BAB 5 : PROFIT CENTERS

Pertimbangan Umum

Pusat laba adalah unit organisasi di mana pendapatan dan pengeluaran diukur dalam
istilah moneter. Dalam mendirikan pusat laba, perusahaan menyerahkan kekuasaan pengambilan
keputusan ke tingkat yang lebih rendah yang memiliki informasi relevan untuk melakukan trade-
off biaya / pendapatan. Langkah ini dapat meningkatkan kecepatan pengambilan keputusan,
meningkatkan kualitas keputusan, memfokuskan perhatian yang lebih besar pada profitabilitas,
dan memberikan ukuran kinerja manajemen yang lebih luas, di antara keuntungan lainnya.

Organisasi fungsional adalah organisasi di mana setiap fungsi produksi atau pemasaran
utama dilakukan oleh unit organisasi terpisah. Ketika organisasi seperti itu diubah menjadi
organisasi di mana setiap unit utama bertanggung jawab atas pembuatan dan pemasaran, proses
tersebut disebut divisionalisasi. Biasanya, perusahaan membuat unit bisnis karena mereka telah
memutuskan untuk mendelegasikan lebih banyak wewenang kepada manajer operasi.

Kondisi untuk Mendelegasikan Tanggung Jawab Laba

Banyak keputusan manajemen melibatkan proposal untuk meningkatkan biaya dengan

harapan peningkatan pendapatan penjualan yang lebih besar. Keputusan semacam itu dikatakan
melibatkan trade-off biaya / pendapatan. Contoh biaya iklan tambahan. Sebelum aman untuk
mendelegasikan keputusan trade-off seperti itu kepada manajer tingkat yang lebih rendah, dua
kondisi harus ada.

1. Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang diperlukan untuk membuat
keputusan semacam itu.
2. Harus ada cara untuk mengukur efektivitas trade-off yang telah dibuat manajer.

Langkah utama dalam menciptakan pusat laba adalah menentukan titik terendah dalam
sebuah organisasi di mana dua kondisi ini berlaku. Semua pusat tanggung jawab masuk ke dalam
satu kontinum mulai dari yang jelas-jelas harus menjadi pusat laba hingga yang jelas tidak
seharusnya. Manajemen harus memutuskan apakah keuntungan dari memberikan tanggung
jawab laba mengimbangi kerugiannya, yang dibahas di bawah ini.
Keuntungan dari Pusat Laba

Membentuk unit organisasi sebagai pusat laba memberikan keuntungan sebagai berikut:

1. Kualitas keputusan dapat meningkat karena dibuat oleh manajer yang paling dekat
dengan titik keputusan.
2. Kecepatan keputusan operasional dapat ditingkatkan karena tidak harus dirujuk ke kantor
pusat perusahaan.
3. Manajemen kantor pusat, yang dibebaskan dari pengambilan keputusan sehari-hari, dapat
berkonsentrasi pada masalah yang lebih luas.
4. Manajer, yang tunduk pada batasan perusahaan yang lebih sedikit, lebih bebas
menggunakan imajinasi dan inisiatif mereka.
5. Karena pusat laba mirip dengan perusahaan independen, mereka menyediakan tempat
pelatihan yang sangat baik untuk manajemen umum. Manajer mereka mendapatkan
pengalaman dalam mengelola semua area fungsional, dan manajemen atas mendapatkan
kesempatan untuk mengevaluasi potensi mereka untuk pekerjaan tingkat yang lebih
tinggi.
6. Kesadaran laba ditingkatkan karena manajer yang bertanggung jawab atas laba akan terus
mencari cara untuk meningkatkannya.
7. Pusat laba memberikan informasi siap pakai kepada manajemen puncak tentang
profitabilitas masing-masing komponen perusahaan.
8. Karena output mereka mudah diukur, pusat laba sangat tanggap terhadap tekanan untuk
meningkatkan kinerja kompetitif mereka.

Kesulitan dengan Pusat Laba

Namun, pembentukan pusat laba dapat menyebabkan kesulitan:

1. Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa manajemen puncak untuk

lebih mengandalkan laporan pengendalian manajemen daripada pengetahuan pribadi
tentang suatu operasi, yang menyebabkan hilangnya kendali.
2. Jika manajemen kantor pusat lebih mampu atau lebih terinformasi daripada manajer pusat
laba rata-rata, kualitas keputusan yang dibuat di tingkat unit dapat berkurang.
 3. Gesekan dapat meningkat karena argumen mengenai harga pengalihan yang sesuai,
penetapan biaya umum, dan kredit untuk pendapatan yang sebelumnya dihasilkan
bersama oleh dua atau lebih unit bisnis yang bekerja sama.
4. Unit organisasi yang dulunya bekerja sama sebagai unit fungsional sekarang dapat
bersaing satu sama lain. Peningkatan laba untuk satu manajer dapat berarti penurunan
bagi manajer lainnya. Dalam situasi seperti itu, seorang manajer mungkin gagal
mengarahkan penjualan ke unit bisnis lain yang lebih memenuhi syarat untuk
mengejarnya; dapat menimbun personel atau peralatan yang, dari sudut pandang
perusahaan secara keseluruhan, lebih baik digunakan di unit lain; atau mungkin membuat
keputusan produksi yang memiliki konsekuensi biaya yang tidak diinginkan untuk unit
lain.
5. Divisi dapat membebankan biaya tambahan karena manajemen tambahan, personel staf,
dan pencatatan yang diperlukan, dan dapat menyebabkan redundansi tugas di setiap pusat
laba.

Unit Bisnis sebagai Pusat Laba

Sebagian besar unit bisnis dibuat sebagai pusat laba karena manajer yang bertanggung
jawab atas unit tersebut biasanya mengontrol pengembangan produk, manufaktur, dan sumber
daya pemasaran. Para manajer ini berada dalam posisi untuk mempengaruhi pendapatan dan
biaya dan dengan demikian dapat dimintai pertanggungjawaban atas "garis bawah". Namun,
seperti yang ditunjukkan di bagian selanjutnya, otoritas manajer unit bisnis mungkin dibatasi
dalam berbagai cara, yang harus tercermin dalam desain dan operasi pusat laba.

Batasan Otoritas Unit Bisnis

Untuk mewujudkan sepenuhnya manfaat konsep pusat laba, manajer unit bisnis harus
memiliki otonom seperti presiden perusahaan independen. Namun secara praktis, otonomi
semacam itu tidak memungkinkan. Jika sebuah perusahaan dibagi menjadi unit-unit yang
sepenuhnya independen, organisasi akan kehilangan keuntungan ukuran dan sinergi.

Lebih jauh lagi, dalam mendelegasikan kepada manajemen unit bisnis semua wewenang
yang telah diberikan dewan direksi kepada CEO, manajemen senior akan melepaskan tanggung
jawabnya sendiri. Akibatnya, struktur unit bisnis merepresentasikan trade-off antara otonomi unit
bisnis dan kendala perusahaan. Efektivitas organisasi unit bisnis sangat bergantung pada
seberapa baik trade-off ini dibuat.

Constraints from Other Business Units

Salah satu masalah utama terjadi ketika unit bisnis harus berhadapan satu sama lain. Berguna
untuk memikirkan mengelola pusat laba dalam kaitannya dengan kontrol atas tiga jenis
keputusan:

1. Keputusan produk
2. Keputusan pemasaran
3. Keputusan pengadaan atau pengadaan

Jika manajer unit bisnis mengontrol ketiga aktivitas tersebut, biasanya tidak ada kesulitan
dalam menetapkan tanggung jawab laba dan mengukur kinerja. Secara umum, semakin besar
tingkat integrasi dalam sebuah perusahaan, semakin sulit untuk menetapkan tanggung jawab ke
satu pusat laba untuk ketiga aktivitas dalam lini produk tertentu; Artinya, jika keputusan
produksi, pengadaan, dan pemasaran untuk satu lini produk dipisahkan di antara dua atau lebih
unit bisnis, memisahkan kontribusi setiap unit bisnis terhadap kesuksesan lini produk secara
keseluruhan mungkin sulit.

Kendala dari Manajemen Perusahaan

Batasan yang diberlakukan oleh manajemen perusahaan dapat dikelompokkan menjadi

tiga jenis:

1. Yang dihasilkan dari pertimbangan strategis,

2. Yang dihasilkan karena diperlukan keseragaman, dan
3. Yang dihasilkan dari ekonomi sentralisasi.

Sebagian besar perusahaan mempertahankan keputusan tertentu, terutama keputusan

keuangan, di tingkat korporat, setidaknya untuk aktivitas domestik. Akibatnya, salah satu
kendala utama pada unit bisnis diakibatkan oleh pengendalian perusahaan atas investasi baru.
Unit bisnis harus bersaing satu sama lain untuk mendapatkan bagian dari dana yang tersedia.
Dengan demikian, unit bisnis dapat menemukan rencana ekspansinya digagalkan karena unit lain
telah meyakinkan manajemen senior bahwa mereka memiliki program yang lebih menarik.
 Perusahaan memberlakukan beberapa kendala pada unit bisnis karena kebutuhan akan
keseragaman. Salah satu kendala adalah bahwa unit bisnis harus sesuai dengan akuntansi
perusahaan dan sistem pengendalian manajemen. Batasan ini sangat mengganggu unit yang telah
diakuisisi dari perusahaan lain dan yang telah terbiasa menggunakan sistem yang berbeda.

Secara umum, batasan perusahaan tidak menyebabkan masalah yang parah dalam struktur
desentralisasi selama hal tersebut ditangani secara eksplisit; manajemen unit bisnis harus
memahami perlunya sebagian besar kendala dan harus menerimanya dengan baik. Masalah
utama tampaknya berkisar pada aktivitas layanan perusahaan. Seringkali unit bisnis percaya
(terkadang dengan benar) bahwa mereka dapat memperoleh layanan tersebut dengan biaya yang
lebih rendah dari sumber luar.

Unit Fungsional

Perusahaan multibisnis biasanya dibagi menjadi beberapa unit bisnis, yang masing-
masing diperlakukan sebagai unit penghasil laba independen. Namun, subunit dalam unit bisnis
ini dapat diatur secara fungsional. Kadang-kadang diinginkan untuk membentuk satu atau lebih
unit fungsional misalnya, operasi pemasaran, manufaktur, dan layanan sebagai pusat laba.

Pemasaran

Suatu aktivitas pemasaran dapat diubah menjadi pusat laba dengan membebankan biaya
produk yang dijual. Harga transfer ini memberikan informasi yang relevan kepada manajer
pemasaran untuk membuat trade-off pendapatan / biaya yang optimal, dan praktik standar
mengukur manajer pusat laba berdasarkan profitabilitas pusat memberikan pemeriksaan tentang
seberapa baik trade-off ini telah dilakukan.

Kapan suatu kegiatan pemasaran harus diberi tanggung jawab laba? Ketika manajer
pemasaran berada pada posisi terbaik untuk membuat trade-off biaya / pendapatan utama.

Manufaktur

Aktivitas manufaktur biasanya merupakan pusat pengeluaran, dengan manajemen yang

dinilai berdasarkan kinerja versus biaya standar dan anggaran overhead. Namun, ukuran ini dapat
menimbulkan masalah, karena tidak selalu menunjukkan seberapa baik manajer melakukan
semua aspek pekerjaannya. . Sebagai contoh,

1. Seorang manajer mungkin berhemat dalam pengawasan kualitas, mengirimkan

produk dengan kualitas rendah untuk mendapatkan kredit biaya standar.
2. Seorang manajer mungkin enggan mengganggu jadwal produksi untuk menghasilkan
pesanan terburu-buru untuk mengakomodasi pelanggan.
3. Seorang manajer yang diukur berdasarkan standar mungkin tidak memiliki insentif
untuk membuat produk yang sulit diproduksi atau untuk meningkatkan standar itu
sendiri.

Oleh karena itu, jika kinerja proses manufaktur diukur terhadap biaya standar, disarankan
untuk melakukan evaluasi terpisah atas aktivitas seperti pengendalian kualitas, penjadwalan
produksi, dan keputusan pengambilan atau pembelian.

Salah satu cara untuk mengukur aktivitas organisasi manufaktur secara keseluruhan
adalah mengubahnya menjadi pusat laba dan memberikan kredit untuk harga jual produk
dikurangi perkiraan biaya pemasaran. Pengaturan seperti itu jauh dari sempurna, sebagian karena
banyak faktor yang memengaruhi volume dan campuran penjualan berada di luar kendali
manajer manufaktur.

Beberapa penulis berpendapat bahwa unit manufaktur tidak boleh dijadikan pusat laba
kecuali mereka menjual sebagian besar produksinya kepada pelanggan luar; mereka menganggap
unit yang dijual terutama ke unit bisnis lain sebagai pusat laba palsu dengan alasan bahwa
pendapatan yang diberikan kepada mereka untuk penjualan ke unit lain dalam perusahaan adalah
buatan. Namun, beberapa perusahaan memang menciptakan pusat laba untuk unit-unit semacam
itu.

Unit Layanan dan Dukungan

Unit untuk pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi, teknik, konsultasi, layanan

pelanggan, dan aktivitas pendukung serupa semuanya dapat dijadikan pusat laba. Ini dapat
beroperasi di luar kantor pusat dan divisi perusahaan layanan, atau mereka dapat memenuhi
fungsi serupa dalam unit bisnis.
 Ketika unit layanan diatur sebagai pusat laba, manajer mereka termotivasi untuk
mengontrol biaya untuk mencegah pelanggan pergi ke tempat lain, sementara manajer unit
penerima termotivasi untuk membuat keputusan tentang apakah penggunaan layanan sepadan
dengan harganya.

Organisasi Lain

Perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggung jawab untuk memasarkan produk
perusahaan di wilayah geografis tertentu sering kali merupakan pusat keuntungan yang wajar.
Meskipun manajer cabang tidak memiliki tanggung jawab manufaktur atau pengadaan,
profitabilitas sering kali menjadi ukuran tunggal terbaik dari kinerja mereka.

Mengukur Profitabilitas

Ada dua jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan dalam mengevaluasi pusat laba,
sama seperti dalam mengevaluasi organisasi secara keseluruhan.

1. Pertama, ukuran kinerja manajemen, yang berfokus pada seberapa baik kinerja
manajer. Ukuran ini digunakan untuk merencanakan, mengoordinasikan, dan
mengendalikan aktivitas pusat laba sehari-hari dan sebagai alat untuk memberikan
motivasi yang tepat bagi manajernya.
2. Kedua, ada ukuran kinerja ekonomi, yang berfokus pada seberapa baik profit center
sebagai entitas ekonomi.

Jenis Ukuran Profitabilitas

Kinerja ekonomi profit center selalu diukur dengan pendapatan bersih. Kinerja manajer
pusat laba, bagaimanapun, dapat dievaluasi dengan lima ukuran profitabilitas yang berbeda:

1. Margin kontribusi : Margin kontribusi mencerminkan selisih antara pendapatan dan

biaya variabel.
2. Keuntungan langsung : Ukuran ini mencerminkan kontribusi pusat laba ke overhead
umum dan laba perusahaan.
3. Laba terkendali : Biaya kantor pusat dapat dibagi menjadi dua kategori: dapat
dikontrol dan tidak dapat dikontrol.
 4. Pendapatan sebelum pajak pendapatan : Dalam ukuran ini, semua overhead
perusahaan dialokasikan ke pusat laba berdasarkan jumlah relatif biaya yang
dikeluarkan setiap pusat laba. Ada dua argumen yang menentang alokasi tersebut.
 Pertama, karena biaya yang dikeluarkan oleh departemen staf perusahaan
seperti keuangan, akuntansi, dan manajemen sumber daya manusia tidak dapat
dikendalikan oleh manajer pusat laba, para manajer ini seharusnya tidak
bertanggung jawab atas mereka.
 Kedua, mungkin sulit untuk mengalokasikan layanan staf perusahaan dengan
cara yang mencerminkan jumlah biaya yang dikeluarkan oleh setiap pusat
laba.
5. Laba bersih : Di sini, perusahaan mengukur kinerja pusat laba dalam negeri sesuai
dengan garis bawah, yaitu besarnya laba bersih setelah pajak penghasilan. Ada dua
argumen utama yang menentang penggunaan ukuran ini:
 Pendapatan setelah pajak sering kali merupakan persentase konstan dari
pendapatan sebelum pajak, dalam hal ini tidak akan ada keuntungan dalam
memasukkan pajak pendapatan
 Karena banyak keputusan yang mempengaruhi pajak penghasilan dibuat di
kantor pusat, tidaklah tepat untuk menilai manajer pusat laba atas
konsekuensi keputusan ini.

Revenues

Selain keputusan tersebut, ada masalah lain yang berkaitan dengan pendapatan bersama
yang mungkin perlu dipertimbangkan. Dalam beberapa situasi, dua atau lebih pusat laba dapat
berpartisipasi dalam upaya penjualan yang sukses; idealnya, setiap pusat harus diberi kredit yang
sesuai untuk bagiannya dalam transaksi.

Pertimbangan Manajemen

Sebagian besar kebingungan dalam mengukur kinerja manajer pusat laba diakibatkan
oleh kegagalan untuk memisahkan pengukuran manajer dari pengukuran ekonomi pusat laba.
Jika seseorang mempertimbangkan pengukuran manajer saja, solusinya sering menjadi jelas:
Manajer harus diukur terhadap item yang dapat mereka pengaruhi, bahkan jika mereka tidak
memiliki kendali penuh atas item tersebut.