SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN : PUSAT LABA

KASUS 5-1 PERMASALAHAN PUSAT LABA

Dosen Pengampu :

Anna Marina

Disusun Oleh :

Nanda Diasari

20191220007

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH SURABAYA

2022
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Ketika kinerja financial suatu pusat tanggung jawab diukur dalam ruang lingkup laba
(yaitu, selisih antara pendapatan dan biaya). Pusat ini disebut sebagai pusat laba (Profit
Center). Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan
manajemen senior untuk dapat menggunakan satu indikator (beberapa di antaranya
menunjukan ke arah yang berbeda).
Suatu organisasi fungsional adalah organisasi di mana fungsi produksi atau pemasaran
utama dilakukan oleh unit organisasi yang terpisah. Ketika suatu organisasi diubah menjadi
organisasi di mana setiap unit utama bertanggung jawab baik atas produksi maupun
pemasaran, maka proses ini disebut dengan istilah divisionalisasi. Sebagai aturan,
perusahaan membuat unit-unit bisnis karena mereka telah memutuskan untuk melimpah
wewenang yang lebih luas kepada manajer-manajer operasi. Meskipun tingkat pelimpahan
wewenang tersebut berbeda dari perusahaan yang satu ke perusahaan yang lain, tetapi
wewenang yang lengkap untuk menghasilkan laba tidak pernah dilimpahkan ke satu
segmen tunggal dalam suatu bisnis.

B. Rumusan Masalah
1. Bagaimana sebaiknya AMAX diorganisasikan dan dikendalikan?
2. Bagaimana organisasi dan pengendalian dalam indus?

C. Tujuan Masalah
1. Mengetahui sebaiknya AMAX diorganisasikan dan dikendalikan.
2. Mengetahui organisasi dan pengendalian dalam indus.
 BAB II

KAJIAN TEORI

A. Pusat Laba
Pusat laba adalah suatu organisasi yang didalamnya terdapat pendapatan dan beban
diukur secara moneter. Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba
memungkinkan manajemen senior untuk menggunakan suatu indikator yang komperhensif,
dibandingkan jika harus menggunakan beberapa indikator, lalu setalah itu fokuskan pada
pengelolaan unit-unit bisnis sebagai pusat laba, dengan mengingat bahwa istilah unit bisnis
dan pusat laba adalah tidak sama. Kemudian, akan dijelaskan bagaimana fungsi-fungsi
produksi dan pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba.

B. Pertimbangan Umum

Organisasi fungsional adalah organisasi dimana fungsi produksi atas pemasaran utama
dilakukan oleh unit organisasi yang terpisah. Ketika suatu organisasi diubah menjadi
organisasi di mana setiap unit utama bertanggung jawab bai katas produksi maupun
pemasaran, maka proses ini disebut dengan istilah Devisionalisasi

1. Kondisi-Kondisi dalam Mendelegasikan Tanggung Jawab Laba

Banyak Keputusan manajemen melibatkan usulan untuk meningkatkan beban dengan
harapan bahwa hal itu akan menghasilkan peningkatan yang lebih besar dalam pendapatan
penjualan. Keputusan semacam ini disebut sebagai pertimbangan biaya/pendapatan
(expense/revenue trade-off). Salah satu contohnya yaitu tambahan beban iklan. Untuk
mendapatkan mendelegasikan keputusan trade-off semacam ini denga naman ketingkat
manajemen yang lebih rendah, maka ada dua kondisi yang harus dipenuhi.
1) Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang dibutuhkan dalam membuat
keputusan serupa.
2) Harus ada semacam cara mengukur efektivitasnya suatu trade-off yang dibuat oleh
manajer.

Langkah utama dalam membuat pusat laba adalah menentukan titik terendah organisasi
dimana kondisi diatas sudag terpenuhi.

Seluruh pusat tanggung jawab diibaratkan sebagai suatu kesatuan rangkaian yang
berawal dari pusat tanggung jawab yang sangat jelas sebagai pusat laba sampai pusat
tanggung jawab yang bukan merupakan pusat laba. Manajemen harus memutuskan apakah
keuntungan dari delegasi tanggung jawab akan dapat menutupi kerugiannya.
2. Manfaat Pusat Laba

Suatu perusahaan yang menjadikan unit organisasi sebagai pusat laba dapat
memberikan manfaat sebagai berikut :

1) Kualitas keputusan dapat meningkat

2) Kecepatan dari pengambilan keputusan organisasi dapat meningkat
3) Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian
4) Lebih bebas untuk menggunakan imajinasi dan inisiatifnya.
5) Karena pusat laba perusahaan yang independent yang memberikan tempat
pelatihan yang sempurnan bagi manajemen
6) Kesadaran laba (Profit Consciounsness) dapat ditingkatkan
7) Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen puncak (top
management) mengenai profitabilitas dari komponen-komponen individu perusahaan
8) Karena keluaran (output) yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat laba sangat
responsive terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitifnya
3. Kesulitan dalam Pusat Laba
Selain memberikan manfaat, pusat-pusat laba dapat menimbulkan beberapa kesulitan:
1) Pengambilan keputusan yeng terdesentralisasi akan memaksa puncak untuk lebih
mengendalikan laporan pengendalian manajemen dan bukan wawancara pribadinya
atas suatu operasi, sehingga mengakibatkan hilangnya pengendalian.
2) Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang lebih baik
daripada manajer pusat laba umumnya, maka kualitas keputusan yang diambil pada
tingkat unit akan berkurang.
3) Perselisihan dapat meningkat karena adanya argument-argumen mengenai harga
transfer yang sesuai, pengalokasian biaya umum (common cost) yang tepat, dan
kredit untuk pendapatan yang sebelumnya dihasilkan secara Bersama-sama oleh
dua atau lebih unit bisnis.
4) Unit-unit oragnisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional akan saling
berkompetisi satu sama lain.
5) Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan karena adanya tambahan
manajemen, pegawai, dan pembukaan yang dibutuhkan, dan mungkin
mengakibatkan duplikasi tugas disetiap pusat laba.
6) Para manajemen umum yang kompeten mungkin saja tidak ada dalam organisasi
fungsional karena adanya kesempatan yang cukup untuk mengembangkan
kompetensi manajemen umum.
7) Mungkin ada terlalu banyak tekanan atas profitabilitas jangka pendek dengan
mengorbankan profitabilitas jangka Panjang. Karena ingin melaporkan laba yang
 tinggi, manajer pusat laba dapat lalai melaksanakan penelitian dan pengembangan
program-program pelatihan, ataupun perawatan. Kecenderungan ini khususnya
terjadi Ketika frekuensi pergantian manajer pusat laba relative tinggi.
8) Tidak ada system yang sangat memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi
laba dari masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan secara
kelesuruhan.

C. Unit Bisnis sebagai Pusat Laba

Para manajer tersebut berperan untuk mempengaruhi pendapatan dan beban
sedemikian rupa sehingga dapat diangap bertanggung jawab atas “laba bersih”. Seperti
yang akan ditunjukan pada bagian berikutnya, wewenang seorang manajer dapat dibatasi
dengan berbagai cara, yaitu sebaiknya dicerminkan dalam desain dan operasi pusat laba.
1. Batasan dan Wewenang Unit Bisnis

Untuk memahami sepenuhnya manfaat dari konsep pusat laba, manajer unit bisnis akan
memiliki otonomi seperti presiden dari suatu perusahaan independent. Dalam praktik,
sehari-hari, otonomi semacam ini tidak pernah ada. Jika suatu perusahaan dibagi menjadi
unit-unit yang sepenuhnya independent, maka perusahaan tersebut akan kehilangan
manfaat dari sinergi dan ukuran yang ada. Lebih jauh lagi, jika semua wewenang yang
diberikan oleh dawan direksi kepada CEO didelegasikan ke manajer unit bisnis, maka
berarti bahwa menajemen senior melepaskan tanggung jawabnya sendiri. Akibatnya,
struktur unit bisnis mencerminkan trade-off antara otonomi unit bisnis dan Batasan
perusahaan. Efektivitasnya suatu organisasi unit bisnis sangat bergantung pada hal
tersebut.

a) Batasan dari Unit Bisnis Lain

Salah satu masalah utama terjadi Ketika suatu unit bisnis harus berurusan dengan unit
bisnis lain. Sangatlah berguna untuk memikirkan pengelolaan suatu pusat laba dalam hal
pengendalian atas tiga jenis keputusan: (1) keputusan produk; (2) keputusan pemasaran; (3)
keputusan perolehan (procurement) atau sourcing (bagaimana mendapatak produksi barang
dan jasa). Jika seseorang manajer unit bisnis mengendalikan ketiga aktivitas tersebut,
biasanya tidak aka nada kesulitan dalam melaksanakan tanggung jawab laba dan mengukur
kinerja. Pada umumnya, semakin besar tingkat intergrasi dalam suatu perusahaan, semakin
sulit melaksanakan tanggung jawa pusat laba tunggal untuk ketiga aktivitas tersebut dalam
lini produk yang ada. Dengan demikian, akan lebih sulit jika keputusan produksi, sourcing,
dan pemasaran untuk lini produk tunggal dipecah ke dalam dua unit bisnis atau lebih,
sehingga memisahkan kontribusi tiap-tiap unit bisnis kesuksesan lini produk secara
keseluruhan.

b) Batasan dari Manajemen Korporat

Batasan-batasan yang dikenakan oleh manajemen korporat dikelompokan menjadi tiga
bagian: (1) Batasan yang timbul dari pertimbangan-pertimbangan strategis; (2) Batasan
yang timbul karena adanya keseragaman yang diperlukan; dan (3) Batasan yang timbul dari
nilai ekonomis sentralisasi.
Manajemen korporat juga mengenakan Batasan lainnya. Setiap unit bisnis memiliki
suatu “perjanjian” yang menyatakan aktivitas-aktivitas pemasaran dan/atau produksi yang
boleh dilaksanakan, dan unit bisnis tersebut harus menjaga untuk tidak beroperasi di luar
perjanjian tersebut, meskipun jika unit bisnis tersebut melihat kesempatan laba dengan
melakukan hal itu. Selain itu, pemeliharaan citra korporat juga memerlukan Batasan kualitas
produk atau atas aktivitas-aktivitas hubungan masyarakat.

D. Pusat Laba Lainnya

1. Unit-unit fungsional
Perusahaan multibisnis terbagi ke dalam unit-unit bisnis, di mana setiap unit diperlakukan
sebagai unit penghasil laba yang independent. Namun, subunit yang ada di dalam unit
bisnis tersebut dapat saja terorganisasi secara fungsional. Terkadang lebih mudah untuk
membuat satu atau lebih unit fungsional-misalnya aktivitas operasi pemasaran, manufaktur,
dan jasa-sebagai pusat laba. Tidak ada prinsip-prinsip tertentu yang menyatakan bahwa
jenis unit tertentu yang merupakan pusat laba sementara yang lainnya bukan. Keputusan
pihak manajemen untuk pusat lainnya haruslah berdasarkan besarnya pengaruh (bahkan
jika bukan pengendalian total) yang dilaksanakan oleh manajemen unit terhadap aktivitas
yang mempengaruhi laba bersih.
a) Pemasaran
Aktivitas pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan biaya
dari produk yang terjual. Harga transfer ini memberikan informasi yang relevan bagi manajer
pemasaran dalam membuat trade-off pendapatan/pengeluaran yang optimal, dan praktik
standar untuk mengukur manajer pusat laba berdasarkan profitabilitasnya akan memberikan
evaluasi terhadap trade-off yang dibuat. Harga transfer yang dibebankan ke pusat laba baru
berdasarkan biaya standar, dan bukan biaya actual dari produk yang terjual. Dengan
menggunakan dasar biaya standar, hal ini memisahkan kinerja biaya pemasaran dari kinerja
biaya manufaktur, di mana hal ini memperngaruhi perubahan tingkat efisiensi yang berada
diluar kendali manajer pemasaran.
 Kapankah seharusnya kegiatan pemasaran dapat diberikan tanggung jawab laba?
Kapan manajer pemasaran berada pada posisi yang tepat untuk membuat trade-off
pendapatan/pengeluaran yang mendasar, hal ini sering terjadi pada saat ada kondisi yang
berbeda diwilayah geografis yang berbeda pula-misalnya, aktivitas pemasaran luar negeri.
Dalam aktivitas semacam ini, sangat sulit untuk mengendalikan secara terpusat keputusan-
keputusan seperti bagaimana memasarkan suatu produk: bagaimana menentukan harga:
kapan dan berapa besar pengeluaran yang akan dihabiskan untuk promosi penjualan, dan
pada media mana saja: bagaimana melatih orang-orang penjualan ataupun dealer; serta
dimana dan kapan dapat menciptakan dealer yang baru.

b) Manufaktur

Kegiatan manufaktur merupakan pusat beban, di mana manajemen dinilai berdasarkan

kinerja versus biaya standar dan anggaran overhead. Apabila kinerja proses manufaktur
diukur terhadap biaya standar, dianjurkan untuk membuat evaluasi yang terpisah atas
aktivitas-aktivitas seperti pengendalian mutu, penjadwalan produk, dan keputusan buat dan
beli (make-or-buy decision).

Sebagai penulis tetep berpendapat bahwa unit manufaktur sebaiknya tidak dijadikan
pusat laba kecuali jika unit tersebut menjual sejumlah besar hasil produksinya kepada
konsumen luar; mereka menganggap bahwa unit prioritasnya adalah menjual ke unit bisnis
lain sebagai pusat laba semua atas dasar pendapatan yang dihasilkan dari penjualan ke unit
lain dalam perusahaan merupakan fakta yang palsu. Walaupun begitu, beberapa
perusahaan membuat pusat laba untuk unit semacam ini. Perusahaan tersebut percaya
bahwa, jika dirancang baik, system tersebut dapat menciptakan insentif yang sama dengan
yang didapat dari penjualan ke konsumen luar.

c) Unit Pendukung dan Pelayanan

Unit-unit yang dapat menjadi pusat laba di antaranya unit pemeliharaan, teknologi
informasi, transportasi, Teknik, konsultan, layanan konsumen, dan aktivitas pendukung
sejenis. Hal ini dapat dioperasikan oleh kantor pusat dan divisi pelayanan perusahaan, atau
dapat dipenuhi di dalam unit bisnis itu sendiri. Unit bisnis tersebut membebankan biaya
pelayanan yang diberikan, dengan tujuan finansial untuk mengahasilkan bisnis yang
mencakupi sehingga pendapatan setara dengan pengeluaran.

Ketika unit jasa dikelola sebagai pusat laba, para manajemen termotivasi untuk
mengendalikan biaya supaya para konsumen tidak meninggalkan mereka. Dengan
demikian, para manajer unit penerima termotivasi untuk membuat keputusan mengenai
apakah jasa yang diterima sesuai dengan harganya.
2. Organisasi Lainnya
Suatu perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggung jawab atas pemasaran
produk perusahaan di wilayah geografis tertentu menjadi pusat laba secara alamiah.
Meskipun para manajer cabang tidak memiliki tanggung jawab manufaktur atau pembelian,
profitabilitasnya sering kali merupakan satu-satunya ukuran kinerja yang paling baik. Selian
itu, pengukuran laba merupakan suatu alat motivasi yang sempurna. Oleh karena itu, toko-
toko dalam rantai ritel, restoran-restoran pada rantai makanan cepat saji (fast-food chain).
Dan hotel-hotel pada rantai hotel merupakan pusat-pusat laba.

E. Mengukur Profitabilitas
Terdapat dua jenis pengukuran yang bisa digunakan dalam mengevaluasi suatu pusat
laba. Ini sama halnya seperti dalam mengevaluasia perusahaan secara keseluruhan.
Pertama adalah pengukuran kinerja manajemen. Pengukuran ini memiliki fokus pada hasil
kerja para manajer. Pengukuran ini digunakan untuk perencanaan (planning), koordinasi
(coordinating), dan pengendalian (controlling) kegiatan sehari-hari dari pusat laba dan
sebagai alat untuk memberikan motivasi yang tepat bagi para manajer. Kedua adalah
ukuran ekonomis.

Informasi yang diperlukan untuk kedua tujuan tersebut biasanya tidak dapat diperoleh
dari suatu kelompok data saja. Laporan manajemen digunakan dengan frekuensi yang
tinggi, sementara laporan ekonomi biaya hanya dibuat pada saat-saat tertentu saja Ketika
keputusan-keputusan ekonomis harus dibuat.

1. Jenis-Jenis Ukuran Kinerja

Kinerja ekonomis suatu pusat laba selalu diukur dari laba bersih (yaitu, pendapatan yang
tersisa setelah seluruh biaya, termasuk porsi yang pantas untuk overhead korporat,
dialokasikan ke pusat laba). Meskipun demikian, kinerja manajer pusa laba dapat
dievaluasikan berdasarkan lima ukuran profitabilitas: (1) margin konstribusi, (2) laba
langsung, (3) laba yang dapat dikendalikan, (4) laba sebelum pajak, (5) laba bersih.

1) Margin Konstribusi
Menunjukan rentang (spread) antara pendapatan dan beban variabel. Alas an utama
margin kontribusi digunakan sebagai alat pengukur kinerja manajer pusat laba
adalah bahwa karena beban tetap (fixed expanse) berada diluar kendali manajer
tersebut, sehingga para manajer harus memutuskan perhatian untuk
memaksimalkan margin kontribusi. Permasalahan dari argument tersebut adalah
bahwa alasanya tidak tepat.
2) Laba Langsung
 Mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead umum dan laba perusahaan.
Ukuran ini menggbungkan seluruh pengeluaran pusat laba, baik yang dikeluarkan
maupun dapat ditelusuri langsung ke pusat laba tersebut. Namun, ukuran ini tidak
memperdulikan apakah pos-pos ini ada dalam kendali manajemen pusat laba atau
tidak.
3) Laba yang dapat Dikendalikan
Pengeluaran-pengeluaran kantor pusat dapat dikelompokan menjadi dua katergori:
dapat dikendalikan dan tidak dapat dikendalikan. Yang termasuk dalam kategori
pertama adalah pengeluaran-pengeluaran yang dapat dikendalikan, paling tidak
pada tingkat tertentu, oleh manajer unit bisnis-misalnya layanan teknologi informasi.
Jika biaya-biaya ini termasuk dalam system pengukuran, maka laba yang dihasilkan
setelah dikurangi dengan seluruh biaya dipengaruhi oleh manajer pusat laba
tersebut.
4) Laba sebelum pajak
Seluruh overhead korporat dialokasikan ke pusat laba berdasarkan jumlah relatif dari
beban yang dikeluarkan oleh pusat laba. Ada dua argumen yang menentang alokasi
ini. Pertama, karena biaya-biayayang dikeluarkan oleh staf didepartemen korporat
seperti bagian keuangan, akuntansi, dan bagian sumber daya manusia yang
dikendaliakan oleh manajer pusat laba, maka manajer tersebut sebaiknya tidak
dianggap bertanggung jawab untuk biaya tersebut. Kedua, sulit untuk
mengalokasikan jasa staf korporat dengan cara yang secara wajar mencerminkan
jumlah biaya yang dikeluarkan oleh setiap pusat laba.
5) Pada pengukuran laba bersih, perusahaan mengukur kinerja pusat laba domestik
berdasarkan laba bersih (net income), yaitu jumlah laba setelah pajak. Ada dua
argumen utama yang menentang penggunaan metode ini: (1) laba setalah pajak
sering kali merupakan persentase yang kostan atas laba sebelum pajak, dalam
kasus mana tidak terdapat manfaat dengan memasukan unsur pajak penghasilan;
dan (2) karena banyak keputusan yang mempengaruhi pajak penghasilan dibuat di
kantor pusat maka tidaklah tepat jika para manajer pusat laba harus menanggung
konsukuensi dari keputusan keputusan tersebut.

a) Pendapatan
Memilih metode pendapatan yang tepat sangatlah penting. Apakah pendapatan
akan dicatat ketika pesanan dibuat, ketika pesanan dikirim, ataukah yang ketika
uang kas diterima?.
Setiap pusat laba harus diberikan nilai yang sesuai atas bagiannya dalam transaksi
tersebut, perusahaan mengambil posisi bahwa indetifikasi tanggung jawab yang
 tepat untuk menciptakan pendapatan merupakan suatu yang sangat sulit
dilaksanakan, dan tenaga penjualan harus menyadari bahwa mereka tidak hanya
bekerja untuk kebaikan perusahaan.
b) Pertimbangan Manajemen
Analisis varians merupakan hal yang penting dalam mengevaluasi kinerja
manajemen tetapi sistem analisis varians yang paling baikpun masih tetap
membutuhkan unsur penilaian, dan salah satu cara untuk membuat penilaian ini
dapat diandalkan adalah dengan mengeliminasi semua pos untuk mana manajemen
tidak memiliki pengaruh atau melaporkanya sedemikian rupa sehingga varians
tersebut tidak berkembang
 BAB III

PEMBAHASAN
F. Contoh Kasus 5-1 Permasalahan Pusat Laba
1. Bagaimana sebaliknya AMAX diorganisaikan dan dikendalikan ?
Jawaban :
1. Dengan adanya suatu divisionalisasi, yang merupaka proses pemberian wewenang
dalam bidang produksi dan pemasaran produk tertentu kepada suatu pusat
pertanggungjawaban atau proses pembentukan pusat-pusat laba atau melimpahkan
kewenangan yang lebih luas kepada manajer-manajer yang beroperasi, yaitu
memiliki kendali atas pengembangan produk, proses produksi, dan pemasaran.
2. Berfokus pada pusat laba (profit center) yang memberikan informasi siap pakai bagi
manajemen atas (top manajemen) mengenai profitabilitas.
3. Berfokus pada margin laba yang memacu para manajer untuk memperkenalkan
produk-produk baru.
4. Berfokus pada bottom line (laba/rugi akhir) yang memacu para manajer untuk
menghasilkan keuntungan yang maksimum dari produk yang sekarang.
5. Mengukur kinerja proses manufaktur seperti pengendalian kualitas, penjadwalan
produk dan keputusan membuat atau membeli.
6. Mengukur profitabilitas dengan cara mengukur kinerja manajemen yang digunakan
untuk perencanaan, koordinasi, dan mengontrol kegiatan sehari-hari dari pusat laba
dan sebagai alat untuk memberikan motivasi yang tepat bagi manajer.

Ketika kinerja finansial suatu pusat tanggung jawab diukur dalam ruang lingkup laba .
kemudian fungsi – fungsi produksi dan pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba. Lalu
setelah itu fokuskan pada pengelolaan unit unit bisnis sebagai pusat laba. maka pusat ini
disebut sebagai pusat laba. Hampir semua unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba karena
manajer yang bertanggung jawab atas unit terseut memiliki kendali atas pengembangan
produk. Pendekatan pusat laba juga membantu untuk mengukur profitabilitas lini-lini
perusahaan dengan lebih akurat dan juga dapat mengidentifikasi dan mengeliminasi
beberapa lini perusahaan nirlabanya. Menjadikan unit organisasi sebagai pusat laba juga
dapat menberikan manfaat-manfaat yg menguntungkan. Sangatlah berguna untuk
memikirkan pengelolaan suatu pusat laba dalam hal pengendalian atas tiga jenis keputusan:
keputusan produk, keputusan pemasaran, keputusan perolehan .
Jika seorang manajer lini bisnis mengendalikan ketiga aktivitas tersebut biasanya tidak
akan ada kesulitan dalam melaksanakan tanggung jawab laba dan mengukur kinerja.
sourcing dan pemasaran untuk lini produk tunggal di pecah ke dalam dua unit bisnis atau
lebih sehingga memisahkan kontribusi tiap tiap unit bisnis demi kesuksesan lini produk
secara keseluruhan. . Pada umumnya semakin besar tingkat integrasi dalam suatu
perusahaan maka semakin sulit melaksanakan tanggung jawab pusat laba tunggal untuk
ketiga aktivitas tersebut dalam lini produk yang ada. yaitu akan lebih sulit jika keputusan
produksi.

2. Untuk setiap kasus, bagaimana organisasi dan pengendalian dalam Indus ?

Jawaban :

Kasus A : Menurut pendapat kami, organisasi harus meningkatkan kinerja karyawan

dengan cara memotivasi karyawannya supaya menghasilkan produk yang berkualitas
sesuai yang dinginkan konsumen, sehingga dapat mengurangi tingkat pengerjaan ulang
barang-barang yang cacat. Organisasi dapat meningkatkan inovasi karyawan untuk
menumbuhkan sinergi produksi di seluruh lini produk yang ada dan menerapkan sistem
manajemen yang lintas batas bukan yang berbasis fungsional, agar sinergi produksi dapat
terjalin dengan baik.
Kasus B : Menurut pendapat kami, organisasi harus meningkatkan kinerja karyawan
dengan cara memotivasi karyawannya supaya menghasilkan produk yang berkualitas
sesuai yang dinginkan konsumen, sehingga dapat mengurangi tingkat pengerjaan ulang
barang-barang yang cacat. Dalam kasus ini, ada sinergi produksi yang cukup besar di
seluruh lini produk yang ada.
Kasus C : Menurut pendapat kami. organisasi harus meningkatkan kinerja karyawan
dengan cara memotivasi karyawannya. sehingga karyawan dapat mempertahankan dan
meningkatkan lagi inovasi mereka
Kasus D : Menurut pendapat kami. ada sinergi produksi yang cukup besar di seluruh lini
produk yang ada. Ini berarti bahwa informasi yang berubah dalam organisasi baik.
organisasi harus menekan biaya produknya untuk mengurangi harga produk. Dalam hal ini.
sehingga karyawan dapat meningkatkan inovasi mereka . organisasi harus menekan biaya
produknya sehingga organisasi dapat menurunkan harga produk.
Sistem pengendalian manajemen dapat dibagi dalam 5 (lima) jenis:
1. Pengendalian pencegahan (preventive controls)
Pengendalian pencegahan dimaksudkan untuk mencegah terjadinya suatu kesalahan.
Pengendalian ini dirancang untuk mencegah hasil yang tidak diinginkan sebelum
kejadian itu terjadi. Contoh pengendalian pencegahan meliputi: kejujuran, personel yang
kompeten, pemisahan fungsi, reviu pengawas dan pengendalian ganda..
2. Pengendalian deteksi (detective controls)
 Sesuai dengan namanya pengendalian deteksi dimaksudkan untuk mendeteksi suatu
kesalahan yang telah terjadi. Rekonsiliasi bank atas pencocokan saldo pada buku bank
dengan saldo kas buku organisasi merupakan kunci pengendalian deteksi atas saldo
kas.
3. Pengendalian koreksi (corrective controls)
Pengendalian koreksi melakukan koreksi masalah-masalah yang teridentifikasi oleh
pengendalian deteksi. Tujuannya adalah agar supaya kesalahan yang telah terjadi tidak
terulang kembali. Apabila masalah atau kesalahan terdeteksi oleh auditor, maka wujud
pengendalian koreksinya adalah dalam bentuk pelaksanaan tindak lanjut dari
rekomendasi auditor.
4. Pengendalian pengarahan (directive controls)
Pengendalian pengarahan adalah pengendalian yang dilakukan pada saat kegiatan
sedang berlangsung dengan tujuan agar kegiatan dilaksanakan sesuai dengan
kebijakan atau ketentuan yang berlaku. Contoh atas pengendalian ini adalah kegiatan
supervisi yang dilakukan langsung oleh atasan kepada bawahan atau pengawasan oleh
mandor terhadap aktivitas pekerja.
Dalam Indus Corporation, sistem pengendalian manajemen yang digunakan adalah
pengendalian deteksi dan pengendalian koreksi. Pengendalian deteksi dimaksudkan untuk
mendeteksi suatu kesalahan yang telah terjadi, yaitu mendeteksi sebab-sebab konsumen
lebih sensitif terhadap kinerja dan tehadap harga dan juga mendeteksi adanya sinergi
produksi di antara lini-lini produk yang ada. Pengendalian koreksi melakukan koreksi
masalah-masalah yang teridentifikasi oleh pengendalian deteksi. Dan tujuannya adalah agar
supaya kesalahan yang telah terjadi tidak terulang kembali.
 BAB IV

KESIMPULAN

Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya diukur

berdasarkan laba (selisih antara pendapatan dan beban) yang diperoleh. Pusat laba dapat
dibentuk dengan struktur divisionalisasi, yang memungkinkan unit utama  bertanggungjawab
terhadap produksi dan pemasaran sekaligus. Pusat laba dibentuk dengan keputusan
expense and revenue trade-off. Keputusan ini ditentukan dengan 2 kondisi, yaitu Manajer
memiliki akses ke informasi yang relevan dalam membuat keputusan dan terdapat ukuran
efektivitas atas trade-off yang dibuat manajer.

Seluruh pusat tanggung jawab diibaratkan sebagai suatu kesatuan rangkaian yang
mulai dari pusat tanggung jawab yang sangat jelas. Manajemen harus memutuskan apakah
keuntungan dari delegasi tanggung jawab laba akan dapat menutupi kerugiannya,
sebagaimana dibahas berikut ini. Seperti halnya pilihan- pilihan desain system pengendaian
maajemen, dalam ini tidak ada batasan-batasan yang jelas.

Perusahaan multibisnis biasanya terbagi ke dalam unit-unit bisnis dimana setiap unit
diperlakukan sebagai unit penghasil laba yang independen. Tetapi subunit yang ada dalam
unit bisnis tersebut dapat saja terorganisisr secara fungsional missal aktivitas operasi
pemasaran, manufaktur, dan jasa yang dijadikan sebagai  pusat laba