Pengertian Pusat Laba

Pusat laba (profit center) merupakan pusat

pertanggungjawaban yang memiliki kewenangan untuk
mengendalikan biaya-biaya dan menghasilkan
pendapatan. Laba merupakan ukuran kinerja yang
berguna karena laba memungkinkan manajemen senior
untuk dapat menggunakan satu indicator.
Pusat laba dapat dibentuk dengan struktur
divisionalisasi, artinya suatu organisasi diubah menjadi
organisasi dimana unit utama bertanggungjawab
terhadap produksi dan pemasaran sekaligus.
Kondisi-kondisi dalam mendelegasikan
Tanggung Jawab Laba
Banyak keputusan manajemen melibatkan usulan
untuk meningkatkan beban dengan harapan bahwa hal
itu akan menghasilkan peningkatan yang lebih besar
dalam peningkatan penjualan keputusan semacam ini
disebut sebagai pertimbangan biaya/pendapatan
(expense/revenue trade-off).
Untuk dapat mendelegasikan keputusan trade-off semacam
ini dengan aman ke tingkat manajer yang lebih rendah,
maka ada dua kondisi yang harus dipenuhi, yaitu:
 Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang
dibutuhkan dalam membuat keputusan serupa.
 Harus ada semacam cara untuk mengukur efektifitasnya
suatu trade-off yang dibuat oleh manajer.

Langkah utama dalam membuat pusat laba adalah

menentukan titik terendah dalam organisasi dimana kedua
kondisi diatas terpenuhi.
Manfaat Pusat Laba
Menjadikan unit organisasi sebagai pusat laba dapat memberikan
manfaat sebagai berikut:
1) Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan
tersebut dibuat oleh para manajer yang paling dekat dengan
titik keputusan.
2) Kecepatan dari pengambilan keputusan operasional dapat
meningkatkan karena tidak perlu mendapat persetujuan
terlebih dahulu dari kantor pusat.
3) Bebas dari pengambilan keputusan, manajemen kantor pusat
bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapat
berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih luas.
4) Manajer karena tunduk pada hanya sedikit batasan dari
korporat, lebih bebas untuk menggunakan imajinasi dan
inisiatif-nya.
5) Karna pusat-pusat laba serupa dengan perusahaan yang
independen, maka pusat laba memberikan tempat pelatihan
yang sempurna bagi manajemen umum.
6) Kesadaran laba (profit consciousness) dapat ditingkatkan
karena para manajer yang bertanggung jawab atas laba selalu
mencari cara untuk meningkatkan labanya.
7) Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi
manajemen puncak (top management) dengan profitabilitas
dari komponen-komponen individual perusahaan.
8) Karena keluaran (output) yang dihasilkan telah siap pakai,
maka pusat laba sangat responsive terhadap tekanan untuk
meningkatkan kinerja kompetitif-nya.
Kesulitan / Kekurangan dengan
Pusat Laba
Selain manfaat yang diperoleh diatas, pusat-pusat laba juga dapat menimbulkan
beberapa kesulitan, diataranya:
1) Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa manajemen puncak
untuk mengandalkan laporan pengendalian manajemen dan bukan wawasan
pribadinya atas suatu operasi, sehingga mengakibatkan hilangnya pengendalian.
2) Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang lebih
baik daripada manajer pusat laba pada umumnya, maka kualitas keputusan yang
diambil pada tingkat unit akan berkurang.
3) Perselisihan dapat meningkat karena adanya argumen-argumen mengenai harga
transfer yang sesuai, pengalokasian biaya umum yang tepat, dan kredit untuk
pendapatan yang sebelumnya dihasilkan secara bersama-sama oleh dua atau lebih
unit bisnis.
4) Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional akan saling
berkompetisi satu sama lain. Peningkatan laba untuk satu manajer dapat berarti
pengurangan laba bagi manajer yang lain. Dalam situasi yang seperti ini, seorang
manajer dapat saja gagal dalam memberikan potensi penjualan ke unit lain yang
lebih tepat untuk merealisasikannya; menimbun pegawai atau peralatan yang akan
lebih baik, dari sudut pandang seluruh perusahaan, jika digunakan ke unit lain;
atau membuat keputusan produksi yang memiliki konsekuensi biaya yang tidak
diinginkan bagi unit lain.
5) Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan karena
adanya tambahan manajemen, pegawai, dan pembukuan yang
dibutuhkan, dan mungkin mengakibatkan duplikasi tugas di
setiap pusat laba.
6) Para manajer yang kompeten mungkin saja tidak ada dalam
organisasi fungsional karena tidak adanya kesempatan yang
cukup untuk mengembangkan kompetensi manajemen
umum.
7) Mungkin ada terlalu banyak tekanan atas profitabilitas jangka
pendek dengan mengorbankan profitabilitas jangka panjang.
8) Tidak adanya sistem yang memuaskan untuk memastikan
bahwa optimalisasi laba dari masing-masing pusat laba akan
mengoptimalkan laba perusahaan secara keseluruhan.
Unit Bisnis sebagai Pusat Laba
Hampir semua unit bisnis diciptakan sebagai
pusat laba karena manajer yang bertanggungjawab atas
unit tersebut memiliki kendali atas pengembangan
produk, proses produksi, dan pemasaran. Meskipun
demikian, wewenang seorang manajer dapat dibatasi
dengan berbagai cara, yang sebaiknya dicerminkan
dalam desain dan operasi pusat laba.
Batasan atas Wewenang Unit Bisnis
Untuk memahami sepenuhnya manfaat dari konsep
laba, manajer akan memiliki otonomi seperti presiden dari
suatu perusahaan independen. Jika perusahaan dibagi
menjadi unit-unit yang sepenuhnya independen, maka
perusahaan akan kehilangan manfaat dari sinergi dan ukuran
yang ada.
Batasan dari Unit Bisnis Lain
Salah satu masalah utama terjadi ketika suatu unit bisnis harus berurusan
dengan unit bisnis lain. Sangatlah berguna untuk memikirkan pengelolaan
suatu pusat laba dalam hal pengendalian atas tiga jenis keputusan:
1. Keputusan produk (barang atau jasa apa saja yang harus dibuat atau
dijual).
2. Keputusan pemasaran (bagaimana, dimana, dan berapa jumlah barang
atau jasa yang akan dijual).
3. Keputusan perolehan (procurement) atau sourcing (bagaimana
mendapatkan atau memproduksi barang atau jasa,
Jika seseorang manajer unit bisnis mengendalikan ketiga aktivitas tersebut,
biasanya tidak akan ada kesulitan dalam melaksanakan tanggungjawab laba
dan mengukur kinerja. Pada umumnya, semakin besar tingkat integrasi dalam
suatu perusahaan maka semakin sulit melaksanakan tanggungjawab pusat laba
tunggal untuk ketiga aktivitas tersebut dalam lini produk yang ada
Batasan dari Manajemen Korporat
Batasan-batasan yang dikenakan oleh manajemen korporat
dikelompokkan menjadi tiga bagian, yaitu:
1) Balasan yang timbul dari pertimbangan-pertimbangan strategis
2) Batasan yang timbul karena adanya keseragaman yang diperlukan
3) Dan batasan yang timbul dari nilai ekonomis sentralisasi
Hampir semua perusahaan mempertahankan beberapa keputusan,
terutama keputusan financial, pada tingkat korporat, setidaknya untuk
aktivitas-aktivitas domestic. Akibatnya, salah satu batasan utama atas
unit bisnis berasal dari pengendalian korporat terhadap investasi baru.
Unit bisnis yang ada harus saling bersaing satu sama lain untuk
mendapatkan bagian dari dana yang tersedia.
Pusat Laba Lainnya
Unit-unit Fungsional
Perusahaan multi-bisnis biasanya terbagi dalam unit-
unit bisnis, dimana setiap unit diperlakukan sebagai unit
penghasil laba yang independen. Tetapi, subunit yang ada
dalam unit bisnis tersebut dapat saja terorganisasi secara
fungsional misal, aktivitas operasi pemasaran, manufaktur,
dan jasa yang dijadikan sebagai pusat laba. Keputusan pihak
manajemen untuk pusat labanya haruslah berdasarkan
besarnya pengaruh yang dilaksanakan oleh manajer unit
terhadap aktivitas yang mempengaruhi laba bersih.
Unit-unit Fungsional
Pemasaran
Aktivitas pemasaran dapat dijadikan sebagai
pusat laba dengan membebankan biaya dari produk
yang terjual. Harga transfer ini memberikan informasi
yang relevan bagi manajer pemasaran dalam membuat
trade-off pendapatan/pengeluaran yang optimal, dan
praktik standar untuk mengukur manajer pusat laba
berdasarkan profitabilitasnya akan memberikan evaluasi
terhadap trade-off yang dibuat.
Manufaktur
Aktivitas manufaktur biasanya merupakan pusat
beban, dimana manajemen dinilai berdasarkan kinerja
versus biaya standar dan anggaran overhead. Tetapi, ukuran
ini dapat menimbulkan masalah, karena ukuran tersebut
tidak mengidikasikan sejauh mana kinerja manajemen atas
seluruh aspek dari pekerjaannya. Oleh karena itu, dimana
kinerja proses manufaktur diukur terhadap biaya standar,
dianjurkan untuk membuat evaluasi yang terpisah atas
aktivitas-aktivitas seperti pengendalian mutu, penjadwalan
produk, dan keputusan buat atau beli.
Unit Pendukung dan Pelayanan
Unit-unit pemeliharaan, TI, transportasi, teknik,
konsultan, layanan konsumen, dan aktivitas pendukung sejenis
dapat dijadikan sebagai pusat laba. Hal ini dapat dioperasikan
kantor pusat dan divisi pelayanan perusahaan,, atau dapat
dipenuhi di dalam unit bisnis itu sendiri. Unit bisnis tersebut
membebankan biaya pelayanan yang diberikan, dengan tujuan
finansial untuk menghasilkan bisnis yang mencukupi sehingga
pendapatan setara dengan pengeluaran. Perusahaan yang
melakukan pembebanan “berdasarkan penggunaan” mungkin
memperlakukan unit tersebut sebagai pusat laba.
Organisasi Lainnya
Suatu perusahaan dengan operasi cabang yang
bertanggung jawab atas pemasaran produk perusahaan
di wilayah geografis tertentu sering kali menjadi pusat
laba secara alamiah. Meskipun para manajer cabang
tidak memiliki tanggung jawab manufaktur atau
pembelian, profitabilitasnya kadangkala merupakan
satu ukuran unit kinerja yang paling baik. Lebih lanjut
lagi, pengukuran laba merupakan satu alat motivasi
yang sempurna. Karena itu, toko-toko dalam rantai ritel
, restoran-restoran pada rantai makanan cepat saji dan
hotel-hotel pada rantai hotel merupakan pusat-pusat
laba.
Mengukur Profitabilitas
Terdapat dua jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan dalam
mengevaluasi suatu laba, diantaranya:
 Pengukuran kinerja manajemen, yang memiliki fokus bagaimana
hasil kerja para manajer. Pengukuran ini digunakan untuk
perencanaan (planning), koordinasi (coordinating), dan pengendalian
(controlling) kegiatan sehari-hari dari pusat laba dan sebagai alat
untuk memberikan motivasi yang tepat untuk para manajer.
 Ukuran kinerja ekonomis, yang memiliki fokus bagaimana kinerja
pusat laba sebagai entitas ekonomis.
Maksud dari kedua ukuran di atas berbeda satu sama lain, sebagai
contoh, laporan kinerja manajemen suatu toko cabang dapat
memperlihatkan bahwa manajer toko tersebut memiliki kinerja yang
baik; tetapi laporan kinerja ekonomisnya dapat memperlihatkan bahwa
toko tersebut kehilangan posisinya di pasar dan harus di tutup.
Jenis-jenis Ukuran Kinerja
Kinerja ekonomis suatu pusat laba selalu diukur dari
laba bersih (yaitu, pendapatan yang tersisa setelah seluruh
biaya, termasuk porsi yang pantas untuk overhead korporat,
dialokasikan kepusat laba). Meskipun demikian kinerja
manejer pusat laba dapat di evaluasi berdasarkan lima
ukuran profitabilitas, yaitu:
1) Margin kontribusi
2) Laba langsung
3) Laba yang dapat dikendalikan
4) Laba sebelum pajak
5) Laba bersih
Margin Kontribusi
Margin kontribusi menunjukkan rentang (spread)
antara pendapatan dari penjualan dengan beban biaya
variabel. Alasan utama mengapa ini digunakan sebagai
alat pengukur kinerja manajer pusat laba adalah karena
beban tetap berada di luar kendali manajer tersebut,
sehingga para manajer harus memusatkan perhatian
untuk memaksimalkan margin kontribusi.
Laba Langsung
Laba langsung (direct profit) mencerminkan
kontribusi pusat laba terhadap overhead umum dan laba
perusahaan. Ukuran ini menggabungkan pengeluaran
seluruh pusat laba, baik yang dikeluarkan oleh atau
dapat ditelusuri langsung ke pusat laba tersebut tanpa
mempedulikan apakah pos-pos ini ada dalam kendali
manajer pusat laba atau tidak. Meskipun demikian,
pengeluaran yang terjadi di kantor pusat tidak termasuk
dalam penghitungan ini. Kelemahan dari pengukuran
laba langsung adalah bahwa ia tidak memasukkan unsur
manfaat motivasi dari biaya-biaya kantor pusat.
Laba yang Dapat Dikendalikan
Pengeluaran-pengeluaran kantor pusat dapat
dikelompokkan menjadi dua kategori, dapat
dikendalikan dan tidak dapat dikendalikan. Yang
termasuk dalam kategori pertama adalah pengeluaran-
pengeluaran yang dapat dikendalikan, pada tingkat
tertentu, oleh manajer unit bisnis, misalnya layanan
teknologi informasi. Jika biaya-biaya ini termasuk dalam
sistem pengukuran, maka laba yang dihasilkan setelah
dikurangi dengan seluruh biaya yang dipengaruhi oleh
manajer pusat laba tersebut.
Laba sebelum Pajak
Dalam ukuran ini, seluruh overhead korporat
dialokasikan ke pusat laba berdasarkan jumlah relatif
dari beban yang dikeluarkan oleh pusat laba. Jika pusat
laba dibebankan dengan sebagian overhead korporat,
maka hal ini harus dihitung berdasarkan biaya yang
telah dianggarkan, dan bukan biaya aktual, di mana
kolom ”anggaran” dan ”aktual” dalam laporan kinerja
pusat laba menunjukkan jumlah yang sama untuk pos
khusus ini. Hal ini akan memberikan kepastian bahwa
para manajer pusat laba tidak akan mengeluh karena
laporan kinerja mereka tidak akan menunjukkan varians
dalam alokasi overhead.
Laba Bersih
Perusahaan mengukur kinerja pusat laba domestik
berdasarkan laba bersih setelah pajak. Ada dua argumen yang
menentang penggunaan metode ini
1. Laba setelah pajak sering kali merupakan presentase
yang konstan atas laba sebelum pajak, dalam kasus
mana tidak terdapat manfaat dengan memasukkan unsur
pajak penghasilan, dan
2. Karena banyak keputusan yang mempengaruhipajak
penghasilan dibuat di kantor pusat, maka tidaklah tepat
jika para manajer pusat laba harus menanggung
konsekuensi dari keputusan –keputusan tersebut.
Pendapatan
Memilih metode pengakuan yang tepat sangatlah penting.
Apakah pendapatan dicatat ketika pesanan dibuat, ketika pesanan
dikirim, ataukah ketika uang kas diterima?
Pusat laba juga dapat berpartisipasi dalam suatu usaha
penjualan yang sukses. Idealnya, setiap pusat laba harus
diberikan nilai yang sesuai atas bagiannya dalam transaksi .
Contohnya, seorang penjual dari Unit Bisnis A mungkin
merupakan penghubung utama antara perusahaan dengan
konsumen, tetapi barang yang dipesan konsumen melalui orang
tersebut mungkin saja diproduksi oleh Unit Bisnis . Penjual dari
Unit A tersebut munkin tidak terlalu termotivasi untuk menerima
pesanan semacam ini, jika seluruh pendapatan yang dihasilkan
merupakan nilai bagi Unit B.
Banyak perusahaan yang tidak memberikan perhatian
khusus terhadap penyelesaian masalah pendapatan umum ini.
Perusahaan mengambil posisi bahwa identifikasi tanggungjawab
yang tepat untuk penciptaan pendapatan merupakan sesuatu yang
sangat sulit dilaksanakan
Pertimbangan Manajemen
Analisis varians nerupakan hal yang penting
dalam mengevaluasi kinerja manajemen. Tetapi sistem
analisis varians yang paling baikpun masih tetap
membutuhkan unsur penilaian, dan salah satu cara
untuk membuat penilaian ini dapat diandalkan adalah
dengan mengeliminasi semua pos untuk mana
manajemen tidak memiliki pengaruh (atau
melaporkannya sedemikian rupa sehingga varains
tersebut tidak berkembang).
Contoh Kasus “Indus Corporation”
Indus merupakan perusahaan yang beroperasi di pasar-pasar utama
yang masing-masing independen satu sama lain. Maksudnya, keputusan
pembelian oleh konsumen dibuat secara independen. Keunggulan kompetitif
perusahaan pada setiap pasar yang ada menjadi penggerak (dan pemimpin)
dalam inovasi produk. Perusahaan dihadapkan pada situasi konsumen/produksi
sebagai berikut:
 Kasus A
Konsumen pada umumnya lebih sensitive terhadap kinerja
dibandingkan terhadap harga. Selain itu juga, terdapat sedikit sinergi
produksi di antara berbagai lini produk yang ada.
 Kasus B
Konsumen pada umumnya lebih sensitive terhadap kinerja
dibandingkan terhadap harga. Meskipun demikian, terdapat sinergi
produksi yang signifikan di antara berbagai lini produk yang ada.
 Kasus C
Konsumen sama-sama sensitif terhadap kinerja dan harga produk.
Meskipun demikian, hanya sedikit sinergi yang ada diantara lini-lini
produk tersebut.
 Kasus D
Konsumen sama-sama sensitive terhadap kinerja dan harga produk.
Meskipun demikian, terdapat sinergi produksi yang signifikan di
antara berbagai lini produk yang ada.

Pertanyaan
Untuk setiap kasus, bagaimana organisasi dan pengendalian dalam Indus?
Kasus A : Menurut pendapat kami, organisasi harus meningkatkan kinerja karyawan
dengan cara memotivasi karyawannya supaya menghasilkan produk yang
berkualitas sesuai yang dinginkan konsumen, sehingga dapat mengurangi
tingkat pengerjaan ulang barang-barang yang cacat. Organisasi dapat
meningkatkan inovasi karyawan untuk menumbuhkan sinergi produksi di
seluruh lini produk yang ada dan menerapkan sistem manajemen yang
lintas batas bukan yang berbasis fungsional, agar sinergi produksi dapat
terjalin dengan baik.

Kasus B : Menurut pendapat kami, organisasi harus meningkatkan kinerja karyawan

dengan cara memotivasi karyawannya supaya menghasilkan produk yang
berkualitas sesuai yang dinginkan konsumen, sehingga dapat mengurangi
tingkat pengerjaan ulang barang-barang yang cacat. Dalam kasus ini, ada
sinergi produksi yang cukup besar di seluruh lini produk yang ada.

Kasus C : Menurut pendapat kami. organisasi harus meningkatkan kinerja karyawan

dengan cara memotivasi karyawannya. sehingga karyawan dapat
mempertahankan dan meningkatkan lagi inovasi mereka
Kasus D : Menurut pendapat kami. ada sinergi produksi yang cukup besar di
seluruh lini produk yang ada. Ini berarti bahwa informasi yang
berubah dalam organisasi baik. organisasi harus menekan biaya
produknya untuk mengurangi harga produk. Dalam hal ini. sehingga
karyawan dapat meningkatkan inovasi mereka . organisasi harus
menekan biaya produknya sehingga organisasi dapat menurunkan
harga produk.

Dalam Indux Corporation, sistem pengendalian manajemen yang digunakan

adalah pengendalian deteksi dan pengendalian koreksi. Pengendalian deteksi
dimaksudkan untuk mendeteksi suatu kesalahan yang telah terjadi, yaitu
mendeteksi sebab-sebab konsumen lebih sensitif terhadap kinerja dan tehadap
harga dan juga mendeteksi adanya sinergi produksi di antara lini-lini produk
yang ada. Pengendalian koreksi melakukan koreksi masalah-masalah yang
teridentifikasi oleh pengendalian deteksi. Dan tujuannya adalah agar supaya
kesalahan yang telah terjadi tidak terulang kembali.