CHAPTER THE ORGANIZATION OF

13 INTERNATIONAL BUSINESS

KE L O M P O K8 8: :
KELOMPOK
L M A N 2 01 6 6 0 19 9
CO R N E L I U SRR
E
EO
P
PO
L M A N 20 1 660199
CORNELIUS
20 1 6 60 2 01
1
I V
A
A
N
N 20 166020
IV
O N I CA 2 0 1 6 6091090
YE S S IACAVV ERO N I CA 201660 1
YESS I C E R
2 0 1 6 60 1 98
8
J U LAIAN
N
A
A 2 0 166019
JULI
A 2 0 1 6 6 01 96
6
R E S IDD IA
EILA N
A 2016601 9
RESI E L N

International
InternationalBusiness
Business
 ORGANISASI BISNIS INTERNASIONAL

• Kerangka organisasi adalah organisasi perusahaan secara keseluruhan yang meliputi

struktur organisasi formal, intensif dan sistem pengendalian, budaya organisasi dan
orang. Organisasi bisa meraih keuntungan yang besar apa bila bisa memenuhi tiga
kondisi.
1). Kerangka organisasi dari berbagai elemen yang berbeda harus sesuai secara internal
2). Kerangka organnisasional harus sesuai dan cocok dengan strategi perusahaan
3). Strategi dan kerangka perusahaan tidak hanya harus sesuai dengan 1 sama lain, tapi
mereka juga harus sesuai dengan kondisi umum yang kompetitif
  KERANGKA ORGANISASI

••1)1)struktur organisasi => yang dimaksud dengan struktur organisasi meliputi 3 hal,
struktur organisasi => yang dimaksud dengan struktur organisasi meliputi 3 hal,
yang pertama pembagian devisi organisasi menjadi subunit. Kedua, lokasi dari tanggung
yang pertama pembagian devisi organisasi menjadi subunit. Kedua, lokasi dari tanggung
jawab pengambilan keputusan dalam struktur. Ketiga, membangun mekanisme yang
jawab pengambilan keputusan dalam struktur. Ketiga, membangun mekanisme yang
terintegrasi untuk mengkoordinasikan aktivitas aktivitas dari sub unit subunit yang
terintegrasi untuk mengkoordinasikan aktivitas aktivitas dari sub unit subunit yang
meliputi tim lintas fungsi dan atau wadah komisi regional
meliputi tim lintas fungsi dan atau wadah komisi regional
••
2)sistem pengendalian ( control system ) => adalah metric yang biasa digunakan
2)sistem pengendalian ( control system ) => adalah metric yang biasa digunakan
untuk mengukur performa subunit subunit dan membuat penilaian tentang seberapa
untuk mengukur performa subunit subunit dan membuat penilaian tentang seberapa
bagus manager mengendalikan subunit tersebut
bagus manager mengendalikan subunit tersebut
LANJUTAN DARI KERANGKA ORGANISASI

••3)3)proses ( processes ) => adalah sikap dimana keputusan diambil dan

proses ( processes ) => adalah sikap dimana keputusan diambil dan
pekerjaan dilakukan dalam sebuah organisasi
pekerjaan dilakukan dalam sebuah organisasi
••
4) budaya organisasi => adalah sistem norma dan nilai yang disebarkan
4) budaya organisasi => adalah sistem norma dan nilai yang disebarkan
organisasi dan dilaksanakan oleh seluruh karyawannya, sama seperti halnya di
organisasi dan dilaksanakan oleh seluruh karyawannya, sama seperti halnya di
masyarakat yang memiliki budaya
masyarakat yang memiliki budaya
••
5) orang => yang di maksud bukanlah karyawan organisasi, tetapi juga strategi
5) orang => yang di maksud bukanlah karyawan organisasi, tetapi juga strategi
yang digunakan untuk merekrut, memberikan kompensasi, dan mempertahankan
yang digunakan untuk merekrut, memberikan kompensasi, dan mempertahankan
individu serta orang orang yang sesuai dengan keterampilan mereka
individu serta orang orang yang sesuai dengan keterampilan mereka
ORGANIZATION ARCHITECTURE
 STRUKTUR ORGANISASI

Struktur
Struktur • 1). Diferensiasi vertikal
organisasi
organisasi • 2). Diferensiasi horizontal
dapat
dapatdianggap
dianggap • 3). Mekanisme
dalam
dalam33 terintegrasi
dimiensi. Yaitu :
dimiensi. Yaitu :
1. DIFERENSIASI VERTICAL : SENTRALISASI
DAN DESENTRALISASI
Sentralisasi
Sentralisasi artinya keseluruhan keputusan apapun harus berasal dari pusat. Hal ini
perlu dilakukan untuk meminimalisir ketidaksesuaian keputusan berdasarkan visi
dan misi perusahaan
Desentralisasi
Desentralisasi yang dimaksud adalah memberikan kepercayaan kepada orang lain
untuk mengambil keputusan terhadap masalah yang dihadapi, hal ini baik karna
dengan begini para petinggi perusahaan dapat lebih focus menghadapi
permasalahaan yang lebih penting
2. DIFERENSIASI HORIZONTAL: DESAIN
STRUKTUR

• Diferensiasi horizontal berkaitan dengan bagaimana

perusahaan memutuskan untuk membagi diri menjadi
subunit. Keputusan ini biasanya dibuat atas dasar
fungsi, jenis usaha atau wilayah geografis.
 STRUKTUR PERUSAHAAN DOMESTIK

• Kebanyakan perusahaan mulai dengan tidak ada struktur formal dan

dijalankan oleh seorang pengusahan tunggal atau tim kecil dari beberapa
individu. Ketika perusahaan tumbuh menjadi besar maka tuntutan kepada
perusahaan pun menjadi besar, sehingga managemen puncaklah yang menjadi
pengambil keputusan di setiap masalah yang ada. Pengambilan keputusan
seperti ini cenderung terpusat, dan dalam kondisi seperti itu, struktur
fungsional bisa terlalu canggung. Untuk mengatasi masalah koordinasi dan
control perusahaan beralih ke struktur produk divisional.
A TYPICAL FUNCTIONAL ORGANIZATION STRUCTURE
A TYPICAL PRODUCT DIVISIONAL STRUCTURE
The International Division—
Ketika perusahaan awalnya berekspansi ke luar negeri,mereka sering mengelompokkan semua
kegiatan Internasional mereka menjadi Divisi Internasional ( international division ).Tetapi
struktur divisi internasional ini dapat menimbulkan masalah ganda. Struktur ini menciptakan
potensi konflik dan koordinasi masalah antara operasi dosmetik dan asing.

Kepala anak perusahaan asing tidak diberikan

Kepala anak perusahaan asing tidak diberikan Kurangnya
Kurangnya koordinasi
koordinasi antara
antara operasi
operasi domestic
domestic
banyak suara dalam organisasi sebagai fungsi
banyak suara dalam organisasi sebagai fungsi dan
dan asing,operasi,yang
asing,operasi,yang terisolaso
terisolaso dari
dari satu
satu
domestic(dalam kasus perusahaan fungsional)
domestic(dalam kasus perusahaan fungsional) sama
sama lain
lain di
di bagian
bagian terpisah
terpisah dari
dari hierarki
hierarki
atau divisi (masuk kasus perusahaan
atau divisi (masuk kasus perusahaan struktural.hal
struktural.hal ini
ini dapat
dapat menghambat
menghambat
divisi).Sebaliknya kepala divisi internasional
divisi).Sebaliknya kepala divisi internasional pengenalan
pengenalan produk
produk baru,transfer
baru,transfer kompetensi
kompetensi
dianggap bisa mewakili kepentingan kantor
dianggap bisa mewakili kepentingan kantor inti
inti dan
dan konsolidasi
konsolidasi produksi
produksi global
global pada
pada
pusat,hal ini secara efektif merendahkan
pusat,hal ini secara efektif merendahkan lokasi-lokasi
lokasi-lokasi kunci
kunci untuk
untuk mewujudkan
mewujudkan lokasi
lokasi
manajer masing-masing negara ke tingkat
manajer masing-masing negara ke tingkat dan
dan kurva
kurva pengalaman
pengalaman ekonomi.
ekonomi.
kedua hierarki perusahaan.
kedua hierarki perusahaan.
ONE COMPANY’S INTERNATIONAL DIVISIONAL STRUCTURE
Struktur Area di Seluruh Dunia–
Perusahaan denga tingkat diversifikasi yang rendah dan fungsi yang berstruktur domestic
cenderung senang menggunkan struktur area di seluruh dunia (worldwide area structure).

Dalam struktur ini, Mendorong fragmentasi

dunia dibagi menjadi organisasi menjadi
wilayah geografis entitas yang otonom

Keputusan operasi Struktur ini

otoritas dan strategis memfasilitasi tanggapan
didesentralisasikan ke lokal
daerah masing-masing
A WORLDWIDE AREA STRUCTURE
Struktur Divisional Produk di Seluruh Dunia—
Perusahaan yang cukup beragam dan karenanya awalnya memiliki struktur domestic
berdasarkan pada divisi produk cenderung megadopsi struktur divisi produk si sekuruh
dunia (worldwide product).

Memberikan konteks organisasi

Memberikan konteks organisasi
yang meningkatkan konsolidasi
yang meningkatkan konsolidasi
kegiatan penciptaan nilai
kegiatan penciptaan nilai

Memfasilitasi transfer kompetensi inti dalam

Memfasilitasi transfer kompetensi inti dalam
divisi operasi dan pengenalan produk baru
divisi operasi dan pengenalan produk baru
secara simultan di seluruh dunia
secara simultan di seluruh dunia
A WORLDWIDE PRODUCT DIVISIONAL STRUCTURE
THE INTERNATIONAL STRUCTURE STAGES MODEL
Struktur Matriks Global—
Beberapa perusahaan berusaha untuk mengatasi tuntutan yang bertentangan daari
strategi transnasional dengan menggunakan struktur matriks global (global structure
matrix), upaya untuk meminimalkan keterbatasan struktur wilayah dan struktur divisi
produk di seluruh dunia. Dalam struktur matriks global klasik, hasil sepanjang
diferensiasi horizontal ada dua dimensi : divisi produk dan daerah geografis dalam
organisasi untuk memperkuat gagasan tanggung jawab ganda.

Dapat menimbulkan konflik

Dalam praktiknya, dan perebutan kekuasaan
matriks lebih lamban dan terus menerus antara
terlalu birokratis. struktur daerah dan divisi
produk
A GLOBAL MATRIX STRUCTURE
 INTEGRATING MECHANISMS(1)
• STRATEGY AND COORDINATION IN THE INTERNATIONAL BUSINESS

Localization International Global Transnational

firms firms firms firms

Law High
Need of coordination
INTEGRATING MECHANISMS(2)
 IMPEDIMENTS TO COORDINATION
- Different orientations

- Different goals
 Formal Integrating Mechanisms
- Direct contact - Liaison roles
- Teams - Matrix structure
 Informal Integrating Mechanism

=> Knowledge Networks : jaringan untuk

transmisi informasi
  CONTROL SYSTEM AND INCENTIVES

Types of control system.

Types of control system.
••Kontrol pribadi adalah kontrol oleh kontak pribadi dengan bawahan
Kontrol pribadi adalah kontrol oleh kontak pribadi dengan bawahan
••Kontrol birokrasi adalah kontrol melalui sistem aturan dan prosedur yang
Kontrol birokrasi adalah kontrol melalui sistem aturan dan prosedur yang
mengarahkan tindakan sub-unit
mengarahkan tindakan sub-unit
••Output kontrol melibatkan pengaturan untuk subunit untuk mencapai dan
Output kontrol melibatkan pengaturan untuk subunit untuk mencapai dan
mengekspresikan tujuan tersebut dalam hal metrik kinerja yang relatif
mengekspresikan tujuan tersebut dalam hal metrik kinerja yang relatif
obyektif seperti profitabilitas, produktivitas, pertumbuhan, pangsa pasar,
obyektif seperti profitabilitas, produktivitas, pertumbuhan, pangsa pasar,
dan kualitas.
dan kualitas.
••Kontrol budaya ada ketika karyawan "membeli ke" norma dan sistem nilai
Kontrol budaya ada ketika karyawan "membeli ke" norma dan sistem nilai
perusahaan. Ketika ini terjadi, karyawan cenderung mengendalikan perilaku
perusahaan. Ketika ini terjadi, karyawan cenderung mengendalikan perilaku
mereka sendiri, yang mengurangi kebutuhan sistem pengendalian lainnya.
mereka sendiri, yang mengurangi kebutuhan sistem pengendalian lainnya.
 SISTEM INSENTIF

Insentif adalah perangkat yang digunakan untuk menghargai perilaku.

 Biasanya terkait erat dengan metrik kinerja yang digunakan untuk kontrol
output.
 harus bervariasi tergantung pada karyawan dan sifat pekerjaan yang
dilakukan.
 harus meningkatkan kerja sama antar manajer dalam sub-unit.
 harus mencerminkan perbedaan nasional dalam institusi dan budaya dapat
memiliki konsekuensi yang tidak diinginkan.
 AMBIGUITAS KINERJA

Ambiguitas kinerja ini muncul ketika penyebab kinerja buruk subunit tidak
jelas.
Umum ketika kinerja subunit bergantung pada kinerja sub unit lainnya.
Terendah di perusahaan dengan strategi lokalisasi.
Lebih tinggi di perusahaan internasional.
Masih lebih tinggi di perusahaan dengan strategi standarisasi global.
Tertinggi di perusahaan transnasional.
APA HUBUNGAN ANTARA KONTROL, INSENTIF, DAN
STRATEGI?
Interdependence, Performance Ambiguity, and the Costs of
Control for the Four International Business Strategies
 Proses
Proses mengacu pada cara di mana keputusan dibuat
dan pekerjaan dilakukan
 banyak proses melintasi batas-batas nasional
serta batas-batas organisas
 Prosess dapat dikembangkan di mana saja dalam
jaringan operasi global perusahaan
 mekanisme integrasi formal dan informal dapat
membantu perusahaan memanfaatkan proses
  BUDAYA ORGANISASI

1. Budaya organisasi mengacu pada nilai-nilai dan norma-norma yang

mendorong karyawan untuk mengikuti dan berevolusi
a) Pendiri dan pemimpin penting
b) Budaya sosial nasional
c) Sejarah perusahaan
d) Keputusan yang menghasilkan kinerja tinggi
2. Budaya organisasi dapat dipertahankan melalui
a) Praktik perekrutan dan promosi
b) Strategi penghargaan
c) Proses sosialisasi
d) Strategi komunikasi
3. Budaya organisasi cenderung berubah sangat lambat
  STRATEGY AND ARCHITECTURE
Localization strategy—
Localization strategy—
Perusahaan yang mengejar strategi lokalisasi fokus pada respons local.
Perusahaan yang mengejar strategi lokalisasi fokus pada respons local.
• •Mereka tidak memiliki kebutuhan yang tinggi untuk mengintegrasikan mekanisme
Mereka tidak memiliki kebutuhan yang tinggi untuk mengintegrasikan mekanisme
• •Ambiguitas kinerja dan biaya kontrol cenderung rendah
Ambiguitas kinerja dan biaya kontrol cenderung rendah
• •Struktur area di seluruh dunia adalah umum
Struktur area di seluruh dunia adalah umum
International Strategy—
International Strategy—
Perusahaan yang mengejar strategi internasional menciptakan nilai dengan mentransfer kompetensi
Perusahaan yang mengejar strategi internasional menciptakan nilai dengan mentransfer kompetensi
inti dari rumah ke anak perusahaan asing.
inti dari rumah ke anak perusahaan asing.
• •Kebutuhan akan kontrol moderat
Kebutuhan akan kontrol moderat
• •Kebutuhan untuk mengintegrasikan mekanisme adalah moderat
Kebutuhan untuk mengintegrasikan mekanisme adalah moderat
• •Ambiguitas kinerja relatif rendah dan begitu juga biaya control
Ambiguitas kinerja relatif rendah dan begitu juga biaya control
• •Struktur divisi produk di seluruh dunia adalah umum
Struktur divisi produk di seluruh dunia adalah umum
Global Standardization Strategy—
Global Standardization Strategy—
Perusahaan yang mengejar strategi standarisasi global fokus pada realisasi lokasi dan kurva pengalaman
Perusahaan yang mengejar strategi standarisasi global fokus pada realisasi lokasi dan kurva pengalaman
ekonomi.
ekonomi.
• •Markas besar mempertahankan kendali atas sebagian besar keputusan
Markas besar mempertahankan kendali atas sebagian besar keputusan
• •Kebutuhan untuk mengintegrasikan mekanisme adalah tinggi
Kebutuhan untuk mengintegrasikan mekanisme adalah tinggi
• •Budaya organisasi yang kuat didorong
Budaya organisasi yang kuat didorong
• •Divisi produk di seluruh dunia adalah hal biasa
Divisi produk di seluruh dunia adalah hal biasa
Transnational Strategy—
Transnational Strategy—
Perusahaan yang mengejar fokus strategi transnasional secara bersamaan mencapai lokasi dan mengalami
Perusahaan yang mengejar fokus strategi transnasional secara bersamaan mencapai lokasi dan mengalami
kurva ekonomi, respons lokal, dan pembelajaran global.
kurva ekonomi, respons lokal, dan pembelajaran global.
• •Beberapa keputusan terpusat dan yang lainnya didesentralisasikan
Beberapa keputusan terpusat dan yang lainnya didesentralisasikan
• •Kebutuhan untuk koordinasi dan biaya kontrol tinggi
Kebutuhan untuk koordinasi dan biaya kontrol tinggi
• •Array mekanisme integrasi formal dan informal digunakan
Array mekanisme integrasi formal dan informal digunakan
• •Budaya yang kuat didorong
Budaya yang kuat didorong
• •Struktur matriks umum
Struktur matriks umum
A SYNTHESIS OF STRATEGY,STRUCTURE AND CONTROL
SYSTEMS
 WHAT IS THE LINK BETWEEN ENVIRONMENT, STRATEGY,
ARCHITECTURE, AND PERFORMANCE?

Cara perusahaan berhasil :

Cara perusahaan berhasil :
a.a.Strategi perusahaan harus konsisten dengan lingkungan di mana perusahaan beroperasi
Strategi perusahaan harus konsisten dengan lingkungan di mana perusahaan beroperasi
b.b.Arsitektur organisasi perusahaan harus konsisten dengan strateginya. Perusahaan perlu
Arsitektur organisasi perusahaan harus konsisten dengan strateginya. Perusahaan perlu
mengubah arsitektur mereka untuk mencerminkan perubahan di lingkungan di mana
mengubah arsitektur mereka untuk mencerminkan perubahan di lingkungan di mana
mereka beroperasi dan strategi yang mereka kejar
mereka beroperasi dan strategi yang mereka kejar
  ORGANIZATIONAL CHANGE

Untuk menerapkan perubahan organisasi :

Untuk menerapkan perubahan organisasi :
a.
a.Unfreezing the Organization-- Membutuhkan tindakan berani seperti penutupan
Unfreezing the Organization-- Membutuhkan tindakan berani seperti penutupan
tanaman atau reorganisasi struktural yang dramatis.
tanaman atau reorganisasi struktural yang dramatis.
b.b.Moving to the New State-- Membutuhkan perubahan substansial dan cepat
Moving to the New State-- Membutuhkan perubahan substansial dan cepat
dalam arsitektur organisasi sehingga sesuai dengan postur strategis baru yang
dalam arsitektur organisasi sehingga sesuai dengan postur strategis baru yang
diinginkan
diinginkan
c.c.Refreezing the Organization--Mensyaratkan karyawan disosialisasikan ke dalam
Refreezing the Organization--Mensyaratkan karyawan disosialisasikan ke dalam
cara baru dalam melakukan sesuatu.
cara baru dalam melakukan sesuatu.
• •Organisasi dapat menjadi sulit untuk diubah karena distribusi kekuatan dan
Organisasi dapat menjadi sulit untuk diubah karena distribusi kekuatan dan
pengaruh yang ada, budaya saat ini, prakonsepsi manajer tentang model bisnis atau
pengaruh yang ada, budaya saat ini, prakonsepsi manajer tentang model bisnis atau
paradigma yang tepat, dan / atau kendala kelembagaan.
paradigma yang tepat, dan / atau kendala kelembagaan.
~ Thank You  ~

International Business