ANALISIS SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN TERHADAP

PERUSAHAAN YANG TERDAFTAR DALAM BURSA EFEK INDONESIA

(Studi PT Astra Internasional Tbk)

Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Sistem Pengendalian Manajemen

Dosen Pengampu:
Dr. Alwan Sri Kustono, M.Si. Akt.

Disusun Oleh :
Kelompok 3
1. Regita Cahyani Amalia Y. (1710421011)
2. Adelia Rubyanti Andreani (1710421012)
3. Ivo Nourma Miralda (1710421014)
4. Erika Puspita Sari (1710421015)
5. Wardatul Hasanah (1710421016)

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH JEMBER
Jl. Karimata No.49 Jember, KodePos 68121 Telp. (0331) 336728
2020
 ABSTRAK

Penelitian ini tertujuan untuk menganalisis implemenetasi sistem pengendalian

manajemen dari PT Astra International dengan menggunakan Corporate Level-
Strategy, The BCG Model, Porter’s Five Forces Model, Types of Organizations,
Revenue Centers, Expense Centers, Administrative and Support Centers, Marketing
Centers, Business Units, Types of Profitability Measures, EVA versus ROI, Value
Chain Analysis, Operating Budget Categories, Balance Scorecard for Financial and
Internal Business Process, Incentive Compensation Plans. Penelitian ini menggunakan
data dari laporan keuangan PT Astra International Tbk tahun 2019. Dari analisis yang
dilakukan, dapat dilihat bahwa implementasi sistem pengendalian manajemen masih
dapat dikatakan stabil, walaupun pada rasio keuangan mengalami penuruan laba dari
tahun sebelumnya. Namun hal kondisi tersebut masih dapat dikatakan dalam kondisi
baik dan wajar. PT Astra International Tbk untuk tahun berikutnya harus meningkatkan
kinerja pada semua aspek, agar nantinya PT Astra International Tbk mampu
memenangkan keunggulan kompetitif.
Kata Kunci : Implementasi, Sistem Pengendalian Manajemen, laporan keuangan

ii
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami ucapkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa yang telah
memberikan rahmat serta hidayahnya kepada kita semua, sehingga berkat karunianya
kami dapat menyelesaika tugas akhir “Implementasi Sistem Pengendalian
Manajemen.”
Dalam penyusunan tugas akhir ini, penulis memperoleh banyak bantuan dari
berbagai pihak, karena itu penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya
kepada :
1. Dr. Alwan Sri Kustono, M.Si. Akt. selaku dosen pengampu mata kuliah
Sistem Pengendalian Manajemen
2. Asisten Dosen Muhlis Romadhon selaku pembimbing pembuatan tugas
akhir.
3. Serta kepada semua pihak yang telah membantu dalam penyusunan tugas
akhir.
Dalam penyusunan tugas akhir bertujuan agar pembaca dapat mengetahui lebih
jelas dan berharap semoga tugas akhir ini dapat bermanfaat bagi penulis sendiri
maupun kepada pembaca umumnya. Penulis telah berusaha untuk menyusun tugas
akhir ini sebaik mungkin, namun karena keterbatasan penulis sebagai penyusun tugas
akhir ini mungkin masih ada kekurangan. Oleh karena itu, penulis mengharapkan kritik
dan saran yang membangun agar tugas akhir ini dapat lebih baik lagi.

Jember, Juni 2020

Penyusun

iii
 DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ........................................................................................... i

ABSTRAK ........................................................................................................... ii
KATA PENGANTAR ......................................................................................... iii
DAFTAR ISI ........................................................................................................ v
DAFTAR GAMBAR ........................................................................................... vi
DAFTAR TABEL................................................................................................ vii
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang ........................................................................................ 1
1.2 Rumusan Masalah ................................................................................... 2
1.3 Tujuan ..................................................................................................... 2
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Corporate Level-Strategy ........................................................................ 3
2.2 The BCG Model...................................................................................... 4
2.3 Porter’s Five Force Model ...................................................................... 8
2.3.1 Keunggulan Bersaing Generik .................................................. 10
2.4 Types Of Organizations .......................................................................... 10
2.5 Revenue Centers ..................................................................................... 12
2.5.1 Pusat Tanggung Jawab: Pusat Pendekatan & Biaya ................. 12
2.5.2 Jenis-jenis Pusat Tanggung Jawab............................................ 14
2.6 Expense Centers ...................................................................................... 14
2.7 Administrative and Support Center ........................................................ 19
2.8 Marketing Centers................................................................................... 21
2.9 Business Units ......................................................................................... 22
2.10 Types Of Profitabillity Meansures ....................................................... 23
2.10.1 Jenis-jenis Ukuran Kinerja ................................................... 23
2.11 EVA versus ROI ................................................................................... 25
2.12 Value Chain Analysis ........................................................................... 26
2.13 Operating Budget Categories................................................................ 27

iv
 2.14 Balance Scorecard For Financial and Internal Business Process ......... 31
2.15 Insentive Compensation Plans .............................................................. 33
BAB III METODE PENELITIAN
3.1 Jenis Data ................................................................................................ 37
3.2 Objek dan Subjek Penelitian ................................................................... 37
3.2.1 Objek Penelitian .......................................................................... 37
3.2.2 Subjek ......................................................................................... 37
3.3 Teknik Pengumpulan Data...................................................................... 38
3.4 Metode Penelitian ................................................................................... 38
BAB IV PEMBAHASAN
4.1 Corporate Level-Strategy ........................................................................ 39
4.2 The BCG Model...................................................................................... 42
4.3 Porter’s Five Force Model ...................................................................... 43
4.4 Types Of Organizations .......................................................................... 50
4.5 Revenue Centers ..................................................................................... 56
4.6 Expense Centers ...................................................................................... 63
4.7 Administrative and Support Center ........................................................ 66
4.8 Marketing Centers................................................................................... 70
4.8.1 Aktivitas Pemasaran ................................................................. 72
4.9 Business Units ......................................................................................... 74
4.10 Types Of Profitabillity Meansures ....................................................... 74
4.11 EVA versus ROI ................................................................................... 78
4.12 Value Chain Analysis ........................................................................... 81
4.13 Operating Budget Categories................................................................ 83
4.13.1 Prospek Industri Group Astra .............................................. 83
4.14 Balance Scorecard For Financial and Internal Business Process ......... 89
4.15 Insentive Compensation Plans .............................................................. 98
BAB V PENUTUP
5.1 Kesimpulan ............................................................................................... 100
DAFTAR PUSTAKA .......................................................................................... 104

v
 DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1 Porter’s Five Forces Model ............................................................... 9

Gambar 4.1 Corporat Level Strategy PT Astra International Tbk 2019 ............... 39
Gambar 4.2 Corporat Level Strategy PT Astra International Tbk 2019 ............... 40
Gambar 4.3 The BCG Model PT Astra International Tbk 2019 ........................... 42
Gambar 4.4 The BCG Model PT Astra International Tbk 2019 ........................... 43
Gambar 4.5 Porter’s Five Forces Model PT Astra International Tbk 2019 .......... 45
Gambar 4.6 Porter’s Five Forces Model PT Astra International Tbk 2019 .......... 46
Gambar 4.7 Porter’s Five Forces Model PT Astra International Tbk 2019 .......... 47
Gambar 4.8 Types of Organizations PT Astra International Tbk 2019 ................ 54
Gambar 4.9 Types of Organizations PT Astra International Tbk 2019 ................ 55
Gambar 4.10 Types of Organizations PT Astra International Tbk 2019 .............. 56
Gambar 4.11 Types of Organizations PT Astra International Tbk 2019 .............. 63
Gambar 4.12 Expense Centers PT Astra International Tbk 2019 ......................... 64
Gambar 4.13 Expense Centers PT Astra International Tbk 2019 ......................... 65
Gambar 4.14 Laporan Laba Rugi PT Astra International Tbk 2019..................... 77
Gambar 4.15 Pendapatan Bersih PT Astra International Tbk 2019 ...................... 78
Gambar 4.16 Ikhtisar Keuangan PT Astra International Tbk 2019 ...................... 78
Gambar 4.17 Perspektif Keuangan PT Astra International Tbk 2019 .................. 90
Gambar 4.18 Rekrutmen PT Astra International Tbk 2019 .................................. 94
Gambar 4.19 Rekrutmen PT Astra International Tbk 2019 .................................. 94
Gambar 4.20 Inovasi dan Pembelajaran PT Astra International Tbk 2019 .......... 96

vi
 DAFTAR TABEL

4.1 Industri yang menggunakan corporate level strategy ..........................................41

vii
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Laporan keuangan adalah laporan yang berisi informasi keuangan sebuah
organisasi. Laporan keuangan merupakan salah satu alat yang digunakan oleh
perusahaan dalam menggambarkan bagaimana kondisi keuangan pada periode
tertentu. Selain itu, pada laporan keuangan tahuan berfungsi untuk menilai proses
operasional selama satu tahun, membahas rencana serta pandangan dan prospek
perusahaan pada tahun yang akan datang. Annual report atau laporan tahunan ini
bisa dibuat baik untuk organisasi profit maupun maupun non-profit.
Analisis laporan keuangan tahunan dimaksudkan untuk membantu bagaimana
memahami laporan keuangan, bagaimana menafsirkan angka-angka dalam laporan
keuangan, bagaimana mengevaluasi laporan keuangan dan bagaimana
menggunakan informasi keuangan untuk pengambilan keputusan. Informasi yang
didapat dari laporan keuangan tahunan sangat penting dalam mengetahui posisi
keuangan, hasil-hasil yang dicapai serta kegagalan yang diterima perusahaan.
Didalam menganalisis laporan keuangan tahunan diperlukan alat analisis sistem
pengendalian manajemen, salah satunya adalah dengan menggunakan Corporate
Level-Strategy, The BCG Model, Porter’s Five Forces Model, Types of
Organizations, Revenue Centers, Expense Centers, Administrative and Support
Centers, Marketing Centers, Business Units, Types of Profitability Measures, EVA
versus ROI, Value Chain Analysis, Operating Budget Categories, Balance
Scorecard for Financial and Internal Business Process, Incentive Compensation
Plans. Diharapkan dengan analisis ini dapat diketahui gambaran keadaan
manajemen PT. Astra Internasional Tbk , sehingga interpretasi pengguna laporan
terhadap laporan keuangan tahunan dapat menjadi bahan pertimbangan dalam
pengambilan keputusan, terutama bagi direktur dalam rangka menetapkan
kebijakan.

1
 Pada laporan ini penulis ingin menganalisis laporan keuangan PT. Astra
Internasional Tbk untuk periode 2019. Pada analisis ini ditujukan agar dapat
mengevaluasi dan mengetahui bagaimana aktivitas perusahaan selama tahun 2019
sehingga penulis dapat mengetahui aktivitas-aktivitas perusahaan dilihat dari
kinerja sistem pengendalian manajemennya.

1.2 Rumusan Masalah

Analisis laporan keuangan mempunyai ruang lingkup yang sangat luas dan
untuk membatasi ruang lingkup permasalahan di atas, maka penulis membuat
rumusan masalah diantaranya:
1. Bagaimana implementasi sistem pengendalian manajemen pada PT Astra
Internasional Tbk periode 2019 ?
Pada proses analisis nantinya penulis akan menggunakan Corporate Level-
Strategy, The BCG Model, Porter’s Five Forces Model, Types of Organizations,
Revenue Centers, Expense Centers, Administrative and Support Centers,
Marketing Centers, Business Units, Types of Profitability Measures, EVA versus
ROI, Value Chain Analysis, Operating Budget Categories, Balance Scorecard for
Financial and Internal Business Process, Incentive Compensation Plans.

1.3 Tujuan Penelitian

Tujuan dari analisis laporan keuangan PT. Astra Internasional Tbk untuk
mengetahui implementasi Sistem pengendalian manajemen PT. Astra Internasional
Tbk dilihat dari Corporate Level-Strategy, The BCG Model, Porter’s Five Forces
Model, Types of Organizations, Revenue Centers, Expense Centers, Administrative
and Support Centers, Marketing Centers, Business Units, Types of Profitability
Measures, EVA versus ROI, Value Chain Analysis, Operating Budget Categories,
Balance Scorecard for Financial and Internal Business Process, Incentive
Compensation Plans.

2
 BAB II
TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Corporate Level-Strategy

Manajemen strategi merupakan proses yang pada intinya memilih alternatif
strategi yang terbaik bagi perusahaan dalam segala hal untuk mendukung gerak
usaha perusahaan, dan perusahaan harus menjalankan manajemen strategi secara
terus menerus dan harus fleksibel dengan perubahan kondisi di lapangan atau
kondisi lingkungan.
Manajemen Strategi menurut Thomas L.Wheelen- J.David Hunger (2012)
Strategic management is that set of managerial decisions and actions that
determines the long-run performance of corporation, it includes strategy
formulation, strategy implementation and evaluation.
Manajemen strategi menurut William F.Glueck- Lawrence R.Jauch (2000)
Strategic management is a stream of the decisions and actions which leads to
development of an effective strategy or strategies to help achieve objectives.
Menurut Gregory G. Dees dan Alex Miller (1996) Strategic management is
process that combines three major interrelated activities : strategic analysis,
strategy formulation and strategy implementation. Sedangkan menurut Fred R.
David dan Forest R. David (2015) Strategic management can be defined as the
art and science of formulating, implementing, and evaluating cross- functional
decisions that enable an organization to achieve its objectives. As this definition
implies, strategic management focuses on integrating management, marketing,
finance and accounting, production and operations, research and development,
and information systems to achieve organizational success.
Manajemen strategi mempunyai proses yang saling berurutan dan saling
berkaitan. Tahapan utama proses manajemen strategi menurut Thomas Wheelen
dan J. David Hunger yaitu:
Analisis lingkungan, meliputi deteksi dan evaluasi lingkungn eksternal dan
internalnya.

3
Formulasi strategi, meliputi pengembangan rencana jangka panjang
dengan merumuskan pernyataan misi, tujuan, strategi dan kebijakan.
Implementasi Strategi, merupakan proses melaksanakan strategi, mulai
dengan penyusunan program, anggaran dan prosedur pelaksanaan.
Evaluasi dan kontrol, adalah porses mengevaluasi bagaimana strategi yang
di implementasikan dan sejauh mana kinerja yang dicapainya.

2.2 The BCG Model

1. Pengertian Boston Consulting Grup dan Matriks BCG
Boston Consulting Group (BCG) adalah perusahaan konsultan manajemen
swasta yang berbasis di Boston. boston Consulting Grup merupakan perusahaan
yang berkecimpung dalam hal perkembangan pangsa psar. BCG dikembangkan
dan dipopulerkan pertama kali oleh seorang manajemen konsultan terkemuka.
The BCG matrix is a chart that had been created by Bruce Henderson for
the Boston Consulting Group in 1970 to help corporations with analyzing
their business units or product lines. This helps the company allocate resources
and is used as an analytical tool in brand marketing, product management,
strategic management, and portfolio analysis.
Matriks Boston Consulting Group adalah bagan yang diciptakan oleh
Bruce Henderson untuk Boston Consulting Group pada tahun 1970 untuk
membantu perusahaan dengan menganalisis unit bisnis atau lini produk
mereka. Matriks BCG membantu perusahaan mengalokasikan sumber daya
dan digunakan sebagai alat analitis dalam merek pemasaran, manajemen
produk, Manajemen strategis, dan analisis portofolio.
2. Sejarah Boston Consulting Grup dan Matriks BCG
Pada awal tahun 1970, BCG ditemukan oleh Bruce D. Henderson sebagai
divisi management dan konsultasi dari Boston Safe Deposit and Trust
Company- yang mana merupakan anak cabang dari perusahaan boston.
Seorang mantan penjual alkitab, Henderson sudah menjadi sarjana teknik
di Universitas Vanderbilt sebelum berkundung sekolah bisnis Harvard.

4
Beliau meninggalkan HBS 90 hari sebelum kelulusannya untuk bekerja di
perusahaan Westinghouse, tempat dimana ia menjadi wakil presiden termuda
sepanjang sejarah perusahaan tersebut. Dia akan meninggalkan Westinghouse
untuk memimpin unit manajemen pelayanan sebelum menerima tantangan
yang mustahil dari pimpinan Boston Safe Deposit and Trust Company untuk
memulai pelayanan konsultasi untuk bank.
3. Tujuan Matriks Boston Consulting Grup (BCG)
Tujuan utama Matriks Boston Consulting Grup (BCG) adalah untuk
mengetahui produk manakah yang layak mendapat perhatian dan dukungan
dana agar produk tersebut bisa bertahan dan menjadi kontributor terhadap
kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Setiap produk memiliki siklus hidup
produk, dan setiap tahap dalam siklus hidup-produk mewakili profil risiko yang
berbeda. Secara umum, perusahaan harus menjaga portofolio yang seimbang
dari produk yang dipasarkan. Portfolio tersebut bisa dalam rentang
produk dengan prtumbuhan tinggi maupun pertumbuhan rendah. Sebuah
produk dengan pertumbuhan tinggi membutuhkan beberapa upaya dan
sumber daya untuk memasarkannya, untuk membangun saluran distribusi,
dan untuk membangun infrastruktur penjualan, dengan harapan produk
tersebut dapat membawa keuntungan di masa depan.
4. Kegunaan Matriks Boston Consulting Grup (BCG)
Matriks Boston Consulting Group digunakan untuk memahami pasar,
optimasi portofolio dan alokasi sumber daya yang efektif. Untuk memahami
matriks BCG, kita perlu memahami bagaimana pangsa pasar dan
pertumbuhan pasar saling berhubungan. Pangsa pasar adalah persentase dari
total pasar yang sedang dilayani oleh perusahaan, baik dalam hal pendapatan
atau dalam satuan volume. Semakin tinggi pangsa pasar, semakin tinggi
proposi pasar yang akan dikontrol. Matriks BCG mengasumsikan bahwa jika
kita menikmati pangsa pasar yang tinggi, maka kita akan menghasilkan
uang. Pertumbuhan pasar digunakan sebagai ukuran dari daya tarik pasar.
Jika pasar mengalami pertumbuhan pasar tinggi dari total perkembangan

5
pasar, maka akan relatif mudah bagi bisnis untuk menambah keuntungan
mereka, bahkan jika pangsa pasar mereka tetap stabil. Sebaliknya kondisi
pangsa pasar yang rendah tidak menambah keuntungan namun kondisi
pangsa pasar yang tinggi belum tentu juga menguntungkan jika tidak ada
upaya memberikan diskon secara agresif.
5. Keunggulan dan Keterbatasan Matriks Boston Consulting Grup (BCG)
Metode analisis BCG matrix membantu unit bisnis untuk mengetahui
posisi dirinya di dalam empat kategori, yakni kategori Anjing (Dog), Tanda
Tanya (Question Mark), Star (Bintang), dan Cash Cow (Kas Sapi), yang
penentuannya didasarkan pada kombinasi dari pertumbuhan pasar dan
pangsa pasar relatif terhadap pesaing terbesar, seperti yang dijelaskan
dalam bab sebelumnya. Matriks ini juga dapat digunakan untuk memetakan
atribut produk strategis yang dapat menghasilkan keuntungan bagi
perusahaan (MacMilan et al 982:733; Lindgren dan Bandhold 2003).
Matriks BCG adalah salah satu alat pembuat keputusan yang paling
mudah. Hanya dengan membaca grafiknya, orang akan dapat dengan mudah
melihat di posisi manakah perusahaan mereka berada. Matriks ini
memusatkan perhatian pada arus kas, karakteristik investasi, dan kebutuhan
berbagai divisi organisasi. Divisi dapat berubah dari waktu ke waktu: anjing
menjadi tanda tanya, tanda tanya menjadi bintang, bintang menjadi sapi
perah, dan sapi perah menjadi anjing. Namun yang jarang terjadi adalah
perubahan yang searah jarum jam.
6. Metode Matriks Boston ConsultingGrup (BCG)
Metode analisis Boston Consulting Group (BCG) merupakan metode yang
digunakan dalam menyusun suatu perencanaan unit bisnis strategi dengan
melakukan pengklasifikasian terhadap potensi keuntungan perusahaan
(Kotler, 2002). Matriks BCG terdapat 4 kuadran yang menggambarkan posisi
suatu unit bisnis dipandang dari segi pertumbuhan pasar serta pangsa
pasarnya, keempat kuadran atau kategori tersebut adalah :

6
a) Dog (Anjing)
Kategori Anjing memiliki pangsa pasar yang rendah dan tingkat
pertumbuhan yang rendah dan dengan demikian tidak menghasilkan atau
mengkonsumsi uang dalam jumlah besar. Unit ini biasanya “impas”,
menghasilkan sedikit uang untuk mempertahankan pangsa pasar bisnis.
Pada posisi anjing, produk berada pada pangsa pasar rendah dan kondisi
pasar yang tumbuh sangat sedikit. Posisi ini memerlukan beberapa
investasi, katrena sumber daya manusia dan sumber uangnya sanagat
rendah.Karena posisi internal dan eksternalnya lemah, bisnis ini sering
kali dilikuidasi, divestasi, atau dipangkas dengan retrenchment. Ketika
sebuah divisi menjadi anjing, retrenchment dapat menjadi strategi yang
terbaik yang dapat dijalankan karena banyak anjing yang mencuat
kembali, setelah pemangkasan biaya dan aset besar-besaran, menjadi
bisnis yang mampu bertahan dan menguntungkan.
b) Question Mark (Tanda Tanya)
Kategori ini memiliki posisi pangsa pasar relatif yang rendah, tetapi
mereka bersaing dalam industri yang bertumbuh pesat. Biasanya
kebutuhan kas perusahaan ini tinggi dan pendapatan kasnya rendah.
Bisnis ini disebut tanda Tanya karena organisasi harus memutuskan
apakah akan memperkuat divisi ini dengan menjalankan strategi intensif
atau menjualnya. Unit bisnis ini memerlukan banyak uang untuk
mempertahankan pangsanya, apalagi meningkatkannya. Manajemen
harus berpikir keras tentang tanda tanya mana yang harus dicoba untuk
dibangun menjadi bintang dan mana yang harus dibuang.
c) Star (Bintang)
Kategori ini memiliki peluang jangka panjang terbaik untuk
pertumbuhan dan profitabilitas bagi organisasi. Divisi dengan pangsa
pasar relative yang tinggi dan tingkat pertumbuhan industri yang tinggi
seharusnya menerima investasi yang besar untuk mempertahankan dan
memperkuat posisi dominan mereka. Kategori ini adalah pemimpin pasar

7
 namun bukan berarti akan memberikan arus kas positif bagi perusahaan
karena harus mengeluarkan banyak uang untuk memenangkan pasar dan
mengantisipasi para pesaingnya.
d) Cash Cow (Kas sapi) atau Sapi Perah
Kategori ini memiliki pangsa pasar relatif yang tinggi tetapi
bersaing dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Disebut sapi perah
karena menghasilkan kas yang lebih dari yang dibutuhkannya, mereka
seringkali diperah. memiliki pangsa pasar relatif yang tinggi tetapi
bersaing dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Banyak sapi perah
saat ini adalah bintang di masa lalu, divisi sapi perah harus dikelola unuk
mempertahankan posisi kuatnya selama mungkin. SBU yang terkenal dan
berhasil ini memerlukan investasi yang lebih kecil untuk mempertahankan
pangsa pasarnya. SBU ini menghasilkan banyak uang yang digunakan
perusahaan untuk membayar tagihannya dan untuk mendukung SBU lain
yang memerlukan investasi.

2.3 Porter’s Five Forces Model

Suatu Penelitian mengungkapkan peran penting yang dimainkan oleh kondisi
industri dalam kinerja perusahaan indivdu. Studi menunjukkan bahwa rata-rata
profitabilitas industri sejauh ini merupakan prediktor paling signifikan dari kinerja
perusahaan. Menurut Porter’s struktur industri harus dianalisis terkait dengan
kekuatan kolektif dari lima kekuatan persaingan.
1. Intensitas persaingan di antara para pesaing yang ada
Faktor-faktor yang mempengaruhi persaingan secara langsung adalah
pertumbuhan industri, perbedaan produk jumlah dan keanekaragaman
persaingan, tingkat biaya tetap, kapasitas intermiten yang berlebihan, dan
kendala untuk keluar dari industri.
2. Daya Tawar Pelanggan
Faktor-faktor yang mempengaruhi daya beli adalah jumla pembeli, biaya
peralihan pembeli, kemampuan pembeli untuk mengintegrasikan kembali,

8
dampak produk dari unit bisnis pada biaya total pembeli, dampak produk unit
bisnis pada kualitas atau kinerja produk pembeli, dan signifikasi volume unit
bisnis bagi pembeli.
3. Daya Tawar Pemasok
Faktor-faktor yang mempengaruhi kekuatan pemasok adalah jumlah
pemasok, kemampuan pemasok untuk melakukan integrasi kedepan, kehadiran
input substitusi, dan pentingnya volume unit bisnis bagi pemasok.
4. Ancaman Dari Barang Substitusi
Faktor-faktor yang mempengaruhi ancaman barang substitusi adalah harga
atau kinerja relatif barang substitusi, biaya peralihan pembeli, dan
kecenderungan pembeli untuk menggunakan barang substitusi.
5. Ancaman Pendatang Baru yang Masuk Industri
Faktor-faktor yang mempengaruhi kendala untuk masuk ke dalam industri
adalah persyaratan modal, akses terhadap saluran distribusi, skala ekonomis,
diferensiasi produk, kompleksitas teknologi dari produk atau proses, tindakan
balasan yang diperkirakan dari perusahaan-perusahaan yang sudah ada, dan
kebijakan pemerintah.

Gambar 2.1 Porter’s Five Forces Model

Terdapat tiga observasi yang berkaitan dengan analisis industri :
1. Semakin kuat lima kekuatan tersebut, semakin rendah kemungkinan
profitabilitas dari industri itu. Dalam industri dengan profitabilitas rata-rata

9
 yang tinggi (seperti minuman ringan, dan bahan farmasi) lima kekuatan itu
lemah (misalnya dalam industri minuman ringan kendali untuk masuk
tinggi). Dalam industri dengan profitabilitas rata-rata yang rendah (seperti
baja, dan batu bara) lima kekuatan itu kuat (misalnya dalam industri baja
ancaman dari barang substitusi cukup tinggi).
2. Bergantung pada kekuatan relatif dari lima kekuatan itu masalah strategis
kunci yang dihadapi oleh unit bisnis tersebut akan berbeda dari satu industri
ke industri yang lain.
3. Memahami hakikat setiap kekuatan membantu perusahaan untuk
merumuskan strategi yang efektif. Seleksi pemasok masalah strategis
dibantu oleh analisis kekuatan relatif dari beberapa kelompok pemasok, unit
bisnis harus berhubungan dengan kelompok pemasok yang akan memberi
keunggulan kompetitif terbaik. Demikian juga menganalisis daya beli
relatif dari beberapa kelompok pembeli akan mempermudah pemilihan
segmen pelanggan yang dituju.
2.3.1 Keunggulan Bersaing Generik
Analisis lima kekuatan merupakan titik awal untuk mengembangkan
keunggulan persaingan. Analisis ini membantu mengidentifikasi ketempatan
dan ancaman dalam lingkungan eksternal. Dengan pemahaman ini, Porter
mengklaim bahwa unit bisnis mempunyai dua cara generik untuk merespon
terhadap kesempatan dalam lingkungan eksternal dan mengembangkan
keunggulan kompetitif yang berkesinambungan. Dua cara generik itu adalah
biaya rendah dan diferensiasi.

2.4 Types of Organizations

Setiap manajer bertanggungjawab pada fungsi organisasi, misalnya produksi,
pemasaran. Bentuk struktur organisasi ini memanfaatkan spesialisasi pada setiap
fungsi organisasi. Manajer produksi dan manajer pemasaran akan memberikan
kontribusi yang terbaik pada fungsi yang sesuai dibandingkan seorang manajer
yang harus melakukan kedua fungsi bersamaan. Dan selanjutnya setiap manajer

10
fungsional dapat memberikan pengawasan yang lebih baik pada karyawan
ditingkatkan lebih rendah. Sehingga keunggulan dari struktur organisasi fungsional
adalah efisiensi. Sedangkan kelemahannya ada beberapa yaitu:
1. Ketidak jelasan dalam menentukan efektivittas manajer fugsional secara
terpisah seperti (manajer Produksi dan manajer pemasaran)karena tiap-tiap
fungsi tersebut ama-sama memberikan kontribusi pada hasil akhir.
2. Apabila terjadi permasahan antara fungsi organisasi, harus diselesaikan
pada level pimpinan puncak.
3. Struktur fugsional tidak memadai untuk di terapkan pada sebuah
perusahaan dengan produk pasar yang beragam.
4. Koordinasi antar fungsi sulit dilakukan (misalnya pengembangan produk
baru) organisasi unit bisnis.
Setiap manajer mempertanggungjawaban aktivitas unitnya, dan unit bisnis
merupakan bagian organisasi yang semi independent. Bentuk struktur organisasi
ini diharapkan dapat mengatasi permasalahan pada struktur organisasi fungsional.
Organisasi Unit Bisnis atau juga disebut Divisi, mempertanggungjawabkan semua
fungsi yang terdiri dari fungsi produksi dan pemasaran untuk setiap lini produk.
Pimpinan unit bisnis bertindak seakan-akan merupakan pimpinan organisasi yang
independent. Mereka bertanggung jawab untuk melakukan kegiatan perencanaan,
koordinasi dari setiap fungsi yang berbeda. Keunggulan dari bentuk struktur
organisasi ini adalah:
1. Sarana pelatihan Manajer
2. Keputusan dilakukan lebih cepat dan kelemahannya adalah :
3. Mungkin terdapat kegiatan yang sam ditiap unit bisnis
4. kesulitan untuk memperoleh tenaga yang terlatih
5. Konflik antar unit bisnis
6. Organisasi Matrix:
Setiap fungsi mempunyai tanggung jawab ganda Struktur organisasi ini
merupakan kombinasi antara struktur organisasi fungsional dan unit bisnis, yang
ditujukan untuk memanfaatkan keunggulan dari masing-masing struktur

11
organisasi. Struktur organisasi membentuk beberpa fungsi organisasi yang
bertanggung jawab untuk membantu beberapa unit bisnis yang dilakukan. Sehingga
struktur ini dapat memanfaatkan efisiensi setiap fungsi organisasi dan keputusan
setiap unit bisnis dapat dilakukan dengan sesuai dan cepat oleh masing-masing unit
bisnis.

2.5 Revenue Centers

2.5.1 Pusat Tanggung Jawab:Pusat Pendekatan dan Biaya
Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang di pimpin oleh
seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan
hierarki. Pada tingkatan terendah adakah pusat untuk seksi-seksi, pergeseran
kerja (workshift), dan unit organisasi kecil lainnya. Dari sudut pandang manajer
senior dan dewan direksi, perusahaan secara keseluruhan merupakan pusat
tanggung jawab, meskipun istilah ini biasanya berkenan dengan unit-unit dalam
perusahaan.
1. Sifat Pusat Tanggung Jawab
Pusat tanggung jawab muncul guna mewujudkan satu atau lebih
maksud, yang disebut dengan cita-cita. Perusahaan secara keseluruhan
memiliki cita-cita, dan manajemen senior menentukan sejumlah strategi
untuk mencapai cita-cita tersebut. Fungsi dari berbagai pusat tanggung
jawab dalam perusahaan adalah untuk mengimplementasikan strategi
tersebut.
Produk-produk (seperti barang dan jasa) yang dihasilkan oleh suatu
puast tanggung jawab bisa saja kemudian diserahkan ke pusat tanggung
jawab yang lain, dimana output tersebut kemudian menjadi input, atau
bisa juga dilempar ke pasar sebagai output organisasi secara
keseluruhan . Pendapatan adalah jumlah yang diperoleh dari proses
penyediaan output.

12
2. Hubungan antara Input dan Output
Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang
optimal antara input dan output. Disejumlah pusat tanggung jawab,
hubungan itu bersifat timbal balik dan langsung, misalnya seperti
departemen produksi, input bahan baku menjadi bagian fisik dari barang
jadi.
Akan tetapi dalam sejumlah situasi, input tidak secara langsung
berkaitan dengan output yang dihasilkan. Biaya periklanan adalah input
yang ditujukan untuk meningkatkan hasil penjualan, namun karena
penjualan juga dipengaruhi sejumlah faktor lain selain iklan.
3. Mengukur Input dan Output
Adalah lebih mudah untuk mengukur biaya input daripada untuk
menghitung nilai output. Sebagai contoh, pendapatan per tahun
barangkali merupakan alat ukur penting atas output suatu organisasi
yang berorientasi pada laba, akan tetapi angka itu tidak menyatakan
seluruh kinerja organisasi selama tahun tersebut. Input seperti aktivitas
litbang, pelatihan sumber daya manusia, periklanan dan promosi
penjualan juga belum tentu mempengaruhi output di tahun yang
bersangkutan.
4. Efisiensi dan Efektivitas
Dalam banyak pusat tanggung jawab, efisiensi diukur dengan cara
membandingkan biaya aktual dengan standar, dimana biaya-biaya
tersebut harus dinyatakan dalam output yang diukur, tetapi metode ini
mempunyai dua kelemahan utama yaitu :
a) Biaya yang tercatat bukanlah tolak ukur atas sumber daya yang
sebenarnya digunakan.
b) Standar pada hakikatnya merupakan perkiraan tentang apa yang
idealnya harus tercapai dalam kondisi yang ada. Secara ringkas,
suatu pusat tanggung jawab akan bersifat efisien jika melakukan

13
 sesuatu dengan tepat, dan akan bersifat efektif jika melakukan
hal-hal yang tepat.
5. Peranan Laba
Tujuan utama dari setiap perusahaan yang berorientasi pada laba
adalah memperoleh laba yang memuaskan. Laba merupakan selisih
antara pendapatan dan biaya, laba juga merupakan ukuran efisieni.
Dengan demikian, laba mengukur baik efektivitas maupun efisiensi.
Akan tetapi, ketika ukuran tersebut tidak ada, adalah perlu dan
bermanfaat untuk mengklasifikasikan ukuran kinerja sebagai ukuran
yang berkaitan dengan efektivitas dan yang berkaitan dengan efisiensi.
Sebagai contoh, bagaimana seseorang membandingkan antara seorang
perfeksionis, yang barangkali efektif tetapi tidak efisiens, dengan
seorang manajer yang hemat dengan menggunakan lebih sedikit input
namun memproduksi output yang kurang dari optimal.
2.5.2 Jenis-jenis Pusat Tanggung Jawab
Ada empat jenis pusat tanggung jawab, digolongkan menurut sifat input
dan/atau output moneter yang dikukur untuk tujuan pengendalian pusat
pendapatan, pusat beban, pusat laba, dan pusat investasi. Masing-masing pusat
tanggung jawab tersebut membutuhkan perencanaan dan system pengendalian
yang berbeda.
1. Pusat Pendapatan
Pada umumnya,pusat pendapatan merupakan unit pemasaran atau
penjualan yang tidak memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual
dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok penjualan dari barang-
barang yang mereka pasarkan.

2.6 Expense Centers

Pusat biaya adalah pusat tanggung jawab yang secara moneter, namun tidak
megukur outputnya. Pada umumnya, ada dua jenis pusat biaya, yaitu: pusat biaya
teknik dan biaya kebijakan. Pusat biaya teknik adalah biaya biaya yang jumlahnya

14
secara “Tepat” dan “Memadai” dapat dietiimasikan dengan keandalan yang wajar.
Contoh : biaya pabrik untuk tenaga kerja langsung, bahan baku langsung,
komponen, perlengkapan, dan keperluan-keperluan. Biaya kebijakan (biaya yng di
kelola) adalah biaya yang tak tersedia estimasi tekniknya . Di pusat biaya kebijakan,
biaya-biaya yang di keluarkan tergantung pda penilaian manajemen atas jumlah
yang memadai dalam kondisi tertentu.
Ciri-ciri pusat biaya teknik :
1. Input-input dapat di ukur secara moneter
2. Input-inputnya dapat di ukur secara fisik
3. Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu
unit output dapat ditentukan.
Biasanya, pusat biaya teknik ditemukan dalam oprasi manufaktur.
Pergudangan, distribusi, pengiriman dengan truk, dan unit-unit serupa dalam
organisasi pemasara dpat digolongkan ke dalam pusat biaya teknik. Hal ini juga
dtemukan pada pusat tanggung jawab dalam depatemen admnistrasi dan
pendukung, misalnya, bagian piutang, utang, dan pembayaran gaji di departemen
kontroler;catatan-catatan mengenai pegawa dan kafetari di bagian sumber daya
manusia;catatan-catatan mengenai pemegang saham di sekertariat perusahaan;dan
pangkaan kendaraan milik perusahaan.pusat biaya teknik ini biasanya ada dalam
departemen yang merupakan pusat biaya kebijakan.
Dalam suatu biaya teknik, output dikalikan dengan biaya standar dari setiap
unit, untuk mengukur biaya standar dai produk jadi. Bila terjadi selisih antar biaya
teoritis dan biaya aktual, hal ini mencerminkan efisiensi dari pusat biaya yg sedang
diukur.
Pusat biaya teknik memiliki beberapa tugas pentinglainnya yang tidak diukur
hanya dengan biaya saja. Disini, para pengawas betanggung jawab atas mutu
produk dan volume produksi serta efisiensi. Oleh karena itu, jenis maupun voume
produksinya ditentukan, dan standar kualitasnya di tetapkan, sehingga biaya
produksi tidak ditekan dengan mengorbankan mutu produk.

15
1. Pusat biaya kebijakan
Pusat biaya kebijakan meliputi unit-unit administratif dan pendukung
(seperti, akuntansi, hukum, hubungan industrial, hubungan masyarakat,
sumberdaya manusia), oprasi penelitian dan pengembangan, serta hampir
semua aktifitas pemasaran. Dalam pusat biaya ini, output tidak bisa di ukur
secara moneter.
Istilah kebijakan tidak berarti bahwa penilain manajemen mengenai biaya
optimum bersifat mendadak dan sembarangan. Akan tetapi istilah ini
menceminkan keputusan pihak manajemen berkaitan dengan kebiakan-
kebijakan tertentu:apakah akan menyamai atau melampaui upaya-upaya
pemasaran yang dilakukan oleh para pesaing;tingkat pelayanan yang harus
diberikan perusahaan kepada para konsumen;dan jumlah uang yang akan
dikeluarkan dalam aktivitas penelitian dan pegembangan, perencanaan
keuangan, hubungan masyarakat, serta aktivitas-akivitas lainya.
Sebuah perusahaan mungkin hanya memiliki sedkit staf di kantor pusat,
sementara perusahaan lain dengan ukuran yang sama dan di industri yang sama
mungkin memiliki jumlah staf 10x lebih banyak. Para manajer senior di
masing-masing perusahaan bisa saja yakin bahwa keputusan tersebut mungkin
sama-sama baik dalam kondisi tersebut, dimana perbedaan dalam ukuran
mencerminkan perbedaan-perbedaan yang ada di kedua perusahaan.
Selain itu pandangan pihak manajemen mengenai tingkat biaya kebijakan
selalu bisa berubah khususnya ketika manajemen baru mengabil alih. Contoh:
percy barnevik, mantan CEO Asea Brown Boveri, terkenal karena mengurangi
jumlah staf perusahaan setelah menyelesaikan akuisisi besar-besaran. Sebagai
contoh , staf di kantor cabang AS, Combustion Engineerinng di kurangi dari
600 orang menjadi 100 orang selama periode dua tahun, dan staf di kantor
cabang jerman d kurangi dari1.600 orang menjadi 100 orang dalam waktu 3
tahun.
Pada suatu pusat biaya kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yag
sesugguhnya bukanlah ukuran efisieni. Hal tersebut pada dasarnya hanya

16
merupakan selisih antar input yang di anggarkan dan input yang sesungguhna,
serta tidak mencakup nilai output. Apabila biaya yang sesungguhya tidak
melebihi jumlah anggaran, manajer sudah “hidup sesuai anggaran”;akan tetapi
karena, anggaran tidak dimaksudkan untuk meramalkan jumlah pengeluaran
yang optimum, maka menjalankan usaha dalam batas-batas nggaran yang ada
tidak selalu berarti menunjukkan kinerja yang efisiensi.
Ciri-Ciri Pengendalian Umum
1. Persiapan Anggaran
Suatu manajemen membuat keputusan anggaran untuk pusat biaya
kebijakan yag terpisah dri pusat biaya teknik. Selnjutnya, manajemen
menentukan apakah anggarn oprasi yang di ajukan bisa mencerminkan
biaya per unit dari pelaksanaan tugas secara efisien.
Besarnya pekerjaan yang harus di lakukan oleh pusat biaya kebijakan
terbagi kedalam dua kategori umum: brkesinambungan dan bersifat khusus,
pekejaan yang berkesinambungan dilakukn secara konsisten dari tahun ke
tahun, seperti pembuatan laporan keuangan kontroler perusahaan.
Sementara pekerjaan khusus adalah proyek “satu langkah’ sebagai contoh,
pengembangan dan penyusunan sisem pembuat anggaran laba dalam
sebuah divisi baru.
Seringkali, teknik yang digunakan dalam membuat anggaran untuk
pusat biaya kebijakan disebut sebagai manajemen berdasarkan
tujuan(management objective), yaitu suatu proses formal dimana pembuat
anggaran mengusulkan untuk menyelesaikan pekerjaan tertentu dan
menyarankan ukuran yang akan dipakai dalam evaluasi kinerja.
2. Variasi biaya
Tidak seperti di pusat biaya teknik yang sangat dipengaruhi oleh
perubahan volume jangka pendek, biaya dalam pusat biaya kebijakan cukup
terlindungi dari fluktuasi jangka pendek. Adanya perbedaan ini berawal dari
fakta bhwa membut anggaran untuk pusat biaya kebijakan, para manajer
cenderung untuk menyetujui perubahan yang terkait dengan perubahan

17
volume penjualan yang diantisipasi misalnya, mengizinkan untuk
menambah tenaga kerja jika volume penjualan bergerk naik, dan untuk
mengurangi tenaga kerja jika volume penjualan sedang meurun.
Selama in masalah tenaga kerja dan segala biaya yng berhubungan
dengan tenaga kerja merupakan pos terbesar dan usat biaya kebijakan. Olek
karena itu, anggaran tahunan untuk pusat biaya tersebut akan cenderung
untuk memiliki persentse yang tetap dari anggaran volume penjualan.
3. Jenis Pengendalian Keuangan
Pengendalian keuangan dalam pusat biaya kebijakan berbed dengan
pusat biaya teknik. Di pusat biaya teknik, sasarannya adalah menjadi
kompetitif dalam biaya dengan cara menentukan standar dan mengukur
biaya aktual terhadap standar tersebut. Sebaliknya, tujuan utama dari pusat
biaya kebijakan adalah untuk menendalikan biaya dengan
mengikutsertakan para manajer guna berperan serta dalam perencanaan,
bersama sama mendiskusikn langkah apa yang harus di ambil, dn tingkat
usaha yang bagaimana yang tepat untuk masing-masing. Dengan demikian,
pengendali keunga dalam pusat biaya kebijakan, menjadi hal poo yang di
bahas pda tahap perencanaan sebelum biaya tersebut terjadi.
4. Pengukuran Kinerja
Tugas utama seorang manajer pusat biaya kebiakan adalah untuk
mencapai output yang diinginkan. Membelanjakan suatu jumlah yang
“sesuai dengan anggaran” untuk mengerjakan hal ini dianggap memuaskan;
jumlah yang melebihi anggaran akan mengindikasikan bahwa pekerjaan
yng di rencanakan belum selesi dilaksanakan. Dalam pusat biaya kebijakan,
sebagai lawan dar pusat biaya teknik, laporan keuangan bukan merupakan
suatu alat untuk mengevaluasi efisiensi dari seorang manajer.
Bila manajer tidak membedakan kedua jenis pusat tanggung jawab
tersebut, maka maajemen perusahaan mungkin akan salah memperlakukan
laporn kinerja pusat biaya kebijakan sebagai indikator atas efisiensi unit
tersebut.oleh karena itu, laporan tersebut dapat meotivasi pusat biaya untuk

18
 membuat keputusan agar membelanjakan kurang dari jumlah yang di
anggarkan, dimana hal ini akhirnya akan menurunkan output. Untuk alasan
ini, kurang bijaksan untuk memberikan penghargaan kepada para eksekutif
yang membelanjakan lebih sedikit dari jumlah anggaran.
Manajer dapat melaksanakan pengendalian atas pengeluaran dengan
mengharuskan adanya persetujuan dari atasan sebelum anggaran dilampaui.
Terkadang, persente tertentu dari kelebihan (katakanlah 5%) daoat
diizinkan tanpa perlu persetujuan tambahan.
Penting diperhatikan bahwa paragraf sebelumnya sangat berkaitan
dengan pengedalian keuangan. Pengendalian secara menyeluruh terhadap
pusat biaya kebijakan dicapai dengan mengukur kinerja nonfinansial.
Sebagai contoh, indikasi atas kualitas pelyanan terbaik untuk beberapa
pusat biaya kebijakan munkin berupa opini dari para penggunanya.

2.7 Administrative and Support Centers

Pusat administrative meliputi manajemen senior korporat dan manajemen unit
bisnis, serta para manajer unit-unit pendukung. Pusat pendukung merupakan unit-
unit yang menyediakan layanan kepada pusat tanggung jawab.
1. Permasalahan Dalam Pengendalian
Pengendalian atas beban administrative cukup sulit dikarenakan :
a) Masalah-masalah yang ada dalam pengukuran output,
b) Banyaknya ketidaksesuian antara cita-cita staf departemen dan cita-cita
perusahaan secara keseluruhan.
2. Kesulitan dalam pengukuran output
Beberapa aktifitas para staf, seperti perhitungan gaji, adalah begitu rutin
sehingga unit-unit tersebut, pada kenyataannya, merupakan pusat beban teknik.
Tetapi, dalam aktifitas lainnya, output utamanya adalah saran dan layanan, yang
merupakan fungsi yang tidak mungkin dikuantifikasi, maupun dievaluasi.
Karena output tidak dapat diukur, tidak mungkin untuk menetapkan standar
biaya sebagai tolok ukur untuk pengukuran kinerja keuangan. Dengan

19
demikian, varians anggaran tidak dapat diinterpresentasikan sebagai gambaran
dari kinerja yang efisien atau tidak efisien. Jika staf keuangan diberi izin untuk
“membangun sistem manajemen berdasarkan aktifitas”. misalnya,
perbandingan antara biaya aktual terhadap biaya yang dianggarkan tidak akan
mengindikasikan apakah penugasan tersebut telah dilaksanakan secaraa efektif
atau tidak, tanpa memperdulikan beban yang terlibat.
3. Tidak adanya keselarasan cita-cita
Umumnya, para manajer administrative berusaha keras untuk mencapaui
keunggulan fungsional. Sekilas, keinginan tersebut akan tampak selaras dengan
cita-cita perusahaan. Tetapi pada kenyataannya, hal tersebut sebagian besar
bergantung pada bagaimana seseorang mendefinisikan keunggulan. Meskipun
para staf mungkin ingin mengembangkan sistem, program atau fungsi yang
“ideal”, namun sesuatu yang ideal tersebut mungkin terlalu mahal relatif
terhadap tambahan laba yang mungkin akan dihasilkan dari kesempurnaan
tersebut. Staf yang sempurna, misalnya tidak akan menyetujui perjanjian yang
mengandung cacat meskipun kecil : tetapi biaya untuk memelihara staf yang
cukup besar untuk menjamin tingkat kepastian ini mungkin melebihi potensi
kerugian dari cacat kecil. Seburuk-buruknya, usaha untuk mencapai
“keunggulan” akan mengarah pada “pembangunan suatu kerajaan” atau
“melindungi posisi seseorang” tanpa memperhatikan kesejahteraan perusahaan.
Peliknya kedua masalah tersebut, kesulitan dalam mengukur output dan
kurangnya keselarasan cita-cita akan langsung berdampak pada ukuran dan
kesejahteraan perusahaan. Dalam bisnis kecil dan menengah, manajemen
tingkat atas memiliki hubungan yang erat dengan unit stafnya dan dapat
menentukan melalui observasi apa yang mereka kerjakan, dan apakah unit
tersebut berimbang dengan biayanya. Dan dalam bisnis dengan laba kecil, tanpa
memandang ukurannya, beban kebijakan selalu dikendalikan secara ketat.
Tetapi, dalam bisnisb yang besar, manajemen senior tidak dapat mengetahui,
maupun mengevaluasi, aktivitas dari semua stafnyadan jika perusahaan tersebut
cukup menguntungkan, ada godaan untuk menyetujui permintaan staf untuk

20
 selalu menambah anggaran. Pusat pendukung sering membebankan pusat
tanggung jawab lain atas layanan yang disediakan.

2.8 Marketing Centers

Pusat Pemasaran merupakan aktivitas pemasaran yang terdapat dua jenis
aktivitas yang berbeda dikelompokan di bawah pusat pemasaran, dengan
pengendalian yang berbeda satu sama lain.
Aktivitas tersebut yaitu :
1. Aktivitas Logistic
Aktivitas logistik adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam
memindahkan barang dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan
piutang yang jatuh tempo dari para pelanggan. Aktivitas-aktivitas ini mencakup
transportasi ke pusat distribusi, pergudangan, pengapalan dan pengiriman,
penganjuan rekening dan aktivitas yang terkait fungsi terkait dan penagihan
piutang. Pusat tanggung jawab yang menjalankan fungsi tersebut serupa dengan
pusat beban di pabrik.
2. Aktiivtas Pemasaran
Aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh
perusahaan untuk memperoleh pesanan. Aktivitas-aktivitas ini meliputi uji
pemasaran, pembentukan, pelatihan, dan pengawasan terhadap tenaga kerja
(sales force), perikalan, dan promosi penjualan~yang seluruhnya memiliki
karakteristik-karakteristik yang menimbulkan permasalahan pengendalian
manajemen.
Teknik-teknik pengendalian yang bisa diterapkan terhadap aktivitas-
aktivitas logistik, secara garis besar tidak dapat diterapkan terhadap aktivitas-
aktivitas pemasaran. kegagalan ini mengarah pada keputusan-keputusan yang
tidak tepat.
Anggaran fleksibel yang disesuaikan terhadap perubahan volume penjualan
tidak dapat dipergunakan untuk mengendalikan biaya penjualan yang terjadi
sebelum penjualan terlaksana. Anggaran beban pemasaran sebagai persentase

21
 dari penjualan yang di anggarkan, tetapi hal tersebut tersebut dilakukan bukan
karena volume penjualan mengakibatkan munculnya beban pemasaran, namun
lebih berdasarakan keyakinan bahwa semakin tinggi volume penjualan, maka
semakin banyak yang banyak yang dapat dikeluarkan oleh perusahaan itu untuk
periklanan.

2.9 Business Units

Hampir semua unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba karena manajer yang
bertanggung jawab atas unit tersebut memiliki kendali atas perkembangan produk,
proses produksi, dan pemasaran. Para manajer tersebut berperan untuk
mempengaruhi pendapatan dan beban sedemikian rupa sehingga dapat dianggap
bertanggung jawab atas laba bersih. Meskipun demikian wewenang seorang
manajer dapat dibatasi dengan berbagai cara, yang sebaiknya dicerminkan dalam
desain dan operasi pusat laba. Hal utama yang harus dipertimbangkan adalah
adanya batasan atas wewenang manajer unit bisnis. Batasan dapat muncul dari unit
bisnis lain maupun dari manajemen korporat.
1. Batasan Atas Wewenang Unit Bisnis
Untuk memahami sepenuhnya manfaat dari konsep pusat laba, manajer
unit bisnis akan memiliki otonomi seperti presiden dari suatu perusahaan
independen. Dalam pratik sehari-hari, otonomi semacam ini tidak pernah ada.
Jika suatu perusahaan dibagi menjadi unit-unit yang sepenuhnya independen,
maka perusahaan tersebut akan kehilangan manfaat dari sinergi dan ukuran
yang ada.
2. Batasan dari Unit Bisnis Lain
Salah satu masalah utama terjadi ketika suatu unit bisnis harus berurusan
dengan unit bisnis lain. Sangatlah berguna untuk memikirkan pengelolaan suatu
pusat laba dalam hal pengendalian atas tiga jenis keputusan:
a) Keputusan produk (barang atau jasa apa saja yang harus dibuat dan
dijual

22
 b) Keputusan pemasaran (bagaimana, di mana, dan berapa jumlah barang
atau jasa yang dijual)
c) Keputusan perolehan (procurement) atau sourcing (bagaimana
mendapatkan dan memproduksi barang atau jasa).Jika seorang manajer
unit bisnis mengendalikan ketiga aktivitas tersebut, biasanya tidak akan
ada kesulitan dalam melaksanakan tanggung jawab laba dan mengukur
kinerja. Pada umumnya semakin terintegrasi suatu perusahaan maka
akan semakin sulit melakukan tanggung jawab pusat laba tunggal untuk
ketiga aktivitas tersebut dalam lini produk tunggal dipecah kedalam dua
unit bisnis atau lebih,sehingga memisahkan kontribusi tiap-tiap unit
bisnis demi kesuksesan lini produk secara keseluruhan.
3. Batasan dari Manajemen Korporat
Batasan-batasan yang dikenakan oleh manajemen korporat dikelompokkan
menjadi 3 bagian:
a) Batasan yang timbul dari pertimbangan- pertimbangan stategis
b) Batasan yang timbul karena adanya keseragaman yang diperlukan
c) Batasan yang timbul darai nilai ekonomis sentralisasi
Pada umumnya perusahaan memberlakukan batasan pada unit- unit bisnis
karena kebutuhan akan keseragaman. Satu batasan adalah bahwa unit bisnis
harus menyesuaikan diri terhadap system pengendalian manajemen dan
akuntansi perusahaan. Untuk penyeragaman dan untuk kebijakan personalia
lainnya, kantor pusat juga harus mengeluarkan biaya. Ini sama seperti
penyeragaman etika, pemilihan pemasok, computer dan peralatan komunikasi,
dan bahkan desain kop surat dari unit bisnis.

2.10 Types of Profitability Measures

Terdapat dua jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan dalam
mengevaluasi pusat laba. Pertama adalah pengukuran kinerja manajemen,yang
memiliki fokus pada bagaimana hasil kerja para manajer. Yang kedua adalah

23
ukuran kinerja ekonomis, yang memiliki fokus pada bagaimana kinerja pusat laba
sebagai suatu entitas ekonomi.
2.10.1 Jenis-jenis Ukuran Kinerja
Kinerja ekonomis suatu pusar laba selalu diukur dari laba bersih.
Meskipun demikian, kinerja manajer pusat laba dapat dievaluasi berdasarkan
lima ukuran profitabilitas, yaitu:
1. Margin Kontribusi
Margin kontribusi menunjukkan rentang antara pendapatan dengan
beban variabel. Alasan utama mengapa ini digunakan sebagai alat
pengukur kinerja manajer pusat laba adalah bahwa karena beban tetap
berada di luar kendali manajer tersebut, sehingga para manajer harus
memusatkan perhatian untuk memaksimalkan margin kontribusi.
2. Laba Langsung
Laba langsung mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap
overhead umum dan laba perusahaan. Ukuran ini menggabungkan
seluruh pengeluaran pusat laba, baik yang dikeluar-kan oleh atau dapat
ditelusuri langsung ke pusat laba tersebut.
3. Laba yang Dapat Dikendalikan
Pengeluaran kantor pusat dapat dikelompokkan menjadi
pengeluaran-pengeluaran yang dapat dikendalikan. Jika biaya ini
termasuk dalam sistem pengukuran, maka laba yang dihasilkan setelah
dikurangi dengan seluruh biaya yang dipengaruhi oleh manajer pusat
laba tersebut.
4. Laba Sebelum Pajak
Dalam ukuran ini, seluruh overhead korporat dialokasikan ke pusat
laba berdasarkan jumlah relatif dari beban yang dikeluarkan oleh pusat
laba. Jika pusat laba dibebankan dengan sebagian overhead korporat,
maka hal ini harus dihitung berdasarkan biaya yang telah dianggarkan,
dan bukan biaya aktual. Hal ini akan memberi kepastian bahwa para
manajer pusat laba tidak akan mengeluh baik karena kebijakan ini

24
 maupun karena kurangnya pengendalian mereka atas biaya-biaya
tersebut.
5. Laba Bersih
Perusahaan mengukur kinerja pusat laba domestic berdasarkan laba
bersih (net income), yaitu jumlah laba bersih setelah pajak. Ada situasi
di mana tarif pajak bervariasi antar pusatlaba. Dalam situasi ini ada
peran untuk mengalokasikan beban pajak penghasilan ke pusat-pusat
laba, tidak hanya untuk mengukur laba ekonomis tetapi juga untuk
memotivasi para manajer untuk meminimalkan beban pajak.

2.11 EVA versus ROI

Ada tiga keuntungan dari ROI :
1. ROI merupakan pengukuran yang komperehensif dimana
semuamempengaruhi laporan keuangan tercermin dari rasio ini.
2. ROI mudah dihitung, dipahami dan sangat berarti dalam pengertian
absolut.
3. ROI merupakan denominator yang dapat diterapkan ke setiap unit
organisasi yang bertanggungjawab terhadap profitabilitas, tanpa
mempedulikan ukuran dan jenis usahanya.
EVA tidak memberikan dasar perbandingan semacam ini. Tetapi,
pendekatan EVA juga memiliki beberapa keuntungan. Ada empat alasan yang
membuatnya lebih unggul daripada ROI, yaitu:
1. Dengan EVA seluruh unit usaha memiliki sasaran laba yang sama untuk
perbandingan investasi.
2. Keputusan-keputusan yang meningkatkan ROI suatu pusat investasi
dapat menurunkan laba keseluruhan.
3. Tingkat suku bunga yang berbeda dapat digunakan untuk jenis aktiva
yan berbeda pula.
4. EVA berlawanan dengan ROI, memiliki korelasi positif yang lebih kuat
terhadap perubahan-perubahan dalam nilai pasar perusahaan.

25
 Ada beberapa alasan mengapa penciptaan nilai pemegang saham menjadi
penting bagi perusahaan:
1. Mengurangi resiko pengambil alihan (take over)
2. Mneciptakan nilai tukar untuk agresivitas dalam merger dan akuisisi.
3. Mengurangi biaya modal, sehingga memugkinkan investasi yang lebih
cepat intuk pertumbuhan masa depan.
EVA diukur dengan cara sebagai berikut:
EVA = Laba bersih – Beban modal
atau
EVA = Modal yang digunakan (ROI- Biaya modal)
Tindakan-tindakan yang akan meningkatkan EVA
1. Peningkatan ROI melalui business process reengineering dan productivity
gains, tanpa menaikan dasar investasi
2. Divestasi aktiva, produk, dan atau bisnis yang ROI-nya kurang daribiaya
modal
3. Investasi agresif yang baru dalam aktiva, produk dan atau bisnisyang ROI-
nya melebihi biaya modal
4. Peningkatan penjualan margin laba atau efisiensi modal (rasio penjualan
terhadap modal yang digunakan), atau penurunan persentase biaya modal
tanpa mempengaruhi variable lain dalam persamaan.

2.12 Value Chain Analysis

Rantai nilai untuk perusahaan mana pun adalah sekelompok aktivitas yang
menciptakan nilai dan saling berhubungan yang menjadi bagiannya, dari
memperoleh bahan baku dasar untuk pemasok komponen sampai membuat produk
akhir dan mengantarkannya ke pelanggan akhir. Dari perspektif perencanaan
strategis, konsep rantai nilai menyoroti tiga bidang yang potensial berguna
1. Hubungan dengan Pemasok
Hubungan dengan pelanggan sebaiknya dikelola sedemikian rupa
sehingga baik perusahaan maupun pemasoknya sama-sama memperoleh

26
 manfaat. Mengambil keuntungan dari kesempatan semacam itu dapat
secara dramatis mengurangi biaya, meningkatkan nilai, atau keduanya.
2. Hubungan dengan Pelanggan
Hubungan dengan pelanggan juga dapat menjadi sama pentingnya
seperti hubungan dengan pemasok. Ada banyak contoh mengenai
hubungan yang saling menguntungkan antara perusahaan dengan
pelanggannya.
3. Hubungan Proses dengan Rantai Nilai dari Perusahaan
Analisis rantai nilai secara eksplisit mengakui fakta bahwa aktivitas
nilai individual dalam perusahaan tidaklah independen tetapi saling
bergantung. Contoh. Di McDonald’s, penentuan waktu dari kampanye
promosi secara signifikan mempengaruhi utilisasi kapasitas produksi
(aktivitas nilai yang lain). Aktivitas yang berhubungan ini harus
dikoordinasikan untuk merealisasikan dampak penuh dari promosi.
Suatu perusahaan mungkin ingin menganalisis hubungan proses di
dalam rantai nilai, mencari cara untuk meningkatkan efisiensinya. Tujuan
keseluruhan dari analisis ini adalah untuk memindahkan bahan baku
pertama dari pemasok, melalui produksi, dan ke pelanggan dengan biaya
rendah, waktu terpendek, dan kualitas yang dapat diterima.
Efisiensi dari bagian desain rantai nilai dapat ditingkatkan dengan
mengurangi jumlah komponen terpisah dan meningkatkan kemudahan
untuk memproduksinya.

2.13 Operating Budget Categories

Dalam organisasi yang relatif kecil, terutama yang tidak mempunyai unit
bisnis keseluruhan anggaran mungkin hanya setebal satu halaman saja. Dalam
organisasi besar ada halaman ringkasan dan halaman yang lainnya yang berisi
rincian dari unit bisnis, ditambah penelitian dan pengembangan,serta beban umum
dan administratif.

27
1. Isi dari anggaran operasi
Anggaran operasi yang umum dan membedakanya dengan jenis lain
dari dokumen perencanaan (rencana strategis dan anggaran
modal,anggaran kas,dan anggaran neraca). Jumlahnya adalah jumlah dolar
yang akan direncanakan untuk tahun ini bersama-sama dengan jumlah
kuantitatif, seperti jumlah kepala (misalnya: jumlah pegawai) dan
penjualan dalam unit.
2. Kategori anggaran operasi
Dalam organisasi yang relatif kecil,terutama yg tidak mempunyai unit
bisnis,keseluruhan anggaran mungkin hanya setebal 1 halaman saja. Dalam
organisasi yang lebih besar,ada halaman ringkasan dan halaman-halaman
lain yang berisi rincian dari unit bisnis ditambah penelitian dan
pengembangan,serta beban umum dan administraktif.
3. Anggaran pendapatan
Berisi proyeksi penjualan unit dikalikan dengan harga jual yang
diperkirakan. Dari semua elemen anggaran laba, anggaran pendapatan
adalah yang paling penting, tetapi juga merupakan elemenbyang
dipengaruhi ketidakpastian paling besar. Tingkat ketidakpastian berbeda
antara perusahaan, dan dalam perusahaan yang sama tingkat ketidakpastian
adalah berbeda pada waktu yang berbeda. Perusahan yang memiliki
pesanan tertunda dalam jumlah besar atau perusahan yang volume
penjualanya dibatasi oleh kapasitas produksi akan memiliki lebih banyak
kepastian dalam proyeksi penjualan dibandingkan dengan perusahaan yang
yang volume penjualan depengaruhi oleh ketidakpastian dipasar.
4. Anggaran manager produksi
Membuat rencana untuk memperoleh kuantitas bahan baku dan tenaga
kerja dan mereka mungkin menyusun anggaran pembelian (procurament
budged) untuk barang-barang yang waktu pengirimanya atau waktu
tunggunya (lead-time) lama. Mereka juga mengembangkan jadwal
produksi untuk memastikan bahwa sumber daya yang dibutuhkan guna

28
menghasilkan kuantitas yang dianggarkan akan tersedia. Anggaran biaya
yang dikembangkan oleh meneger produksi mungkin saja tidak untuk
kuantitas produk yang sama seperti yang ditunjukkan salam anggaran
penjualan; perbedaan tersebut menunjukkan tambahan atas pengurangan
dari persediaan barang jadi. Namun, harga pokok penjualan yang
dilaporkan dalam anggaran ringkasan adalah biaya standar dari produk
yang dianggarkan akan dijual. Secara serupa, harga pokok penjualan yang
dianggarkan dalam bidang grosir dan ritel tidak selalu merupakan harga
pokok persediaan yang akan dibeli dalam tahun anggaran pengendalian
atas jumlah yang dapat dibeli diperoleh dari otorisasi: terbuka untuk dibeli
(open too buy) "yang secara terinci dibuat selama tahun tersebut, dan
bukanya berdasarkan jumlah yang tercantum dalam anggaran seperti
halnya dengan kasus perusahaan manufaktur, selisih antara pembelian dan
penjualan adanya penambahan dan penurunan dalam persediaan.
5. Beban pemasaran
Adalah beban yang dikeluarkan untuk memperoleh penjualan sebagian
besar dari jumlah yang tercantum dalam anggaran mungkin telah
dikomitmenkan sebelum tahun tersebut dimulai. Jika anggaran tersebut
adalah untuk suatu organisasi penjualan yang terdiri dari sejumlah tertentu
kantor penjualan dengan jumlah pegawai tertentu, maka rencana-rencana
untuk membuka ataupun menutup kantor penjualan dan untuk merekrut
maupun melatih pegawai baru (atau untuk memecat pegawai) haruslah
direncanakan jauh sebelum dimulainya tahun anggaran yg bersangkutan.
Iklan harus dipersiapkan berbulan-bulan dimuka sebelum diluncurkan, dan
kontrak dengan media juga dibuat berbulan-bulan dimuka. Beban logistik
Biasanya dilaporkan secara terpisah dari beban untuk mendapatkan
pesanan,transportasi ke konsumen, serta penagihan piutang. Secara
konseptual,beban-beban ini memiliki perilaku yang lebih serupa dengan
biaya produksi dari pada biaya pemasaran; yaitu banyak dari biaya-biaya
tersebut yang merupakan biaya teknik (Enginereered cost). Meskipun

29
demikian, banyak perusahaan yang memasukan beban beban tersebut
dalam anggaran pemasaran, karena beban tersebut cenderung menjadi
tanggung jawab dari organisasi pemasaran.
6. Beban umum dan administrasi
Beban-beban ini merupakan beban dari unit -unit staf, baik di kantor
pusat maupun di unit bisnis. Secara keseluruhan, beban -beban ini
merupakan biaya diskresioner, walaupun beberapa komponenya (seperti
biaya pembukuan dalam departemen akuntansi) merupakan biaya teknik.
Dalam penyusunan anggaran banya perhatian diberikan dalam kategori ini.
Oleh karena pos ini merupaka biaya kebijakan, maka jumlah yang tepat
untuk di otorisasikan sering di perdebatan
7. Beban penelitian dan pengembangan
Anggaran penelitian dan pengembangan (litbang) menggunakan dari
salah satu dua pendekatan, atau kombinasi atau dari keduanya dalam
pendekatan pertama, jumlah total merupakan fokusnya. Jumlah tersebut
mungkin merupakan tingkat pengeluaran saat ini yang disesuaikan dengan
inflasi; ataupun jumlah yg lebih besar dengan keyakinan bahwa dengan
lebih banyak uang dapat dibelanjakan pada waktu yang baik, jika
perusahaan memperkirakan suatu peningkatan dalam pendapatan
penjualan atau jika terdapat peluang yang baik untuk mengembangakn
suatu produk atau proses baru saja signifikan. Pendekatan alternatif adalah
menggregasikan rencana pengeluaran dari setiap proyek yang disetujui
ditambah cadangan merupakan pekerjaan yang mungkin akan
dilaksanakan walaupun saat ini belum teridentifikasi.
8. Pajak penghasilan
Meskipun baris paling bawah adalah pendapatan setelah pajak
penghasilan,beberapa perusahaan tidak mempertimbangkan pajak
penghasilan dalam pengusunan anggaran untuk unit bisnis. Hal ini
disebabkan karena kebijakan pajak penghasilan ditetapkan dikantor pusat.

30
2.14 Balance Scorecard for Financial and Internal Business Process
Balance Scorecard terdiri dari 2 suku kata yaitu kartu nilai (scorecard) dan
Keseimbangan (balanced). Maksudnya disini kartu nilai untuk mengukur kinerja
personil yang dibandingkan dengan kinerja yang direncanakan, serta dapat
digunakan sebagai evaluasi. Serta berimbang (balanced) artinya kinerja personil
diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan dan non keuangan, jangka
panjang dan jangka pendek, intern dan ekstern. Oleh karena itu jika kartu personil
digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan,
personil harus memperhitungkan keseimbangan antara pencapaian kinerja
keuangan dan non keuangan, kinerja jangka pendek dan jangka panjang, serta
kinerja bersifat internal dan eksternal. Menurut Kaplan dan Norton Balance
Scorecard (BSC) adalah alat yang menyediakan pada para manajer pengukuran
komprehensif bagaimana organisasi organisasi mencapai kemajuan lewat sasaran –
sasaran strategisnya. Metode ini menjelaskan bagaimana asset intangible
dimobilisasi dan dikombinasikan dengan asset intangible dan tangible untuk
menciptakan proposisi nilai pelanggan yang berbeda dan hasil financial yang lebih
unggul. Prinsip dasar BSC memfokuskan pada pelanggan, proses internal, dan
pembelajaran dan peretumbuhan sekarang, dengan hal tersebut perusahaan akan
mengamankan posisi financial masa depannya.
Balanced Scorecard terdiri dari empat perspektif yang umum, yaitu:
1. Perspektif keuangan
Tujuan finansial menjadi fokus tujuan dan ukuran di semua perspektif
lainnya. Dalam perspektif ini setiap ukuran terpilih merupakan hubungan
sebab akibat yang pada akhirnya akan dapat meningkatkan kinerja
keuangan. BSC memakai tolak ukur kinerja keuangan seperti laba bersih
dan ROI, karena tolak ukur tersebut secara umum digunakan dalam
perusahaan untuk mengetahui laba.
2. Perspektif Pelanggan
Perspektif ini menyatakan bahwa perusahaan akan melakukan
identifikasi terhadap pelanggan dan segmen pasar yang menjadi target atau

31
sasaran. Manajer harus dapat menentukan alat ukur terbaik agar kinerja dari
tiap unit operasi dapat terukur dan upaya dalam mencapai target
finansialnya dapat terlaksana.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Para manajer melakukan identifikasi untuk mencapai tujuan pelanggan
dan pemegang saham. Dalam perspektif proses bisnis internal ini
menampilkan proses kritis yang memungkinkan unit bisnis untuk memberi
value proposition yang mampu menarik dan mempertahankan
pelanggannya di segmen pasar yang diinginkan dan memuaskan harapan
para pemegang saham melalui flnancial returns.
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif ini mengembangkan tujuan dan ukuran yang mendorong
pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan. Perspektif ini menyediakan
infrastruktur bagi tercapainya ketiga perspektif sebelumnya, dan untuk
menghasilkan pertumbuhan dan perbaikan jangka panjang. Suatu badan
usaha saat melakukan investasi tidak hanya pada peralatan untuk
menghasilkan produk atau jasa, tetapi juga melakukan investasi pada
infrastruktur seperti sumber daya manusia, sistem dan prosedur. Tolak ukur
kinerja keuangan, pelanggan, dan proses bisnis internal dapat
mengungkapkan kesenjangan yang besar antara kemampuan yang ada dari
manusia, sistem, dan prosedur. Dalam melakukan penerapan Balance
Scorecard membutuhkan pengembangan sistem dan IT untuk
mengimbangi perubahan lingkungan bisnis yang terus terjadi.
Pengendalian strategis mengantarkan organisasi untuk terus belajar
menyempurnakan ukuran-ukuran agar selalu merefleksikan strategi
perusahaan. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan ini mencakup 3
prinsip kapabilitas yang terkait dengan kondisi intemal perusahaan di
antaranya kepuasan pekerja, retensi pekerja, produktivitas pekerja.
Peranan BSC dalam system pengendalian manajemen adalah untuk
membuat manajemen berfokus pada seluruh proses bisnis dan membantu

32
 memastikan bahwa kinerja operasi yang sebenarnya saat ini adalah sejalan
dengan strategi jangka panjang dan nilai pelanggan.

2.15 Incentive Compensation Plans

Paket kompensasi total dari seorang manajer terdiri dari riga komponen:
Gaji, Tunjangan (terutama tunjangan pensiun dan kesehatan, tetapi juga berbagai
jenis lainnya), Kompensasi insentif. Tiga komponen tersebut saling bergantung
satu sama lain, tetapi yang kerja secara khusus berkaitan dengan fungsi
pengendalian manajemen. Kebanyakan peraturan perusahaan maupun pasara
modal mengharuskan agar rencana kompensasi insentif dari revisi atas renaca yang
ada disetujui oleh pemegang saham. (sebaliknya, pemegang saham tidak
menyetujui gaji, maupun laporan pengganti tahunan memberikan informasi tentang
kompensasi, kecuali untuk setiap pejabat yang gajinya masuk dalam lima besar dan
total kompensasi untuk semua pejabat dan direktur). Hal tersebut mengikuti bahwa
rencana itu harus disetujui oleh dewan komisaris sebelum dilakukan pengambilan
suara pada rapat tahunan.
Berbagai rencana kompensasi insentif dapat dibagi menjadi rencana jangka
pendek dan rencana jangka panjang. Rencana insentif jangka pendek didasarkan
pada kinerja dalam tahun berjalan. Sedangkan rencana jangka panjang mengaitkan
kompensasi ke pencapaian jangka panjang dan dikaitkan dengan harga dari saham
suatu perusahaan.
1. Rencana Insentif Jangka Pendek
a. Total Kantong Bonus
Jumlah total dari bonus yang dapat dibayarkan ke sekelompok
karyawan yang memiliki kualifikasi dalam suatu tahun tertentu disebut
dengan “kantong bonus”. Dalam suatu rencana insentif jangka pendek,
pemegang saham memberikan suara atas rumus yang akan digunakan
untuk menghitung jumlah tersebut. Rumus ini biasanya berkeitan
dengan profitabilitas secara keseluruhan di tahun berjalan. Dalam
memutuskan besarnya kantong ini, masalah yang penting adalah untuk

33
memastikan bahwa kompensasi total yang dibayarkan kepada para
eksekutif adalah kompetitif.
b. Carryover
Bukannya membayar jumlah total dalam kantong bonus rencana
tersebut mungkin memperbolehkan dilakukanny carryover tahunan
atas sebagian dari jumlah tersebut yang ditentukan oleh rumus
tersebut. Setiap tahun, komite dari dewan komisaris memutuskan
seberapa besar yang akan ditambahkan ke caaryover, atau seberapa
besar akumulasi carryover yang akan digunakan jika bonus ternyata
terlalu rendah. Metode ini menawarkan dua keuntungan :
1) Metode tersebut lebih fleksibel karena pembayaran tidak
ditentukan secara otomatis oleh suatu rumus dan dewan
komisaris dapat menggunakan penilaian mereka.
2) Metode tersebut dapat mengurangi besarnyafluktuasi yang
terjadi ketika pembayaran bonus hanya didasarkan pada
jumlah yang dihasilkan dari rumus yang dihitung setiap
tahunnya.
Kerugian dari metode ini adalah bahwa bonus kurang berhubungan
secara langsung dengan kinerja saat ini.
c. Kompensasi ditunda
Dalam sistem ini, eksekutif hanya menerima seperlima dari bonus
mereka ditahun dimana bonus tersebut diperoleh. Empat per lima
sisanya dibayar merata selama empat tahun ke depan. Metode
pembayaran ini menawarkan beberapa keunggulan-keunggulan
berikut ini :
1) Manajer dapat mengestimasikan dengan akurasi yang cukup
besar, pendapatan tunai mereka untuk tahun mendatang.
2) Pembayaran yang ditunda meratakan pendapatan kas manajer,
karena dampak pergeseran musiman dalam laba akan dirata-
ratakan dalam pembayaran tunai.

34
 3) Seorang manajer yang pensiun akan terus menerima
pembayaran untuk sejumlah tahun; ini tidak hanya
meningkatkan penghasilan pensiun tetapi juga memberikan
keuntungan pajak karena tarif pajak setelah pensiun mungkin
lebih rendah daripada tarif pajak semasa kerja.
4) Kerangka waktu penundaan mendorong para oengambil
keputusan untuk berpikir secara jangka panjang.
Kerugian dari rencana bonus ditunda adalah rencana tersebut tidak
dapat membuat jumlah yang ditunda menjadi tersedia bagi eksekutif
ditahun bonus tersebut diperoleh.
2. Rencana Insentif Jangka Panjang
a. Opsi saham
Suatu opsi saham adalah hak untuk membeli sejumlah lembar
saham pada, atau setelah tanggal tertentu dimasa depan , pada harga
yang disetujui pada tanggal pemberian opsi. Manfaat motivasional
utama dari rencana opsi saham adalah bahwa rencana tersebut
mengarahkan energi manajer kearah kinerja jangka panjang maupun
jangka pendek dari perusahaan tersebut. Manajer tersebut hanya akan
memperoleh keuntungan jika ia menjual saham tersebut pada harga
yang melebihi harga yang dibayarkan untuk saham tersebut.
b. Saham fantom
Suatu rencana saham fantom memberikan kepada manajer
sejumlah saham untuk tujuan pembukuan saja. Diakhir periode yang
telah ditentukan eksekutif tersebut berhak untuk menerima suatu
penghargaan yang setara dengan apresiasi dinilai dari pasar saham
tersebu sejak tanggal penghargaan. Suatu rencana fantom tidak
memiliki biaya transaksi .
c. Hak Apresiasi Saham
Suatu hak apresiasi saham adalah suatu hak untuk menerima
pembayaran uang tunai berdasarkan peningkatan dalam nilai saham

35
dari saat pemberian penghargaan sampai suatu tanggal tertentu di masa
depan.
d. Saham Kinerja
Suatu rencana saham kinerja memberikan sejumlah tertentu saham
ke seorang manajer ketika cita-cita jangka panjang tertentu telah
terpenuhi. Biasanya, cita-citanya adalah untuk mencapai persentase
pertumbuhan tertentu dalam laba persaham selama periode tiga sampai
lima tahun.
e. Unit Kinerja
Dalam suatu rencana unit kinerja, suatu bonus tunai dibayarkan
ketika target jangka panjang tertentu lebih tercapai. Rencana ini
dengan demikian menggabungkan aspek-aspek dari hak apresiasi
saham dan saham kinerja.

36
 BAB III
METODE PENELITIAN

3.1 Jenis Data

Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data observasi non
partisipan. Pengumpulan data dapat diperoleh dari sumber yang digunakan dengan
cara melakukan penelusuran, mengamati dan melakukan pencatatan informasi yang
terjadi terhadap data sekunder yaitu berupa laporan keuangan PT Astra
International Tbk yang terdaftar di Bursa Efek Indonesia (BEI) selama periode
2019, yang diperoleh dari situs resmi BEI di www.idx.co.id serta dengan mencari
literatur berupa jurnal ilmiah, skripsi, tesis, dan artikel yang berhubungan dengan
analisis penelitian ini.

3.2 Subjek dan Objek Penelitian

3.2.1 Objek Penelitian
Menurut Sugiyono (2015), pengertian Objek penelitian adalah suatu
atribut atau penilaian orang, objek atau kegiatan yang mempunyai variasi
tertentu yang telah ditentukan oleh peneliti untuk kemudian dipelajari dan
ditarik kesimpulan. Objek dari penelitian ini adalah implementasi sistem
pengendalian manajemen.
3.2.2 Subjek Penelitian
Moleong (2010:132) mendiskripsikan Subjek Penelitian sebagai
informan, yang artinya orang yang dimanfaatkan untuk memberikan informasi
tentang situasi dan kondisi tempat penelitian. Sejalan dengan definisi tersebut,
Moeliono (1993:862) mendeskripsikan subjek penelitian sebagai orang diamati
sebagai sasaran penelitian. Subjek dalam penelitian ini adalah PT Astra
International Tbk.

37
3.3 Teknik Pengumpulan Data
Teknik pengumpulam data dalam penelitian ini yaitu dengan mengakses
www.idx.co.id dengan memasukkan kode PT Astra International Tbk. Kemudian,
peneliti memperoleh data-data perusahaan berupa laporan keuangan tahunan dari
website yang dipublish yang terdaftar di Bursa Efek Indonesia periode 2019.

3.4 Teknik Analisis Data

Dalam penelitian ini, metode penelitian yang digunakan untuk menganalisis
data adalah metode deskriptif. Berdasarkan latar belakang serta rumusan masalah
yang telah dijelaskan sebelumnya, metode deskriptif bertujuan mendapatkan suatu
gambaran yang jelas dan rinci mengenai kondisi dari PT Astra International Tbk
berdasarkan data dan informasi yang telah dikumpulkan sebelumnya.
Menurut Sukmadinata (2006), penelitian deskriptif ialah karakteristik
penelitian yang mengungkapkan secara spesifik berbagai fenomena sosial dan alam
yang ada di dalam kehidupan masyarakat. Spesifik yang dimaksud dalam hal ini
adalah lebih dekat pada hubungan, dampak, dan cara penyelesainnya yang
diungkapkan.
Menurut Sugiyono (2015 : 53), Penelitian deskriptif adalah penelitian yang
dilakukan untuk mengetahui keberadaan variabel mandiri, baik hanya pada satu
variabel atau lebih tanpa membuat perbandingan atau menghubungkan dengan
variabel lainnya (variabel mandiri adalah variabel yang berdiri sendiri, bukan
variabel independen, karena kalau variabel independen selalu dipasangkan dengan
variabel dependen.”

38
 BAB IV
PEMBAHASAN

4.1 Corporate Level-Strategy

Gambar 4.1 Corporat Level Strategy PT Astra International Tbk 2019

39
Gambar 4.2 Corporat Level Strategy PT Astra International Tbk 2019

40
 Corporate Level Strategy PT. Astra Internasional termasuk dalam kategori
Diversifikasi saling berkaitan Merupakan usaha yang memiliki lebih dari satu jenis
industri. Kelompok lain terdiri dari perusahaan-perusahaan yang beroperasi di
sejumlah industri dan bisnis mereka terhubung satu sama lain melalui sinergi
operasi. Sinergi operasi terdiri dari dua jenis hubungan di seluruh unit bisnis: (1)
kemampuan untuk berbagi sumber umum, dan (2) kemampuan untuk berbagi
kompetensi inti umum. Salah satu cara berhubungan perusahaan diversifikasi
menciptakan sinergi operasi adalah dengan memiliki dua atau lebih bisnis sumber
unit saham seperti tenaga penjualan umum, fasilitas manufaktur umum, dan fungsi
pengadaan umum.
Dalam hal ini dilihat dari anak perusahaan yang saling berhubungan atau
berkaitan, bahwa perusahaa tersebut memiliki kompetensi inti yang bermanfaat
bagi banyak unit bisnis perusahaan. Semua unit bisnis dari perusahaan dengan
diversifikasi yang berhubungan mungkin akan lebih buruk jika dipecah menjadi
perusahaan terpisah. Hal ini karena perusahaan dengan diversifikasi yan
berhubungan dapat mengeksploitasi sistem operasinya secara lintas unit bisnis.
Tabel 4.1 Industri yang menggunakan corporate level strategy
No. Nama Perusahaan Sektor Industri
1. Memproduksi elektronik,
LG Elektronik kimia, dan produk
telekomunikasi
2. Ritel, toko diskon, supermarket
WallMart
atau toko berskala kecil
3. Coca-cola Minuman
4. PT. Kimia Farma Obat-obatan

41
4.2 The BCG Model

Gambar 4.3 The BCG Model PT Astra International Tbk 2019

42
 Gambar 4.4 The BCG Model PT Astra International Tbk 2019
The BCG Model PT. Astra Internasional termasuk dalam kategori Strategi Unit
Bisnis adalah unit bisnis independen di bawah perusahaan yang bertujuan untuk
mengoptimalisasi sumber daya dan memaksimalkan nilai perusahaan. BCG Model
adalah perangkat strategi untuk memberi pedoman pada keputusan alokasi sumber
daya berdasarkan pangsa pasar dan pertumbuhan UBS. Dalam model BCG setiap
unit bisnis di ditempatkan dalam salah satu kategori yang mewakili empat
kategori Question Mark, Star, Cash Cow, dan Dog. Untuk mengukur tingkat
pertumbuhan industri pada poros dan pangsa pasar yang saling berhubungan. BCG

43
memandang tingkat pertumbuhan industri sebagai indikator hubungan daya tarik
industri dan hubungan pangsa pasar sebagai indikator kompetitif dari unit bisnis
dalam suatu industri tertentu. BCG menentukan pangsa pasar sebagai variabel
strategi utama karena pentingnya dalam menempatkan pada gagasan experience
curve. Menurut BCG, biaya per unit menurun diduga dengan jumlah unit yang
diproduksi dari waktu ke waktu. Sejak pemimpin pangsa pasar memiliki
pengalaman produksi, seperti perusahaan harus memiliki biaya terendah dan laba
tertinggi di industri. hubungan antara pangsa pasar dan profitabilitas juga telah
didukung secara empiris oleh dampak keuntungan database strategi pasar.
Unit usaha dalam kuadran "Question Mark" biasanya ditugaskan misi;
"Membangun (Build) " pangsa pasar. Logika berbanding tebalik jika berkaitan
dengan efek menguntungkan dari experience curve. BCG berpendapat bahwa,
dengan membangun pangsa pasar di awal fase pertumbuhan industri, unit bisnis
akan menikmati posisi dengan harga murah. Unit ini pengguna utama adalah aliran
dana, karena pengeluaran kas diperlukan di bidang pengembangan produk, pasar
developmenet dan kapasitas ekspansi. Pengeluaran tersebut ditujukan untuk
membangun kepemimpinan pasar dalam jangka pendek, yang akan menekan
keuntungan jangka pendek. Namun, pangsa pasar meningkat adalah untuk
menghasilkan keuntungan jangka panjang. Unit bisnis dalam kuadrant
“star” biasanya ditugaskan untuk ; "Mempertahankan (Hold)" pangsa pasar.
Unit bisnis yang termasuk ke dalam situasi jika pangsa pasar yang diperoleh
relatif besar, sementara pertumbuhan pasarnya pun relatif tinggi. Situasi ini
menyebabkan unit bisnis ini menghasilkan aliran dana sedang. Unit bisnis ini juga
memerlukan tambahan dana untuk mengejar pertumbuhan pasar dan berusaha
untuk memperthankan pangsa pasar. Unit bisnis dalam kuadran “cash cow” adalah
sumber utama aliran dana bagi perusahaan. Karena unit-unit ini memiliki pangsa
pasar relatif tinggi, sementara pertumbuhan pasarnya relatif rendah. Situasi ini
menyebabkan unit bisnis ini menghasilkan aliran dana positif. Unit bisinis ini
merupakan penyumbang dana terbesar bagi perusahaan. Unit ini ditugaskan untuk
misi; harvest untuk keuntungan dan arus kas jangka pendek. Unit bisnis di

44
kuadran dog memiliki pangsa pasar yang relatif rendah, dengan pertumbuhan
pangsa pasarnya juga rendah. Pada posisi ini bisnis jadi tidak menarik. Dalam
situasi ini memerlukan tambahan dana untuk meningkatkan pangsa pasarnya
supaya dapat bertahan.

4.3 Porter’s Five Forces Model

Gambar 4.5 Porter’s Five Forces Model PT Astra International Tbk 2019

45
Gambar 4.6 Porter’s Five Forces Model PT Astra International Tbk 2019

46
Gambar 4.7 Porter’s Five Forces Model PT Astra International Tbk 2019

47
Porter’s Five Forces Model PT. Astra Internasional termasuk dalam kategori :
1. Threat of new entrants (Hambatan bagi Pendatang Baru)
Kekuatan ini menentukan seberapa mudah (atau sulit) untuk masuk ke
industri tertentu. Jika Industri tersebut bisa mendapatkan profit yang tinggi
dengan sedikit hambatan maka pesaing akan segera bermunculan. Semakin
banyak perusahaan saingan (kompetitor) yang bersaing pada market yang sama
maka profit atau laba akan semakin menurun. Sebaliknya, semakin tinggi
hambatan masuk bagi pendatang baru maka posisi perusahaan kita yang
bergerak di industri tersebut akan semakin diuntungkan. Beberapa hambatan
bagi para pendatang baru diantaranya adalah seperti :
a) Memerlukan dana atau modal yang tinggi
b) Teknologi yang tinggi
c) Hak Paten, Merek dagang
d) Skala Ekonomi
e) Loyalitas Pelanggan Peraturan Pemerintah
2. Bargaining power of suppliers (Daya Tawar Pemasok)
Daya tawar pemasok yang kuat memungkinkan pemasok untuk menjual
bahan baku pada harga yang tinggi ataupun menjual bahan baku yang
berkualitas rendah kepada pembelinya. Dengan demikian, keuntungan
perusahaan akan menjadi rendah karena memerlukan biaya yang tinggi untuk
membeli bahan baku yang berkualitas tinggi. Sebaliknya, semakin rendah daya
tawar pemasok, semakin tinggi pula keuntungan perusahaan kita. Daya tawar
pemasok menjadi tinggi apabila hanya sedikit pemasok yang menyediakan
bahan baku yang diinginkan sedangkan banyak pembeli yang ingin
membelinya, hanya terdapat sedikit bahan baku pengganti ataupun pemasok
memonopoli bahan baku yang ada.
3. Bargaining power of buyers (Daya Tawar Pembeli
Kekuatan ini menilai daya tawar atau kekuatan penawaran dari
pembeli/konsumen, semakin tinggi daya tawar pembeli dalam menuntut harga
yang lebih rendah ataupun kualitas produk yang lebih tinggi, semakin rendah

48
profit atau laba yang akan didapatkan oleh perusahaan produsen. Harga produk
yang lebih rendah berarti pendapatan bagi perusahaan juga semakin rendah. Di
satu sisi, Perusahaan memerlukan biaya yang tinggi dalam menghasilkan
produk yang berkualitas tinggi. Sebaliknya, semakin rendah daya tawar
pembeli maka semakin menguntungkan bagi perusahaan kita. Daya tawar
pembeli tinggi apabila jumlah produk pengganti yang banyak, banyak stok yang
tersedia namun hanya sedikit pembelinya.
4. Threat of substitutes (Hambatan bagi Produk Pengganti)
Hambatan atau ancaman ini terjadi apabila pembeli/konsumen
mendapatkan produk pengganti yang lebih murah atau produk pengganti yang
memiliki kualitas lebih baik dengan biaya pengalihan yang rendah. Semakin
sedikit produk pengganti yang tersedia di pasaran akan semakin
menguntungkan perusahaan kita.
Jika pembeli dapat melihat ke kompetisi atau produk lain yang sebanding,
dan beralih dengan mudah (mereka memiliki biaya switching rendah) mungkin
ada ancaman tinggi kekuatan ini. Sebuah analisis P5F dari industri mobil
meliputi pasar baru, tidak digunakan atau kedua tangan. Dalam industri mobil,
biasanya ada banyak mobil yang mirip hanya melihat setiap Toyota mid-range
dan Anda dapat dengan mudah menemukan Nissan sangat mirip, Honda,
Mazda atau. Namun, jika Anda mencari di mobil amfibi, mungkin ada sedikit
ancaman dari produk pengganti. Ancaman produk pengganti dibidang didalam
industri sendiri apabila dilihat dari fungsinya tidaklah tinggi, walaupun banyak
berbagai jenis motor, mobil, jasa keuangan dan alat-alat berat lainya yang
beredar untuk menggantikan posisi seperti motor jenis biasa tetapi keberadaan
motor manual belum bergeser fungsi.
5. Rivalry among existing competitors (Tingkat Persaingan dengan
Kompetitor)
Kekuatan ini adalah penentu utama, perusahaan harus bersaing secara
agresif untuk mendapatkan pangsa pasar yang besar. Perusahaan kita akan
semakin diuntungkan apabila posisi perusahaan kita kuat dan tingkat

49
 persaingan pada pasar (Market) yang sama tersebut yang rendah. Persaingan
semakin ketat akan terjadi apabila banyak pesaing yang merebut pangsa pasar
yang sama, loyalitas pelanggan yang rendah, produk dapat dengan cepat
digantikan dan banyak kompetitor yang memiliki kemampuan yang sama
dalam menghadapi persaingan.
Para pesaing Astra Internasional Tbk yaitu Mitsubishi dan Wuling sejak
Februari 2018 telah mengubah peta pasar karena produsen Xpander tersebut
mampu menyalip peringkat Daihatsu dan Wuling sebagai merek mobil dengan
penjualan terbesar kedua nasional.

4.4 Types of Organizations

Struktur organisasi yang digunakan dalam PT.Astra yaitu struktur organisasi
matriks (matrix sructure organization). Struktur organisasi matrik adalah sebuah
struktur organisasi yang merupakan penggabungan antara struktur organisasi
fungsonal dan divisional dengan tujun untuk saling melengkapi dan menutupi
kekurangan-kekurangan yang terdapat pada kedua struktur organisasi tersebut.
Struktur organisasi ini sering juga dikenal dengan nama struktur organisasi
proyek karena setiap karywan pada unit kerja struktur oeganisasi fungsional harus
mengerjakan proyek-proyek organisaasi yang dibebankan kepadanya.
Panerapan jenis truktur organisasi ini menyebabkan terjadinya sistem komando
dimana seorang karyawaan diharuskan memberikan laprn kepada dua orang
pmpinan pada unit kerja divisional dan fungsional.
Struktur organisasi ini sangat cocok diterapkan pada perusahaan berskala besar
hingga peruahaan-perusahaan tingkat multinasional karena kemampuannya
mencapai tingkt koordinasi yang sangat diperlukan dlam menjawab tuntutan ganda
pada lingkungan perusahaan.
1. President Commissioner (Presiden Komisaris)
Budi Setiadharma
Seorang presiden komisaris mempunyai tanggung jawab luas dan tak
terbatas untuk mengelola perusahaan. Mulai dari aset perusahaan yang tak

50
nampak seperti visi, misi, jargon, motto, strategi, hingga logo perusahaan. Serta
aset yang nampak seperti kendaraan, gedung, tanah, hingga anggaran yang
tersedia. Bisa di katakan presiden komisaris adalah penentu arah, corak hingga
nilai suatu perusahaan di tengah masyaraka. Di tangan presiden komisaris suatu
perusahaan akan mundur atau maju.
2. Independent Commissioner (Komisaris Independen)
a. Muhamad Chatib Basri
b. Sri Indrastuti Hadiputranto
c. Akihiro Murakami
Komisaris Independen adalah suatu jabatan yang menjadi bagian dari
keanggotan dewan komisaris, namun bersifat independen dan tidak memiliki
afiliasi dengan anggota komisaris lain, pemegang saham, direktur, atu
manajemen perusahaan.
Komisaris independen memiliki tanggung jawab pokok untuk mendorong
diterapkannya prinsip tata kelola perusahaan yang baik. Hal itu di lakukan
dengan cara mendorong aggota dewan komisaris yang lain agar dapat
melakukan tugas pengawasan dan pemberian nasihat kepada para direkttur
secara efektif dan dapat memberikan nilai tambah pada perusahaan
Berkaitan dengan tata kelola perusahaan yng baik , tugas komisaris
independen antara lain:
1) Menjamin transparansi dan keterbukaan laporan kauangan perusahaan
2) Mengusahakan perlakuan yang adil terhadap pemegang saham
minoritas dan pemangku kepentingan (stakeholder) yang lain
3) Diungkapkannya transaksi yang mengandung benturaan kepentingan
secara wajar dan adil
4) Mengusahakan kepatuhan perusahaan pada perundangan dan peraturan
yang berlaku
5) Menjamimin akuntabilitas organ perseroan (organ perseroan misalnya
rapat umum pemegang saham)

51
3. Commissioner (Komisaris)
a. Anthony John Liddell Nightingale
b. Benjamin William Keswick
c. Mark Spencer Greenberg
d. David Alexander Newbigging
e. John Raymond Witt
f. Stephen Patrick Gore
Komisaris adalah pihak yang di tunjuk atau dipilih untuk mengawasi
seluruh aktivitas perusahan terutama terkait kebijakan pengelolaannya.
Keberadaan komisaris sangat di butuhkan di perusahaan. Sebab biasanya para
pelaksana organisasi seperti direktur masih butuh pengawasan. Komisaris dapat
bermanfaat sebagai pengevaluasi kinerja perusahaan dan memberikn arahan-
arahan lebih lanjut. Bahkan dalam perusahaan swast komisaris dapat
menentukan siapa saja jajaran direktu. Termasuk juga kelak enyetujui atau
merevisi usulan rencangn yang diajukan direktur.
4. President Director (Presiden Direktur)
Prijono Sugiarto
Presiden direktur adalah pimpinan tertinggi dalam sebuah perusahaan.
Pemimpin tertinggi ini memiliki tanggung jawab dalam memimpin dn
mengarahkan perusahaan, yaitu dalam hal menyusun strategi, menjalin
hubungan dan kemitraan strategi, mengatur investasi alokasi dan divestasi,
memimpin direksi, memastikan bahwa prinsip tata kelola perusahaan benar-
benar diterapkan dengan baik, membuat rencana pembangunan perusahaan dan
usaha perusahaan dalam jangka pendek dan jangka panjang, bertanggung jawab
penuh dalam melaksanakan tugasnya untuk kepentingan perseroan untuk
mencapai maksud dan tujuan, menjalin hubungan kerjasama dengan berbagai
perusahaan.
Sedangkan tugas dan tanggungn jawab presiden itu sendiri :
1) Bertanggung jawab terhadap kemajuan perusahaan dan
mengkoordinasikan seluruh kegiatan perusahaan

52
 2) Memimpin perusahaan dan mengawasi kelancaran perushaan sesuaa
dengan tujuan dn kebijakan yang telah ditetapkan
3) Melakukan hubungan dengan pihk luar baik swasta maupun pemerintah
yang bertujuan untuk kelanccaran perusahaan
4) Menetapkan kebijakan-kebijakan perusahaan
5) Menerima dan memeriksa laporan masingmasing vice president.
5. Director (Direktur)
a. Djony Bunarto Tjondro
b. Wakil Presiden Direktur
c. Vice President Director
d. Johannes Loman
e. Suparno Djasmin
f. Bambang Widjanarko Santoso
g. Chiew Sin Cheok
h. Chiew Sin Cheok
i. Henry Tanoto
j. Santosa
k. Gita Tiffani Boer
l. FXL Kesuma
Direktur adalah seorang pemimpin dalam sebuah perusahaan. Ada banyak
yang harus dilakukan oeh seorang direktur untuk menjalankan peruahaanny. Di
antaranya adalah sebagai berikut:
1) Implementasi visi dan misi perusahaan
2) Menyusun strategi bisnis perusahaan
3) Melakukan evaluasi terhadap perusahaan
4) Melakukan rapat
5) Menunjuk orang yang mampu memimpin

53
Gambar 4.8 Types of Organizations PT Astra International Tbk 2019

54
Gambar 4.9 Types of Organizations PT Astra International Tbk 2019

55
 Gambar 4.10 Types of Organizations PT Astra International Tbk 2019

4.5 Revenue Centers

Laba bersih per saham stabil sebesar Rp536. Penjualan sepeda motor meningkat
3%, sedangkan penjualan mobil menurun 8%, dengan peningkatan pangsa pasar
untuk keduanya.Peningkatan kontribusi laba dari jasa keuangan dan usaha tambang

56
emas. Aktivitas bisnis alat berat, tambang batu bara dan agribisnis terimbas
penurunan harga-harga komoditas.
Kinerja keuangan yang berakhir pada 31 Desember 2019 dan 2018 serta posisi
keuangan per 31 Desember 2019 dan 2018 telah disusun sesuai dengan Standar
Akuntansi Keuangan di Indonesia dan telah diaudit sesuai dengan standar audit
yang ditetapkan oleh Institut Akuntan Publik Indonesia.
1. Tinjauan Kinerja
Laba bersih Grup stabil, dengan penurunan kontribusi dari divisi agribisnis
dan otomotif, yang mengurangi peningkatan kontribusi dari divisi jasa
keuangan dan usaha tambang emas Grup. Pendapatan bersih konsolidasian
Grup pada tahun 2019 menurun 1% menjadi Rp237,2 triliun, yang terutama
disebabkan oleh penurunan pendapatan dari divisi otomotif dan agribisnis, yang
mana penurunan tersebut lebih besar daripada peningkatan pendapatan dari
divisi jasa keuangan serta infrastruktur dan logistik.
Laba bersih Grup mencapai Rp21,7 triliun, mencerminkan kinerja yang
stabil jika dibandingkan tahun sebelumnya. Nilai aset bersih per saham tercatat
sebesar Rp3.652 pada 31 Desember 2019, 8% lebih tinggi dibandingkan dengan
posisi akhir tahun 2018. Utang bersih, di luar Grup anak perusahaan jasa
keuangan, mencapai Rp22,2 triliun pada 31 Desember 2019, dibandingkan
dengan Rp13,0 triliun pada akhir tahun 2018. Hal ini terutama disebabkan oleh
tambahan investasi Grup pada jalan tol dan Gojek serta belanja modal pada
bisnis kontraktor penambangan. Anak perusahaan Grup segmen jasa keuangan
mencatat utang bersih sebesar Rp45,8 triliun pada 31 Desember 2019,
dibandingkan dengan Rp47,7 triliun pada akhir tahun 2018.
Dividen final sebesar Rp157 per saham (2018: Rp154 per saham) akan
diusulkan dalam Rapat Umum Pemegang Saham Tahunan Perseroan pada
bulan April 2020. Usulan dividen final tersebut dan dividen interim Rp57 per
saham (2018: Rp60 per saham) yang telah dibagikan pada bulan Oktober 2019,
akan menjadikan dividen total pada tahun 2019 sebesar Rp214 per saham
(2018: Rp214 per saham).

57
2. Kegiatan Bisnis
Laba bersih yang diatribusikan kepada pemegang saham PT Astra
International Tbk dari tiap-tiap segmen bisnis adalah sebagai berikut:
a. Otomotif
Laba bersih dari divisi otomotif Grup mengalami penurunan sebesar 1%
menjadi Rp8,4 triliun, terutama disebabkan oleh penurunan volume
penjualan mobil dan meningkatnya biaya-biaya produksi, yang sebagian
diimbangi oleh kenaikan volume penjualan sepeda motor.
Berikut adalah ikhtisarnya:
1) Penjualan mobil Astra turun 8% menjadi 536.000 unit. Penjualan
mobil secara nasional turun 11% menjadi 1,03 juta unit pada tahun
2019 (sumber: Gaikindo). Pangsa pasar Astra meningkat dari 51%
menjadi 52%. Pada tahun 2019 telah diluncurkan 15 model baru dan
11 model revamped.
2) Penjualan sepeda motor secara nasional meningkat 2% menjadi 6,5
juta unit pada tahun 2019 (sumber: Kementerian Perindustrian).
Penjualan sepeda motor Astra Honda meningkat 3% menjadi 4,9
juta unit dengan pangsa pasar sebesar 76%, sedikit meningkat
dibandingkan tahun 2018. Pada tahun 2019 ini telah diluncurkan 6
model baru dan 21 model revamped.
3) Bisnis komponen otomotif Grup, PT Astra Otoparts Tbk (AOP),
yang 80% sahamnya dimiliki Perseroan, mencatatkan peningkatan
laba bersih sebesar 21% menjadi Rp740 miliar, terutama disebabkan
oleh kenaikan pendapatan dari segmen pasar suku cadang pengganti
(REM/replacement market) dan menurunnya biaya produksi.
b. Jasa Keuangan
Laba bersih bisnis jasa keuangan Grup meningkat 22% menjadi Rp5,9
triliun, terutama disebabkan oleh portofolio pembiayaan yang lebih besar
dan perbaikan kredit bermasalah. Berikut adalah ikhtisarnya:

58
1) Bisnis pembiayaan konsumen Grup mengalami peningkatan nilai
pembiayaan sebesar 8% menjadi Rp87 triliun. Kontribusi laba
bersih dari perusahaan pembiayaan mobil Grup meningkat 29%
menjadi Rp1,5 triliun, terutama disebabkan oleh penurunan
kerugian atas kredit bermasalah. Kontribusi laba bersih dari PT
Federal International Finance (FIF) yang fokus pada pembiayaan
sepeda motor Grup meningkat 11% menjadi Rp2,6 triliun, utamanya
disebabkan oleh portofolio pembiayaan yang lebih besar.
2) Total pembiayaan yang disalurkan oleh unit usaha pembiayaan alat
berat Grup turun sebesar 18% menjadi Rp4,3 triliun. Namun,
kontribusi laba bersih dari segmen ini meningkat 14% menjadi Rp98
miliar, seiring dengan penurunan biaya provisi.
3) PT Bank Permata Tbk (Bank Permata), yang 44,6% sahamnya
dimiliki Perseroan, mencatat peningkatan laba bersih sebesar 66%
menjadi Rp1,5 triliun, dikontribusikan oleh peningkatan pendapatan
dan penurunan biaya provisi, yang disebabkan oleh peningkatan
kualitas pinjaman dan pemulihan kredit bermasalah. Rasio kredit
bermasalah kotor (gross NPL) dan bersih (net NPL) membaik
menjadi masing-masing 2,8% dan 1,3%, dibandingkan dengan
masing-masing 4,4% dan 1,7% pada akhir tahun 2018.
4) Pada bulan Desember 2019, Grup mengumumkan perjanjian untuk
menjual 44, 6% saham di Bank Permata dengan menandatangani
perjanjian pembelian saham bersyarat dengan Bangkok Bank
Company Limited (Bangkok Bank). Penyelesaian transaksi tersebut
bergantung pada terpenuhinya persyaratan-persyaratan tertentu,
termasuk diperolehnya persetujuan pemegang saham Bangkok
Bank dan persetujuan-persetujuan yang dipersyaratkan oleh
peraturan yang berlaku di Indonesia dan Thailand, yang diharapkan
dapat selesai sebelum akhir tahun 2020.

59
 5) PT Asuransi Astra Buana (Asuransi Astra), perusahaan asuransi
umum Grup, mencatat peningkatan laba bersih sebesar 4% menjadi
Rp1,1 triliun, disebabkan peningkatan keuntungan hasil investasi.
6) Perusahaan patungan asuransi jiwa Grup, PT Astra Aviva Life
(Astra Life) menambah lebih dari 1.203.000 nasabah baru asuransi
jiwa perorangan dan 188.000 nasabah baru asuransi program
kesejahteraan karyawan pada tahun 2019.
c. Alat Berat, Pertambangan, Konstruksi dan Energi
Laba bersih Grup dari divisi alat berat, pertambangan, konstruksi dan
energi meningkat sebesar 1% menjadi Rp6,7 triliun, terutama dari
kontribusi usaha tambang emas baru, yang diimbangi oleh penurunan
penjualan alat berat dan kerugian pada bisnis kontraktor umum. Berikut
adalah ikhtisarnya:
1) PT United Tractors Tbk (UT), yang 59,5% sahamnya dimiliki
Perseroan, melaporkan peningkatan laba bersih sebesar 2% menjadi
Rp11,3 triliun.
2) Penjualan alat berat Komatsu turun sebesar 40% menjadi 2.926 unit,
dimana pendapatan dari suku cadang dan jasa pemeliharaan juga
menurun.
3) Bisnis kontraktor penambangan, PT Pamapersada Nusantara
(PAMA), mencatat kenaikan volume pengupasan lapisan tanah
(overburden removal) sebesar 1% menjadi 989 juta bank cubic
metres dan peningkatan produksi batu bara sebesar 5% menjadi 131
juta ton.
4) Anak perusahaan UT di bidang pertambangan mencatatkan
peningkatan penjualan batu bara sebesar 21% menjadi 8,5 juta ton,
termasuk penjualan 1,2 juta ton coking coal, tetapi terimbas oleh
harga batu bara yang lebih rendah.
5) PT Agincourt Resources, anak perusahaan yang 95% sahamnya
dimiliki UT, melaporkan penjualan emas sebesar 410.000 oz.

60
 6) Perusahaan kontraktor umum yang 50,1% sahamnya dimiliki UT,
PT Acset Indonusa Tbk (Acset), melaporkan rugi bersih sebesar
Rp1,1 triliun, dibandingkan dengan laba bersih Rp18 miliar pada
tahun 2018. Hal ini terutama disebabkan oleh kenaikan biaya proyek
dan pendanaan atas beberapa kontrak yang sedang berjalan.
d. Agribisnis
Laba bersih dari divisi Agribisnis Grup turun 85% menjadi Rp168
miliar. Berikut adalah ikhtisarnya:
1) PT Astra Agro Lestari Tbk (AAL) yang 79,7% sahamnya dimiliki
Perseroan, melaporkan penurunan laba bersih sebesar 85% menjadi
Rp211 miliar, terutama disebabkan oleh penurunan harga minyak
kelapa sawit.
2) Harga rata-rata minyak kelapa sawit melemah sebesar 8% menjadi
Rp6.689/kg.
3) Volume penjualan minyak kelapa sawit dan produk turunannya
meningkat sebesar 3% menjadi 2,3 juta ton.
4) Infrastruktur dan Logistik
5) Divisi infrastruktur dan logistik Grup mencatat laba bersih yang
meningkat sebesar 49% menjadi Rp292 miliar. Hal ini terutama
disebabkan oleh peningkatan pendapatan dari jalan-jalan tol yang
telah beroperasi. Berikut adalah ikhtisarnya:
6) Astra mempunyai kepemilikan saham di 350km ruas jalan tol Grup
yang telah beroperasi sepanjang jaringan jalan tol Trans-Jawa dan
tol lingkar luar Jakarta.
7) Pendapatan jalan tol tercatat naik yang disebabkan oleh peningkatan
volume lalu lintas sebesar 22% pada ruas jalan tol yang telah
beroperasi, setelah tersambungnya seluruh jaringan jalan tol Trans-
Jawa secara penuh pada bulan Desember 2018 dan tol Kunciran-
Serpong pada bulan Desember 2019.

61
 8) Pada bulan Mei 2019, PT Astra Tol Nusantara mengakuisisi 44,5%
saham di PT Jasamarga Surabaya Mojokerto yang memegang
konsesi jalan tol Surabaya-Mojokerto sepanjang 36km.
9) Pada bulan November 2019, PT Astra Tol Nusantara menyelesaikan
akuisisi tambahan 10% saham PT Lintas Marga Sedaya, operator
jalan tol Cikopo-Palimanan sepanjang 117km, sehingga
kepemilikan saham bertambah menjadi 55%.
10) Laba bersih PT Serasi Autoraya (SERA) menurun sebesar 17%
menjadi Rp250 miliar, yang disebabkan oleh menurunnya penjualan
mobil bekas dan berkurangnya jumlah kendaraan yang disewakan.
11) Sebagai bagian kolaborasi antara Grup dan Gojek, sebuah
perusahaan ventura bersama telah dibentuk untuk menyediakan
dukungan manajemen kendaraan bagi GoCar, sistem transportasi
kendaraan online yang dapat dipesan di Indonesia.
e. Teknologi Informasi
1) Laba bersih dari divisi teknologi informasi Grup menurun 7%
menjadi Rp193 miliar.
2) PT Astra Graphia Tbk (AG), yang 76,9% sahamnya dimiliki
Perseroan mencatatkan penurunan laba bersih sebesar 7% menjadi
Rp251 miliar. Hal ini disebabkan oleh penurunan marjin laba
operasional, meskipun pendapatan dari bisnis solusi dokumen dan
bisnis solusi layanan perkantoran meningkat.
f. Properti
Divisi properti Grup melaporkan penurunan laba bersih 48% menjadi
sebesar Rp83 miliar, terutama disebabkan oleh berkurangnya pengakuan
laba dari pengembangan proyek Anandamaya Residences yang telah selesai
pada tahun 2018. Proyek-proyek Grup lainnya, termasuk diantaranya
adalah Arumaya di Jakarta Selatan, Asya di Jakarta Timur (yang keduanya
merupakan proyek residensial) serta 3 hektare lahan pengembangan
residensial dan komersial yang berlokasi di pusat bisnis Jakarta.

62
 g. Aksi Korporasi Lainnya
Pada tahun 2019, investasi senilai US$100 juta telah ditambahkan di
Gojek, sehingga total investasi Astra menjadi US$250 juta.
h. Prospek Bisnis
Kinerja Grup selama tahun 2019 terimbas pelemahan konsumsi
domestik dan rendahnya harga-harga komoditas, tetapi diuntungkan oleh
peningkatan kinerja dari bisnis jasa keuangan dan kontribusi dari tambang
emas Grup yang baru diakuisisi. Prospek pada tahun 2020 masih menantang
yang disebabkan ketidakpastian kondisi makro eksternal, kompetisi di pasar
mobil serta harga-harga komoditas yang lemah. Meskipun demikian, kami
yakin bahwa Grup berada pada posisi yang baik untuk memanfaatkan
momentum dari setiap perbaikan kondisi ekonomi.

4.6 Expense Centers

Gambar 4.11 Expense Centers PT Astra International Tbk 2019

63
Gambar 4.12 Expense Centers PT Astra International Tbk 2019

64
Gambar 4.13 Expense Centers PT Astra International Tbk 2019

65
4.7 Administrative and Support Centers
Pusat administrasi ini dipimpin oleh seorang Administration Head yang juga
disebut Financial and Administration Manager (Manager Administrasi dan
Keuangan).
Pusat Administrasi terdiri atas beberapa unsur antara lain :
1. Kepala Administrasi (Administration Head)
Memimpin dan bertanggung jawab atas pelaksanaan yang menyangkut hal
-hal administrasi perusahaan, khususnya dibidang jasa seperti keuangan,
investasi kantor dan personalia yang bertugas dan bertanggung jawab atas
aparat dan kelancaran pelaksanaan kegiatan personalia yang rneliputi:
a. Bertanggung jawab terhadap keuangan perusahaan cabang, pemasukan
dan pengeluaran, inventory dan administrasi cabang.
b. Mengawasi administrasi bengkel.
c. Mengawasi administrasi spare part.
d. Mengawasi stock kendaraan.
e. Mengelola personalia cabang (kepegawaian).
2. Koordinator Administrasi
Tugas dari koordinator administrasi adalah :
a. Memantau dan mengkoordinir segala kegiatan yang ada di administrasi
dan merupakan tenaga operasional. untuk seluruh bidang dalam
administrasi.
b. Membantu setiap masalah yang terjadi di tiap bagian administrasi.
Di dalam tubuh Koordinator Administrasi terdapat 4 bagian antara lain:
1) Penata Administrasi Unit
Penata Administrasi terdiri dari beberapa bagian, yaitu :
a) Administrasi Unit atau Penjualan
Tugas dari Administrasi Unit atau Penjualan adalah :
i. Membuat laporan penjualan, laporan stock, laporan
penerimaan barang.
ii. Membuat faktur penjualan dan faktur pajak.

66
 iii. Mengevaluasi persyaratan kredit.
iv. Bertanggung jawab terhadap kelancaran administrasi.
v. Kredit dan piutang.
vi. Memantau piutang perusahaan.
vii. Memberikan laporan ke pusat dan antar cabang menyangkut
penjualan dan pembatalan stock dari pelanggan.
b) Register Police
Tugas dari Register Police adalah bertanggung jawab atas
pembuatan Surat Tanda Nomor Kendaraan STNK&BPKB
kendaraan baru yang telah terjual dari PT Astra International Tbk
c) Administrasi Gudang Unit
Tugas dari Administrasi Gudang Unit adalah :
i. Bertanggung jawab terhadap setiap pengeluaran dan
pemakaian barang atau unit.
ii. Bertanggung jawab atas stock fisik kendaraan.
d) Administrasi indirect
Adapun tugas dari Administrasi Indirect adalah mengkoordinasi
penjualan unit kendaraan baru
2) Penata Administrasi Service
a) Administrasi Service
Bertanggung jawab secara penuh kepada Kepala Administrasi
dimana tugasnya adalah sebagai berikut:
i. Melaksanakan kegiatan bengkel sesuai dengan pedoman
dari Service Divisi Pusat.
ii. Bertanggung jawab atas kegiatan bengkel dan spare part.
iii. Bertanggung jawab atas pencapaian target bengkel dan
profit bengkel.
b) Billing Service
Kegiatan Billing Service adalah pembuatan faktur bengkel yang
tugas - tugasnya sebagai berikut:

67
 i. Bertanggung jawab melaksanakan perhitungan biaya kerja
ke pelanggan berdasarkan pekerjaan yang dilakukan dalam
rangka perbaikan dan pemeliharaan serta penawaran
kendaraan di bengkel dan perhitungan suku cadang yang
meliputi bahan yang digunakan untuk perbaikan dan
perawatan yang dilakukan menurut ketentuan yang berlaku.
ii. Menandatangani kuitansi atau nota perhitungan atas dasar
cara perhitungan yang telah ditentukan.
iii. Kecermatan dalam pembuatan surat - surat tagihan atau
isian pelengkap tagihan ke instansi lain.
iv. Penyimpanan kuitansi atau tagihan dan pembayaran kredit.
v. Melaksanakan administrasi unit pembelian bahan (material)
atau administrasi utang sebagai administrasi piutang
bengkel secara keseluruhan dan bertanggung jawab kepada
kepala administrasi.
c) Ekspedisi
Adapun tugas dari ekspedisi adalah bertanggung jawab terhadap
tagihan service.
d) Administrasi Gudang Bahan
Adapun tugas dari administrasi gudang bahan adalah mencatat
seluruh pembukuan spare part yang ada di gudang bahan.
e) Penata Administrasi Part
Administrasi Part ini melaksanakan kegiatan administrasi untuk
suku cadang yang meliputi penerimaan order dari pembeli,
pencatatan suku cadang yang keluar atau masuk baik dari luar
maupun ke dalam gudang, dan kegiatan yang berhubungan dengan
pemesanan suku cadang yang dibutuhkan oleh perusahaan, serta
pengurusan persediaan bahan -bahan setiap bulannya.

68
f) Kasir
Melaksanakan dan bertanggung jawab atas kelancaran
pemasukan dan pengeluaran serta penyimpanan uang perusahaan
secara terkendali meliputi:
i. Membuat dan mengesahkan bukti kas masuk dan kas keluar.
ii. Melaksanakan setoran ke bank (tunai maupun giro atau cek)
berikut pembuatan dokumen - dokumen yang diperlukan.
iii. Membuat giro atau cek untuk pembayaran atau pengeluaran
melalui bank.
iv. Membuat laporan harian kas dan laporan saldo kas bulanan.
v. Mengatur jumlah uang yang ditransfer ke pusat, dengan
mengatur kebutuhan cabang.
g) Personalia
Adapun tugas personalia terdiri dari:
i. Memperhatikan kesejahteraan karyawan,
ii. Membuat biaya transportasi, makan dan pajak karyawan.
iii. Membuat laporan lembur karyawan.
h) Satpam
Tugas dari satpam adalah :
i. Mengawasi dan memeriksa kendaraan dan karyawan yang
keluar atau masuk perusahaan.
ii. Bertugas menjaga keamanan, ketertiban dan kendaraan
parkir di lingkungan perusahaan.
i) Cleaning Service
Cleaning Service mempunyai tugas antara lain :
i. Merawat semua peralatan perusahaan.
ii. Bertanggung jaawab atas kebersihan lingkungan
perusahaan.

69
 j) Operator
Tugas dari operator adalah bertanggung jawab menerima
panggilan atau telepon dari departemen lain dalam perusahaan atau
antar cabang perusahaan dan menelepon pelanggan.

4.8 Marketing Centers

Sebuah perusahaan atau organisasi pasti melakukan suatu pemasaran sebagai
salah satu cara untuk membantu terjualnya suatu produk maupun jasa. Salah satu
perusahaan di Indonesia yaitu PT. Astra Internasional. Perusahaan ini merupakan
sebuah perusahaan manufaktur yang memproduksi mobil, motor dan alat-alat berat
lainya. Upaya mengedepankan layanan berbasis solusi menyeluruh (end-to-end
solution) secara konsisten dengan dukungan jaringan distribusi dan purna jual
nasional, terdiri dari 19 kantor cabang, 22 kantor pendukung di lapangan (site
support) dan 11 kantor perwakilan, membuat UT tetap mampu memimpin pasar
dengan kisaran 40% (2013: 41%).
Pola layanan end to- end solution, fasilitas call center 24 jam, dan penyediaan
ragam produk beserta suku cadang yang komprehensif dan terdepan yang terus
dikembangkan mampu memelihara dan mendongkrak loyalitas pelanggan. UT juga
menyediakan layanan konsultasi pra pembelian untuk memastikan investasi barang
modal yang tepat sesuai kebutuhan,jaminan produk dan pemeliharaan untuk
menjaga operasional mesin yang optimal, hingga dukungan UT School, yang telah
meluluskan banyak operator dan mekanik setiap tahunnya untuk keperluan
operasional UT maupun pelanggan.
Marketing Centers bertugas untuk merencanakan program pemasaran dalam
jangka pendek, menengah, serta panjang. Kemudian melaksanakan perencanaan
tersebut dengan berbagai kegiatan pemasaran serta mengevaluasi dan menganalisa
hasilnya dalam menjalankan tugasnya dibantu oleh :

70
1. Area Sales Supervisor
Ada 2 fungsi yaitu yang pertama adalah untuk menangani Dealer yang ada
di bawah pengawasan cabang. Dengan adanya supervisor tersebut akan lebih
memudahkan memantau aktivitas dealer yang ada. Fungsi kedua untuk
menangani penjualan yang di tangani oleh Astra sendiri. Dengan adanya Sales
Supervisor tersebut aktivitas penjualan lebih dapat dikontrol dan setiap masalah
yang muncul akan segera dapat diselesaikan. Dalam tugasnya Sales Supervisor
yang menangani Direct Sales dibantu oleh Salesman dan Counter Sales.
Salesman adalah sebagai ujung tombak penjualan langsung yang bertugas
secara aktif mencari order di luar dengan mendatangi instansi-instansi baik
Swasta maupun Pemerintahan. Sedangkan Counter Sales sifatnya lebih pasif
yaitu menunggu konsumen yang datang ke Showroom.
2. Promotion dan Field Research
Selain dibantu oleh Supervisor, Marketing Region Head juga dibantu oleh
bagian Promosi dan Filed Reserch. Promosi bertugas untuk membuat dan
merencanakan promosi yang sifatnya berskala local, seperti membuat iklan,
merencanakan pameran. Selain itu juga membantu dalam hal penyeragaman
baik interior maupun eksterior dari showroom yang dimiliki oleh Dealer. Filed
Research yang bertugas untuk mencai inputan di pasar dengan mengadakan
survey-survey yang akan diergunakan untuk kebutuhan lokal maupun untuk
membantu kebutuhan yang sifatnya Nasional.
3. Technical Service Region Head
Technical Service Region Head bertugas untuk merencanakan
pengembangan jaringan service baik berupa kuantitasnya maupun kualitasnya.
Untuk melaksanakan perencanaan itu Technical Service Region Head dibantu
oleh Service Engineer Spvdan kepala bengkel. Fungsi Service Enginner Spv
adalah untuk memantau jaringan yang ada dibawah pengawasan cabang.
Pemantauan dan pengawasan meliputi hal-hal baik yang sifatnya ke fisik
bengkel seperti masalah kelengkapan tools, part maupun ke masalah keahlian
dari mekanik yang ada sehingga kualitas dari masing-masing mekanik tidak

71
berbeda administrasi di bengkel resmi Astra. Dalam fungsinya dibantu oleh
Inventory Plan and Control serta Part Counter Sales. Inventory Plan Control
berfungsi untuk menganalisa stock part yang ada di gudang part kapan harus
melakukan pemesanan ke supplier, sparepart apa saja yang harus dipesan
sehingga stock yang ada tetap tersedia dalam jumlah yang cukup. Part Counter
Sales berfungsi untuk membantu dalam hal pelayanan penjualan baik kepada
End User, Dealer, Bengkel, maupun kebutuhan bengkel intern.
4.8.1 Aktivitas Pemasaran
1. Personal Selling (Penjualan Tatap Muka)
Salah satu Kegiatan personal selling oleh PT Astra adalah
dengan menjual langsung dari rumah ke rumah (Door to door),
penulis pernah mengalami dimana dimana seorang penjual dari
TAM (lebih tepatnya dealer) menawarkan produknya langsung
menemui konsumen dan menjelaskan tentang produk di dalam
brosur. Kegiatan personal selling selanjutnya yang diterapkan oleh
Astra adalah dengan pesan melalui surat menyurat, dimana pihak
Astra mempromosikan produknya melalui E-Catalog (berupa Link)
yang dikirimkan melalui E-Mail. Biasanya ini setelah pameran
berlangsung dimana pengunjung stand Astra diminta mengisi daftar
kunjungan yang disertai alamat email. Selain kedua cara di atas, jika
kita menginginkan produk dari Astra juga menyediakan Telephone
Selling dan Website Selling (mengisi formulir di website). Dimana
calon pelanggan dapat memesan dan memperoleh informasi yang
diinginkan dengan menghubungi kantor cabang terdekat.
2. Sales Promotion (Promosi Penjualan)
Sales Promotion adalah salah satu bauran promosi yang sedang
gencar dilakukan oleh PT. Astra Promosi penjualan terdiri dari
insentif jangka pendek untuk mendorong pembelian atau penjualan
dari suatu produk atau jasa (Kotler dan Amstrong, 2006: 441).
Promosi penjualan yang dilakukan oleh PT.Toyota Astra Motor

72
(TAM) adalah Consumer Promotion (CP), Trade Promotion (TP)
dan Salesforce Promotion (SP). CP adalah promosi yang dilakukan
secara langsung kepada konsumen akhir sedangkan TP ditujukan
kepada pengecer atau pelanggan grosir (Kotler dan Amstrong,
2006:445).
3. Direct Marketing (Penjualan Langsung)
Kegiatan Direct Marketing dari PT Astra adalah dengan
melakukan penjualan langsung dengan face to face, dimana calon
pelanggan dapat langsung mendatangi Showroom Produk Toyota
terdekat dan mendapatkan pelayanan terbaik serta informasi yang
diinginkan, serta direct marketing ini adalah sebuah sarana
perusahaan langsung menemui konsumen untuk menawarkan
produknya.
4. Advertising (Periklanan)
Periklanan bersifat menjangkau masyarakat luas (massal),
tidak pribadi tapi secara langsung dengan audien (impersonal) dan
dapat menyampaikan gagasan secara menyakinkan dan
menimbulkan efek yang dramatif (ekspresif). Dalam mengiklankan
produknya PT. Astra menggunakan beberapa media baik elektronik
maupun non-elektronik serta strategi periklanan yang dapat
menunjang tujuan pemasaran. Seperti iklan audio visual di TV
Nasional maupun Swasta dengan Tagline andalannya “Moving
Forward”, radio, Majalah dan Koran Otomotif, Media Sosial seperti
Facebook dan Twitter, dan media iklan yang lainnya. Semua cara
periklanan tersebut berhasil membantu menciptakan citra merek
(brand image) Toyota sebagai pelahir kendaraan terbaik di
Indonesia.

73
4.9 Business Units
Unit bisnis PT Astra International Tbk yang memproduksi komponen
kendaraan baik roda dua maupun roda empat. Pabrik tersebut merupakan hasil
rekanan dengan perusahaan lokal Tiongkok, Hangzhou Sunfun Chain Co. Ltd,
dengan pembagian investasi 40 persen ditanamkan oleh Astra Otoparts dan sisanya
pihak setempat tersebut. Menurut Direktur Strategi dan Pengembangan Bisnis
Astra Otoparts, Djangkep Budhi Santoso rencana pembangunan pabrik di
Tiongkok itu sebetulnya sudah bermula pada 2012 lalu, namun sempat terkendala
dengan sulitnya mencari lahan di sana. Pihaknya memilih Tiongkok sebagai lokasi
pabrik baru tersebut, lanjut Djangkep, karena ongkos produksi di sana lebih murah
mengingat material berada di sana."Kami sebetulnya memiliki pabrik rantai di
Indonesia, untuk melayani OEM (Produsen Perawatan Asli) di sini. Kenapa di
Tiongkok? Karena di sana ongkos produksinya lebih murah, material bisa
didapatkan di sana.
"Selama ini Indonesia kan masih impor materialnya. Kalau di sana, kena
antidumping sampai 40% lebih sehingga bisa jadi kalau diproduksi di Indonesia
harga komponen lebih murah ketimbang materialnya”.
Sejak 2011 astra telah membangun sedikitnya 11 pabrik baru dengan nilai investasi
Rp 150M menempati lahan 32ha. Pabrik Denso di MM2100 yang groundbreaking
dengan investasi sebesar Rp 1,3T diatas lahan seluas 20ha. Selain itu pabrik TD
automative Compressor Indonesia di MM2100 yang ground breaking nilai
investasi sebesar Rp 747M dengan luas lahan 10ha.

4.10 Types of Profitability Measures

Jenis pengukuran laba PT Astra Inernasional Tbk.
1. Pengukuran kinerja manajemen
Pengukuran kinerja manajemen Pt Astra Internasional Tbk dilakukan
berkala setiap enam bulan, dengan acuan target Key Performance
Indicators (KPI) yang ditentukan bersama oleh perusahaan dan karyawan

74
di awal tahun. Selain itu, pelaksanaan konsep Plan-Do-Check-Ation
(PDCA) juga ditinjau untuk melihat kinerja para insan Astra
a. Perencanaan (planning)
Manajemen astra melakukan peninjauan ulang dan penajaman
strategi jangka panjang Astra dengan fokus pada aspek Strategic Triple
Roadmap, yaitu Portofolio Roadmap, People Roadmap, dan Public
Contribution Roadmap. Perlu adanya suatu proses tata kelola yang
terstruktur untuk mengelola aktivitas bisnis astra agar tetap sejalan
dengan Catur Dharma serta mengarahkan agar tetap berlangsung di
masa yang akan datang. Sebagai mekanisme check and recheck, seluruh
fungsi auditor internal, auditor eksternal, beserta audit komite bekerja
secara bersama-sama dan berkesinambungan guna memastikan bahwa
tata kelola perusahaan telah berjalan efektif dengan menghasilkan
transparansi, akuntabilitas, independensi, kewajaran, dan tanggung
jawab dalam setiap proses organisasi.
Melalui kegiatan usaha di berbagai sektor dan ersebar luas di
seluruh tanah air, astra senantiasa mencari dan mengembangkan
peluang-peluang yang ada dengan selalu waspada menghadapi berbagai
tantangan dan secara secara hati-hati menginternalisasinya ke dalam
strategi pengembangan dan strategi bisnis ke depan untuk meraih
pertumbuhan yang berkelanjutan.
b. Koordinasi (coordinating)
Bagi manajemen juga penting untuk membangun jiwa
kepemimpinan yang kuat dalam setiap insan Astra. Hal ini tidak hanya
ditekankan pada mereka yang menduduki posisi jabatan eksekutif
namun juga seluruh jajaran karyawan secara luas, sebagi bagian dari
implemenasi People Roadmap. Karenanya, program pelaihan dimulai
sejak saat pertama karyawan bergabung dengan Astra dan terus
berlanjut dengan rangkaian program yang dirancang khusus bagi setiap
individu. Kesempatan dan peluang yang luas juga dierikan dalam

75
rangka pengembangan diri selaras dengan perkembangan teknologi dan
industri yang pesat, termasuk pelatihan dan pendidikan lanjutan di
lembaga internasional terkemuka, untuk mendorong semangat inovasi
dalam berkarya sehingga winning team Astra terus dapat dipertahankan.
Dewan komisaris melihat bahwa dengan semangat dan inovasi
generasi muda bangsa yang melimpah ruah maka merupakan peran dan
kewajiban Astra juga pemerintah dan komunitas bisnis, untuk
memfasilitasi generasi muda tersebut dengan kemampuan, kapasitas,
dan jangkauan luas yang dimilikinya untuk mendorong, mendukung
dan memacu perubahan-perubahan positif yang mereka rintis.
c. Pengendalian (controlling)
Dalam pengembangan People Roadmap, kami sangat mendukung
langkah manajemen Astra untuk semakin memperdalam implementasi
dan ketaatan terhadap prinsip-prinsip Catur Dharma yang telah lama
menjadi budaya dan fondasi kuat Astra. Dewan komisaris juga turut
mendukung pengembangan signifikan yang dilakukan pada rangkaian
program pelatihan dan manajemen Astra yang semakin ekstensif. Kami
percaya bahwa keunggulan tersebut merupakan salah satu faktor
penting yang mendorong semakin banyaknya lulusan universitas dan
talenta-telenta terbaik bangsa untuk memilih Astra sebagai salah satu
top employer di Indonesia.
Tanggungjawab sosial perusahaan (CSR) telah menjadi komitmen
Astra untuk berbagi dengan bangsa dan masyarakat indonesia. Masing-
masing bisnis Astra wajib secara aktif menyelenggarakan program CSR
sebagai penyeimbangan dari fokus usahanya dan masyarakat indonesia.
walupunAstra telah mengerahkan sumber daya upaya dan tenaga yang
sangat besar dalam implementasi program CSR, kedepannya hal
tersebut diharapkan dapat diselaraskan dengan inisiatif komunikasi dan
sosialisai yang lebih luas sehingga menyuarakan dorongan bagi
masyarakat umum dan para pelaku bisnis untuk turut serta dalam

76
 mewujudkan tanggungjawab sosial bersama-sama memajukan bangsa
dan negara.
2. Ukuran kinerja ekonomi
Kinerja ekonomis suatu pusat laba diukur dari laba bersih yaitu
pendapatan yang tersisa dari seluruh biaya, termasuk porsi yang pantas
untuk overhead korporat, dialokasikan ke pusat laba. Pendapatan bersih
konsolidasian Grup pada PT Astra Internasional Tbk. tahun 2019 menurun
1% menjadi Rp237,2 triliun, yang terutama disebabkan oleh penurunan
pendapatan dari divisi otomotif dan agribisnis, yang mana penurunan
tersebut lebih besar daripada peningkatan pendapatan dari divisi jasa
keuangan serta infrastruktur dan logistik

Gambar 4.14 Laporan Laba Rugi PT Astra International Tbk 2019

77
 Gambar 4.15 Pendapatan Bersih PT Astra International Tbk 2019

4.11 EVA versus ROI

Gambar 4.16 Ikhtisar Keuangan PT Astra International Tbk 2019

78
 Dari setiap analisa saham, biasanya analis lebih sering memasukkan
komponen ROE dan ROA dibandingkan dengan ROI. Hal ini dikarenakan ROE
lebih merepresentasikan kemampuan perusahaan dalam menghasilkan keuntungan
dari uang yang dimiliki. Di sisi yang sama, ROA juga membantu dalam
menghitung efisiensi perusahaan dibandingkan dengan aset yang dimiliki. ROI
memiliki beberapa keterbatasan karena masih ada beberapa komponen pengeluaran
di suatu perusahaan seperti biaya operasional, biaya pinjaman, dan biaya sewa
selain hanya membandingkan pendapatan dan HPP.
Dari data diatas menunjukan hasil ROA PT Astra Internasional Tbk. pada
tahun 2015 sebesar 6%, tahun 2016 sebesar 7%, tahun 2017 sebesar 8%, tahun 2018
sebesar 8% dan tahun 2019 sebesar 8%. Yang artinya ROA PT Astra Internasional
Tbk. selalu mengalami peningkatan dari tahun ke tahun. Sedangkan ROE PT Astra
Internasional Tbk. pada tahun 2019 mengalami penurunan sebanyak 2%, dengan
jabaran ROE sebagai berikut : pada tahun 2015 sebesar 12%, tahun 2016 sebesar
13%, tahun 2017 sebesar 15%, tahun 2018 sebesar 16% dan tahun 2019 sebesar
14%.
Economic Value Added (EVA) adalah sistem manajemen keuangan untuk
mengukur laba ekonomi dalam suatu perusahaan, yang menyatakan bahwa
kesejahteraan hanya dapat tercipta jika perusahaan mampu memenuhi semua biaya
operasi dan biaya modal. EVA merupakan jumlah uang dan dapat diperoleh dengan
mengurangkan beban modal dari laba operasi bersih/net operating profit (Anthony
dan Govindrajan, 2007). Berikut hasil perhitungan EVA pada PT Astra
Internasional Tbk.
Perhitungan EVA (dalam miliaran rupiah)
1. Menghitung NOPAT
NOPAT = laba usaha setelah bunga – pajak
= 34,054 – 7,433
= 26,621
2. Menghitung Invested Capital
Invesed Capital = (total hutang + ekuitas) – hutang jangka pendek

79
 = 351,958 – 99,962
= 251,996
3. Menghitung WACC
total hutang
Tingkat modal (D) = total hutang dan ekuitas x 100%
165,195
= 351,958 x 100%

= 46,94%
beban bunga
Cost of Debt (rd) = total hutang jangka panjang x 100%
14,094
= 65,233 x 100%

= 21,61%
total ekuitas
Tingkat Ekuitas (E) = total hutang dan ekuitas x 100%
186,763
= x 100%
351,958

= 53,06%
laba bersih setelah pajak
Cost of Equity (re) = x 100%
total ekuitas
26,621
= 186,763 x 100%

= 14,25%
beban pajak
Tingkat Pajak (TAX) = laba bersih sebelum pajak x 100%
7,433
= 34,054 x 100%

= 21,83%
Rumus : WACC = [(D x rd) x (1 – tax) + (E x re)]
= [(0,4694 x 0,2161) x (1 – 0,2183) + (0,5306 x
0,1425)]
= 0,16
4. Menghitung Capital Charges
Capital Charges = WACC x Invested Capital
= 0,16 x 251,996
= 40,319

80
 5. Menghitung EVA
EVA = NOPAT – Capital Charges
= 26,621 – 40,319
= - 13,698

EVA < 0 maka nilainya negative. Artinya tidak terjadi proses nilai tambah.
Dalam artian bahwa perusahaan tidak mampu menghasilkan tingkat kembalian
operasi yang melebihi biaya modal, dengan kata lain meskipun perusahaan mampu
menghasilkan laba bersih yang tinggi, akan tetapi perusahaan sebenarnya
mengalami penurunan/penghancuran nilai.

4.12 Value Chain Analysis

1. Inbound Logistics
Aktivitas penerimaan barang/bahan baku digudang (Inbound Logistic)
sudah menerapkan otomatis (automated warehouse), IT, dan sistem just-in-
time (JIT).
2. Operations
Aktivitas proses produksi (operations) masih Menggunakan mesin semi
otomatis.
3. Outbound Logistics
Aktivitas proses penyaluran produksi digudang (outbound logistics)
sudah Proses order yang otomatis (automated order processing)
menggunakan jaringan IT melalui jalur distribusi yang sudah ada.
4. Marketing and Sales
Aktivitas pemasaran dan penjualan (marketing and sales) sudah Telah
memiliki mitra saluran yang jelas yang tidak hanya membeli produk tetapi
juga memasarkan produk secara konsisten dan/atau melakukan promosi dan
iklan dengan menggunakan multimedia.

81
 5. Service
Aktivitas pelayanan (service) sudah memiliki pusat-pusat servis dan
peralatan yang mudah dijangkau atau diakses oleh konsumen
6. Procurement
Aktivitas pengadaan (procurement) sudah pembelian dilakukan dengan
menggunkan prosedur yang efektif dan dilakukan analisis atau seleksi serta
dilakukan pemantauan terhadap kinerja pemasok.
7. Technology Development
Aktivitas pengembangan teknologi (technological development) masih
melakukan peningkatan proses produksi dilakukan melalui perbaikan
teknologi
8. Human Resources Management (HRM)
Aktivitas manajemen sumber daya manusia (human resources
management) sudah memiliki mekanisme perekrutan dan pelatihan
terhadap karyawan yang terprogram, kontinyu serta memiliki sistem
penghargaan, lingkungan kerja dan hubungan dengan serikat pekerja sudah
baik
9. General Administration
Aktivitas administrasi secara umum (general administration) sudah
aktivitas secara keseluruhan dilakuan pengawasan internal dan eksternal
dengan standarisasi sehingga mampu mengantisifasi perubahan dan dapat
memperoleh modal kerja murah serta perusahaan memiliki budaya dan
pencitaraan yang baik
Secara keseluruhan aktivitas penerapan Value Chain untuk inbound
logistic, outbound logistics, marketing atau sales dan service, procurement, human
resources management dan general admistration sudah sangat baik namun untuk
aktivitas operations dan technological development belum dilakukan secara baik.

82
4.13 Operating Budget Categories
Anggaran merupakan alat penting untuk perencanaan dan pengendalian
jangka pendek yang efektif dalam organisasi. Suatu anggaran operasi biasanya
meliputi waktu satu tahun dan menyatakan pendapatan dan beban yang
direncanakan untuk tahun itu. Penyusunan anggaran sebelumnya didahului
perencanaan strategis yang menyediakan kerangka kerja dalam mana anggaran
tahunan dikembangkan. Anggaran merupakan potongan satu tahun dari rencana
strategis perusahaan.
Tujuan anggaran adalah untuk menyesuaikan dengan rencana strategis,
membantu mengoordinasikan aktivitas dari beberapa bagian organisasi,
menugaskan tanggung jawab kepada manajer dan memperoleh komitmen yang
merupakan dasar untuk mengevaluasi kinerja aktual manajer.
Anggaran dalam PT Astra International Tbk dapat dilihat pada laporan laba
rugi PT Astra International Tbk yang dijelaskan dalam laporan keuangan PT Astra
International Tbk tahun 2019.
4.13.1 Prospek Industri Group Astra
1. Otomotif
Sebagai salah satu pemain industri otomotif terdepan, Grup
Astra mendukung program elektrifikasi pemerintah, serta
mentargetkan peluncuran kendaraan listrik di tahun-tahun
mendatang. Bisnis roda empat Grup Astra memiliki kapasitas
produksi lebih dari 700.000 unit per tahun, sebagai keunggulan
strategi produksi untuk melayani kebutuhan pasar domestik dan
ekspor. Astra juga terus mendukung target pemerintah untuk
ekspor non-komoditas, dimana pada tahun 2019 bisnis empat roda
Grup mampu mencetak peningkatan jumlah ekspor dengan
212.000 unit mobil, naik dibandingkan 207.000 unit untuk ekspor
pada tahun 2018 dan ekspor sepeda motor meningkat menjadi
302.000 unit dari 181.000 unit pada tahun sebelumnya. Segmen
bisnis otomotif Grup Astra, baik roda empat maupun roda dua,

83
senantiasa memperkenalkan model-model baru yang dinamis dan
menarik untuk memenuhi kebutuhan konsumen nasional.
2. Jasa Keuangan
a. Sektor Pembiayaan
Regulator industri terus memberi insentif bagi
pengembangan sektor pembiayaan dengan memberikan
peluang bagi perusahaan pembiayaan untuk berekspansi ke
sektor pembiayaan multi guna. Pada tahun 2019, sektor
perusahaan pembiayaan di Indonesia meraih peningkatan
saldo pembiayaan sebesar 1% mencapai Rp421 triliun
dibandingkan dengan tahun sebelumnya. Sebanyak 184
perusahaan pembiayaan melayani berbagai sektor industri
strategis di Indonesia, termasuk otomotif, alat berat dan
lainnya.
b. Sektor Perbankan
Dengan arahan regulasi berdasarkan prinsip kehati-hatian,
industri perbankan nasional terus mampu menjalankan fungsi
intermediasi keuangan yang efektif di tahun 2019.
Pertumbuhan kredit mencapai 6% di akhir 2019, yang timbul
dari pertumbuhan positif pada bank BUKU 4 dan BUKU 2.
Penurunan kualitas aset terlihat pada peningkatan non
performing loan (gross NPL ratio) industri menjadi 2,53% dari
2.37% di akhir tahun 2019. Di sisi lain, kondisi likuiditas
cenderung ketat, tercermin pada loan to deposit ratio (LDR)
yang tinggi yaitu sebesar 94%.
c. Sektor Asuransi
Prospek pertumbuhan industri asuransi di Indonesia masih
dinilai cukup baik, khususnya dengan indikasi penetrasi pasar
yang masih sangat rendah. Namun demikian, pertumbuhan
bisnis asuransi juga terkait erat dengan kondisi perekonomian.

84
 Pelemahan ekonomi dalam beberapa tahun terakhir
berdampak pada penurunan daya beli masyarakat dan bisnis
yang berdampak pada kinerja bisnis asuransi komersial.
3. Alat Berat, Pertambangan, Konstruksi dan Energi
Tinjauan Industri Sejak pertengahan tahun 2018, harga
komoditas batu bara mulai bergerak dalam tren penurunan. Hal ini
sebagai dampak dari melemahnya perekonomian Tiongkok,
sebagai negara dengan tingkat konsumsi batu bara terbesar di
dunia, serta kondisi pasokan yang berlebih yang dipicu oleh
peningkatan volume pasokan dari Australia dan Indonesia.
Sepanjang tahun 2019, harga rata-rata batu bara acuan (Global
Coal Newcastle Index) sekitar USD78/ton (2018: USD107/ton).
Tekanan pelemahan harga juga masih membayangi industri
minyak kelapa sawit, sementara prospek pertumbuhan pada sektor
pertambangan non-batu bara dan mineral juga terkendala oleh
kebijakan larangan ekspor oleh pemerintah. Sektor konstruksi
juga sedikit melambat disebabkan oleh perhelatan nasional
pemilihan umum, sehingga eksekusi sejumlah besar proyek baru
mengalami penundaan. Akibatnya, tingkat permintaan alat berat
mengalami pelemahan, dengan volume penjualan alat berat
menurun sebesar 29% menjadi 9.670 unit dibandingkan 13.550
unit terjual di tahun 2018.
Diperkirakan bahwa kondisi industri batu bara pada tahun
2020 belum akan berubah secara signifikan, sehingga masih
berdampak pada iklim bisnis yang menantang dalam jangka
pendek. Sektor pertambangan lain, seperti emas, masih
berpeluang untuk bertumbuh, mengingat emas sebagai pilihan
investasi yang aman ditengah kondisi pelemahan perekonomian
global yang berkelanjutan. Selain itu, pertambangan mineral base
metal, seperti nikel dan tembaga, memiliki prospek yang positif

85
dalam jangka panjang sejalan dengan kebijakan elektrifikasi
sektor otomotif.
4. Agribisnis
Astra Agro telah menyuntikkan investasi Rp 240 miliar untuk
pembangunan pabrik pengolahan kelapa sawit baru di Kalimantan
Selatan dan ditargetkan rampung serta siap beroperasi pada awal
tahun depan dengan kapasitas 40 ton per jam.
Selain itu, perusahaan juga akan mengoperasikan 2 unit Crude
Palm Oil (CPO) refinary berkapasitas 3.000 ton CPO per hari di
Sulawesi Barat dan Dumai, Riau. Dari perusahaan tersebut juga
nantinya akan mengoperasikan satu unit Palm Kernel Oil (PKO)
refinary dengan kapasitas pengolahan sebesar 400 ton per hari di
Sulawesi Barat.
Sementara untuk mengantisipasi ketergantungan perusahaan
terhadap bisnis perkebunan sawit, sejak 2017 perseroan telah
melakukan diversifikasi bisnis ke sektor pembibitan dan
menggemukan sapi. Hingga semester 1 2018, jumlag sapi yang
dimiliki perusahaan telah mencapai sekitar 4.000 ekor untuk
bisnis penggemukan atau meningkat dua kali lipat dibanding
tahun sebelumnya yang masih sekitar 2.000 ekor.
5. Infrastruktur dan Logistik
Proses restrukturisasi yang telah dilakukan oleh Astra Infra
sejak tahun 2017 menghasilkan organisasi bisnis berbasis
kelompok usaha untuk mengoptimalkan potensi kinerja
operasional dan keuangan ke depan. PT Astra Tol Nusantara
(ATN) adalah pemegang konsesi 350 km jalan tol di pulau Jawa
yang seluruhnya telah beroperasi serta menaungi divisi usaha
yang fokus pada kegiatan operasional jalan tol. Sedangkan PT
Astra Nusa Perdana (ANP) mengendalikan bisnis infrastruktur
logistik melalui pelabuhan laut dan pusat logistik di daerah

86
Penajam, Kalimantan Timur dan ditunjang dengan 3 lokasi Pusat
Logistik Berikat (PLB).
Perkembangan bisnis ATN mencapai momentum yang
bersejarah di tahun 2019. Setelah peresmian jalan tol Kunciran–
Serpong di awal Desember, maka keseluruhan portofolio aset
jalan tol ATN telah resmi menjalankan kegiatan komersial. Pada
akhir tahun 2019, portofolio ATN terdiri dari 6 konsesi jalan tol
sepanjang 350km, terdiri dari 339km jalan tol Trans Java dan
11km tol lingkar luar Jakarta.
Dari fokus ekspansi bisnis, pada tahun 2019 dilakukan dua
investasi pada bisnis jalan tol, yaitu akuisisi 44,5% saham ruas
jalan tol Surabaya–Mojokerto (PT Jasamarga Surabaya
Mojokerto/JSM) dan tambahan 10% saham ruas jalan tol Cikopo–
Palimanan (PT Lintas Marga Sedaya/LMS) sehingga kepemilikan
saham ATN bertambah menjadi 55%. Sedangkan dari fokus
operasional, setiap proyek jalan tol berhasil mencetak peningkatan
kinerja yang baik, dengan peningkatan arus lalu lintas sebesar
22% menjadi 119 juta kendaraan pada tahun 2019, dibandingkan
98 juta kendaraan pada tahun 2018.
Dengan portofolio yang terus berkembang, kepiawaian dan
kompetensi ATN dalam kegiatan pengelolaan jalan tol menjadi
peluang untuk menggarap potensi sumber pendapatan fee-based.
Pada tahun 2018, Astra Infra Solutions (AIS) diluncurkan sebagai
sebuah divisi baru yang memiliki spesialisasi fungsi sebagai
operator jalan tol melalui kolaborasi dengan para pemegang
konsesi jalan tol, baik dalam lingkup Grup Astra maupun pihak
eksternal. AIS menawarkan keunggulan dan kemampuan sistem
jalan tol yang telah dikembangkan oleh jajaran bisnis ATN untuk
mengoptimalkan layanan pengelolaan dan operasional jalan tol,
sehingga dapat menciptakan pengalaman berkendara yang aman

87
dan nyaman bagi pengguna jalan serta kinerja yang lancar, efisien
dan menguntungkan bagi investor jalan tol. Sepanjang tahun
2019, AIS telah memulai kerja sama operasional dan perawatan
jalan tol dengan PT Marga Harjaya Infrastruktur/ MHI (Jombang–
Mojokerto) dan PT Lintas Marga Sedaya/LMS (Cikopo–
Palimanan). AIS juga secara aktif mengikuti tender untuk
berkolaborasi dengan beberapa pelanggan lainnya.
6. Teknologi Informasi
Astragraphia memasuki perjanjian kerja sama dengan PT
FUJIFILM Indonesia sebagai langkah strategis yang diharapkan
mampu mendorong percepatan pertumbuhan bisnis solusi
dokumen Astragraphia dari industri cetak komersial. Melalui
kerja sama ini, Astragraphia telah menjadi distributor tunggal
mesin cetak digital offset merek Fujifilm di seluruh Indonesia,
termasuk dalam layanan purnajualnya. Langkah ini juga diambil
sebagai wujud semangat Astragraphia dalam mendukung
perkembangan ekonomi kreatif di Indonesia.
Digitize Things Melalui anak perusahaan AGIT dan AXI,
kompetensi e-business terus dikembangkan dengan portofolio
produk solusi yang terus berekspansi melalui kolaborasi dengan
mitra strategis maupun pengembangan secara internal.
AGIT mengelola bisnis TI yang memenuhi kebutuhan solusi
teknologi informasi melalui layanan digital terpadu, mencakup
layanan Digital Strategy, Digital ICT Foundation (Next
Generation Infrastructure, Enterprise Business Application, dan
Managed Operation), dan Digital Platform. Selain itu, AGIT juga
menyediakan layanan AGIT Own Solutions & Digital Services
yaitu produk yang dikembangkan.

88
 7. Properti
Tahun 2019 ditandai dengan mulai beroperasinya fase 1 Moda
Raya Terpadu (MRT) dan fase 1 Lintas Raya Terpadu (LRT)
Jakarta. Khusus bagi MRT Jakarta yang telah lebih dulu
beroperasi, dampaknya telah terlihat tidak hanya pada
peningkatan nilai properti di kawasan pusat bisnis Thamrin dan
Sudirman hingga daerah TB Simatupang dan Lebak Bulus yang
telah terkoneksi, namun juga pada akselerasi pengembangan
proyek-proyek TOD di sepanjang jalur tersebut. Secara nasional,
mulai rampungnya proses pembangunan berbagai ruas dalam
Jalan Tol Trans Jawa, serta jaringan tol di pulau besar lainnya
sejak tahun 2019 hingga beberapa tahun ke depan juga membuka
peluang berkembangnya sentral ekonomi baru serta potensi
pembangunan properti pendukung yang dibutuhkan.
Berikut merupakan peta perkembangan bisnis properti di
Indonesia ke depan: 1. Komersial – Perkantoran: Tingginya
volume ruang perkantoran, diperkirakan terus menekan tingkat
okupansi pada kawasan komersial perkantoran di Jakarta hingga
beberapa tahun ke depan.

4.14 Balance Scorecard for Financial and Internal Business Process

1. Perspektif Keuangan
Pada rasio keuangan PT Astra Internationl Tbk mengalami siklus kenaikan
dan penurunan, namun masih dapat dikatakan dalam kondisi yang stabil.
Hal terbebut terlihat dalam beberapa aspek dalam rasio keuangan PT Astra
International Tbk dalam waktu 5 tahun terakhir. Dengan demikian, dapat
dikatakan bahwa kinerja dariPT Astra International dapat dikatakan baik
dan mampu mempertahankan kinerja keuangan perusahaan. Untuk strategi
yang telah digunakan oleh PT Astra International ada beberapa yang harus
dipertahankan dan untuk kelemahannya agara segera diperbaiki, hal ini

89
diperlukan untuk menunjang kinerja yang lebih baik sehingga PT Astra
International mampu meningkatkan keuntungan untuk memenangkan
keunggulan kompetitif.

Gambar 4.17 Perspektif Keuangan PT Astra International Tbk 2019

2. Perspektif Pelanggan
PT Astra International Tbk (ASII) tercatat penjualan dari pabrikan ke
diler (wholesales) Juni 2019 sebesar 59.539 unit atau naik tipis dari periode
Juni 2018 sebesar 58.842 unit. Sebagai informasi, market share Astra pada
Juni sebesar 45%. Turun pada periode Mei 2019 sebesar 54%. Sedangkan
pada periode enam bulan tahun 2019 total penjualan low cost green

90
car (LCGC) 100.792 unit. Jumlah tersebut turun 13,9% dari periode sama
tahun sebelumnya sebesar 117.178 unit.
Sedangkan total penjualan domestik pada periode Januari-Juni 2019 I-
2019 sebesar 481.557 unit atau turun 13% dari periode sama tahun
sebelumnya sebesar 553.773 unit. Toyota menyumbang angka penjualan
terbesar sebanyak 18.690 unit, disusul Mitsubishi 11.968 unit, Honda 7.563
unit, Suzuki 7.236 unit dan Daihatsu 6.020 unit.
Adapun total penjualan grup Astra pada periode Januari-Juni 2019
sebesar 253.489 unit. Jumlah tersebut turun 5,5% dari pada periode sama
tahun sebelumnya sebesar 268.483 unit. Tren penurunan ini sejak dua
tahun belakangan. Pada periode Januari-Juni 2017 penjualan Grup Astra
lebih dari 298.000 unit.
Sepanjang tahun ini hingga September 2019, mayoritas emiten Grup
Astra mencatatkan penurunan laba bersih. Mereka adalah PT Astra Agro
Lestari Tbk (AALI), PT Astra Graphia Tbk (ASGR), PT Astra
International Tbk (ASII), dan PT United Tractors Tbk (UNTR).
Laba bersih AALI turun paling dalam, yakni 90,11% secara year on
year (yoy) menjadi Rp 111,18 miliar. Disusul oleh ASGR yang turun
27,69% yoy ke Rp 99,96 miliar, ASII 7,06% yoy ke Rp 15,87 triliun, dan
UNTR 4,77% yoy ke Rp 8,64 triliun. Penurunan laba bersih AALI
disebabkan oleh harga rata-rata minyak sawit mentah atau crude palm
oil (CPO) yang melemah 16% menjadi Rp 6.449/kg. Padahal, volume
penjualan CPO AALI beserta produk turunannya meningkat 10% menjadi
1,7 juta ton.
Kemudian, ASGR mencatatkan penurunan laba bersih karena adanya
penurunan marjin laba operasional, meskipun pendapatan dari bisnis solusi
dokumen dan bisnis solusi layanan perkantoran meningkat.
Sementara itu, laba bersih UNTR juga berkurang karena adanya
penurunan penjualan alat berat yang didorong turunnya harga batu bara dan
laba bersih bisnis kontraktor umum yang lebih rendah. Penurunan laba

91
bersih juga terjadi pada divisi otomotif grup yang disebabkan oleh
penurunan volume penjualan mobil, meningkatnya biaya-biaya produksi,
serta adanya efek dari translasi nilai tukar mata uang asing. Sebagai
informasi, penjualan mobil Astra turun 7% menjadi 396.000 unit,
sedangkan sepeda motor Astra Honda meningkat 5% menjadi 3,7 juta unit.
3. Perspektif Bisnis Internal
a) Strategi Pengembangan SDM
Di tahun 2019, Astra melanjutkan pengembangan sumber daya
manusia melalui People Roadmap, sebagai bagian dari kerangka
Triple-P Roadmap Grup Astra untuk menjadi sebuah perusahaan
Kebanggaan Bangsa. Di bawah Corporate Human Capital
Development (CHCD), People Roadmap dibuat sebagai acuan untuk
kebutuhan pengembangan sumber daya manusia di 235 perusahaan
dalam jaringan Grup Astra.
Melalui roadmap ini, para insan Astra diharapkan untuk menjadi
orang-orang yang tanggap, melek digital, dan inovatif dalam
menjalankan tugasnya. Agar sejalan dengan cita-cita untuk menjadi
Kebanggaan Bangsa, seluruh individu di Grup diminta untuk membuka
mata dan merangkul filosofi “Think Globally, Act Locally” sehingga
siap berkompetisi di dunia yang serba cepat ini.
b) Rekrutmen
Grup Astra menerapkan sistem rekrutmen secara desentralisasi
dengan memberikan masing-masing perusahaan kebebasan untuk
memenuhi kebutuhan karyawan, tetapi tetap sesuai dengan kriteria 2C:
(1) Competence, yaitu kompetensi non-teknis sesuai Astra Leadership
Competencies (ALC); dan (2) Character, yaitu perilaku dan karakter
yang sejalan dengan nilai-nilai Catur Dharma sebagai budaya
perusahaan yang telah melekat dan terus dibina agar tetap langgeng.
Pada tahun 2019, Astra melakukan rekrutmen Astra Graduate
Program yaitu program management trainee untuk mempersiapkan

92
pemimpin Astra di masa depan. Selain itu ada program functional
trainee yaitu Human Capital Trainee, Audit & Risk Trainee, Legal
Officer Development Program dan Data Scientist Bootcamp yaitu
program pengembangan untuk mempersiapkan talenta di masing-
masing fungsi.
Program Astra Ambassador terus dilakukan dengan memberikan
para mahasiswa/mahasiswi beasiswa dan studi langsung ke Grup Astra,
serta knowledge sharing dengan para eksekutif Astra. Program ini
berhasil membuka mata para pelajar bahwa Astra bukanlah hanya
sebuah perusahaan otomotif, tapi memiliki berbagai lini usaha sampai
yang paling inovatif. Sampai tahun 2019, program Astra Ambassador
telah terjalin dengan 24 universitas dan 462 mahasiswa/i di Jawa dan
Bali sejak tahun 2011.
c) Pelatihan dan Pengembangan Kompetensi Karyawan
Grup Astra mengembangkan kompetensi dan kepemimpinan
karyawan untuk masa sekarang dan masa mendatang. Program
pelatihan dan pengembangan SDM sudah dimulai sejak karyawan
bergabung dengan perusahaan, disesuaikan dengan kebutuhan yang ada
melalui program pelatihan, mentoring, coaching, rotasi, assignment,
dan sesi umpan balik. Grup ingin membentuk individu-individu yang
memiliki sifat pemimpin yang dibentuk dari dalam (groom from within)
dengan nilai-nilai dan karakteristik yang mewakili Astra.
Astra juga memahami kebutuhan akan seorang spesialis, selain
generalis. Karena itu, telah diberlakukan dual career ladder di mana
karyawan yang bersifat specialist dan generalist akan memperoleh hak
yang setara. Para spesialis (atau expert) akan dikelola oleh Expert
Commission di bawah naungan program Expert Track Management,
sehingga menjadi bagian yang tidak terpisahkan dari kemajuan Grup
Astra.

93
 Untuk tahun 2020, Astra juga akan meluncurkan lembaga
sertifikasi profesi Astra untuk mendukung pengembangan kompetensi.
Pada tahun 2018 dan 2019, program-program utama yang telah
dilaksanakan terkait kompetensi adalah :

Gambar 4.18 Rekrutmen PT Astra International Tbk 2019

Grup Astra terus menyempurnakan sistem untuk menyiapkan
calon-calon pemimpin masa depan sehingga tidak ada celah antar
generasi. Perkembangan bisnis Grup yang pesat membutuhkan calon-
calon pemimpin unggul untuk dapat memastikan Astra tetap menjadi
sebuah perusahaan Kebanggaan Bangsa. Melalui program Integrated
Talent Development (ITD), CHCD menjalankan beberapa fokus untuk
pengembangan pemimpin, termasuk:

Gambar 4.19 Rekrutmen PT Astra International Tbk 2019

d) Evaluasi dan Manajemen Kinerja
Penilaian kinerja dilakukan secara berkala setiap enam bulan,
dengan acuan target Key Performance Indicators (KPI) yang ditentukan
bersama oleh perusahaan dan karyawan di awal tahun. Selain itu,

94
pelaksanaan konsep Plan-Do-Check-Action (PDCA) juga ditinjau
untuk melihat kinerja para insan Astra.
Bagi pimpinan yang memiliki staf, kemampuan mereka dalam
mengelola tim (people management) juga dijadikan basis penilaian.
Penilaian dilakukan berjenjang, dimulai dari minimum 2 level atasan
karyawan, dan pihak atasan juga diminta aktif memberikan pengarahan,
bimbingan, dan evaluasi sebagai masukan bagi pencapaian kinerja
karyawan.
e) Engagement Karyawan
Engagement (keterikatan) karyawan dengan perusahaan tempat
mereka bekerja adalah sesuatu yang krusial, terutama bagi para
karyawan baru yang didominasi generasi milenial. Grup Astra melihat
engagement karyawan berdampak positif pada motivasi dan
produktivitas kerja. Salah satu cara yang ditempuh adalah dengan
mengoptimalkan implementasi Employee Value Proposition (EVP)
pada para karyawan masing-masing perusahaan, sesuai dengan
karakteristik usaha, industri, dan faktor lainnya. Pada tahun 2019, EVP
Project dilakukan di 14 perusahaan di jaringan Grup Astra.
Untuk meningkatkan engagement karyawan, Grup juga rutin
melaksanakan berbagai program kebersamaan, seperti Astra Mencari
Bakat (AMB) dan Pekan Olahraga dan Seni (PORSE) Astra. Program
yang dilaksanakan secara bergantian setiap dua tahun ini bermanfaat
untuk menumbuhkan suasana keakraban dan kekeluargaan antar
karyawan dan keluarga karyawan Astra. Pada tahun 2019, PORSE telah
diselenggarakan dan diikuti oleh 3.065 peserta dari 7 lini bisnis Astra.
Grup juga terus menjalin komunikasi dengan ikatan karyawan melalui
program Partnership Expedition sehingga mampu bersinergi dan saling
bekerja sama untuk mewujudkan visi dan misi perusahaan.
Untuk mengukur tingkat engagement karyawan, pada tahun 2019
ini dilakukan implementasi Employee Engagement Survey di 37

95
 perusahaan di Grup Astra dengan total responden sebesar 47.365
karyawan. Untuk memastikan efektivitas program improvement-nya,
HC di perusahaan Grup Astra telah dibekali machine learning untuk
melakukan fungsi analytics dan pengambilan keputusan yang
terintegrasi dalam engagement survey ini.
4. Inovasi dan Pembelajaran
a) Inovasi
Inovasi adalah bagian yang tidak terpisahkan dari Grup Astra. Sejak
tahun 1982, pendiri Grup telah memprakarsai kompetisi inovasi
tahunan yang saat ini dikenal sebagai Innovation at Astra (InnovAstra).
Melalui InnovAstra, para karyawan dari lintas departemen dan anak
perusahaan bisa menunjukkan ide dan kreasi mereka tanpa dibatasi oleh
sekat-sekat organisasi. Grup secara penuh berkomitmen untuk
mendorong inovasi ini agar tidak menjadi sekedar ide belaka, namun
bisa menjadi hasil nyata. Sudah banyak kreasi yang ditelurkan di
InnovAstra dan kini diaplikasikan dalam proses kerja dan
dikembangkan menjadi produk unggulan yang menyumbangkan
manfaat komersial dan menjadi kebanggaan bagi Grup Astra.
Pada tahun 2019, InnovAstra diikuti oleh berbagai proyek yang
jumlahnya terus bertambah, seperti berikut:

Gambar 4.20 Inovasi dan Pembelajaran PT Astra International Tbk 2019

b) Aspek Ketenagakerjaan melalui Program Astra Industrial Relations
Strategic Initiatives (AIRSI)

96
 Dalam menjalankan usahanya, Grup Astra menaati peraturan
ketenagakerjaan yang berlaku dan menjalin keterikatan erat
(engagement) antara pekerja dan pengusaha, dengan berlandaskan pada
prinsip partnership dan kesamaan visi dalam mencapai tujuan Grup.
Upaya mengelola hubungan industrial yang harmonis dan kondusif
dilakukan melalui program AIRSI. Pada tahun 2019 ada 41 perusahaan
di dalam jaringan Grup yang menjalankan AIRSI.
Saat ini karyawan Astra tergabung dalam 150 serikat pekerja dalam
berbagai bentuk dan afiliasi, yang seluruhnya bekerja sama untuk
mewakili kepentingan karyawan. Perusahaan-perusahaan di dalam
Grup Astra juga memiliki Lembaga Kerja Sama Bipartit, yaitu sebuah
institusi yang memfasilitasi komunikasi dan konsultasi antara
perwakilan pengusaha dan pekerja untuk hal-hal terkait dengan
hubungan industrial dan ketenagakerjaan.
c) Remunerasi dan Fasilitas Work-Life Balance bagi Karyawan
Dengan cita-cita untuk menjadi perusahaan Kebanggaan Bangsa,
Grup menawarkan paket remunerasi yang baik bagi karyawan, dengan
konsep 3P, yaitu “Pay for Position”, “Pay for Person”, dan “Pay for
Performance”, sesuai dengan jenis industri dan bisnis masing-masing.
Kebijakan remunerasi Astra dibentuk dengan mempertimbangkan
internal fairness dan external competitiveness, yang selalu ditelaah
setiap tahun. Selain gaji bulanan, karyawan juga berhak atas
pendapatan variabel, termasuk bonus, insentif dan manfaat lain yang
menunjang produktivitas kerja. Astra juga membentuk sistem apresiasi,
yang diyakini dapat meningkatkan motivasi agar dapat berkarya lebih
baik lagi, contohnya pemberian penghargaan masa bakti, pemilihan
karyawan teladan serta pemberian beasiswa untuk anak karyawan yang
berprestasi.
Astra juga menyadari pentingnya keseimbangan antara kehidupan
pribadi dan pekerjaan untuk setiap insan yang bekerja di Grup. Selain

97
 melalui program keterikatan karyawan seperti PORSE, AMB, dan
Family Day, Grup juga menyediakan berbagai prasarana dan fasilitas
berkualitas tinggi di tempat kerja, seperti nursery room, klinik, pusat
kebugaran, perpustakaan, sport hall, dan lainnya. Grup juga
berkomitmen mewujudkan area kerja yang aman dan nyaman bagi
karyawan, dipertegas dengan implementasi Kebijakan Lingkungan,
Keselamatan, Kesehatan, Keamanan, dan Ketertiban Kerja (LK5).

4.15 Incentive Compensation Plans

a) Dana Pensiun Astra (DPA)
DPA memiliki dua program utama untuk menunjang kesejahteraan
karyawan dalam menyongsong masa purna bakti, yaitu:
Pengelolaan Dana Pensiun Karyawan Dana Pensiun
Karyawan dikelola secara mandiri oleh DPA, dirancang sebagai tambahan
manfaat yang melengkapi program jaminan hari tua dan jaminan pensiun
dari Pemerintah. Iuran bulanan dibayarkan bersama oleh karyawan dan
perusahaan berdasarkan persentase yang telah ditentukan.
Program Persiapan Pensiun Program Persiapan Pensiun bertujuan
untuk memberikan pembekalan life skills bagi karyawan. Karyawan
mengikuti bimbingan dan pelatihan finansial dan psikologis agar mampu
merancang persiapan sesuai kebutuhan, minat, dan rencana kehidupan
selepas masa baktinya. Program ini dimulai dua tahun sebelum efektif masa
purna bakti. Perusahaan juga memberikan keleluasaan untuk pengajuan
cuti selama enam bulan sebelum purna bakti untuk mulai merintis usaha
barunya.
b) Koperasi Astra International (KAI)
KAI membantu manajemen dalam menyalurkan program-program
bantuan kesejahteraan karyawan. Anggota KAI adalah karyawan tetap
Grup Astra yang telah mendaftar dan membayar simpanan pokok, sehingga
dapat memanfaatkan berbagai fasilitas yang tersedia sesuai kebutuhan

98
masingmasing. Pada tahun 2019, KAI menyalurkan dana pinjaman untuk
anggota sejumlah Rp495,5 miliar (2018: Rp457,5 miliar) dan dana
beasiswa sejumlah Rp7,9 miliar (2018: Rp7,6 miliar) untuk 4.500 anak
anggota (2018: 4.300). Jumlah anggota KAI pada akhir tahun 2019
sejumlah 88.440 anggota.

99
 BAB V
PENUTUP

5.1 Kesimpulan
1. Corporate Level Strategy PT. Astra Internasional termasuk dalam
kategori Diversifikasi saling berkaitan merupakan usaha yang memiliki
lebih dari satu jenis industri. Kelompok lain terdiri dari perusahaan-
perusahaan yang beroperasi di sejumlah industri dan bisnis mereka
terhubung satu sama lain melalui sinergi operasi. The BCG Model PT.
Astra Internasional termasuk dalam kategori Strategi Unit Bisnis adalah
unit bisnis independen di bawah perusahaan yang bertujuan untuk
mengoptimalisasi sumber daya dan memaksimalkan nilai perusahaan.
BCG Model adalah perangkat strategi untuk memberi pedoman pada
keputusan alokasi sumber daya berdasarkan pangsa pasar dan
pertumbuhan UBS. Dalam model BCG setiap unit bisnis di ditempatkan
dalam salah satu kategori yang mewakili empat kategori Question
Mark, Star, Cash Cow, dan Dog.
Porter’s Five Forces Model PT. Astra Internasional termasuk dalam
kategori :
a) Threat of new entrants (Hambatan bagi Pendatang Baru)
Kekuatan ini menentukan seberapa mudah (atau sulit) untuk
masuk ke industri tertentu. Jika Industri tersebut bisa mendapatkan
profit yang tinggi dengan sedikit hambatan maka pesaing akan
segera bermunculan. Semakin banyak perusahaan saingan
(kompetitor) yang bersaing pada market yang sama maka profit atau
laba akan semakin menurun. Sebaliknya, semakin tinggi hambatan
masuk bagi pendatang baru maka posisi perusahaan kita yang
bergerak di industri tersebut akan semakin diuntungkan.

100
 b) Bargaining power of suppliers (Daya Tawar Pemasok)
Daya tawar pemasok yang kuat memungkinkan pemasok untuk
menjual bahan baku pada harga yang tinggi ataupun menjual bahan
baku yang berkualitas rendah kepada pembelinya.
c) Bargaining power of buyers (Daya Tawar Pembeli)
Kekuatan ini menilai daya tawar atau kekuatan penawaran dari
pembeli atau konsumen, semakin tinggi daya tawar pembeli dalam
menuntut harga yang lebih rendah ataupun kualitas produk yang
lebih tinggi, semakin rendah profit atau laba yang akan didapatkan
oleh perusahaan produsen.
d) Threat of substitutes (Hambatan bagi Produk Pengganti)
Hambatan atau ancaman ini terjadi apabila pembeli/konsumen
mendapatkan produk pengganti yang lebih murah atau produk
pengganti yang memiliki kualitas lebih baik dengan biaya
pengalihan yang rendah. Semakin sedikit produk pengganti yang
tersedia di pasaran akan semakin menguntungkan perusahaan kita.
e) Rivalry among existing competitors (Tingkat Persaingan dengan
Kompetitor)
Kekuatan ini adalah penentu utama, perusahaan harus bersaing
secara agresif untuk mendapatkan pangsa pasar yang besar.
Perusahaan kita akan semakin diuntungkan apabila posisi
perusahaan kita kuat dan tingkat persaingan pada pasar (Market)
yang sama tersebut yang rendah.
2. Kinerja Grup PT. Astra selama tahun 2019 terimbas pelemahan
konsumsi domestik dan rendahnya harga-harga komoditas, tetapi
diuntungkan oleh peningkatan kinerja dari bisnis jasa keuangan dan
kontribusi dari tambang emas Grup yang baru diakuisisi. Prospek pada
tahun 2020 masih menantang yang disebabkan ketidakpastian kondisi
makro eksternal, kompetisi di pasar mobil serta harga-harga komoditas

101
 yang lemah. Meskipun demikian, kami yakin bahwa Grup berada pada
posisi yang baik untuk memanfaatkan momentum dari setiap perbaikan
kondisi ekonomi.
3. Dari serangkaian pembahasan diatas maka dapat diambil kesimpulan
bahwa pusat administrasi ini dipimpin oleh seorang Administration
Head yang juga disebut Financial and Administration Manager
(Manager Administrasi dan Keuangan). Pusat Administrasi terdiri atas
beberapa unsur antara lain : Kepala Administrasi (Administration
Head), Koordinator Administrasi, Penata Administrasi Unit , Register
Police, Administrasi Gudang Unit, Administrasi indirect, Penata
Administrasi Service, Penata Administrasi Part.
4. Aktivitas pemasaran yang dilakukan berupa : Personal Selling
(Penjualan Tatap Muka), Sales Promotion (Promosi Penjualan), Direct
Marketing (Penjualan Langsung), Advertising (Periklanan).
5. Unit bisnis PT. Astra International Tbk yang memproduksi komponen
kendaraan baik roda dua maupun roda empat. Pabrik tersebut
merupakan hasil rekanan dengan perusahaan lokal Tiongkok, Hangzhou
Sunfun Chain Co. Ltd, dengan pembagian investasi 40 persen
ditanamkan oleh Astra Otoparts dan sisanya pihak setempat tersebut.
6. Pengukuran kinerja manajemen Astra terus dilakukan peninjauan secara
berulang agar bisa menjadi lebih baik dan berjalan searah dengan Catur
Dharma. PT Astra Internasional Tbk. berfokus pada Strategi Triple
Roadmap. Sedangkan dilihat dari ukuran kinerja ekonomi, PT Astra
Internasional Tbk. mengalami peningkatan pendapatan bersih. PT Astra
Internasional Tbk. menggunakan indikator ROA dan ROE sebagai
perhitungan pengembalian modal. Analisis rantai nilai pada PT Astra
Internasional Tbk. Mencakup lima aktivitas utama, yaitu logistik
kedalam, operasi, logistik keluar, pemasaran, dan pelayanan.
7. Penilaian kinerja yang dilakukan dengan balaced scorcard pada
perspektif keuangan menunjukkan hasil siklus kenaikan dan penurunan,

102
namun masih dapat dikatakan dalam kondisi stabil. Namun untuk tahun
2019, pada rasio keuangan menunjukkan penurunan. Hal tersebut sama
dengan rasio keuangan, pada perspektif pelanggan untuk rasio
penjualan juga mengalami penurunan. Hal tersebut bahkan sudah terjadi
dari kuwartal 1 hingga kuwartal 3. Pada perspektif inovasi dan
pembelajaran Astra melanjutkan pengembangan sumber daya manusia
melalui People Roadmap, sebagai bagian dari kerangka Triple-P
Roadmap Grup Astra untuk menjadi sebuah perusahaan Kebanggaan
Bangsa. Di bawah Corporate Human Capital Development (CHCD),
People Roadmap dibuat sebagai acuan untuk kebutuhan pengembangan
sumber daya manusia di 235 perusahaan dalam jaringan Grup Astra.
menerapkan sistem rekrutmen secara desentralisasi dengan memberikan
masing-masing perusahaan kebebasan untuk memenuhi kebutuhan
karyawan, tetapi tetap sesuai dengan kriteria 2C, program pelatihan dan
pengembangan SDM sudah dimulai sejak karyawan bergabung dengan
perusahaan, disesuaikan dengan kebutuhan yang ada melalui program
pelatihan, mentoring, coaching, rotasi, assignment, dan sesi umpan
balik.

103
 DAFTAR PUSTAKA

Porter, Michael E.1994. Competitive Advantage. Mac Millan Publishing Company Inc.
Dees, Gregory G. And Miller Alex. 1996. Strategic Management. International
Edition.
Porter, M. E. 1976. “How Competitive Forces Shape Strategy”, Harvard Business
Review.
Anthony, Robeth N. dan Vijay Govindarajan. 2011. Sistem Pengendalian Manajemen.
Edisi 12. Buku 1. Karisma Publishing Group. Jakarta
Anthony, Robeth N. dan Vijay Govindarajan. 2011. Sistem Pengendalian Manajemen.
Edisi 12. Buku 2. Karisma Publishing Group. Jakarta
https://www.slideshare.net/dwiardli/analisis-pt-astra-international-83373506
Moh. Nazir. 1988. Metode Penelitian. Jakarta: Ghalia Indonesia
Sukmadinata. 2006. Metode Penelitian Kualitatif. Bandung : Graha Aksara
https://www.astra.co.id/Media-Room/Press-Release/2019-FULL-YEAR-ASTRA-
FINANCIAL-STATEMENTS
Sugiyono. 2017. Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D. Bandung :
Alfabeta, CV.
Arikunto, S. 2010. Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktik. Jakarta: Rineka
Cipta.
Sugiyono. 2015. Metode Penelitian Kombinasi (Mix Methods). Bandung: Alfabeta.

104