MAKALAH ANALISIS DAN PELAPORAN KINERJA (ANALYSIS &

PERFORMANCE REPORTING)

Diajukan untuk memenuhi salah satu tugas Mata Kuliah Sistem

Pengendalian Manajemen yang di ampu oleh :

Drs.,Bambang Rismadi, SE., M.Si., Ak., CA

Disusun oleh: kelompok 2

Cyntia Maharani C10200109

Aghneta Maraya C10200083

Rinda Dwi C10200033

Yoga Ilyasa C10200088

Verdiansyah Dwi Prasetyo C10200114

PRODI AKUNTANSI S-1

STIE EKUITAS

JL. PHH.H. Mustifa No. 31, Cibeunying Kaler

Kota Bandung, Jawa Barat 40124

i
 KATA PENGANTAR

Puji dan Syukur kami panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa, karena

dengan rahmat dan berkat-Nya kami dapat menyelesaikan makalah Sistem

Pengendalian Manajemen yang berjudul “Analisis Dan Pelaporan Kinerja

(Analysis & Performance Reporting)”.

Harapan kami makalah ini dapat meningkatkan pemahaman dalam

mempelajari Sistem Pengendalian Manajemen terutama dalam materi

Perencanaan Strategi. Apabila terdapat kesalahan dan kekurangan baik

yang disengaja maupun yang tidak disengaja mohon dimaklumi dan

dimaafkan karena kami masih dalam tahap pembelajaran.

Kami menyadari bahwa makalah ini tidaklah sempurna, oleh karena

itu kami menerima kritikan dan saran yang membangun dari pembaca.

Semoga makalah ini dapat memberikan manfaat bagi kita semua. Atas

perhatian dan kesempatan serta bimbingan yang telah diberikan Dosen

pengampu Sistem Pengendalian Manajemen bapak Bambang Rismadi kami

ucapkan terima kasih.

Bandung, 04 Agustus 2022

Penyusun

ii
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR..........................................................................................................ii
DAFTAR ISI......................................................................................................................iii
BAB I.................................................................................................................................1
1.1 Latar belakang.....................................................................................................1
1.2 Rumusan Masalah...............................................................................................1
2.1 Analisis Pusat Laba.............................................................................................2
2.2 Selisih Pemasaran ..............................................................................................3
2.3 Selisih Biaya Produksi ........................................................................................7
2.4 Selisih Lain-lain....................................................................................................9
2.5 Laporan Pengendalian.......................................................................................11
2.6 Elemen-Elemen Operation Budget, Capital Expendenture, Cash....................14
2.7 Proses Penyusunan Budget..............................................................................16
2.8 Revisi Budget.....................................................................................................25
2.9 Tahap-tahap penyusunan budget......................................................................25
2.10 Hubungan Budget dengan Akuntansi Pertanggungjawaban.............................27
2.11 Aspek Perilaku Manusia....................................................................................28
2.12 Menjual Buget....................................................................................................30
2.13 Menyusun Master Budget..................................................................................31
2.14 Teknik Kuantitatif Budget...................................................................................32
BAB III.............................................................................................................................33
3.1 KESIMPULAN.................................................................................................33
DAFTAR PUSTAKA........................................................................................................34

iii
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar belakang

Ketika suatu laporan keuangan menjalankan fungsinya sebagaimana

mestinya yaitu memberikan informasi yang wajar dan relevan kepada pengguna,
maka evaluasi menjadi satu hal yang sangat fundamental dalam pelaporan.
Kinerja suatu laporan keuangan meliputi beberapa aspek yang harus dinilai.

Kinerja keuangan adalah gambaran setiap hasil ekonomi yang mampu

diraih oleh perusahaan dalam periode tertentu melalui aktivitas untuk
menghasilkan keuntungan yang efektif dan efisien, yang dapat diukur
perkembangannya dengan mengadakan analisis terhadap data-data keuangan
yang tercermin dalam laporan keuangan.

1.2 Rumusan Masalah

1. Apa yang dimaksud analisis pusat laba?

2. Bagaimana selisih pemasarannya?

3. Bagaiamana selisih biaya produksi?

4. Apa saja selisih lain-lain itu?

5. Bagaimana laporan pengendaliannya?

1. 3 Tujuan Penulisan

Makalah ini ditulis dengan tujuan untuk memberi informasi mendalam tentang

Analisis dan Pelaporan Kinerja (Analysis & Perfomance Reporting).

iv
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Analisis Pusat Laba

Pembentukan pusat laba dilakukan dalam proses divisionalisasi yang

merupakan perubahan organisasi fungsional menjadi organisasi divisional. Dalam

organisasi fungsional, fungsi-fungsi pokok produksi dan pemasaran dipisahkan

dalam unit organisasi yang terpisah. Jika organisasi tersebut diubah menjadi

suatu organisasi yang besar yang bertanggung jawab sekaligus terhadap fungsi

produksi dan fungsi pemasaran maka proses perubahan tersebut dinamakan

divisionalisasi.

Dengan demikian divisionalisasi pada dasarnya merupakan proses

pembentukan pusat-pusat laba, yang memberikan tanggung jawab kepada

manajer pusat laba untuk memperoleh laba tertentu. Pusat laba biasanya

dibentuk jika perusahaan mempunyai berbagai usaha yang sangat bervariasi

sifatnya, sehingga manajemen puncak perlu mendelegasikan sebagian

wewenangnya yang bersangkutan dengan pendapatan dan biaya kepada

manajer yang lebih rendah.

Suatu organisasi fungsional adalah organisasi di mana di dalamnya terdapat

fungsi produksi dan manufaktur utama yang dilakukan oleh unit organisasi yang

terpisah. Ketika suatu organisasi diubah menjadi organisasi yang di dalamnya

setiap unit utama bertanggung jawab terhadap manufaktur dan pemasaran, maka

proses ini disebut dengan istilah divisionalisasi. Sebagai suatu aturan ,

perusahaan-perusahaan membuat unit-unit bisnis karena mereka telah

v
 memutuskan untuk melimpahkan kewenangan yang lebih luas kepada manajer-

manajer yang beroperasi. Meskipun tingkat pelimpahan tersebut berbeda antara

perusahaan satu dengan yang lain, seluruh kewenangan yang ada untuk

menghasilkan laba tidak pernah dilimpahkan kepada segmen tunggal dalam

suatu bisnis.

2.2 Selisih Pemasaran

2.3 Selisih Biaya Produksi

Analisa varians biaya produksi adalah proses menganalisa selisih biaya yang

timbul karena perbedaan biaya produksi yang sesungguhnya terjadi dibandingkan

dengan biaya produksi standar, dan menentukan penyebab selisih biaya produksi

tersebut. Ada tiga komponen biaya produksi yaitu:

A. Biaya bahan baku

Selisih biaya yang disebabkan oleh adanya perbedaan antara biaya bahan

baku yang sesungguhnya terjadi dengan biaya bahan baku standar. Selisih

biaya ini disebabkan oleh adanya perbedaan harga sesungguhnya dengan

harga standar, perbedaan antara kuantitas sesungguhnya dengan kuantitas

standar.

B. Biaya tenaga kerja langsung

Selisih biaya tenaga kerja langsung adalah selisih biaya yang disebabkan oleh

adanya perbedaan antara biaya tenaga kerja langsung yang sesungguhnya

vi
 dengan biaya tenaga kerja langsung standar. Selisih biaya ini disebabkan

oleh:

a. Perbedaan antara tarif upah sesungguhnya dengan tarif upah standar.

b. Perbedaan antara jam kerja sesungguhnya dengan jam kerja standar

C. Biaya overhead pabrik

Selisih biaya overhead pabrik adalah selisih biaya yang disebabkan adanya

perbedaan antara biaya overhead pabrik yang sesungguhnya terjadi dengan

biaya overhead pabrik standar.

2.4 Selisih Lain-lain

 SELISIH PENDAPATAN ( REVENUE VARIANCE )

Varians pendapatan menjelaskan mengenai bagaimana menghitung variansharga,

volume dan bauran penjualan. Perhitungan tersebut dibuat untuksetiap lini produk, dan
hasil dari lini produk kemudian diagregasikan untukmenghitung total varians. Varians yang
positif adalah menguntungkan, karenahal tersebut mengindikasikan bahwa laba
aktual melebihi laba yangdianggarkan, dengan varians yang negatif adalah tidak
menguntungkan.Pada bagian ini, diuraikan bagaimana menghitung selisih angka
jual,selisihvolume, dan selisih campuran. Perhitungan dibuat untuk masing-masing
liniproduk,dan hasil dari lini produk tersebut kemudian dikimpilkan untukmenghitung selisih
totalnya. Selisih positif menunjukan laba (menguntungkan) karena lana sesungguhnya
melebihi laba yangdianggarkan, dan selisih negatif menunjukan rugi (tidak
menguntungkan).
Varians bauran diakibatkan dari menjual proporsi produk yang berbeda dari yang
diasumsikan dalam anggaran. Karena setiap produk memperoleh kontribusiper unit yang
berbeda, maka penjualan proporsi produk yang berbeda dariyang dianggarkan akan
menghasilkan suatu varians. Jika unit bisnis tersebutmemiliki bauran yang lebih kaya
(contoh, proporsi produk yang lebih tinggidengan margin kontribusi yang tinggi), laba actual
akan lebih tinggi dari yangdianggarkan dan jika unit bisnis tersebut memiliki bauran yang
lebih ramping maka laba akan menjadi lebih rendah.

2.5 Laporan Pengendalian

A. Isi laporan kinerja pribadi

vii
B. Jangka waktu pelaporan

C. Penggunaan laporan pengendalian

D. Langkah-langkah dalam proses pengendalian

Terdapat empat langkah utama dalam pengendalian organisasi yaitu menetapkan

standar, mengukur kinerja, membandingkan kinerja nyata dengan standar yang
ditentukan dan mengambil tindakan koreksi (perbaikan) jika terjadi penyimpangan.
Berikut ini adalah pembahasan singkat mengenai empat langkah dalam proses
pengendalian organisasi.

1. Menetapkan Standar (Establishing Standards)

Yang dimaksud dengan Standar disini adalah sasaran atau target yang harus
dicapai dalam menjalankan fungsi manajemen. Standar ini akan digunakan untuk
mengukur dan mengevaluasi kinerja dari suatu unit kerja, departemen ataupun
organisasi secara keseluruhan. Standar dapat juga disebut sebagai kriteria untuk
menilai kinerja organisasi atau unit kerja dari organisasi tersebut.
Pada umumnya, Standar dapat diklasifikasikan menjadi dua jenis yaitu Tangible dan
Intangible.

 Tangible (terukur atau nyata) – Tangible adalah standar yang dapat diukur dan
nyata. Biasanya disebut juga dengan Standar yang terukur (Measurable Standards).
Standar Terukur yang ditentukan oleh Manajemen dapat berupa Standar waktu
yang harus dicapai (Time), standar biaya (Cost), standar penjualan (Sales), standar
pangsa pasar (Market Share), standar produktivitas (Productivity) hingga laba yang
harus dicapai (Profit).
 Intangible (Tidak Terukur atau tidak berwujud) – Intangible adalah standar yang
tidak dapat diukur secara moneter ataupun angka. Standar Intangible ini lebih sulit
diukur jika dibandingkan dengan standar tangible. Contohnya Standar Intangible
seperti sikap dan tingkah laku seorang karyawan, penyimpangan pekerjaan seorang
karyawan, kreativitas karyawan ataupun kesetiaan pelanggan.

2. Mengukur Kinerja (Performance Measurement)

Dalam fungsi Pengendalian Manajemen adalah mengukur kinerja. Manajemen
akan dapat lebih mudah mengukur kinerja apabila unit/satuan ataupun kriteria
kinerja telah ditentukan sebelumnya. Pada dasarnya, Pengukuran kinerja harus

viii
 berada pada unit atau satuan yang sama dengan kriteria yang telah ditentukan.
Unit/satuan atau tolak ukur harus terdefinisi dengan baik dan seragam sepanjang
proses pengukuran atau penilaian ini. Misalnya, jika kita menentukan standar
produktivitas adalah dalam bentuk satuan persentasi (%), kita harus tetap
menggunakan persentasi (%) untuk mengukurnya dan tidak boleh menggunakan
satuan lain seperti biaya (Rupiah) untuk mengukurnya.

3. Membandingkan kinerja aktual dengan Standar yang ditentukan

(Comparison of actual and standard performance)
Membandingkan kinerja aktual dengan standar yang ditentukan merupakan
langkah yang sangat penting. Langkah penetapan standar dan langkah pengukuran
kinerja pada dasarnya adalah langkah persiapan, sedangkan langkah perbandingan
ini merupakan langkah aktif yang harus dikerjakan oleh manajemen. Penyimpangan
dapat didefinisikan sebagai kesenjangan antara kinerja aktual dengan target atau
standar yang ditetapkan. Seorang Manajer harus mengetahui dua hal dalam
langkah ini, yaitu bentuk penyimpangan yang terjadi dan penyebab terjadinya
penyimpangan.
Manajer juga harus mengetahui dan membedakan yang mana merupakan
penyimpangan minor (kecil) yang dapat diabaikan terlebih dahulu dan yang mana
merupakan penyimpangan utama yang harus segera mengambil tindakan yang
serius. Sebagai contoh, jika biaya alat-alat tulis terjadi kenaikan dari target 5%
menjadi aktual 8% maka penyimpangan tersebut dapat dikategorikan sebagai
penyimpangan minor (kecil). Namun disisi lain, jika tingkat cacat produksi bulanan
meningkatkan terus menerus maka dapat dikategorikan sebagai penyimpangan
besar yang harus segera diambil tindakan perbaikannya. Setelah mengetahui
penyimpangan yang terjadi, seorang manajer harus segera mencari penyebab
terjadinya penyimpangan tersebut.

4. Mengambil tindakan koreksi/perbaikan (Taking Corrective Action)

Begitu penyimpangan dan penyebab penyimpangan diketahui, tahap
selanjutnya adalah mengambil tindakan perbaikan. Jika penyimpangan yang
terjadi merupakan penyimpangan kecil yang masih dapat diterima maka tidak
perlu melakukan tindakan korektif. Namun jika penyimpangan yang terjadi
adalah penyimpangan besar yang telah melampai batas yang dapat diterima
maka harus segera mengambil tindakan perbaikan dan mengambil tindakan-
tindakan pencegahan supaya tidak terjadi lagi dikemudian hari.
E. Akuntansi pertanggungjawaban

Akuntansi pertanggungjawaban merupakan suatu sistem yang disusun

sedemikian rupa sesuai dengan sifat dan kegiatan perusahaan dengan tujuan
agar masing-masing unit organisasi dapat mempertanggungjawabkan hasil
kegiatan unit yang berada dibawah pengawasannya. Menurut sistem ini, unit-unit
yang ada dalam organisasi di bagi menjadi pusat-pusat pertanggungjawaban,
dan keseluruhan pusat pertanggungiawaban ini membentuk jenjang hirarki
dalam organisasi. Setiap pusat pertanggungjawaban mempunyai manajer yang

ix
 bertanggungjawab atas kegiatan yang terjadi di dalam pusat yang dipimpinnya,
dan secara periodik manajer tersebut akan mempertanggungiawabkan hasil
kerjanya kepada pimpinan perusahaan. Dari hasil kerja para manajer pusat
pertanggungjawaban kemudian dinilai prestasi yang telah dicapai oleh masing-
masing manajer. Dan berdasarkan analisa ini, ‘para manajer mencoba mencari
jawaban mengapa hasil yang dicapai tidak sesuai dengan apa yang telah
direncanakannya.
Kinerja manajer diukur dengan membandingkan realisasi dengan anggaran
Pelaksanaan anggaran merupakan penggunaan sumber daya oleh manajer
pusat pertanggungjawaban dalam mewujudkan sasaran yang ditetapkan dalam
anggaran. Penggunaan sumber daya ini diukur dengan informasi akuntansi
pertanggungjawaban, yang mencerminkan ukuran kinerja manajer pusat
pertanggungjawaban dalam mencapai sasaran anggaran. Dengan informasi
akuntansi pertanggungjawaban, secara prinsip individu hanya dimintai
pertanggungjawaban atas biaya yang ditimbulkan, ia memiliki wewenang untuk
mempengaruhinya secara signifikan. Informasi akuntansi pertanggungjawaban
ini nantinya menyajikan informasi biaya sesungguhnya dan informasi biaya yang
dianggarkan kepada setiap manajer yang bertanggungjawab, untuk
memungkinkan setiap manajer mempertanggung jawabkan pelaksanaan
anggaran mereka dan memungkinkan mereka untuk memantau pelaksanaan
anggaran mereka.
F. BSC, definisi BSC, Implementasi BSC, Kegagalan BSC, Praktek

pengukuran BSC

Definisi Balance Scorecard

Balanced scorecard adalah suatu contoh dari sistem ukuran kinerja.

Menurut pada pendukung pendekatan ini, unit bisnis harus diberikan cita- cita

dan diukur dari empat perspektif berikut ini :

1. Keuangan (contohnya : margin laba, tingkat pengembalian atas aktiva,

arus kas)

2. Pelanggan (contohnya: pangsa pasar, indeks kepuasan pelanggan)

3. Bisnis internal (contohnya: retensi karyawan, pengurangan waktu siklus)

4. Inovasi dan pembelajaran (contohnya: presentasi penjualan dari produk

baru)

x
 Balanced scorecard memelihara keseimbangan antara ukuran-ukuran

strategis yang berbeda dalam suatu usaha mencapai keselarasan cita-cita,

sehingga dengan demikian mendorong karyawan untuk bertindak sesuai

dengan kepentingan terbaik organisasi. Ini merupakan alat yang membantu

focus perusahaan, memperbaiki komunikasi menetapkan tujuan organisasi,

dan menyediakan umpan balik atas strategi.

Tiap ukuran pada balanced scorecard membahas suatu aspek dari strategi
perusahaan. Dalam menetapkan balanced scorecard, eksekutif harus memilih
bauran dari ukuran yang pertama secara akurat mencerminkan faktor kunci
yang akan menentukan keberhasilan strategi perusahaan, kedua
menunjukkan hubungan antara ukuran-ukuran individual dalam hubungan
sebab-akibat, mengindikasikan bagaimana ukuran-ukuran non keuangan
memengaruhi hasil keuangan jangka panjang, dan ketiga memberikan
pandangan luas mengenai kondisi perusahaan saat ini.

Implementasi BSC

Implemetasi dari suatu sistem pengukuran kinerja melibatkan empat

langkah umum yaitu, mendefinisikan strategi, mendefinisikan ukuran-ukuran

dari strategi, mengintegrasikan ukuran-ukuran ke dalam sistem manajemen,

dan meninjau ukuran dan hasilnya secara berkala. Masing-masing langkah ini

bersifat iterative, memerlukan partisipasi dari manajemen senior dan para

karyawan di seluruh organisasi. Meskipun kontroler bertanggung jawab untuk

mengawasi pengembangannya, ini merupakan tugas bagi seluruh tim

manajemen.

1. Mendefinisikan Strategi

xi
 Scorecard membangun suatu kaitan antara strategi dengan tindakan

operasional. Oleh karena itu, proses mendefinisikan scorecard dimulai

dengan mendefinisikan strategi organisasi. Untuk perusahaan dalam satu

industry (misalnya: Analog Devices, Maytag, Wrigley), scorecard tersebut

sebaiknya dikembangkan di tingkat korporasi dan kemudian diturunkan ke

tingkat fungsional dan tingkatan di bawahnya. Tetapi , untuk perusahaan

multi bisnis (misalnya : General Electric, Du Pont, Corning Glass Works),

scorecard sebaiknya dikembangkan di tingkat unit bisnis. Adalah penting

bahwa departemen fungsional dalam suatu bisnis memiliki scorecard

sendiri, dan bahwa scorecard unit bisnis dan scorecard di bawah tingkat itu

diselaraskan . sebagai langkah akhir, untuk organisasi multi bisnis,

scorecard tingkat korporat sebaiknya dikembangkan untuk membahas, di

samping hal-hal lain, sinergi antar unit bisnis.

2. Mendefinisikan Ukuran Strategi

Langkah berikutnya adalah untuk mengembangkan ukuran-ukuran guna

mendukung strategi yang telah dinyatakan. Organisasi tersebut harus

fokus pada sedikit ukuran-ukuran penting pada titik ini atau manajemen

akan dibanjiri dengan ukuran . demikian pula, adalah penting bahwa

masing-masing ukuran individual dapat dikaitkan satu sama lain dalam

hubungan sebab-akibat.

3. Mengintegrasikan Ukuran ke Dalam Sistem Manajemen

Scorecard haruslah diintegrasikan baik dengan struktur formal maupun

informal dari organisasi, budaya, serta praktik sumber daya manusia.

xii
 Misalnya saja, efektivitas scorecard akan dikompromikan jika kompensasi

manajer didasarkan hanya pada kinerja keuangan.

4. Meninjau Ukuran dan Hasilnya secara Berkala

Ketika scorecard dijalankan, scorecard tersebut harus ditinjau secara

konsisten dan terus-menerus oleh manajemen senior. Organisasi tersebut

sebaiknya memerhatikan hal-hal berikut ini :

 Bagaimana kondisi organisasi menurut ukuran hasil?

 Bagaimana kondisi organisasi menurut ukuran pemicu?
 Bagaimana strategi organisasi berubah sejak tinjauan terakhir?
 Bagaimana ukuran scorecard berubah?

Aspek yang paling penting dari tinjauan ini adalah sebagai berikut :
 Menginformasikan kepada manajemen mengenai apakah strategi
tersebut telah dilaksanakan dengan benar dan seberapa berhasil
strategi itu bekerja
 Menunjukan bahwa manajemen serius mengenai pentingnya ukuran-
ukuran ini
 Menjaga agar ukuran-ukuran tersebut sejajar dengan strategi yang
selalu berubah
 Memperbaiki pengukuran

Kegagalan BSC

1. Korelasi yang Buruk antara Ukuran Non keuangan dengan Hasilnya

2. Terpaku pada Hasil Keuangan

3. Ukuran-ukuran Tidak Dipengaruhi

4. Terlalu Banyak Pengukuran

5. Kesulitan dalam Menetapkan Trade-Off

xiii
 Praktik – Praktik Pengukuran
Hasil studi Lingle dan Schiemann memberikan wawasan mengenai apa yang
sebenarnya diukur oleh perusahaan, kualitas yang dilihat dari ukuran-ukuran ini,
serta ukuran apa yang dikaitkan dengan kompensasi.
a. Jenis Ukuran
Studi Lingle dan Schiemann menemukan bahwa 76 persen dari perusahaan
responden memasukkan ukuran-ukuran keuangan, operasi, serta kepuasan
pelanggan dalam tinjauan manajemen regular, tetapi hanya 33 persen yang
memasukkan ukuran-ukuran inovasi serta perubahan ukuran dalam tinjauan
manajemen reguler.
b. Kualitas dari Ukuran
Ukuran-ukuran kinerja keuangan merupakan satu-satunya ukuran yang
dianggap berkualitas tinggi, terkini dan dikaitkan dengan kompensasi.
Kebanyakan perusahaan responden memiliki ukuran-ukuran operasi dan
kepuasan pelanggan. Sayangnya, sering kali terdapat perbedaan besar
antara nilai yang dilihat dari ukuran-ukuran ini dengan kualitas informasi dari
informasi yang dihasilkan.
c. Hubungan Ukuran dengan Kompensasi
Kebanyakan sistem manajemen mengaitkan ukuran keuangan dengan
kompensasi. Perusahaan kebanyakan menggunakan kepuasan pelanggan
dan selebihnya menggunakan ukuran-ukuran inovasi dan perubahan untuk
memicu keputusan kompensasi.

G. Pengendalian interaktif

Peran utama dari pengendalian manajemen adalah untuk membantu

pelaksanaan strategi. Dari sisi ini, strategi yang terpilih mendefinisikan factor

kunci keberhasilan yang menjadi titik pusat dari desain dan operasi sistem

pengendalian. Hasil akhirnya adalah implementasi strategi yang berhasil.

Dalam industry yang mengalami perubahan lingkungan yang pesat, informasi

pengendalian manajemen juga memberikan dasar untuk memikirkan strategi

xiv
baru. Dalam lingkungan yang cepat berubah dan dinamis, menciptakan suatu

organisasi pembelajaran adalah penting bagi kelangsungan hidup

perusahaan. Organisasi pembelajaran mengacu kepada kemampuan dari

karyawan suatu organisasi untuk belajar menyesuaikan diri terhadap

perubahan lingkungan secara berkelanjutan. Tujuan utama dari pengendalian

interaktif adalah untuk memfasilitasi terciptanya organisasi pembelajaran.

Sementara factor kunci keberhasilan adalah penting dalam desain sistem

pengendalian untuk mengimplementasikan strategi yang dipilih, ketidakpastian

strategis memandu penggunaan sekelompok informasi pengendalian

manajemen secara interaktif dalam mengembangkan strategi baru.

Ketidakpastian strategis adalah pergeseran lingkungan secara mendasar

(perubahan dalam preferensi pelanggar,teknologi, pesaing, gaya hidup,

produk substitusi, dll) yang mungkin mengganggu aturan-aturan yang

dijalankan oleh suatu organisasi hari ini. Ada pebedaan mendasar antara

factor kunci keberhasilan dan ketidakpastian strategis. Faktor kunci

keberhasilan diturunkan dari strategi yang dipilih, karena factortersebut

mendukung implementasi strategi untuk produk dan pasar saat ini.

Ketidakpastian strategis, dipihak lain, adalah dasar bagi perusahaan untuk

mencaristrategi baru, karena ketidakpastian tersebu membantu dalam

mengembangkan bisnis baru.

Pengendalian interaktif mengikatkan manajemen terhadap ketidakpastian

strategis, baik berupa masalah maupun peluang. Ini menjadi dasar bagi para

xv
 manajer untuk menyesuaikan diri terhadap lingkungan yang berubah pesat

dengan memikirkan strategi baru.

Pengendalian interaktif bukanlah suatu sistem yang terpisah; melainkan

merupaka bagian yang integral dari sistem pengendalian manajemen.

Beberapa informasi pengendalian manajemen membantu manajer memikirkan

strategi baru. Informasi pengendalian interaktif biasanya cenderung bersifat

non keuangan. Karena ketidakpastian strategis berbeda antara bisnis yang

satu dengan bisnis yang lain, maka eksekutif senior pada perusahaan yang

berbeda mungkin memilih bagian yang berbeda dari sistem pengendalian

manajemen mereka untuk digunakan secara interaktif.

Suatu subsistem seharusnya memenuhi kondisi-kondisi berikut ini sebelum

dapat digunakan sebagai sistem pengendalian interaktif :

1. Data dalam subsistem harus tidak ambigu serta mudah dipahami dan

dipresentasikan.

2. Subsistem tersebut harus memuat data mengenai ketidakpastian strategis.

3. Data dalam subsistem seharusnya membantu perusahaan untuk

mengembangkan strategi baru.

xvi
 BAB III

PENUTUP

3.1 KESIMPULAN

Para manager unit bisnis melaporkan kinerja keuangan mereka kepada

manajemen senior secara teratur, biasanya perbulan. Laporan formal terdiri

dari perbandingan antara pendapatan dan biaya aktual dengan jumlah yang

dianggarkan. Selisihnya, atau varians, antara kedua jumlah ini dapat dianalisis

pada beberapa tingkatan yang rinci. Analisis ini mengidentifikasikan penyebab

varians antara laba yang dianggarkan dan jumlah yang berkaitan dengan

masing-masing penyebab.

Suatu sistem pengukuran kinerja menyediakan suatu mekanisme untuk

mengaitkan strategi dan tindakan. Sistem tersebut beroperasi berdasarkan

asumsi bahwa ukuran keuangan saja tidak cukup untuk mengoperasikan

suatu organisasi dan bahwa perlu diberikan perhatian khusus pada

pengembangan ukuran non-keuangan yang canggih. Scorecard

menggunakan beragam jenis ukuran termasuk hasil dan pemicu, keuangan

dan non-keuangan, serta eksternal dan internal. Keyakinan kunci dibalik

scorecard ini adalah bahwa pengukuran akan memicu perubahan ketika

organisasi tersebut bertindak sesuai dengan apa yang diukur. Banyak

kesulitan yang mungkin dihadapi oleh suatu perusahaan ketika mencoba

untuk menerapkan suatu scorecard; korelasi yang burukantara ukuran hasil

dan pemicu, terpaku pada hasil keuangan, tidak ada mekanisme untuk
xvii
melakukan perbaikan, kegagalan untuk memperbarui ukuran, terlalu banyak

ukuran, serta kesulitan dalam membuat pertukaran.

Peran utama dari pengendalian manajemen adalah untuk membantu

melaksanakan strategi yang dipilih. Industri yang lingkungannya berubah

sangat pesat, informasi pengendalian menejemen juga dapat menyediakan

alat bagi manajer untuk berpikir mengenai strategi baru; ini yang disebut

pengendalian interaktif. pengendalian interaktif bukanlah sistem yang terpisah

tetapi merupakan bagian yang integral dengan sistem pengendalian

manajemen; informasi pengendalian interaktif cenderung bersifat non-

keuangan.

xviii
 DAFTAR PUSTAKA

Anthony, Robert N. dan Vijay Govindarajan. 2011. Sistem Pengendalian

Manajemen. Edisi 12. Buku 1. Karisma Publishing Group. Jakarta.

https://evimayasaf.blogspot.com/2016/11/sistem-pengendalian-
manajemen-resume_22.html

https://datakata.wordpress.com/2014/03/30/sistem-pengendalian-
manajemen-ukuran-kinerja/

xix