PROFIT CENTERS

Sistem Pengendalian Manajemen

KELAS
FC

KELOMPOK 4

NAILA ANISAH FERIYA 2019310022

RISMA NOVITA 2019310304
AULIA NAURA 2019310334
ULFA AULIA 2019310758
ATHALA ASYIFANAYA 2019310760
PERTIMBANGAN UMUM
Organisasi fungsional adalah organisasi di mana setiap
fungsi manufaktur atau pemasaran utama dilakukan oleh
unit organisasi yang terpisah. Ketika organisasi semacam
itu diubah menjadi organisasi di mana setiap unit utama
bertanggung jawab atas manufaktur dan pemasaran,
prosesnya disebut divisi.
Sebagai aturan, perusahaan menciptakan unit bisnis karena
mereka telah memutuskan untuk mendelegasikan lebih
banyak wewenang kepada manajer operasi. Meskipun
tingkat pendelegasian mungkin berbeda dari satu
perusahaan ke perusahaan lain, wewenang penuh untuk
menghasilkan laba tidak pernah didelegasikan kepada satu
segmen bisnis.
 KONDISI-KONDISI DALAM MENDELEGASIKAN TANGGUNG
JAWAB LABA

 
Keputusan manajemen yang banyak melibatkan usulan untuk meningkatkan beban dengan
harapan bahwa akan memperoleh peningkatan yang lebih besar dalam pendapatan penjualan
disebut sebagai pertimbangan biaya atau pendapatan. Untuk mendelegasikan keputusan
semacam ini, maka ada dua kondisi yang harus di penuhi agar dapat lebih mudah untuk
menginformasikan kepada manajemen tingkat bawah:

Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang

01
dibutuhkan saat membuat keputusan.

Manajer harus memiliki cara untuk mengukur keefektifan

02
suatu keputusan yang dibuatnya.
 MANFAAT PUSAT LABA
• Terdapat peningkatan kualitas keputusan karena • Pusat laba memberi tempat pelatihan sempurna bagi
keputusan dibuat oleh para manajer yang paling manajemen umum karena pusat laba serupa dengan
dekat dengan titk keputusan. perusahaan yang independen.

• Peningkatan kecepatan pengambilan keputusan • Manajer yang bertanggung jawab atas laba akan selalu
operasional karena kemudahan proses persetujuan mencari cara untuk meningkatkan laba, sehingga
dari kantor pusat. kesadaran laba dapat ditingkatkan.

• Manajemen kantor pusat dapat berkonsentrasi pada • Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi
hal-hal yang lebih luas karena terbebas dari manajemen puncak mengenai profitabilitas dan
pengambilan keputusan harian. komponen-komponen individual perusahaan.

• Manajer lebih bebas dalam menggunakan imajinasi • Pusat laba sangat responsif terhadap tekanan untuk
inisiatifnya karena hanya mendapatkan batasan meningkatkan kinerja kompetitifnya karena memiliki
sedikit dari korporat. keluaran yang siap guna.
 KESULITAN PUSAT LABA
Hilangnya pengendalian oleh manajemen puncak karena terpaksa mengandalkan
laporan pengendalian manajemen dibandingkan wawasan pribadi atas suatu operasi
karena perusahaan menerapkan keputusan yang terdesentralisasi.

Kualitas keputusan yang diambil oleh tingkat unit menjadi berkurang karena
manajemen kantor pusat memiliki informasi yang lebih baik dibandingkan
dengan manajemen pusat laba pada umumnya

Unit organisasi yang pernah bekerjasama sebagai unit fungsional akan saling
berkompetisi satu sama lain karena peningkatan laba bagi satu manajer akan
mengurangi laba bagi manajer yang lain.

Peningkatan biaya tambahan akibat divisionalisasi karena adanya

tambahan manajemen, pegawai, dan pembukuan yang dibutuhkan yang
mengakibakan terjadinya duplikasi tugas di setiap pusat laba.
KESULITAN PUSAT LABA
 Para manajer umum yang kompeten tidak terdapat
dalam organisasi fungsional karena tidak memiliki
kesempatan yang cukup untuk mengembangkan
kompetensi manajemen umum.
 Banyaknya tekanan pada angka profitabilitas
jangka pendek yang berdampak pada profitabilitas
jangka panjang.
 Tidak adanya sistem yang sangat memuaskan
untuk memastikan optimalisasi laba dari masing-
masing pusat laba akan mengoptimalkan laba
perusahaan secara keseluruhan
UNIT BISNIS SEBAGAI PUSAT LABA
Sebagian besar unit bisnis dibuat sebagai pusat laba karena
manajer biasanya bertanggung jawab atas unit tersebut untuk
mengontrol pengembangan produk, manufaktur, dan sumber daya
pemasaran.

Manajer ini berada dalam posisi untuk mempengaruhi

pendapatan dan biaya dan dengan demikian dapat dimintai
pertanggungjawaban.

Namun, otoritas manajer unit bisnis adalah dibatasi dalam

berbagai cara, yang harus tercermin dalam desain pusat laba dan
operasi.
Batasan Otoritas
Unit Bisnis
Batasan
Dari Unit Bisnis Lain

Kendala
Dari Manajemen
Perusahaan
Batasan dari Unit Bisnis Lain
Pengelolaan pusat laba memiliki tiga keputusan yang digunakan untuk mengendalikan
pusat laba, yaitu :

Keputusan Produk Keputusan Pemasaran Keputusan pengadaan

Jika seorang manajer unit bisnis mengendalikan ketiganya, biasanya tidak ada kesulitan dalam
menetapkan tanggungjawab laba dan mengukur kinerja.

Secara umum, semakin besar derajat integrasi dalam suatu perusahaan, semakin sulit untuk
menetapkan tanggungjawab ke satu pusat laba untuk ketiganya.
Kendala dari Manajemen
Perusahaan
Kendala yang diberlakukan oleh manajemen perusahaan
dapat dikelompokkan menjadi tiga jenis :
01 Yang dihasilkan dari pertimbangan strategis

02 Yang dihasilkan karena diperlukan keseragaman

03 Yang dihasilkan dari ekonomi sentralisasi

Sebagian besar perusahaan mempertahankan keputusan tertentu terutama keputusan keuangan,

di tingkat perusahaan, setidaknya untuk kegiatan domestik. Akibatnya, salah satu kendala
utama dalam unit bisnis dihasilkan dari kendali perusahaan atas investasi baru.
 OTHER PROFIT CENTER
UNIT-UNIT FUNGSIONAL
Biasanya, perusahaan multibisnis terbagi kedalam unit-unit bisnis, dimana setiap unit diperlakukan sebagai
unit penghasil laba yang independen. Namun subunit yang ada dalam unit bisnis tersebut dapat saja
terorganisasi secara fungsional. Terkadang lebih mudah untuk membuat satu atau lebih unit fungsional,
misalnya aktivitas operasi pemasaran, manufaktur, dan jasa sebagai pusat laba.

PEMASARAN
Kegiatan pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan biaya dari produk yang
terjual. Harga transfran ini memberikan informasi yang relevan bagi manajer pemasaran dalam membuat
trade-off pendapatan/pengeluaran yang optimal, dan praktik standar untuk mengukur manajer pusat laba
berdasarkan profitabilitasnya akan akan memberikan evaluasi terhadap trade-off yang dibuat.
 MANUFAKTUR
Biasanya, kegiatan manufaktur merupakan pusat beban, dimana manajemen dinilai berdasarkan kinerja versus biaya
standar dan anggaran overhead. Akan tetapi, ukuran ini dapat menimbulkan masalah, karena ukuran tersebut tidak
mengindikasikan sejauh mana kinerja manajemen atas seluruh aspek dari pekerjaannya.

Contohnya:
 Seorang manajer dapat lalai melaksanakan pengendalian mutu, mengirimkan produk dengan kualitas inferior
dalam rangka mendapatkan nilai dari biaya standar.
 Seorang manajer dapat saja enggan untuk menginterupsi jadwal produksi guna memperoduksi pesanan
darurat dalam memenuhi permintaan konsumen.
 Seorang manajer yang diukur dengan standar yang ada dapat saja kurang termotivasi untuk memproduksi
produk-produk yang sulit dibuat alat untuk meningkatkan standar itu sendiri.

Dengan demikian, apabila kinerja proses manufaktur diukur terhadap biaya standar, dianjurkan untuk membuat evaluasi
yang terpisah atas aktivitas-aktivitas seperti pengendalian mutu, penjadwalan produk, dan keputusan buat atau beli.
 UNIT PENDUKUNG & PELAYANAN

Unit-unit yang dapat menjadi pusat laba di antaranya unit pemeliharaan,

teknologi informasi, transportasi, teknik, konsultan, layanan konsumen,
dan aktivitas pendukung sejenis. Unit bisnis tersebut membebankan biaya
pelayanan yang diberikan, dengan tujuan finansial untuk menghasilkan
busnis yang mencukupi sehingga pendapatan setara dengan pengeluaran

ORGANISASI LAINNYA

Seringkali perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggung jawab atas

pemasaran produk perusahaan di wilayah geografis tertentu menjadi pusat
laba secara alamiah. Meskipun para manajer cabang tidak memiliki
tanggung jawab manufaktur atau pembelian, profitabilitasnya sering kali
merupakan satu-satunya ukuran kinerja yang paling baik.
MENGUKUR PROFITABILITAS
Terdapat dua jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan dalam
mengevaluasi pusat laba, sama halnya dalam mengevaluasi perusahaan
secara keseluruhan, yaitu :

Manajer Performance
Manajer Performance (Kinerja Manajemen) yaitu untuk
menilai kemampuan manajer dalam memperoleh laba, hasil
pengukurannya dapat digunakan sebagai dasar untuk
memberikan kompensasi pada manajer tersebut, maka
penilaian kinerja ini dapat disebut juga sebagai motivational
performance (penilaian kinerja untuk melakukan motivasi
pada manajer).

Economic Performance
Economic Performance (Kinerja Ekonomis) yaitu menilai
kemampuan unit bisnis sebagai satuan ekonomi dalam
menghasilkan laba. Laba yang dihasilkan oleh setiap pusat
laba merupakan kontribusi masing-masing pusat laba pada
laba organisasi secara keseluruhan. Penilaian ini fokus pada
seberapa baik pusat laba bekerja sebagai entitas ekonomi.
 JENIS JENIS UKURAN KINERJA
Laba Kontribusi (Contribution Margin)

Konsep laba ini bermanfaat untuk perencanaan dan pembuatan keputusan laba pusat laba
Laba Kontribusi
= Pendapatan - Biaya Variabel dalam jangka pendek, misalnya analisis biayavolumen- laba. Konsep laba ini tidak dapat
digunakan untuk penilaian prestasi manajer maupun prestasi ekonomi suatu pusat laba. 

Laba Langsung Divisi

Laba Langsung Divisi
= Laba Kontribusi – B.Tetap
Divisi
Laba langsung mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead umum dan laba
perusahaan. Konsep ini cocok untuk menilai profitabilitas suatu divisi dalam jangka panjang. 
Laba yang diukur dengan konsep ini tidak mencerminkan prestasi manajer divisi dan prestasi
ekonomi divisi.

Laba Sebelum Pajak

Laba Sebelum Pajak Dalam ukuran ini, semua overhead perusahaan dialokasikan ke pusat laba berdasarkan
= Laba Langsung - Seluruh Biaya
Dari Pusat jumlah relatif biaya yang dikeluarkan setiap pusat laba.
 JENIS JENIS UKURAN KINERJA
Laba Terkendali

Konsep laba terkendali ini menunjukkan pada laba yang benar-benar dapat dikendalikan
oleh pusat laba dengan mempertimbangkan baik biaya langsung maupun tidak langsung
Laba Terkendali
= Laba Langsung – B.dari Pusat yg (yang dialokasikan oleh kantor pusat).Laba terkendali divisi ini bermanfaat untuk menilai
dapat
dikendalikan prestasi manajer divisi, karena laba terkendali menggambarkan kemampuan manajer divisi
untuk menggunakan sumber-sumber yang berada di bawah wewenangnya untuk
memperoleh pendapatan.

Laba Bersih

Laba Bersih Dengan cara ini, perusahan mengukur kinerja pusat laba dari jumlah laba bersih setelah
= Laba Sebelum Pajak - Pajak pajak. 
 PENDAPATAN (Revenue)
Memilih metode pengakuan pendapatan yang tepat sangatlah penting. Setiap pusat laba harus diberikan nilai
yang sesuai atas bagiannya dalam transaksi tersebut, perusahaan mengambil posisi bahwa indentifikasi
tanggung jawab yang tepat untuk penciptaan pendapatan nerupakan sesuatu yang sangat sulit dilaksanakan,
dan tenaga penjualan harus menyadari bahwa mereka tidak hanya bekerja untuk kebaikan perusahaan.

Banyak perusahaan tidak mencurahkan banyak perhatian untuk memecahkan masalah pendapatan umum ini. Mereka mengambil
posisi bahwa identifikasi tanggung jawab yang tepat untuk menghasilkan pendapatan terlalu rumit untuk menjadi praktis, dan
bahwa tenaga penjualan harus menyadari bahwa mereka bekerja tidak hanya untuk pusat laba mereka sendiri tetapi juga untuk
kebaikan perusahaan secara keseluruhan. Perusahaan lain berusaha untuk melepaskan tanggung jawab atas penjualan umum dengan
mengkredit unit bisnis yang menerima pesanan untuk produk yang ditangani oleh unit lain dengan komisi yang setara dengan
komisi perantara atau fee finder (atau, seperti dalam kasus bank, dengan memberikan kredit eksplisit ke cabang yang melakukan
layanan meskipun rekening pelanggan yang dilayani dipertahankan di cabang lain)
 PERTIMBANGAN MANAJEMEN

 Sebagian besar kebingungan yang timbul dalam mengukur kinerja manajemen pusat laba biasanya terjadi
sebagai akibat dari kegagalan untuk memisahkan antara pengukuran kinerja manajer dan pengukuran ekonomis
suatu pusat laba.Para manajer harus diukur berdasarkan pos-pos yang dapat mereka kendalikan, bahkan jika
mereka tidak memiliki pengendalian penuh terhadap pos tersebut.
 Dalam mengikuti pedoman- pedoman tersebut tidak berarti bahwa semua masalah terpecahkan. Salah satu cara
untuk membuat penilaian ini dapat diandalkan adalah dengan mengeleminasi semua pos agar manajer tidak
memiliki pengaruh.
 Analisis varians merupakan hal yang penting dalam mengevaluasi kinerja manajemen. Tetapi sistem analisis
varians yang paling baikpun masih tetap membutuhkan unsur penilaian, dan salah satu cara untuk membuat
penilaian ini dapat diandalkan adalah dengan mengeliminasi semua pos untuk mana manajemen tidak memiliki
pengaruh atau melaporkannya sedemikian rupa sehingga varains tersebut tidak berkembang
 SUMMARY
 Pusat laba adalah unit organisasi di mana pendapatan dan pengeluaran diukur dalam istilah moneter. Dalam
mendirikan pusat laba, sebuah perusahaan menyerahkan kekuasaan pengambilan keputusan ke tingkat yang lebih
rendah yang memiliki informasi yang relevan untuk membuat trade-off pengeluaran/pendapatan. Langkah ini dapat
meningkatkan kecepatan pengambilan keputusan, meningkatkan kualitas keputusan, memusatkan perhatian yang
lebih besar pada profitabilitas, dan memberikan ukuran kinerja manajemen yang lebih luas, di antara keuntungan
lainnya.
 Batasan otonomi pusat laba dapat dikenakan oleh unit bisnis lain dan oleh manajemen perusahaan. Kendala ini
perlu diakui secara eksplisit dalam pengoperasian pusat laba.
 Dalam keadaan yang tepat, bahkan fungsi produksi atau pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba, meskipun
pertimbangan yang cukup diperlukan untuk mencapai hal ini dengan sukses. Dalam hal pendapatan, pilihan metode
pengakuan pendapatan adalah penting. Dalam hal pengeluaran, pengukuran dapat berkisar dari biaya variabel yang
dikeluarkan di pusat laba hingga overhead perusahaan yang dialokasikan sepenuhnya, termasuk pajak penghasilan.
Case 5-2
North Country Auto, Inc.
North Country Auto, Inc., adalah dealer waralaba dan pusat layanan resmi pabrik untuk Ford, Saab,
dan Volkswagen. Beberapa waralaba menjadi lebih umum di tahun 1980-an. Tetapi nilai dari beberapa
waralaba tidak datang tanpa biaya. Masing-masing dari tiga produsen menggunakan sistem
komputerisasi yang berbeda untuk melacak inventaris dan menempatkan pesanan baru. Mereka juga
mengharuskan dealer mereka untuk memelihara fasilitas layanan yang memadai dengan kru teknisi
terlatih yang, pada gilirannya, mengharuskan membawa inventaris suku cadang untuk digunakan
dalam perbaikan. Tampilan 2 memberikan data neraca dengan terobosan investasi untuk setiap lini
produk. North Country juga mengoperasikan bengkel bodi, dan pada pertengahan 1989 membuka
layanan ganti oli "sambil menunggu" untuk semua merek kendaraan.
 Latar belakang

Dealer itu terletak di kota bagian utara New York dengan populasi sekitar 20.000 orang.
Ini melayani dua kota terdekat dari sekitar 4.000 orang serta daerah pedesaan yang
mencakup radius 20 mil. North Country mulai beroperasi pada tahun 1968, dan pada
tahun 1983 pindah satu mil di jalan menuju fasilitas seluas 25.000 kaki persegi saat ini
seluas 6 hektar. Itu dimiliki sebagai perusahaan oleh George Liddy dan Andrew Jones,
yang keduanya sama-sama aktif dalam operasi sehari-hari. Mr Liddy membeli saham
dealer dari mitra sebelumnya pada tahun 1988. Mr Jones telah menjadi pemilik bagian
sejak awal bisnis. Sementara Mr. Liddy memfokuskan energinya pada penjualan mobil
baru dan bekas, Mr. Jones berkonsentrasi pada pengelolaan departemen suku cadang,
servis, dan bengkel—biasanya disebut sebagai "ujung belakang" sebuah dealer
 STRUKTUR
DEPARTEMEN

Departemen suku cadang terdiri dari seorang manajer, tiga

penjaga stok, dan dua pegawai. Manajer suku cadang dibayar
dengan gaji tetap ditambah bonus laba kotor departemen
(dihitung sebagai total suku cadang yang terjual dikurangi
biaya suku cadang). Manajer suku cadang bertanggung jawab
untuk melacak inventaris suku cadang untuk tiga lini dan
meminimalkan biaya pengangkutan dan "keusangan"
 Pertanyaan dan solusi jawaban

1. Dengan menggunakan data pada transaksi yang ada, hitunglah

profitabilitas atas transaksi ini dalam departemen mobil baru,
bekas, suku cadang, dan servis. Asumsikan komisi penjualan
sebesar $250 untuk mobil bekas dengan harga penjualan sebesar
$5000 (catatan : gunakan alokasi sebagai berikut [baru, $835;
bekas; $665, suku cadang, $32; service, $114] untuk prngrluaran
ovehead pada saat menghitung profitabilitas dari transaksi
tersebut. Alokasi overhead ini juga ditunjukkan pada catatan
no.13 dalam tampilan 3)
 Solution

NEW CAR SALES DEPARTMENT

Revenue $14.150
Cost :
Cost of Goods Sold -$11.420
Overhead -$ 835
Gross Profit $1.895
 Solution
USED CAR SALES DEPARTMENT WHOLESALE
Revenue $ 3.500
Cost :
Repair & Tune-up -$ 750
Sales Commission -$ 250
Overhead -$ 665
Gross Profit $1.880
USED CAR SALES DEPARTMENTRETAIL
Revenue $ 5.000
Cost :
Repair & Tune-up -$ 750
Sales Commission -$ 250
Overhead -$ 665
Gross Profit $ 3.380
 Solution

PARTS DEPARTMENT Revenue :

Brakes $125
Lock $ 30
Full Tune-up $ 80
Total $ 235
Cost (1/1,4from Revenue) -$167,86
Overhead -$ 32
Total -$199,86 -$199,86
Gross Profit $ 35,14
 Solution

SERVICE DEPARTMENT Revenue :

Brakes $175
Lock $45
Cleaning $ 75
Full Tune-up $175
Total $470
Cost (1/3,5 from Revenue) -$134,29
Overhead -$114
Total -$248,29 -$248,29
Gross Profit $ 221,71 2.
2. Bagaimana seharusnya sistem transfer-pricing berorperasi
untuk setiap departemen (harga pasar, eceran penuh, biaya
penuh, biaya variable)?

Menurut pendapat kami, akan lebih baik kalau transfer pricing dilakukan berdasar
pada harga pasar (market price). Sesuai dengan market price bukan berartisama
dengan harga retail , melainkan sesuai dengan harga pasar ketika perusahaan luar
melakukan kerjasama jangka panjang dengan North Country Auto. Bagaimanapun,
perusahaan North Country Auto, Inc. menerapkan sistem bonus bagi manajer
berdasarkan presentase dari gross profit departemen/unit bisnis. Tidak adil ketika
departemen satu harus menyediakan resources bagi departemen yang lain dengan
tidak mengambil margin sedikitpun (misalnyaketika menggunakan full cost dalam
transfer pricing ), sehingga profitabilitas departemen yang bersangkutan akan
menurun disebabkan oleh pricing menurutsaya tidak menguntungkan tersebut
3. Jika ternyata 1 minggu kemudian mobil tersebut
kemudian dijual denganharga $3000, departemen
mana yang harus menanggung kerugian?

Apabila satu minggu kemudian diketahui bahwa

barang-barang trade in yang semula dapat dijual
dengan harga grosir $3500 hanya dapat dijual secara
grosir dengan harga $3000, maka yang seharusnya
bertanggung jawab terhadap kerugian tersebut adalah
manajer Used Car Departement.
 4. North Company Auto, Inc mengalami kerugian sebesar $59.000 dalam penjualan
mobil bekas (lihat catatan nomor 2 dalam tampilan 3) . Penjualan mobil bekas,
secara teoritis, merupakan kegiatan operasional yang impas.Menurut anda dimana
letak permasalahannya?
6

Tahun lalu terjadi kerugian sebesar $59,000 pada

4
Used Car Department. Mungkin, kerugian tersebut
3
terjadi akibat keputusan untuk menunda penjualan
2
mobil pada harga grosir (saat itu $3500) karena
1
manajer ingin mendapatkan margin yang lebih
0
Category 1 Category 2 Category 3 Category 4
besar pada harga $5000
5. Apakah pusat laba sebaiknya dievaluasi berdasarkan laba kotor
ataukah labafull cost?

Menurut pendapat kelompok kami, evaluasi terhadap kinerja

departemen atau unit bisnis perusahaan North Country Auto,
Inc. lebih baik diukur berdasarkan gross profit dibandingkan
dengan full cost profit. Alasannya adalah, karena dalam full cost
profiti,di dalamnya telah termasuk biaya-biaya tetap non
opersional maupun yang mungkin di luar kendali dari
departemen yang bersangkutan, seperti biaya depresiasi, biaya
iklan, dan komisi.
 6. Saran apa yang anda berikan untuk para
pemiliknya?

Dalam pertemuan antara pemilik, dalam hal ini adalah George Liddy,
dengan para manajer departemen, diketahui bahwa tiap departemen telah
menjadikan performance departemen sebagai hal yang lebih utama
dibandingan dengan performance perusahaan sebagai satu kesatuan. Hal
ini mungkin sebagai dampak dari sistem pemberian kompensasi yang
didasarkan pada performance departemen yang mengakibatkan masalah
berkaitan dengan goal congruence ini muncul. Solusi yang mesti
dilakukan mungkin adalah dengan melakukan sedikit perubahan dalam
sistem kompensasi, bahwa kompensasi atau insentive selain didasarkan
pada gross profit departemen tetapi juga pada kesanggupan kerjasama
antar departemen (crossfunctional organization) yang menimbulkan ke
efisienan sumber daya demi output yang lebih baik
THANK YOU!