TUGAS

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

“SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN SEBAGAI PUSAT LABA”

KELOMPOK 6
1. Annisa Fajarisahda (201011200238)
2. Nur Gusti Setya W (201011200204)
3. Sitti Rahmawati (201011200214)

S1 AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS PAMULANG
Jl. Surya Kencana No. 1 Pamulang Telp (021)7412566, Fax.
(021)7412566
Tangerang, Banten
2022

i
 DAFTAR ISI

TUGAS...............................................................................................................................i
DAFTAR ISI......................................................................................................................ii
BAB I.................................................................................................................................1
PEMBAHASAN................................................................................................................1
1.1 Sistem Pengendalian Manajemen.............................................................1
A. Pengertian Sistem Pengendalian Manajemen.............................................1
B. Fungsi Sistem Pengendalian Manajemen....................................................1
1.2 Pengertian Pusat Laba.................................................................................2
1.3 Pusat Laba Dalam Sistem Pengendalian Manajemen..........................3
A. Manfaat pusat laba yaitu:...............................................................................3
B. Permasalahan dalam Pusat Laba.................................................................3
C. Bentuk- Bentuk Pusat Laba........................................................................4
1.4 Unit Bisnis Sebagai Pusat Laba.................................................................4
A. Pusat Laba Lainnya.........................................................................................6
B. Mengukur Profitabilitas...................................................................................7
1.5 Permasalahan dalam Pengukuran Kinerja Pusat Laba......................10
DAFTAR PUSTAKA......................................................................................................11

ii
 BAB I

PEMBAHASAN

1.1 Sistem Pengendalian Manajemen

A. Pengertian Sistem Pengendalian Manajemen
Sistem pengendalian manajemen adalah sistem atau
struktur yang berisikan berbagai tuntutan bagaimana
menjalankan serta mengendalikan sebuah perusahaan
maupun organisasi yang baik berdasarkan berbagai asumsi
yang ada.
Menurut Anthony, Dearden dan Bedford, system
pengendalian manajemen adalah struktur dan proses yang
terorganisir secara sistematis yg digunakan oleh
manajemen dalam pengendalian manajemen.
Menurut Maciariello dan Kirby, system pengendalian
manajemen adalah seperangkat struktur komunikasi yg
saling berhubungan yg memungkinkan pengelolaan
informasi utk tujuan membantu para manajer dlm
pengkoordinasian bagian-bagian dan pencapaian tujuan
organisasi secara berkesinambungan.
B. Fungsi Sistem Pengendalian Manajemen
Fungsi sistem pengendalian manajemen adalah agar
perusahaan bisa mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Cara yang dilakukan yaitu dengan membandingkan
prestasi kerja agar sesuai rencana semula dan melakukan
suatu tindakan yang tepat untuk bisa mengoreksi hal-hal
yang menyimpang dari yang sudah ditetapkan.

1
1.2 Pengertian Pusat Laba
Pusat laba (profit center) merupakan pusat
pertanggungjawaban yang memiliki kewenangan untuk
mengendalikan biaya-biaya dan menghasilkan pendapatan namun
tidak memiliki kewenangan untuk mengambil keputusan tentang
investasi. Pusat laba hanya bertanggungjawab terhadap tingkat
laba yang harus dicapai.
Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba
memungkinkan manajemen senior untuk dapat menggunakan satu
indikator yang komprehensif, dibandingkan jika harus
menggunakan beberapa indikator. Banyak keputusan manajemen
melibatkan usulan untuk meningkatkan beban dengan harapan
bahwa hal itu akan menghasilkan peningkatan yang lebih besar
dalam peningkatan penjualan keputusan semacam ini disebut
sebagai pertimbangan biaya/ pendapatan (expense/ revenue trade-
off). Tambahan beban iklan adalah salah satu contohnya.Untuk
dapat mendelegasikan keputusan trade-off semacam ini dengan
aman ketingkat manajer yang lebih rendah, maka ada dua kondisi
yang harus dipenuhi, antara lain:
1. Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang
dibutuhkandalam membuat keputusan serupa.
2. Harus ada semacam cara untuk mengukur efektifitasnya suatu
trade-offyang dibuat oleh manajer
Langkah utama dalam membuat pusat laba adalah
menentukan titik terendah dalam organisasi dimana kedua kondisi
diatas terpenuhi. Seluruh pusat tanggung jawab diibaratkan
sebagai suatu kesatuan rangkaian, yang mulai dari pusat tanggung
jawab yang sangat jelas merupakan pusat laba sampai pusat
tanggung jawab yang bukan merupakan pusat laba.

2
1.3 Pusat Laba Dalam Sistem Pengendalian Manajemen
Pusat laba merupakan pusat pertanggungjawaban dimana
kinerja finansialnya diukur dalam ruang lingkup laba, yaitu selisih
antara pendapatan dan pengeluaran. Keberadaan suatu pusat laba
akan relevan ketika perencanaan dan pengendalian laba mengaku
kepada pengukuran unit masukan dan keluaran dari pusat laba
yang bersangkutan
A. Manfaat pusat laba yaitu:
1. Keputusan operasional dapat dilakukan lebih cepat
karena tidak perlu mendapat persetujun dari kantor
pusat.
2. Kualitas keputusan cenderung lebih baik, karena
dilakukan oleh para manajer yang paling dekat dengan
titik keputusan.
3. Manajemen kantor pusat bebas dari urusan operasional
rutin/ harian sehingga dapat lebih fokus pada keputusan
atau hal-hal yang lebih luas.
4. Kesadaran laba (Profit Consciousness) lebih meningkat
karena para manajer yang bertanggung jawab atas laba
dan akan selalu mencari cara agar laba terus bertambah.
5. Pengukuran prestasi pusat laba lebih luas daripada
hanya pengukuran pada pusat pendapatan dan pusat
biaya yang terpisah.
6. Dapat difungsikan sebagai pusat atau sarana pelatihan
yang handal, karena pusat laba hampir sama dengan
satu perusahaan yang independen.
7. Memudahkan kantor pusat (top management) untuk
memperoleh informasi profitabilitas dari komponen
produk-produk perusahaan.
8. Untuk meningkatkan kinerja bersaing karena output siap
pakai atau jelas, dan sangat responsif terhadap tekanan.
B. Permasalahan dalam Pusat Laba
Selain manfaat yang diperoleh, pusat laba dapat
menimbulkan beberapa masalah, antara lain:
1. Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan
memaksa top management untuk lebih mengandalkan
laporan pengendalian manajemen daripada wawasan
pribadinya atas suatu operasi, sehingga mengakibatkan
sedikit hilangnya pengendalian
2. Manajer pusat laba cenderung hanya memperhatikan
laba jangka pendek.
3. Organisasi yang pada awalnya bekerja sama antara
fungsi satu denganlainnya menjadi saling bersaing.

3
 4. Terdapat kemungkinan peningkatan perbedaan
pendapat dalam pengambilan keputusan yang dapat
menimbulkan pertentangan antar pusat
pertanggungjawaban.
5. Tidak ada yang menjamin bahwa divisionalisasi pada
masing-masing pusat laba akan menjamin peningkatan
laba perusahaan menjadi lebih optimal.
6. Kualitas keputusan yang diambil pada tingkat unit akan
berkurang
7. Menimbulkan terjadinya tambahan biaya yang
dikeluarkan untuk kegiatan manajerial divisi.
8. Kompetensi general manajer seringkali menjadi tidak
diperlukan.
C. Bentuk- Bentuk Pusat Laba
1. Unit bisnis (divisi) sebagai pusat laba, manajer
bertanggungjawab dan mempunyai kebijakan serta
kendali terhadap pengembangan produk, proses
produksi dan pemasaran serta perolehan produk,
sehingga ia dapat mempengaruhi pendapatan dan biaya
yang berakibat terhadap laba bersihnya. Proses tersebut
menciptakan unit usaha yang bertanggungjawab
terhadap manufaktur dan pemasaran suatu produk
2. Unit-unit fungsional sebagai pusat laba, pada
perusahaan multibisnis setiap unit diperlakukan sebagai
penghasil laba yang independen, tetapi bisa saja
terorganisasi dalam bentuk fungsional, misalnya:
Pemasaran, Manufaktur, dan Jasa.
1.4 Unit Bisnis Sebagai Pusat Laba
Sebagian besar unit bisnis yang ada menjadi pusat-pusat
laba sejak para manajer yang berwenang memiliki kendali atas
pengembangan produk, proses produksi, dan pemasaran. Para
manajer tersebut berperan untuk mempengaruhi pendapatan dan
biaya dan hal tersebut dapat ditangani dengan baik. Meskipun
demikian,kewenangan seorang manajer dapat mengalami
beberapa hambatan, di mana hal ini terdapat pada desain dan
operasi pusat laba.

4
1. Hambatan dari Unit Bisnis Lain
Salah satu masalah utama terjadi ketika suatu unit bisnis
harus berurusan denganunit bisnis yang lain. Sangatlah
berguna jika pebisnis memikirkan pengelolaan suatu pusat laba
dalam hal pengendalian atas tiga jenis keputusan tersebut yaitu:
(1) keputusan produk (barang atau jasa apa saja yang harus
dibuat dan dijual)
(2) keputusan pemasaran (bagaimana, dimana, dan berapa
jumlah barang atau jasa yang akan dijual? ); dan
(3)keputusan perolehan (procurment) atau sourcing (bagaimana
mendapatkan atau memproduksi barang atau jasa).
Jika seorang manajer unit bisnis mengendalikan ketiga
aktivitas tersebut, biasanya tidak akan ada kesulitan dalam
melaksanakan tanggung jawab laba dan mengukur kinerja.
Pada umumnya semakin terintegrasi suatu perusahaan maka
akan semakin sulit melakukan tanggung jawab pusat laba
tunggal untuk ketiga aktivitas tersebut dalam lini produk yang
ada.
2. Hambatan dari Manajemen Korporat
Batasan dari manajemen korporat dikelompokkan
menjadi 3 bagian, yaitu batasan-batasan yang timbul dari:
pertimbangan-pertimbangan strategis, yang timbul karena
adanya keseragaman yang diperlukan dan yang timbul dari sisi
ekonomis sentralisasi. Hampir semua perusahaan
mempertahankan beberapa keputusan terutama keputusan
financial, pada tingkat korporat, setidaknya untuk aktivitas
domestik. Akibatnya, salah satu batasan utama atas unit bisnis
berasal dari pengendalian korporat terhadap investasi baru. Unit
bisnis yang ada harus bersaing satu sama lain untuk
mendapatkan bagian dari dana yang tersedia. Karena itu, suatu
unit bisnis dapat kacau rencana ekspansinya (tujuan besar)
karena manajer dari unit bisnis lain.

5
A. Pusat Laba Lainnya
Perusahaan multibisnis biasanya terbagi ke dalam
unit-unit bisnis dimana setiap unit diperlakukan sebagai unit
penghasil laba yang independen. Tetapi sub unit yang ada
dalam unit bisnis tersebut dapat saja terorganisir secara
fungsional yang dijadikan pusat laba, antara lain:
1. Pemasaran
Aktivitas pemasaran dapat dijadikan sebagai
pusat laba dengan membebankan biaya dari produk
yang terjual. Harga transfer ini memberikan informasi
yang relevan kepada manajer pemasaran dalam
membuat trade off pendapatan/ pengeluaran yang
optimal, dan praktek standar untuk mengukur manajer
pusat laba berdasarkan profitabilitasnya akan
memberikan evaluasi terhadap trade off yang dibuat.
2. Manufaktur
Aktivitas manufaktur biasanya merupakan pusat
beban, dimana manajemen dinilai berdasarkan kinerja
vs biaya standard anggaran overhead. Tetapi, ukuran ini
dapat menimbulkan masalah, karena ukuran tersebut
tidak mengindikasikan sejauh mana kinerja manajemen
atas seluruh aspek dari pekerjaannya. Sebagai contoh,
seorang manajer dapat lupa melaksanakan
pengendalian kualitas, pengiriman produk dengan
kualitas inferior/ rendah dalam rangka mendapatkan
kredit biaya standar. Karena itu, di mana ada
pengukuran atas kinerja proses manufaktur terhadap
biaya standar,
Dalam hal ini diharapkan manajer membuat
keputusan terpisah atas aktivitas pengendalian mutu,
penjadwalan produk ataupun keputusan membuat atau
membeli (make-or-buy decision).
Salah satu cara mengukur aktivitas organisasi
manufaktur secara keseluruhan adalah dengan
menjadikannya suatu pusat laba dan memberikan
kepadanya kredit untuk harga jual produk dikurangi
dengan perkiraan biaya pemasaran.
3. Unit pendukung dan pelayanan
Unit Pendukung Pelayanan (pemeliharaan, teknik
informasi, transportasi, teknik, konsultan, layanan
konsumen dan aktivitas pendukung) dapat dijadikan
sebagai pusat laba. Perusahaan membebankan biaya
finansial untuk menghasilkan bisnis yang cukup
sehingga pendapatan mereka sama dengan
pengeluaran. Beban yang digunakan merupakan

6
 pertimbangan utama, jadi manajer harus mampu
menentukan biaya pelayanan yang ekonomis meskipun
berasal dari pemasok luar.
4. Organisasi Lainnya
Suatu perusahaan dengan operasi cabang yang
bertanggung jawab atas pemasaran produk di wilayah
geografis tertentu seringkali menjadi pusat laba secara
alamiah. Meskipun para manajer cabang tidak memiliki
tanggung jawab manufaktur atau perolehan,
profitabilitasnya sering kali merupakan satu-satunya
ukuran kinerja yang paling baik.
B. Mengukur Profitabilitas
Terdapat dua jenis pengukuran profitabilitas yang
digunakan dalam mengevaluasi suatu pusat laba, sama
seperti dalam mengevaluasi perusahaan secara
keseluruhan, yaitu:
1. Pengukuran kinerja manajemen
Memiliki fokus pada bagaimana hasil kinerja para
manajer. Pengukuran ini digunakan untuk perencanaan
(planning), pengkoordinasian (coordinating), dan
pengendalian (controlling) kegiatan sehari-hari dari pusat
laba dan sebagai alat untuk memberikan motivasi kerja
para manajer.
2. Ukuran kinerja ekonomis
Memiliki fokus pada bagaimana kinerja pusat laba
sebagai suatu entias ekonomi. Laporan ini dilakukan
dalam frekuensi yang lebih jarang dibandingkan dengan
pengukuran kinerja manajemen.
1. Jenis- Jenis Ukuran Kinerja
Kinerja ekonomis suatu pusat laba selalu diukur
dari pendapatan bersih (netincome). Meskipun demikian,
kinerja manajer pusat laba dapat dievaluasi berdasarkan
lima ukuran profitabilitas, yaitu:
1) Margin kontribusi (contribution margin)
Margin Kontribusi merupakan selisih antara
total pendapatan/ penjualan dengantotal biaya
variabel, baik biaya variabel yang terkendali maupun
biaya variabel yang tidak terkendalikan oleh manajer
pusat laba yang bersangkutan. Alasan utama
mengapa margin kontribusi digunakan sebagai alat
pengukur kinerja manajer pusat laba karena
pengeluaran tetap (fixed expense) berada diluar
kendali mereka, maka para manajer harus

7
memusatkan perhatian mereka untuk memaksimalkan
kontribusi. Konsep laba ini bermanfaat untuk
perencanaan dan pembuatan keputusan laba pusat
laba dalam jangka pendek.
2) Laba langsung (direct profit)
Laba langsung dihitung dengan cara
mengurangkan pendapatan dengan semua biaya
yang langsung terjadi, tanpa memperhatikan
termasuk atau tidak termasuk ke dalam kendali dari
manajer pusat laba. Dalam konsep laba ini tidak
memperhatikan alokasi biaya oleh kantor pusat.
Konsep ini cocok untuk menilai profitabilitas suatu
divisi dalam jangka panjang. Dalam jangka panjang
dapat menghasilkan laba langsung sebagai bentuk
kontribusi suatu divisi kepada perusahaan secara
keseluruhan.
3) Laba terkendali/ terkontrol (controllable profit)
Laba terkendalikan dihitung dengan cara
mengurangkan pendapatan dengan biaya- biaya yang
terkendalikan oleh manajer yang bersangkutan. Biaya
terkendalikan ini meliputi biaya variabel terkendali dan
juga biaya tetap terkendali. Dalam konsep ini
termasuk biaya yang dialokasikan,selama biaya
tersebut memang dapat dikendalikan oleh pusat laba
yang bersangkutan.
Misalnya biaya pelatihan, biasanya
dialokasikan ke pusat laba. Biaya pelatihan tersebut
dapat merupakan biaya terkendali apabila pusat laba
memiliki wewenang untuk menentukan jumlah
karyawan yang dikirim untuk mengikuti pelatihan.
Dengan demikian konsep laba terkendali ini
menunjukkan pada laba yang benar- benar dapat
dikendalikan oleh pusat laba dengan
mempertimbangkan baik biaya langsung maupun
tidak langsung (yang dialokasikan oleh kantor pusat).

4) Laba sebelum pajak

Dalam pengukuran ini, seluruh overhead
perusahaan dialokasikan ke pusat laba berdasarkan
jumlah pengeluaran yang terjadi relatif terhadap laba
dari pusat laba. Jika pusat-pusat laba dibebankan oleh
sebagian overhead perusahaan, maka hal ini harus
dikalkulasikan berdasarkan biaya yang telah
dianggarkan, dan bukan biaya aktual, di mana kolom
“anggaran” dan “aktual” dalam laporan kinerja pusat
laba menunjukkan jumlah yang hampir sama untuk

8
 pos khusus ini. Hal ini akan memberi kepastian bahwa
para manajer pusat laba tidak akan mengeluh, baik
karena kebijakan ini maupun karena kurang
pengendalian mereka atas biaya-biaya ini. Sebaliknya,
varian semacam ini akan muncul dalam laporan pusat
tanggung jawab yang benar-benar menunjukkan
semua biaya tersebut.
5) Laba bersih
Perusahaan mengukur kinerja pusat laba
domestik berdasarkan bottom line, jumlah pendapatan
bersih setelah pajak. Terdapat dua argumen utama
yang menentang penggunaan metode ini, antara lain:
1. Laba bersih setelah pajak adalah suatu persentase
konstan laba sebelum pajak penghasilan, sehingga
tidak ada manfaatnya menyertakan perhitungan pajak
penghasilan
2. Banyak keputusan yang mempengaruhi pajak
pendapatan dibuat oleh kantor pusat, maka tidaklah
tepat jika para manajer pusat laba harus menanggung
konsekuensi dari keputusan tersebut.
2. Pendapatan
Pada situasi tertentu ada dua pusat laba atau lebih
yang terlibat dalam suatu penjualan yang sukses,
idealnya setiap pusat laba harus diberikan kredit yang
cukup untuk tiap transaksi yang dilakukannya
3. Pertimbangan Manajemen
Tingkat pengaruh yang ada sangat bervariasi, dan
selalu ada pos-pos dimana manajer mempengaruhinya
tetapi sedikit kontrolnya. Jadi,analisis varian merupakan
hal yang penting dalam mengevaluasi kinerja
manajemen.Tetapi sistem analisis varian yang paling baik
pun masih tetap membutuhkan unsur penilaian dan satu
cara untuk membuat penilaian ini dapat diandalkan
adalah dengan mengeliminasi semua pos dimana
manajer tidak memiliki pengaruh terhadapnya.

9
1.5 Permasalahan dalam Pengukuran Kinerja Pusat Laba
Dalam mengukur prestasi pusat laba, ada empat masalah yang
memerlukan perhatian khusus, yaitu :
1. Masalah alokasi pendapatan bersama (common revenues).
Pada dasanya, konflik bisa timbul atas alokasi pendapatan di
antara pusat laba.
2. Masalah alokasi biaya bersama (common cost). Beberapa jenis
biaya bersama yang perlu dialokasikan antara lain meliputi :
1. Biaya Overhead pabrik tetap.
2. Biaya departemen jasa
3. Joint cost
4. Biaya kantor pusat
Langkah langkah pengalokasian biaya bersama secara umum
terdiri dari tiga tahap yaitu :
1. Mengakumulasikan biaya yang berhubungan dengan produk,
departemen,atau divisi.
2. Mengidentifikasikan penerima biaya yang dialokasikan
mungkin produk,departemen atau divisi.
3. Memilih metode atau dasar untuk menghubungkan biaya
pada langkah ke-1 dan penerima biaya pada langkah ke-2
secara logis.
3. Masalah penentuan harga transfer (transfer price). Harga
transfer mempunyai dua peran yang bisa saja mengakibatkan
konflik. Pertama, sebagai harga, harga transfer merupakan
pedoman bagi pembuatan keputusan lokal. Kedua, harga dan
pengukuran laba membantu manajemen puncak mengevaluasi
pusat laba sebagai entitas yang tepisah.
4. Masalah pemilihan tolok ukur laba (type of profitability measure)

DAFTAR PUSTAKA

10
Academia. (2018). Retrieved Februari 27, 2023, from
https://www.academia.edu/37866385/MATERI_4_PUSAT_LABA_SISTEM
_PENGENDALIAN_MANAJEMEN

Pustikom Universitas Bung hatta. (2020, September 28). Retrieved Maret

1, 2023, from
https://ekonomi.bunghatta.ac.id/index.php/id/artikel/597-sistem-
pengendalian-manajemen-pusat-laba
Sampoerna University. (2022, April 1). Retrieved Maret 1, 2023, from
https://www.sampoernauniversity.ac.id/id/sistem-pengendalian-
manajemen/
Wikipedia. (2023, Februari 12). Retrieved Maret 1, 2023, from
https://id.wikipedia.org/wiki/Sistem_pengendalian_anggaran
LMS Paralel Esaunggul. (n.d.). Retrieved Maret 1, 2023, from https://lms-
paralel.esaunggul.ac.id/pluginfile.php?file=
%2F67217%2Fmod_resource%2Fcontent%2F1%2FModul
%20Pertemuan%205.pdf
Scribd. (n.d.). Retrieved Februari 27, 2023, from
https://www.scribd.com/document/215166177/Pusat-Laba#

11