RESUME BAB 5 PUSAT LABA

Disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen

Dr. H. Harry Suharman,. S.E., M.A.,Ak

Disusun oleh :

Rika Haryanti 120110150007

Syipa Fauziah 120110150011

R. Wulanjati S.Z 120110150013

Napilah Nur Hopipah 120110150014

Enrico Tangkas Ghabe 120110150102

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS PADJADJARAN

BANDUNG

2018
 PUSAT LABA

Pusat laba adalah suatu pusat tanggung jawab yang kinerja finansialnya diukur dalam
ruang lingkup laba (selisih antara pendapatan dn beban). Laba merupakan ukuran kinerja
yang berguna karena memungkinkan manajemen senior untuk dapat menggunakan satu
indikator yang komprehensif dibandingkan jika harus menggunakan beberapa indikator.

PERTIMBANGAN UMUM

Pertimbangan ini menyangkut unit-unit bisnis dalam perusahaan dan pelimpahan

wewenang di dalam perusahaan, yaitu

1. Organisasi fungsional, yaitu organisasi dimana fungsi produksi atau pemasaran utama
dilakukan oleh unit organisasi yang terpisah.
2. Organisasi divisional, yaitu ketika suatu organisasi diubah menjadi organisasi dimana
setiap unit utama bertanggung jawab baik atas produksi maupun pemasaran.

Kondisi-kondisi dalam Mendelegasikan Tanggung Jawab Laba

Pertimbangan biaya/pendapatan (trade off) : pertimbangan manajemen dalam

melibatkan usulan untuk meningkatkan beban dengan harapan bahwa hal itu akan
menghasilkan peningkatan yang lebih besar dalam pendapatan penjualan. Contohnya yaitu
penambahan beban iklan. Terdapat 2 kondisi yang harus dipenuhi terkait dengan kondisi
diatas yaitu:

1. Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang dibutuhkan dalam membuat
keputusan serupa.
2. Harus ada semacam cara untuk mengukur efektivitasnya suatu trade off yang dibuat
oleh manajer.

Langkah-langkah yang harus dilakukan dalam membuat pusat laba adalah :

1. Menentukan titik terendah dalam organisasi jika kedua kondisi tersebut terpenuhi.
2. Manajemen harus memutuskan apakah keuntungan dari delegasi tanggung jawab laba
akan dapat menutupi kerugiannya.
Kelaziman Suatu Pusat Laba

Dijelaskan mengenai Nokia Corporate yang menghadapi penurunan penjualan pada

2001. Kemudian pada tanggal 1 Mei 2002, Nokia Corp memecah unit telepon genggam yang
bernilai $21 Milyar ke 9 pusat laba, masing-masing dengan tanggung jawab untuk segmen
pasar tertentu. Pusat laba ini disiapkan untuk memudahkan Nokia agar fokus secara efektif
pada setiap pangsa pasar global.

Manfaat Pusat Laba

1. Kualitas keputusan yang dapat meningkat karena keputusannya dibuat oleh para
manajer yang paling dekat dengan titik keputusan.
2. Kecepatan dari pengambilan keputusan operasional yang meningkat karena tidak
perlu mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat
3. Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapat
berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih luas.
4. Manajer yang hanya tunduk pada sedikit batasan korporat lebih bebas untuk
menggunakan imajinasi dan inisiatifnya
5. Karena pusat laba serupa dengan perusahaan independen, maka pusat laba
memberikan tempat pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum. Para manajer
mendapat pengalaman dalam mengelola seluruh area fungsional, dan manajemen
yang lebih tinggi mendapatkan kesempatan untuk mengevaluai potensi pekerjaan
yang tingkatnya lebih tinggi.
6. Kesadaran laba dapat ditingkatkan karena para manajer yang bertanggung jawab atas
laba akan selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya
7. Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen puncak mengenai
profitabilitas dari komponen-komponen individual perusahaan.
8. Karena output yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat laba sangat responsif
terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitifnya.

Kesulitan dengan Pusat Laba

Selain manfaat yang diperoleh, pusat-pusat laba dapat memberikan beberapa

kesulitan:
 1. Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa manajemen puncak
untuk mengandalkan laporan pengendalian manajemen dan bukan wawasan
pribadinya atas suatu operasi, sehingga mengakibatkan hilangnya pengendalian.
2. Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang lebih baik
daripada manajer pusat laba pada umumnya, maka kualitas keputusan yang diambil
pada tingkat unit akan berkurang.
3. Perselisihan dapat meningkat karena adanya argumen-argumen mengenai harga
transfer yang sesuai, pengalokasian biaya umum (Common Cost) yang tepat, dan
kredit untuk pendapatan yang sebelumnya dihasilkan secara bersama-sama oleh dua
atau lebih unit bisnis.
4. Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional akan saling
berkompetisi satu sama lain. Peningkatan laba untuk satu manajer dapat berarti
pengurangan laba bagi manajer yang lain. Dalam situasi yang seperti ini, seorang
manajer dapat saja gagal dalam memberikan potensi penjualan ke unit lain yang lebih
tepat untuk merealisasikannya; menimbun pegawai atau peralatan yang akan lebih
baik, dari sudut pandang seluruh perusahaan, jika digunakan ke unit lain; atau
membuat keputusan produksi yang memiliki konsekuensi biaya yang tidak diinginkan
bagi unit lain.
5. Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan karena adanya tambahan
manajemen, pegawai, dan pembukuan yang dibutuhkan, dan mungkin mengakibatkan
duplikasi tugas di setiap pusat laba.
6. Para manajer yang kompeten mungkin saja tidak ada dalam organisasi fungsional
karena tidak adanya kesempatan yang cukup untuk mengembangkan kompetensi
manajemen umum.
7. Mungkin ada telalu banyak tekanan atas profitabilitas jangka pendek dengan
mengorbankan profitabilitas jangka panjang.
8. Tidak adanya sistem yang memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi laba
dari masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan secara
keseluruhan.

UNIT BISNIS SEBAGAI PUSAT LABA

Batasan atas Wewenang Unit Bisnis

 Untuk memahami sepenuhnya manfaat dari konsep pusat laba, manajer unit bisnis
akan memiliki otonomi seperti presiden dari suatu perusahaan independen. Jika suatu
perusahaan dibagi menjadi unit-unit yang sepenuhnya independen, maka perusahaan akan
kehilangan manfaat dari sinergi dan ukuran yang ada. Lebih lanjut lagi, jika semua
wewenang yang diberikan oleh dewan direksi kepada CEO didelegasikan ke manajer unit
bisnis, maka berarti bahwa manajer senior melepaskan tanggung jawabnya sendiri.
Akibatnya, struktur unti bisnis mencerminkan trade-off antara otonomi unit bisnis dan
batasan perusahaan. Efektifitasnya suatu organisasi unit bisnis sangat tergantung pada hal
tersebut.

Batasan dari Unit Bisnis Lain

Salah satu masalah utama terjadi ketika suatu unit bisnis harus berurusan dengan unit
bisnis lain. Sangatlah berguna untuk memikirkan pengelolaan suatu pusat laba dalam hal
pengendalian atas tiga jenis keputusan :

1. Keputusan produk;
2. Keputusan pemasaran;
3. Keputusan perolehan (procurement) atau sourcing (bagaimana mendapatkan atau
memproduksi barang atau jasa).

Jika seorang manajer unit bisnis mengendalikan ketiga aktivitas tersebut, biasanya
tidak akan ada kesulitan dalam melaksanakan tanggung jawab laba atau mengukur kinerja,
semakin sulit melaksanakan tanggung jawab pusat laba tunggal untuk kegiatan aktivitas
tersebut dalam lini produk yang lain; yaitu, akan lebih sulit jika keputusan produksi, sourcing,
dan pemasaran untuk lini produk tunggal dipecah ke dalam dua unit bisnis atau lebih,
sehingga memisahkan kontribusi tiap-tiap unit bisnis demi kesuksesan lini produk secara
keseluruhan.

Batasan dari Manajemen Korporat

Batasan-batasan yang dikenakan oleh manajemen korporat dikelompokan menjadi tiga

bagian:

1. Batasan yang timbul dari pertimbangan-pertimbangan strategi;

2. Batasan yang timbul karena adanya keseragaman yang diperlukan; dan
3. Batasan yang timbul dari nilai ekonomis sentraliasasi.
 Manajemen korporat juga mengenakan batasan lainnya. Setiap unit bisnis meliliki suatu
‘perjanjian’ yang menyatakan aktivitas-aktivitas pemasaran dan / atau produksi yang boleh
dilaksanakan, dan unit bisnis tersebut harus menjaga untuk tidak beroperasi diluar perjanjian
tersebut, meskipun unit bisnis tersebut melihat kesempatan laba. Selain itu, pemeliharaan
citra korporat juga memerlukan batasan atas kualitas produk atau atas aktivitas-aktivitas
hubungan masyarakat.

PUSAT LABA LAINNYA

Contoh-contoh pusat laba lainnya selain unit-unit bisnis :

Unit Fungsional

Perusahaan-perusahaan multibisnis biasanya terbagi kedalam unit-unit bisnis, dimana

setiap unit diperlakukan sebagai unit penghasil laba yang idependen.Tetapi, subunit yang ada
dalam unit bisnis tersebut dapat saja terorganisasi secara fungsional. Terkadang lebih mudah
untuk membuat satu atau lebih unit fungsional, misalnya aktivitas operasi pemasaran,
manufaktur, dan jasa sebagai pusat laba. Tidak ada prinsip-prinsip tertentu yang menyatakan
bahwa jenis unit tertentu yang merupakan pusat laba dan yang lainnya bukan. Keputusan
pihak manajemen untuk pusat labanya haruslah berdasarkan besarnya pengaruh (bahkan jika
bukan pengendalian total) yang dilaksanakan oleh manajer unit terhadap aktivitas yang
mempengaruhi laba bersih.

Pemasaran

Aktivitas pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan biaya
dari produk yang terjual. Harga transfer ini memberikan informasi yang relevan bagi manajer
pemasaran dalam membuat trade-off pendapatan/pengeluaran yang optimal, dan praktik
standar untuk mengukur manajer pusat laba berdasarkan profitabilitasnya akan memberikan
evaluasi terhadap trade-off yang dibuat.

Kapan seharusnya kegiatan pemasaran dapat diberikan tanggug jawab laba? Kapan
manajer pemasaran berada pada posisi yang tepat untuk membuat trade-off pendapatan/
pengeluaran yang mendasar. Hal ini sering terjadi pada saat ada kondisi yang berbeda di
wilayah geografis yang berbeda pula misanya aktivitas pemasaran luar negeri. Dalam
aktivitas seperti ini, sangat sulit untuk mengendalikan secara terpusat keputusan-keputusan
seperti bagaimana memasarkan suatu produk, bagaimana menentukan harga, kapan dan
berapa besar pengeluaran yang akan dihabiskan untuk promosi penjualan, dan pada media
apa saja, bagaimana melatih orang-orang bagian penjualan ataupun dealer, dimana dan kapan
dapat menciptakan dealer yang baru.

Manufaktur

Biasanya aktivitas manufaktur merupakan pusat beban, dimana penilaian manajemen

berdasarkan kinerja dibandingkan dengan biaya standar dan anggaran overhead. Karena
ukuran ini tidak mengindikasikan sejauh mana kinerja manajemen atas seluruh aspek dari
pekerjaannya, maka ukuran ini dapat menimbulkan masalah. Oleh karena itu, dimana kinerja
proses manufaktur diukur terhadap biaya standar, dianjurkan untuk membuat evaluasi yang
terpisah atas aktivitas-aktivitas pengendalian mutu, penjadwalan produk dan keputusan buat
atau beli.

Menjadikan aktivitas manufaktur sebagai pusat laba dan memberikan nilai

berdasarkan untuk harga jual produk dikurangi dengan estimasi biaya pemasaran adalah salah
satu cara untuk mengukur aktivitas organisasi secara keseluruhan. Tetapi terdapat beberapa
pengarang yang berpendapat bahwa unit manufaktur sebaiknya tidak dijadikan sebagai pusat
laba kecuali jika unit tersebut menjual sejumlah besar hasil produksinya ke konsumen luar.

Unit Pendukung Lain

Unit-unit pemeliharaan, teknologi informasi, transfoertasi, teknik, konsultan, layanan

konsumen, dan aktivitas pendukung sejenis dapat dijadikan sebagai pusat laba. Hal ini dapat
dioperasikan kantor pusat dan divisi pelayanan perusahaan atau dapat dipenuhi didalam unit
bisnis itu sendiri. Unit bisnis tersebut membebankan biaya pelayanan yang diberikan, denga
tujuan financial untuk menghasilkan bisnis yang mencukupi sehingga pendapatan setara
dengan pengeluaran.

Organisasi Lainnya

Suatu perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggung jawab atas pemasaran
produk perusahaan diwilayah geografis tertentu sering kali menjadi pusat laba secara
alamiah. Pengukuran laba merupakan suatu alat motivasi yang sempurna dan biasanya
profitabilitas sering kali menjadi pengukuran kinerja yang paling baik.
MENGUKUR PROFITABILITAS

Dalam mengevaluasi suatu pusat laba, terdapat dua jenis pengukuran profitabilitas
yang digunakan. Pertama adalah pengukuran kinerja manajemen, yang memiliki fokus pada
bagaimana hasil kerja para manajer. Pengukuran ini digunakan untuk perencanaan,
koordinasi, dan pengendalian kegiatan sehari-hari dari pusat laba dan sebagai alat untuk
memberikan motivasi yang tepat bagi manajer. Yang kedua adalah ukuran kinerja ekonomis,
yang memiliki fokus pada bagaimana kinerja pusat laba sebagai suatu entitas ekonomi.

Jenis-Jenis Ukuran Kinerja

Kinerja ekonomis suatu pusat laba selain diukur melalui laba bersih, dapat juga
dievaluasi berdasarkan lima ukuran profitabilitas, yaitu margin kontribusi, laba langsung,
laba yang dikendalikan, laba sebelum pajak, atau laba bersih.

1. Margin Kontribusi

Rentang antara pendapatan dengan beban variabel ditunjukkan melalui margin

konstribusi. Alasan utama menggunakan margin kontribusi sebagai alat pengukur kinerja
pusat laba adalah bahwa karena beban tetap berada diluar kendali manajer tersebut. Hal ini
menyebabkan perhatian para manajer harus dipusatkan untuk memaksimalkan margin
konstribusi. Namun, pada kenyataannya hampir seluruh pengeluaran tetap dapat dikendalikan
oleh para manajer karena banyak pos pengeluaran yang merupakan suatu kebijakan.
Asumsinya, manajemen senior ingin agar pusat laba tetap mempertahankan agar beban
kebijakan ini sesuai dengan jumlah yang disetujui dalam proses formulasi anggaran. Tetapi,
fokus pada margin kontribusi cenderung akan membuat perhatian beralih dari tanggung
jawab tersebut.

2. Laba langsung

Laba langsung mencerminkan konstribusi pusat laba terhadap overhead umum dan
laba perusahaan. Ukuran ini menggabungkan seluruh pengeluaran pusat laba, baik yang
dikeluarkan oleh atau dapat ditelusuri langsung ke pusat laba tersebuttanpa memperdulikan
apakah pos-pos ini ada dalam kendali manajer [usat laba atau tidak. Kelemahan pengukuran
ini adalah bahwa ia tidak memasukkan unsur manfaat motivasi dari biaya-biaya kantor pusat.

3. Laba yang dapat dikendalikan

 Pengeluaran-pengeluaran kantor pusat dapat dikelompokkan menjadi dua teori yaitu
dpat dikendalikan dan tidak dapat dikendalikan. Yang termasuka dalam kategori pertama
adalah pengeluaran-pengluaran yang dapat dikendalikan, paling tidak pada tingkat tertentu
oleh manajer unit bisnis layanan teknologi informasi contohnya.

4. Laba sebelum pajak

Dalam ukuran ini seluruh overhead korporat dialokasikan ke pusat laba berdasarkan
jumlah relatif dari beban yang dikeluarkan oleh pusat laba. Jika pusat laba dibebankan
dengan sebagian overhead korporat, maka hal ini harus dihitung berdasarkan biaya yang telah
dianggarkan, dan bukan biaya aktual, di mana kolom “anggaran” dan “aktual” dalam laporan
kinerja pusat laba menunjukkan jumlah yang hampir sama untuk pos khusus ini.

5. Laba bersih

Disini perusahaan mengukur kinerja pusat laba domestik berdasarkan laba bersih
yaitu laba setelah pajak. Ada dua argumen utama yang menentang penggunaan metode ini.
(1) laba setelah pajak sering kali merupakan persentase yang konstan atas laba sebelum pajak,
dalam kasus mana tidak terdapat manfaat dengan memasukkan unsur pajak pengendlian dan
(2) karena banyak keputusan mempengaruhi pajak penghasilan dibuat dikantor pusat, maka
tidaklah tepat jika para manajer pusat laba harus menanggung konsekuensi dari keputusan-
keputusan tersebut.

Pendapatan

Memilih metode pengakuan pendapatan yang tepat sangatlah penting. Selain

keputusan ini, ada hal-hal lain yang berkaitan dengan pendapatan umumnya yang
memerlukan pertimbangan. Dalam beberapa kasus dua atau lebih pusat laba dapat
berpartisipasi dalam suatu penjualan yang sukses. Idealnya, setiap pusat laba harus di berikan
nilai yang sesuai atas bagiannya dalam transaksi tersebut. Contoh seorang penjual dari unit A
mungkin merupakan penghubung utama antara perusahaan dengan konsumen, tetapi barang
yang dipesan konsumen melalui orang tersebut mungkin saja diproduksi oleh unit B. Penjual
dari unit A tersebut mungkin tidak terlalu termotivasi untuk menerima pesanan semacam ini,
jika seluruh pendapatan yang dihasilkan merupakan nilai bagi unit B.
Pertimbangan Manajemen

Para manajer harus diukur berdasarkan pos-pos yang dapat mereka kendalikan.
Bahkan jika mereka tidak memiliki pengendalian penuh terhadap pos tersebut. Dalam
perusahaan pada umumnya, pos-pos ini mungkin meliputi seluruh biaya yang dikeluarkan
oleh pusat laba jika para manajer dapat mempengaruhi jumlah pajak yang dibayarkan oleh
unit mereka, maka mereka harus dinilai berdasarkan penghasilan unit setelah pajak , dan pos-
pos yang jelas tidak dipengaruhi harus dieleminasi, seperti fluktuasi dalam nilai tukar mata
uang.
 DAFTAR PUSTAKA

Anthony Robert N dan Vijay Govin darajan, 2009. Sistem Pengendalian Manajemen.
Jakarta: Salemba Empat