah dianggarkan. Rumus dari adanya selisih pangsa pasar pada
penjualan yaitu sebagai berikut :

SPP = ( PIS x PPP ) – ( TKS x HJR )

Departemen Penjualan
1. Departemen Penjualan
Tanggung jawab dari departemen penjualan merupakan sasaran untuk mencapai
sebuah target penjualan yang diinginkan perusahaan baik total nilai rupiah dan
jumlah unit yang dijual per sku (stock keeping unit). Contoh, perusahaan PQR
adalah sebuah perusahaan distributor makanan ringan. Produk perusahaan PQR
adalah roti kering, dimisalkan hanya mendistribusi produk roti kering dengan tiga
rasa yaitu : keju, coklat dan susu. Kemasan dari roti adalah 150gr, 300gr dan
750gr. Sehingga 9 sku (stock keeping unit) perusahaan PQR adalah :
1. Roti kering rasa keju kemasan 150gr
2. Roti kering rasa keju kemasan 300gr
3. Roti kering rasa keju kemasan 750gr
4. Roti kering rasa coklat kemasan 150gr
5. Roti kering rasa coklat kemasan 300gr
6. Roti kering rasa coklat kemasan 750gr
7. Roti kering rasa susu kemasan 150gr
8. Roti kering rasa susu kemasan 300gr
9. Roti kering rasa susu kemasan 750gr

2. Anggaran Penjualan
Anggaran penjualan merupakan alat dan peta untuk mencapai angka
penjualan yang telah ditargetkan dan disepakati oleh organisasi. Pada
setiap departemen ada seorang controller, yang berperan untuk
mengevaluasi hasil penjualan yang dicapai oleh departemen penjualan.
Cara kerjannya dengan membandingkan hasil penjualan atau pendapatan
dengan anggaran penjualan dengan hasil penjualan yang telah dicapai pada
tahun lalu atau bulan lalu. Oleh karena itu, penyusunan anggaran
penjualan harus memberi tantangan untuk departemen penjualan yang
artinya anggaran penjualan yang tidak konservatif.

3. Metode Penyusunan Anggaran


Perusahaan menyusun anggaran penjualan dapat digunakan metode
sebagai berikut:
Metode Non-Kuantitatif
a. Metode berdasarkan angka dari para eksekutif perusahaan. Metode ini
merupakan metode anggaran yang paling lama dan paling mudah untuk
dilaksanakan, karena eksekutif menentukan angka anggaran penjualan untuk
periode tertentu dan selanjutnya angka tersebut di rata-rata untuk mendapat
angka dalam anggaran penjualan.

14
b. Metode dari kombinasi tenaga penjual. Metode ini merupakan angka
penjualan yang diusulkan oleh seorang tenaga penjual kepada atasannya.
Selanjutnya, atasan penjual tersebut melakukan evaluasi dan perbandingan
dengan hasil penjualan yang dicapai pada bulan-bulan yang telah lewat.
Biasanya metode ini menghasilkan jumlah penjualan yang aktual lebih besar
dari pada jumlah penjualan yang dianggarkan.
c. Metode berdasarkan harapan pelanggan. Banyak perusahaan selalu bertanya
kepada potensial pelanggan, pelanggan kini atau pelanggan dimasa lalu
tentang apa yang menjadi kebutuhan dan keinginan mereka di masa yang
akan datang. Umumnya perusahaan bertanya kepada 20% pelanggan yang
melakukan 80% pembelian produk perusahaan.

Metode Kuantitatif
1. Metode Analisis Tren Waktu (Time Series Analysis). Metode ini
menggunakan data yang ada sebagai dasar penyusunan anggaran di masa yang
akan datang. Elemen dari Analisis Time Series :
a. Tren menunjukkan keseluruhan grafik baik meningkat atau menurun. Secara
makro, untuk masa jangka panjang disebabkan oleh pengembangan teknologi,
penambahan modal dan peningkatan jumlah populasi.
b. Musiman (Seasond) menunjukkan pola pergerakan penjualan selama setahun
untuk jangka pendehk. Pola musiman ini biasanya selalu dikaitkan dengan
pola pembelian secara musiman. Contohnya : penjualan produk coklat yang
meningkat pada bulan Valentine dan menjelang Hari Natal dan Tahun Baru
c. Cyclical menunjukkan pengulangan pergerakan penjualan untuk waktu yang
berbeda. Jika didalam suatu organisasi terdapat pergerakan cyclical yang tetap
maka dapat digunakan untuk dijadikan sebagai anggaran penjualan.
d. Yang tidak konsisten (erratic), menunjukkan pergerakan penjualan yang tidak
konsisten hal ini disebabkan oleh demonstrasi buruh, kekurangan bahan baku,
kebakaran, tsunamai, gempa bumi dan lain sebagainya. Karena pergerakan
yang tidak konsisten maka tidak digunakan di dalam membuat anggaran
penjualan untuk jangka panjang.

2. Regresi dan Korelasi


Ketika penjualan dikaitkan dengan faktor lain selain waktu maka metode regresi
dan korelasi adalah teknik yang baik untuk digunakan. Metode ini merupakan
persamaan matematika yang dapat menguji hubungan antara variabel penjualan
dengan variabel-variabel yang lain. Sebagai contoh, penjualan jumlah unit mobil
bisa berhubungan dengan peningkatan pendapatan mayarakat. Tingkat hubungan
antara variabel diukur dengan koefisien korelasi (r). Koefisien korelasi ini
berskala dari -1 sampai dengan +1. Tanda + atau – ini akan menunjukkan arah
hubungan antara tingkat penjualan dengan variabel-variabel yang lain
(Sumarsan,2010).
Contoh untuk koefisien korelasi yang negatif adalah jika tingkat suku bunga
naik maka jumlah penjualan mobil akan menurun. Sedangkan, untuk contoh untuk
koefisien korelasi positif adalah jika tingkat pendapatan masyarakat meningkat
maka jumlah penjualan mobil meningkat.

15
Metode regresi menunjukkan besarnya variabel bebas yang akan mempengaruhi
tingkat penjualan (varibel terikat/dependent variabel). Jika persamaan diketahui
maka nilai penjualan dapat dianggarkan berdasarkan nilai dari variabel-variabel
bebas.
Jadi, fungsi seorang Controller untuk meningkatkan kemampuan departemen
penjualannya adalah :
i. Merekrut dan seleksi staf penjualan yang baik dari yang terbaik
ii. Mengendalikan persediaan perusahaan. Dengan menggunakan data penjualan
historis dan kemungkinan pelanggan potensial di masa yang akan datang
untuk mengendalikan persediaan bahan baku dan jadwal produksi

Departemen Pemasaran
Pemasaran merupakan sesuatu yang penting bagi perusahaan karena maju
mundurnya suatu perusahaan bergantung pada berhasil atau tidaknya strategi
pemasaran perusahaan tersebut. (Sumarsan, 2010). Pemasaran juga merupakan
salah satu kegiatan utaa yang dilakukan oleh beberapa pengusaha untuk
mempertahankan perputaran roda perusahaan, untuk berkembang dan
mendapatkan laba yang lebih optimum
Pemasaran berfungsi untuk memenuhi kebutuhan dan keinginan manusia.
Pemasaran juga merupakan disiplin ilmu yang dipergunakan oleh perusahaan
untuk mengubah kebutuhan-kebutuhan yang diinginkan masyarakat menjadi
peluang yang sangat mengutungkan bagi perusahaan. Salah satunya yaitu
Tekonologi. Teknologi merupakan kekuatan yang akan menentukan untuk
menciptakan peluang-peluang baru dan akan memainkan peranan kunci dalam
membentuk gaya hidup dimasa yang akan datang. Oleh sebab itu, teknologi tidak
akan dibeli sampai teknologi dibentuk guna memenuhi keinginan kelompok-
kelompok pembeli yang khusus dan dikomunikasikan dalam bentuk yang menarik
dengan harga dan tingkat pelayanan yang cukup memotivasi pasar.
Pemasaran tidak terbatas dalam dunia bisnis saja. Sehingga, pemasaran adalah
keseluruhan dari kegiatan-kegiatan bisnis untuk merencanakan, menentukan
harga, dan mendistribusikan barang dan jasa dengan tujuan memenuhi kebutuhan
dan keinginan konsumen.
Kegiatan pemasaran didalam perusahaan muncul dan berjalan karena salah satu
penyebab dibawah ini : (Thomas,2010)
i. Merosotnya Penjualan
ii. Pertumbuhan yang lamban
iii. Pola pembelian yang berubah
iv. Persaingan yang semakin ketat
v. Pengeluaran untuk penjualan yang semakin meningkat

Jadi, seorang controller dalam departemen pemasaran memiliki peranan yaitu :


Controller dan fungsi dari departemen pemasaran adalah :
a. Melakukan segmentasi pasar;
Segmentasi pasar merupakan alat yang dimiliki oleh seorang manajer pemasaran
supaya perusahaan dapat bertumbuh lebih besar dan untuk merebut pangsa pasar
yang lebih besar

16
b. Melakukan target pasar
Target pasar adalah mengevaluasi daya tarik masing-masing segmen dengan
menggunakan variabel-variabel yang dapat mengkuantifikasi kemungkinan
permintaan dari setiap segmen, biaya melayani setiap segmen, biaya memproduksi
produk dan jasa yang diinginkan pelanggan dan kesesuaian antara kompetensi inti
perusahaan dan peluang pasar sasaran
c. Posisi
Departemen pemasaran harus memilih pola pemusatan pasar yang akan
mendapatkan kesempatan maksimum pada perusahaan untuk mendapatkan
kedudukan yang kuat melalui komunikasi, pelayanan yang prima, produk yang
memberikan spesifikasi yang melebihi kebutuhan dan keinginan konsumen
d. Merumuskan bauran pemasaran yang tepat untuk produk perusahaan
Bauran pemasaran adalah kombinasi dari empat elemen atau kegiatan yang
merupakan inti dari sistem pemasaran perusahaan, yaitu : produk, struktur harga,
kegiatan promosi dan sistem distribusi

17
BAB III

KASUS DAN PEMBAHASAN

3.1 KASUS DAN PEMBAHASAN TEORITIS


Kasus : ANALISIS AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN
(STUDI KASUS PADA PT. PLN PERSERO
TANJUGPINANG)
Disusun oleh : Raja Kurnia Juita (090462201 278)
Jurusan Akuntansi, Fakultas Ekonomi
Universitas Maritim Raja Ali Haji, Tanjungpinang, 2014

ABSTRAK
PT. PLN atau Perusahaan Listrik Negara merupakan suatu perusahaan yang
bergerak dalam bidang penyediaan energi listrik dan merupakan penyedia jasa
kelistrikkan terbesar di Indonesia. Penelitian ini dilakukan untuk mengetahui
apakah PT. PLN (Persero) Tanjungpinang sudah menerapkan Akuntansi
Pertanggungjawaban. Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data
kualitatif. Data kualitatif dalam penelitian ini adalah data yang berupa keterangan,
penjelasan, atau uraian yang berhubungan dengan penelitian yang meliputi tujuan,
struktur organisasi dan aktivitas yang ada pada PT. PLN (Persero) Tanjungpinang.
Berdasarkan hasil dari penelitian dan pembahasan, dapat ditarik kesimpulan
bahwa PT. PLN (Persero) Tanjungpinang menerapkan akuntansi
pertanggungjawaban dengan cukup baik . Hal ini dapat diketahui dengan hasil
persentase yang diperoleh dari perhitungan jawaban kuesioner yaitu 87,65%,
maka penulis menarik kesimpulan bahwa akuntansi pertanggungjawaban pada PT.
PLN (Persero) Tanjungpinang sudah baik.

Kata kunci : Akuntansi Pertanggungjawaban, struktur organisasi dan pusat-pusat


pertanggungjawaban.

PENDAHULUAN
PT. PLN atau Perusahaan Listrik Negara merupakan suatu perusahaan yang
bergerak dalam bidang penyediaan energi listrik dan merupakan penyedia jasa
kelistrikkan terbesar di Indonesia. Pada awalnya PT. PLN ditetapkan sebagai
pemegang kuasa usaha ketenagalistrikan. Namun sejak tahun 1992, pemerintah
memberikan kesempatan pada sektor swasta untuk bergerak dalam bisnis
penyediaan tenaga listrik. Oleh karena itu, bulan juni 1994 PLN dialihkan dari
perusahaan umum menjadi perusahaan perseroan (persero), sehingga nama
perusahaan ini menjadi PT. PLN (Persero).
Sebagai salah satu Badan Usaha Milik Negara (BUMN) di Indonesia, PLN
dituntut untuk melaksanakan usaha dengan sebaik-baiknya agar dapat membantu
dan mensejahtrakan masyarakat. karena listrik sangat penting bagi masyarakat
untuk melakukan berbagai kegiatan, seperti yang kita ketahui semua teknologi
yang ada saat sekarang ini, pada umumnya untuk mengoprasikannya bergantung
pada listrik. Dapat dibayangkan apabila sehari saja hidup manusia ini tanpa

18
adanya listrik, maka serasa dunia menjadi lumpuh total. Oleh karena itu, PT. PLN
memerlukan suatu alat bantu pengendalian terhadap kegiatan yang dilakukan oleh
bawahannya. Untuk melakukan aktivitas PT. PLN diperlukan tim yang
bertanggung jawab terhadap segala sesuatu yang telah menjadi tanggungjawab
menurut struktur organisasi yang ada pada PT. PLN. Penerapan akuntani
pertanggungjawaban ini pada umumnya menetapkan bagian unit-unit organisasi
dengan pelimpahan wewenang dan tanggungjawab secara jelas dan tegas.
Penerapan akuntansi pertanggungjawaban dapat terlaksana dengan baik apabila
struktur organisasi terlihat adanya pendelegasian wewenang dan tanggungjawab
yang ada pada organisasi tersebut. Akuntansi pertanggungjawaban itu sendiri
menurut Hansen dan Mowen adalah sistem yang mengukur berbagai hasil yang
dicapai oleh setiap pusat pertanggungjawaban menurut informasi yang dibutuhkan
para manajer untuk mengoprasikan pusat pertanggungjawaban mereka. Akuntansi
pertanggungjawab adalah alat fundamental untuk pengendalian manajemen dan
ditentukan melalui empat elemen penting, yaitu
1. pemberian tanggungjawab,
2. pembuatan ukuran kinerja,
3. pengevaluasian kinerja dan
4. pemberian penghargaan.
Oleh karena itu, Informasi akuntansi pertanggung jawaban masa lalu
bermanfaat untuk menganalisis prestasi dari masing – masing manajer pusat
pertanggungjawaban. Di samping itu, informasi akuntansi pertanggungjawaban
masa lalu dapat membantu membangkitkan motivasi para manajer pusat akuntansi
pertanggungjawaban. Informasi akuntansi pertanggungjawaban yang menyangkut
masa yang akan dating digunakan dalam kegiatan perencanan, khususnya
perencanaan tahunan, yang dikenal dengan nama Anggaran. Untuk itu, dalam
sistem akuntansi pertanggungjawaban, suatu organisasi dibagi menjadi beberapa
pusat pertanggungjawaban yang dibentuk untuk mencapai salahsatu atau beberapa
tujuan dan diharapkan dapat membantu dalam pencapaian tujuan organisasi atau
perusahaan secara keseluruhan. Pengertian Pusat pertanggungjawaban itu sendiri
menurut Hansen dan Mowen adalah suatu segmen bisnis yang manajernya
bertanggungjawab terhadap serangkaian kegiatan tertentu.
Berdasarkan latar belakang penelitian, maka rumusan masalahnya adalah
Apakah PT PLN Persero tanjungpinang sudah menerapkan akuntansi
pertanggungjawaban ?. Berdasarkan rumusan masalah tersebut maka tujuan dari
penelitian ini adalah Untuk mengetahui apakah PT.PLN Persero Tanjungpinang
sudah menerapkan Akuntansi Pertanggungjawaban.

METODE PENELITIAN
a. Definisi Operasional Variabel
Menurut Mulyadi (1997:188) Akuntansi pertanggungjawaban adalah suatu sistem
Akuntansi yang disusun sedemikian rupa sehingga pengumpulan serta pelaporan
biaya dan pendapatan dilakukan sesuai dengan pusat pertanggungjawaban dalam
organisasi, dengan tujuan agar dapat ditunjuk orang atau kelompok orang yang
bertanggung jawab atas penyimpangan biaya atau pendapatan yang dianggarkan.
Variabel ini meliputi indikator :

19
1. Syarat-syarat akuntansi pertanggungjawaban :
a) Struktur organisasi,
b) Anggaran,
c) Pemisahan biaya terkendali dan tidak terkendali
d) Klasifikasi dan kode rekening untuk akuntansi pertanggungjawaban
e) Laporan pertanggungjawaban
2. Karakteristik akuntansi pertanggungjawaban
a) Identifikasi pusat pertanggungjawaban
b) Standar pengukuran kinerja manajer
c) Kinerja manajer diukur dengan membandingkan anggaran dan realisasi
d) Penghargaan dan hukuman.

PEMBAHASAN
Berikut hasil yang diperoleh penulis berdasarkan informasi dan penelitian yang
dilakukan pada PT. PLN (Persero) Tanjungpinang mengenai akuntansi
pertanggungjawaban yang terdiri dari beberapa syarat dan karakteristik akuntansi
pertanggungjawaban diantaranya :
Syarat-syarat akuntansi pertanggungjawaban
a. Struktur organisasi
Struktur organisasi pada PT. PLN (Persero) secara jelas telah menggambarkan
jenjang wewenang, tanggung jawab, tugas dan kewajiban setiap tingkatan
manajemen dengan baik. Perusahaan juga telah merumuskan dengan jelas fungsi-
fungsi pokok, tugas dan tanggung jawab unit kerja pada PT. PLN (Persero).
b. Anggaran
Penyusunan anggaran di PT. PLN (Persero) dilaksanakan berdasarkan atas
akuntansi pertanggungjawaban. Oleh karena itu, setiap manajerpusat
pertanggunngjawaban mempunyai hak untuk mengajukan anggaran sesuai dengan
ruang lingkup, wewenang dan tanggung jawab masing-masing. Anggaran yang
diajukan oleh setiap manajer pusat pertanggungjawaban sebelum disetujui harus
dibahas bersama-sama dengan atasan masing-masing. Tujuannya agar anggaran
yang disusun benar-benar dapat dijadikan salah satu alat ukur prestasi kerja
manajer.
c. Pemisahan biaya terkendali dan tidak terkendali
Berdasarkan informasi yang penulis dapat dari PT. PLN (Persero), perusahaan
tersebut telah memisahkan biaya terkendali dan biaya tidak terkendali untuk
masing-masing pusat pertangungjawaban yang ada pada PT. PLN.
d. Klasifikasi dan kode rekening untuk akuntansi pertanggungjawaban
Berdasarkan data yang diperoleh, maka dapat dikatakan bahwa PT. PLN telah
melakukan pengkodean rekening untuk setiap perkiraan dengan cukup memadai.
e. Laporan pertanggungjawaban
PT. PLN (Persero) telah membuat laporan pertanggungjawaban yang disajikan
pusat biaya diseluruh tingkat manajerial Adapun data yang dimuat dalam laporan
pertanggungjawaban meliputi data yang dianggarkan, data yang sesungguhnya
(realisasi), dan selisih antara realisasi dengan anggaran yang terjadi. Yang
menjadi pusat pendapatan/biaya yang bersangkutan.

20
Karakteristik akuntansi pertanggugjawaban
1) Identifikasi pusat pertanggungjawaban
Berdasarkan informasi yang diperoleh, PT. PLN (Persero) telah mengidentifikasi
dan menetapkan suatu pusat pertanggungjawaban yang diberi tugas dan tanggung
jawab berdasarkan spesialisasi dan bidang yang ditempatinya.
2) Standar pengukuran kinerja manajer
Berdasarkan informasi yang diperoleh, standar pengukuran kinerja manajer pada
PT. PLN (Persero) adalah terlaksananya tugas dan tanggunng jawab dari
masing-masing bagian pada PT. PLN (Persero).
3) Kinerja manajer diukur dengan membandingkan anggarandan realisasi
Berdasarkan informasi yang diperoleh, PT. PLN (Persero) terdapat laporan
pertanggungjawaban berupa laporan realisasi anggaran yang dapat dijadikan dasar
yang memadai untuk mengukur kinerja manajer.
4) Penghargaan dan hukuman
Berdasarkan penelitian dan wawancara yang penulis lakukan pada PT. PLN
(Persero), manajer akan mendapatkan penghargaan jika kinerja dari semua bagian
(user) sudah berjalan sesuai dengan tugas dari masing- masing bagian (user)
tersebut. Dan tentunya tidak spesifik pada satu bagian (user) saja. Sedangkan
hukuman tidak diberlakukan, melainkan hanya diberikan kesempatan untuk
memperbaiki ,kesalahan atau apa yang belum di capai oleh bagian tersebut.
Kecuali penyimpangan dalam anggaran, manajer yang bersangkutan akan
langsung dikeluarkan dari PT. PLN (Persero). Ketika manajer sudah mencapai
suatu tujuan dan kinerjanya bagus maka manajer tersebut akan menjadi salah satu
komponen kinerja individu dan organisasi yang secara tidak langsung akan
berpengaruh kepada dua hal yaitu:
1. Secara material akan mendapatkan insentifkinerja.
2. Naik jabatan / grand

KESIMPULAN
Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan yang dilakukan pada PT. PLN
(Persero) mengenai analisis akuntansi pertanggungjawaban (studi kasus pada PT.
PLN persero tanjungpinang), maka penulis mengambil kesimpulan bahwa
akuntansi pertanggungjawaban pada PT. PLN (Persero) sudah baik. Hal ini
didukung oleh sudah terpenuhnya beberapa syarat dan karakteristik akuntansi
pertanggungjawaban.
Berdasarkan kesimpulan yang diperoleh dari hasil penelitian dan pembahasan,
maka penulis menyarankan agar PT.PLN (Persero) memberikan hukuman atau
membuat peraturan tertulis untuk manajer dan pegawai lain jika melakukan
kesalahan atau kelalaian dalam menjalankan kewajiban dan tanggungjawabnya
agar mereka bisa melakukan sesuatu yang lebih baik lagi dalam pencapaian tujuan
perusahaan.

3.2 PEMBAHASAN KELOMPOK


Menurut kelompok, akuntansi pertanggungjawaban harus tersedia
dalam setiap perusahaan dikarenakan akuntansi pertanggungjawaban
berguna sebagai system yang digunakan dalam pusat – pusat

21
pertanggungjawaban yang ada dalam setiap perusahaan. Setiap aktivitas
yang dilakukan dalam pusat – pusat pertanggungjawabakan dipastikan
terdapat pencatatan dan penggunaan anggaran yang telah direncanakan,
sehingga adanya akuntansi yang digunakan dalam proses tersebut sangat
dianjurkan sehingga menghasilkan data dan output penting yang
digunakan dalam mencapai tujuan setiap pusat – pusat
pertanggungjawaban perusahaan serta memenuhi tujuan yang telah
ditetapkan oleh perusahaan.

22
BAB IV

PENUTUP

4.1 SIMPULAN
Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang di pimpin oleh seorang
manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan hierarki. Pada
tingkatan terendah adakah pusat untuk seksi-seksi, pergeseran kerja (workshift),
dan unit organisasi kecil lainnya. Dari sudut pandang manajer senior dan dewan
direksi, perusahaan secara keseluruhan merupakan pusat tanggung jawab,
meskipun istilah ini biasanya berkenan dengan unit-unit dalam perusahaan.
Pada umumnya , pusat pendapatan merupakan unit pemasaran/penjualan yang
tidak memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggung
jawab atas harga pokok penjualan dari barang-barang yang mereka pasarkan.
Melaluipusat pertanggungjawaban anggaran dibuat, dan jika telah melalui
pengesahan anggaran dikomunikasikan kepada manajer level menengah dan
bawahan untuk dilaksanakan. Pusat Pertanggungjawab : Pusat Pendapatan dan
Pusat beban. Setiap jenis pusat pertanggungjawaban membutuhkan data mengenai
belanja (pengeluaran) yang telah dilakukan dan output yang dihasilkan selama
masa anggaran. Laporan kinerja disiapkan dan dikirimkan ke semua level
manajemen untuk dievaluasi kinerjanya, yaitu dibandingkan antara hasil yang
telah dicapai dengan anggaran. Jika sistem pengendaliananggaran berjalan dengan
baik, maka informasi yang dikirimkan kepada manajer harus relevan dan tepat
waktu. Informasi yang relevan merupakan informasi yang terbaru (up to date) dan
akurat. Informasi yang relevan adalah informasi yang dapat membedakan dengan
jelasantara biaya yang dapat dikendalikan secara langsung (controlleble) dengan
biaya-biaya yang tidak dapat dikendalikan (uncontrollable) oleh manajer pusat
pertanggungjawaban.

23
DAFTAR PUSTAKA

1. Anthony, Robert N dan Vijay Govindarajan.2009.Management Control


System. Edisi 11 Buku 1.Jakarta:Salemba Empat
2. Anthony, Robert N, Govindrajan. 2007. Management Control. Singapore :
McGraw Hill International.
3. Anthony, Robert N. Dan Vinjay Govindaranjan. 2011. Sistem Pengendalian
Manajemen. Edisi 12. Buku 1. Karisma Publishing Group. Jakarta
4. Hansen Dor R, Maryanne M. Mowen, 2007. Managerial Accounting :
Akuntansi Manajerial, Edisi Delapan, Buku 2 . Penerbit Salemba Empat.
Jakarta
5. Hardjosoedarmo, Soewarso. 2004. Total Quality Management. Penerbit Andi
Yogyakarta.
6. Maulana, Agus.1995.Sistem pengendalian manajemen.Edisi ke
5.Jakarta:Erlangga
7. Reni Yustien. 2012. PENGARUH PENERAPAN SISTEM PENGENDALIAN
MANAJEMEN PADA PUSAT PENDAPATAN DAN PUSAT BIAYA
TERHADAP KINERJA MANAJERIAL. Jambi: Pekbis Jurnal. Vol.4, No.1,
Maret 2012: 44-53
8. Rizka Alifya Wiramihardja. 2012. Penerapan Akuntansi pertanggungjawaban
pada penilaian kinerja pusat pendapatan. Surabaya
9. Sumarsan, Thomas.2010.Sistem pengendalian manajemen.Jakarta:Indeks
10. Supriyono, 2007. Sistem Pengendalian Manajemen. Yogyakarta: BPFE
Yogyakarta

24