MAKALAH SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

“PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN (LABA)”

Disusun untuk Memenuhi Tugas Mata kuliah sistem pengendalian manajemen yang
diampu Oleh Ira Grania Mustika, S.E., M.M,A.K

Disusun Oleh:

KELOMPOK 4

1. Muthi’ah Faradiba Lestaluhu (B1031211116)

2. Safrila Chairunnisa (B1031211132)
3. Dela Putri Handayani (B1031211190)
4. Cindy Amelia (B1031211191)

PROGRAM STUDI AKUNTANSI S1

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS TANJUNGPURA PONTIANAK
TAHUN 2023/2024
KATA PENGANTAR

Puji syukur atas kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas berkat rahmat dah hidayah Nya
kami dapat menyelesaikan makalah ini guna memenuhi tugas kelompok untuk mata kuliah
Sistem Pengendalian Manajemen, dengan judul “Pusat Pertanggungjawaban (LABA)”

Kami menyadari bahwa dalam penulisan makalah ini tidak terlepas dari bantuan
banyak pihak yang dengan tulus memberikan doa saran dan kritik sehingga makalah ini dapat
terselesaikan.

Kami menyadari sepenuhnya bahwa makalah ini masih jauh dari kata sempurna
dikarenakan terbatasnya pengalaman dan pengetahuan yang kami miliki. Oleh karena itu,
kami mengharapkan segala bentuk dan saran serta masukan bahwa kritik yang membangun
dari berbagai pihak. Akhirnya kami berharap semoga makalah ini dapat memberikan manfaat
bagi perkembangan di dunia pendidikan.

Pontianak, September 2023

Penulis
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR...........................................................................................................2

DAFTAR ISI..........................................................................................................................3

BAB I PENDAHULUAN......................................................................................................8

A. Latar Belakang.......................................................................................................8

B. Perumusan Masalah................................................................................................9

C. Tujuan.....................................................................................................................9

BAB II PEMBAHASAN....................................................................................................10

A. Pusat Laba............................................................................................................10

B. Manfaat pusat laba................................................................................................10

C. Kelemahan pusat laba...........................................................................................11

D. Bentuk-bentuk pusat laba.....................................................................................11

E. Permasalahan Dalam Pengukuran Kinerja Pusat Laba............................................12

F. Mengukur Profitabilitas Pusat Laba.........................................................................13

G. Jenis- jenis pengukuran Pusat Laba......................................................................14

BAB III PENUTUP................................................................................................................2

A. Kesimpulan.............................................................................................................2

B. Saran.......................................................................................................................2

DAFTAR PUSTAKA............................................................................................................3
 BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Suatu organisasi fungsional adalah organisasi dimana fungsi produksi atau pemasaran
utama dilakukan oleh unit produksi yang terpisah. Ketika suatu organisasi yang mulanya
bersifat sentralilasi diubah menjadi organisasi dimana masing-masing unit utama
bertanggung jawab baik atas produksi ataupun pemasaran, maka proses ini disebut
dengan istilah devisionalisasi.
Sebagai aturan perusahaan membuat unit-unit bisnis karena mereka telah memutuskan
untuk melimpahkan wewenang seluas luasnya kepada manager manager operasi.
Meskipun untuk setiap perusahaan memberikan kebebasan yang berbeda beda. Tetapi
untuk menghasilkan laba tidak pernah dilimpahkan ke satu segmen tungal dalam satu
bisnis,
Ketika kinerja finansial suatu pusat tanggung jawab diukur dalam ruang lingkup laba
(yaitu selisih antara pendapatan dan beban), maka pusat ini disebut dengan pusat laba
(profit center). Laba merupakan ukuran kinerja, karena laba memungkinkan manajer
senior untuk dapat mengunakan satu indikator yang komperhensif, dibandingkan jika
harus mengunakan beberapa indikator.
B. Perumusan Masalah
1. Apa itu pusat laba?
2. Manfaat pusat laba?
3. Apa saja Kelemahan pusat laba?
4. Permasalahan dalam pengukuran kinerja pusat laba
5. permasalahan dalam pengukuran kinerja pusat laba
6. mengukur profitabilitas pusat laba
7. apa saja Jenis-jenis pengukuran pusat laba?
C. Tujuan
Tujuan disusunnya makalah ini untuk memenuhi salah satu tugas pada mata kuliah
Analisis Laporan Keuangan.Selain itu, makalah ini juga disusun untuk menambah
pengetahuan pembaca mengenai analisis rasio likuiditas.
 BAB II
PEMBAHASAN
A. Pusat Laba
Pusat laba merupakan pusat pertanggungjawaban dimana kinerja finansial suatu pusat
tanggungjawab diukur dalam ruang lingkup laba, yaitu selisih antara pendapatan dan
pengeluaran. Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan
pihak manajemen senior dapat menggunakan satu indikator yang komprehensif
dibandingkan harus menggunakan beberapa indikator.
Keberadaan suatu pusat laba akan relevan ketika perencanaan dan pengendalian laba
mengaku kepada pengukuran unit masukan dan keluaran dari pusat laba yang
bersangkutan.
B. Manfaat Pusat Laba
 Keputusan operasional dapat dilakukan lebih cepat karena tidak memerlukan
pertimbangan dari kantor pusat.
 Kualitas keputusan cenderung lebih baik, karena dilakukan oleh orang yang benar-
benar mengerti tentang keputusan tersebut.
 Manajemen kantor pusat bebas dari urusan operasional rutin dan bias lebih focus pada
keputusan yang lebih luas.
 Kesadaran laba (Profit Consclousness) lebih meningkat pada manajer pusat laba,
karena ukuran prestasinya adalah laba.
 Pengukuran prestasi pusat laba lebih luas daripada hanya pengukuran pada pusat
pendapatan dan pusat biaya yang terpisah.
 Manajer pusat laba lebih bebas berkreasi.
 Dapat difungsikan sebagai pusat atau sarana pelatihan yang handal, karena pusat laba
hampir sama dengan satu perusahaan yang independen.
 Memudahkan kantor pusat untuk memperoleh informasi profitabilitas dari komponen
produk-produk perusahaan.
 Untuk meningkatkan kinerja bersaing karena outputnya siap pakai atau jelas, dan
sangat responsif terhadap tekanan.
C. Kelemahan Pusat Laba
 Manajemen kantor pusat kehilangan kendali menegenai keputusan yang telah
didelegasikan.
 Manajer pusat laba cenderung hanya memperhatikan laba jangka pendek.
 Organisasi yang pada awalnya bekerja sama antara fungsi satu dengan lainnya
menjadi saling bersaing.
 Terdapat kemungkinan peningkatan perbedaan pendapat dalam pengambilan
keputusan yang dapat menimbulkan pertentangan antar pusat pertanggungjawaban.
 Tidak ada yang menjamin bahwa divisionalisasi pada masing-masing pusat laba akan
menjamin peningkatan laba perusahaan menjadi lebih optimal.
 Kualitas pengambilan keputusan oleh manajer divisi mungkin bisa lebih jelek
daripada manajer puncak.
 Menimbulkan terjadinya tambahan biaya yang dikeluarkan untuk kegiatan manajerial
divisi.
 Kompetensi general manajer seringkali menjadi tidak diperlukan.

D. Bentuk-Bentuk Pusat Laba

1. Unit bisnis (divisi sebagai pusat laba, manajernya bertanggungjawab dan mempunyai
kebijakan serta kendali terhadap pengembangan produk, proses produksi dan
pemasaran serta perolehan produk, sehingga ia dapat mempengaruhi pendapatan dan
blaya yang berakibat terhadap laba bersihnya. Proses tersebut menciptakan unit usaha
yang bertanggungjawab terhadap manufaktur dan pemasaran suatu produk.
2. Unit-unit fungsional sebagai pusat laba, pada perusahaan multibisnis setiap unit
diperlakukan sebagai penghasil laba yang independen, tetapi bisa saja terorganisasi
dalam bentuk fungsional, misalnya: Pemasaran, Manufaktur, dan Jasa.
Misalnya,fungsional pemasaran dimana aktifitas pemasaran dijadikan sebagai pusat
laba dengan cara:
 Membebankan biaya dari produk yang dijual melalui harga transfer dengan cara
membuat Trade Off Pendapatan atau Biaya yang optimal.
 Harga transfer dibebankan kepada pusat laba berdasarkan biaya
standar,memisakan kinerja biaya pemasaran terhadap blaya manufaktur, hal ini
berpengaruh terhadap perubahan efisiensi di luar kendali manajer pemasaran.
 3. Unit-unit fungsional pendukung (support) sebagai pusat laba, hal ini meliputi unit-unit
pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi, tekhnik, konsultan, dan layanan yang
dapat dijadikan pusat laba. Caranya yaitu:
 Membebankan biaya dari layanan yang diberikan dan menutupnya dari
pendapatan atas layanan yang diberikan baik kepada internal dan eksternal.
 Manajer organisasi unit ini termotivasi untuk mengendalikan biayanya agar
pelanggannya tidak meninggalkan, di samping itu konsumen termotivasi untuk
membuat keputusan pakah jasa yang diterima telah sesuai dengan harganya.
Organisasi lainnya sebagai pusat laba meliputi organisasi cabang pada area geografis
tertentu yang manajernya tidak mempunyai tanggung jawab manufaktur atau
pembelian dan profitabilitasnya merupakan satu-satunya ukuran kinerjanya.
Contohnya: Toko-toko rantai ritel, restaurant cepat saji (fast food) dan hotel-hotel
pada rantai hotel.
E. Unit Usaha Sebagai Pusat Laba
Hampir semua unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba karena manajernya
mengendalikan pengembangan produk, proses produksi, dan pemasaran. Para manajer ini
berperan dalam mempengaruhi pendapatan dan biaya sedemikian rupa sehingga mereka
dapat dianggap bertanggung jawab atas “hasil bisnis” perusahaan. Namun, seperti yang
akan kita lihat di bagian ini, manajer dapat dibatasi dalam berbagai cara, yang harus
tercermin dalam desain dan pengoperasian pusat laba.
1) Batasan atas Wewenang Unit Bisnis
Untuk memahami sepenuhnya manfaat konsep pusat laba, manajer unit bisnis akan
mendapatkan keuntungan dari otonomi presiden sebuah perusahaan independen. Jika
sebuah perusahaan dipecah menjadi unit-unit yang sepenuhnya independen, maka
perusahaan tersebut akan kehilangan sinergi dan keunggulan skala yang ada. Selain
itu, jika semua wewenang yang diberikan dewan kepada CEO didelegasikan kepada
kepala unit bisnis, manajer senior akan melepaskan tanggung jawab mereka.
Akibatnya, struktur dasar perusahaan mencerminkan trade-of antara otonomi unit
bisnis dan batasan perusahaan. Faktanya, efektivitas organisasi suatu unit bisnis
sangat bergantung pada hal tersebut.
2) Batasan dari Unit Bisnis Lain
 Salah satu permasalahan utama muncul ketika suatu unit bisnis harus berhadapan
dengan unit bisnis lainnya. Penting untuk memikirkan pengelolaan pusat laba dalam
kaitannya dengan pengendalian tiga jenis keputusan sebagai berikut :

a. Keputusan produk
b. Keputusan pemasaran
c. Keputusan perolehan ( procurement ) atau sourcing ( bagaimana mendapatkan
atau memproduksi barang atau jasa ).
Jika seorang manajer unit bisnis mengendalikan ketiga aktivitas tersebut,
biasanya tidak sulit untuk bertanggung jawab atas laba atau mengukur kinerja.
Aktivitas di lini produk lain bahkan lebih sulit lagi; Artinya, akan lebih sulit jika
keputusan produksi, pengadaan, dan pemasaran untuk suatu lini produk
didistribusikan di antara dua atau lebih unit bisnis, sehingga memisahkan kontribusi
masing-masing unit bisnis terhadap keberhasilan lini produk secara keseluruhan.
3) Batasan dari Manajemen Korporat
Batasan-batasan yang dikenakan oleh manajemen korporat dikelompokan menjadi
tiga bagian:
(1) Batasan yang timbul dari pertimbangan-pertimbangan strategi.
(2) Batasan yang timbul karena adanya keseragaman yang diperlukan dan
(3) Batasan yang timbul dari nilai ekonomis sentraliasasi. Manajemen korporat
juga menggunakan batasan lain.
Setiap unit bisnis mempunyai “perjanjian” yang merinci kegiatan pemasaran dan/atau
manufaktur yang dapat dilakukan, dan unit produksi harus berhati-hati untuk tidak
beroperasi di luar perjanjian, meskipun unit tersebut melihat adanya peluang
keuntungan. , menjaga citra perusahaan juga memerlukan batasan pada kualitas produk
atau aktivitas hubungan masyarakat. Hampir semua perusahaan mempertahankan
beberapa keputusan finansial, pada tingkat korporat, setidaknya untuk operasional
domestiknya. Akibatnya, salah satu kendala utama pada unit bisnis berasal dari kendali
korporat atas investasi baru. Unit usaha yang ada harus bersaing untuk mendapatkan
sebagian modal yang tersedia. Akibatnya, suatu perusahaan mungkin gagal dalam
rencana ekspansinya karena manajer di unit bisnis tersebut menawarkan program yang
lebih menarik.
F. Pusat Laba Lainnya

1. Unit-Unit Fungsional
Unit-unit fungsional pendukung (support) sebagai pusat laba, meliputi unit
pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi, teknik, konsultasi, dan layanan
yang dapat digunakan sebagai pusat laba. Caranya sebagai berikut.
a) Membebankan biaya dari layanan yang diberikan dan menutupnya dari
pendapatan atas layanan yang diberikan baik kepada internal dan
eksternal.
b) Manajer organisasi unit ini termotivasi untuk mengendalikan biayanya
agar pelanggannya tidak meninggalkan, di samping itu konsumen
termotivasi untuk membuat keputusan pakah jasa yang diterima telah
sesuai dengan harganya. Organisasi lainnya sebagai pusat laba meliputi
organisasi cabang pada area geografis tertentu yang manajernya tidak
mempunyai tanggung jawab manufaktur atau pembelian dan
profitabilitasnya merupakan satu-satunya ukuran kinerjanya. Contohnya:
Toko-toko rantai ritel, restaurant cepat saji (fast food) dan hotel-hotel
pada rantai hotel.
Bisnis multi-industri sering kali dibagi menjadi beberapa unit bisnis, dan masing-
masing unit dianggap sebagai unit penghasil laba yang independen. Namun, sub-
unit dalam suatu unit bisnis dapat diatur secara fungsional. Terkadang lebih
mudah untuk menciptakan satu atau lebih unit fungsional - misalnya aktivitas
operasi pemasaran, manufaktur, dan jasa, sebagai pusat laba. Tidak ada aturan
khusus yang menyatakan bahwa jenis unit tertentu merupakan pusat laba dan
sebagian lainnya tidak. Keputusan manajemen mengenai pusat laba harus
didasarkan pada tingkat pengaruh (walaupun bukan kendali penuh) manajer unit
terhadap aktivitas yang mempengaruhi laba bersih.
(1) 1. Pemasaran
Aktivitas pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan
membebankan biaya dari produk yang terjual. Harga transfer ini
memberikan informasi yang relevan bagi manajer pemasaran untuk
membuat trade-off pendapatan dan biaya, juga praktik standar untuk
mengukur manajer pusat laba berdasarkan profitabilitasnya. Hal ini akan
memberikan penilaian terhadap trade-off yang dilakukan. “Kapan
 pemasaran harus dianggap sebagai tanggung jawab laboratorium? ",
"Kapan manajer pemasaran berada pada posisi yang tepat untuk
melakukan trade-off mendasar antara pendapatan dan biaya?
Hal ini sering terjadi ketika kondisi berbeda-beda di berbagai wilayah,
seperti aktivitas pemasaran di luar negeri. Dalam bisnis seperti ini, sulit
untuk mengontrol keputusan secara terpusat seperti bagaimana
memasarkan produk, bagaimana menentukan harga, kapan dan berapa
banyak yang harus dikeluarkan untuk promosi, pada media apa saja,
bagaimana melatih staf atau agen penjualan, di mana dan kapan membuat
agen baru.
(2) Manufaktur
Aktivitas manufaktur biasanya merupakan pusat beban, dimana
manajemen dinilai berdasarkan kinerja terhadap biaya standar dan
anggaran keseluruhan. Oleh karena itu, ketika mengukur proses
manufaktur terhadap biaya standar, dianjurkan membuat penilaian
terpisah terhadap aktivitas seperti pengendalian kualitas, perencanaan
produk, dan keputusan membuat atau membeli ( make or buy decision).
Beberapa penulis berpendapat bahwa unit manufaktur sebaiknya tidak
boleh menjadi pusat laba kecuali mereka menjual produknya dalam
jumlah besar ke pelanggan luar; mereka menganggap unit yang
prioritasnya menjual ke unit bisnis lain sebagai pusat laba, semua atas
dasar bahwa pendapatan yang dihasilkan dari penjualan ke unit lain dalam
perusahaan merupakan fakta yang palsu. Meskipun demikian, beberapa
perusahaan menciptakan pusat laba untuk unit-unit ini, jika dirancang
dengan baik, sistem tersebut dapat menciptakan insentif serupa dengan
yang didapat ketika menjual ke pelanggan luar .
(3) Unit Pendukung dan Pelayanan
Unit- unit pemeliharaan, teknologi informasi, tranportasi, teknik,
konsultan, layanan konsumen, dan aktivitas pendukung sejenis dapat
dijadikan sebagai pusat laba. Unit bisnis ini membebankan biaya atas
layanan yang diberikan, dengan tujuan finansial untuk menghasilkan
bisnis yang mencukupi sehinga pendapatan setara dengan pengeluaran.
Ketika unit jasa dikelola sebagai pusat laba, para manajernya
mempunyai insentif untuk mengendalikan biaya sehingga konsumen tidak
 lari, sedangkan manajer unit penerima mempunyai insentif terhadap
kesempatan untuk memutuskan apakah layanan yang diterima sepadan
dengan harga yang harus dibayar.
Organisasi Lain Sebuah perusahaan memiliki afiliasi yang bertanggung
jawab untuk memasarkan produknya di wilayah geografis tertentu yang
sering kali menjadi pusat laba secara alamiah. Meskipun manajer cabang
tidak mempunyai tanggung jawab produksi atau pembelian,
profitabilitasnya sering kali merupakan satu-satunya ukuran kinerja
terbaik, mengukur laba merupakan alat motivasi yang sempurna. Oleh
karena itu, toko-toko dalam rantai ritel, restoran-restoran pada rantai
makanan cepat saji, dan hotel-hotel pada rantai hotel merupakan pusat-
pusat laba.

G. Mengukur Profitabilitas Pusat Laba

Terdapat dua ukuran profitabilitas, yaitu kinerja manajemen dan kinerja ekonomis.
1. Pengukuran Kinerja Manajemen
Pengukuran kinerja manajemen berguna untuk menilai tingkat kinerja manajer
suatu pusat pertanggungjawaban dalam mencapai tujuan. Pengukuran ini dilakukan
dengan maksud sebagai proses perencanaan, pengkoordinasian, pengendalian
kegiatan, dan pemberian motivasi kerja para manajer pusat laba. Penilaian ini hanya
sebatas pada pendapatan dan biaya yang memang dapat dipengaruhi atau dikendalikan
oleh manajer pusat laba yang diukur.Untuk menyatakan tingkat kebrhasilan suatu
pusat laba, maka hasil pencapaiannya dibandingkan dengan standar atau anggaran
yang telah ditetapkan sebelumnya.Penyimpangan yang terjadi diantaranya akan
menunjukkan seberapa baik prestasi atau kinerja yang dicapai.
2. Pengukuran kinerja ekonomis
Manajer pusat pertanggungjawaban tidak hanya dinilai sebatas pada
pendapatan dan biaya yang dapat dikendalikan saja tetapi juga meliputi pendapatan
dan biaya dari alokasi. Pengukuran kinerja ekonomi ini menekankan pada prestasi
manajer pusat pertanggungjawaban sebagai suatu kesatuan ekonomi. Laporan ini
dilakukan dalam frekuensi yang lebih jarang dibandingkan dengan pengukuran
prestasi manajemen.
H. Jenis- jenis pengukuran Pusat Laba
1. Margin Kontribusi
Yaitu, selisih (spread) antara pendapatan dan blaya variabel. Hal ini disebabkan
karena biaya variabel berada dalam kendali manajer tersebut, sedangkan biaya tetap di
luar kendalinya.
2. Laba Langsung
Adalah margin kontribusi dikurangi biaya tetap pada pusat laba. Ini merupakan
gabungan seluruh pengeluaran pusat laba atau dapat ditelusuri langsung ke pusat laba.
Oleh sebab itu, pengeluaran di kantor pusat tidak termasuk dalam perhitungan ini.
3. Laba Yang Dapat Dikendalikan
Yaitu, laba langsung dikurangi beban biaya korporat yang dapat dikendalikan oleh
manajer pusat laba. Contoh biaya yang dapat dikendalikan oleh manajer unit bisnis ini
misalnya Biaya Layanan Teknologi Informasi.
4. Laba Sebelum Pajak
Yaitu laba yang dapat dikendalikan dikurangi beban-beban korporat lainnya.
5. Laba Bersih
Yaitu, laba yang diperoleh setelah dikurangi oleh kewajiban-kewajiban pajak.
 BAB III
PENUTUP
A. Kesimpulan
Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya diukur
berdasarkan laba (selisih antara pendapatan dan beban) yang diperoleh. Pusat laba dapat
dibentuk dengan struktur divisionalisasi, yang memungkinkan unit utama
bertanggungjawab terhadap produksi dan pemasaran sekaligus. Pusat laba dibentuk
dengan keputusan expense and revenue trade-off. Keputusan ini ditentukan dengan 2
kondisi, yaitu Manajer memiliki akses ke informasi yang relevan dalam membuat
keputusan dan terdapat ukuran efektivitas atas trade-off yang dibuat manajer.
Seluruh pusat tanggung jawab diibaratkan sebagai suatu kesatuan rangkaian yang
mulai dari pusat tanggung jawab yang sangat jelas. Manajemen harus memutuskan apakah
keuntungan dari delegasi tanggung jawab laba akan dapat menutupi kerugiannya,
sebagaimana dibahas berikut ini. Seperti halnya pilihan-pilihan desain system pengendaian
maajemen, dalam ini tidak ada batasan-batasan yang jelas.
Perusahaan multibisnis biasanya terbagi ke dalam unit-unit bisnis dimana setiap unit
diperlakukan sebagai unit penghasil laba yang independen. Tetapi subunit yang ada dalam
unit bisnis tersebut dapat saja terorganisisr secara fungsional missal aktivitas operasi
pemasaran, manufaktur, dan jasa yang dijadikan sebagai pusat laba.

B. Saran
Dalam proses penyusunan makalah ini tentu masih banyak terdapat kekuranga. Oleh
karena itu, penulis mengharapkan kritik dan saran yang membangun, agar dalam
penyusunan makalah selanjutnya dapat lebih baik lagi.

DAFTAR PUSTAKA
Robert N. Anthony & Vijay Govindarajan, Management Control System
https://www.studocu.com/id/document/universitas-hasanuddin/manajemen-strategik/pusat-
laba-pusat-pertanggungjawaban/17634069