SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

PUSAT LABA

Oleh
Anik Sawitri
F0312014
Kelas B
Fakultas Ekonomi Dan Bisnis
Universitas Sebelas Maret Surakarta

PUSAT LABA

Laba merupakan suatu ukuran kinerja yang memungkinkan manajer senior

untuk dapat menggunakan satu inikator yang komprehensif. Pengambilan keputusan
lingkungan yang baik menghasilkan laba secara perlahan datang ke cahaya dan ini
potensi laba di hampir semua bidang bisnis (Denton, 1998).
Dalam Morris dan Old (1993) Dalam artikel sebelumnya [1] kami berpendapat
untuk penggunaan laba dan biaya pusat sebagai dasar pengorganisasian unit dalam
sistem pengendalian manajemen (MCS) untuk lembaga pendidikan tinggi.

Pertimbangan Umum
Organisasi fungsional merupakan organisasi yang fungsi produksi atau fungsi
pemasaran utama dilakukan oleh unit organisasi secara terpisah. Proses dimana suatu
organisasi dirubah menjadi dimana setiap unit utama bertangggungjawab atas produksi
maupun pemasaran. Meskipun perusahaan melimpahkan wewenang dengan tingkat
yang berbeda dari perusahaan satu dengan yang lainnya, akan tetapi wewenang yang
lengkap untuk menghasilkan laba tidak pernah dilimpahkan pada satu segmen tunggal
dalam suatu bisnis.
Dalam Garber (2011) mencantumkan bahwa menurut Kaplan Juli 1984
Akuntansi

Ulasan

mendokumentasikan

kertas,
banyak

"The

Evolution

masalah

dengan

of

Manajemen
akuntansi

Akuntansi,"
internal

dan

menyatakan: "Konsep profit center telah tampaknya menjadi terdistorsi menjadi

memperlakukan

setiap

divisi

sebagai

a-perusahaan

mini

mencoba

untuk

mengalokasikan semua biaya coiporate, umum dan dapat dilacak, perpecahan (sering
secara sewenang-wenang yang membingungkan mikroekonomi yang mendasari dan
struktur biaya divisi). "
Selain itu, dengan membentuk divisi, sebuah perusahaan besar dapat
memberikan dukungan bersama di tingkat staf (Garber, 2011). . Melakukan hal
menyebar biaya untuk penggunaan di wilayah yang lebih besar itu, mungkin, manfaat

perpecahan, membuat entitas gabungan lebih menguntungkan daripada jika masingmasing divisi dioperasikan sebagai usaha mandiri (Garber, 2011).
Sementara skala ekonomi memotivasi pembentukan mereka, sentralisasi fungsi
biaya overhead bahwa layanan beberapa pusat laba menciptakan rebusan negosiasi,
subjektivitas, dan konflik (Garber, 2011). Tanpa gagah dan teori keuangan seragam
untuk

mengatur

tindakan-tindakan

ini,

penentuan laba berlaku

untuk

masing-

masing pusat - dan, dengan demikian, keputusan valid keberhasilannya - tidak hanya
dari validitas dipertanyakan, tetapi juga dapat memungkinkan mereka yang bertanggung
jawab atas divisi untuk menempatkan sendiri di depan kepentingan mereka yang dari
organisasi yang lebih besar (Garber, 2011).

Kondisi-kondisi dalam Mendelegasikan Tanggung Jawab Laba

Pertimbangan biaya / pendapatan merupakan keputusan manajemen yang
melibatkan usulan untuk meningkatkan beban dengan harapan hal tersebut akan
menghasilkan peningkatan yang lebih besar pada pendapatan penjualan (expense/
revenue trade off) misalnya beban iklan. Dalam memutuskan manajemen puncak apa
yang harus didelegasikan harus ingat bahwa beberapa biaya saling terkait (Morris and
Old, 1993).
Dua kondisi yang terpenuhi agar pendelegasian trade off aman ke tingkat manajer
lebih rendah:
1. Manajer harus memiliki akses ke suatu informasi yang relevan yang mana
dibutuhkan dalam membuat keputusan yang serupa.
2. Harus ada semacam cara untuk mengukur efektif tidaknya suatu trade off yang
dibuat oleh manajer.
Menentukan titik terendah dalam organisasi yang mana kedua kondisi tersebut
terpenuhi marupakan langkah utama membuat pusat laba.
Secara keseluruhan tanggung jawab diibaratkan sebagai suatu rangkaian mulai dari
yang secara jelas pusat tanggung jawab yang merupakan suatu pusat laba hingga yang

bukan merupakan pusat laba. Di sisi lain manajer juga harus mempertimbangkan apakah
keuntungan atas pendelegasian tersebut dapat menutup kerugian atas pendelegasian
tersebut.

Kelaziman Suatu Pusat Laba

Pendakatan pusat laba dapat membantu dalam mengukur profitabilitas suatu
cabang perusahaan dengn lebih akurat. Pusat laba juga dapat dimanfaatkan untuk
mengidentifikasi

dan mengelimanasi laba suatu usaha nirlaba. Pusat laba dapat

dianggap bundel yang sederhana dari kegiatan usaha yang terdiri dari faktor-faktor yang
diketahui dipecah menjadi fungsi akrab, tetapi mereka penuh dengan kompleksitas dan
kemungkinan konflik (Garber, 2011).
Pusat Laba entitas dalam entitas yang lebih besar yang mengkonsumsi sumber
daya mereka sering tidak mengontrol, sambil diharapkan dapat memberikan kontribusi
keuntungan yang sulit untuk mendefinisikan atau mengukur (Garber, 2011).
System

pengendalian

financial

tetap

digunakan

sebagai

alat

untuk

mengimplementasikan strategi. Dengan mengetahui kelemahan yang ada banyak

perusahaan yang mulai beralih pada scorecard yaitu dengan kombinasi kinerja financial
dan nonfinansial.

Manfaat Pusat Laba

Manfaat menjadikan suatu organisasi menjadi suatu pusat laba antara lain:
1. Kualitas atas suatu keputusan dapat meningkat, hal ini dikarenakan keputusan
tersebut dibuat oleh manajer-manajer yang dekat dengan titik keputusan.
2. Kecapatan pengembilan suatu keputusan organisasional dapat meningkat, hal ini
dikarenakan tidak perlu mendapatkan persetujuan lebih dulu dari kantor pusat.
3. Manajer kantor pusat terbebas dari pengambilan keputusan harian, sehingga
dapat berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih luas.
4. Manajer karena tunduk pada sedikit batasan dari korporat maka lebih bebas
untuk menggunakan imajinasi serta inisiatifnya.

5. Pusat laba yang serupa dengan perusahaan independen, pusat laba memberikan
tempat pelatihan bagi manajemen umum. Manajer dapat mendapatkan
pengalaman dalam mengelola seluruh area fungsional, serta manajemen lebih
tinggi mendapat kesempatan untuk dapat mengevaluasi potensi pekerjaan yang
tingkatnya lebih tinggi
6. Kesadaran akan laba dapat ditingkatkan karena manajer bertanggung jawab
akan laba, akan mencari cara untuk meningkatkan labanya.
7. Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen puncak yang
berhubungan dengan profitabilitas dari komponen-komponen individual.
8. Pusat laba sangat responsive terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja
kompetitifnya, hal ini karena informasi yang dihasilkan pusat laba telah siap
pakai.

Kesulitan Dengan Pusat Laba

Kesulitan-kesulitan adanya pusat laba antara lain:
1. Hilangnya pengendalian atas suatu operasi karena manajemen puncak terpaksa
mengandalkan laporan manajemen bukan atas wawasan pribadinya untuk
pengambilan keputusan manajemen yang terdesentralisasi. Morris dan Old
(1993) menyatakan bahwa , proses desentralisasi membutuhkan perawatan dari
pihak manajemen, dan "pendidikan" dari staf organisasi seperti apa yang
diusulkan, dan manfaatnya untuk semua terkait-- tidak sedikit sendiri.
2. Kualitas keputusan tingkat unit akan berkurang jika manajemen kantor pusat
lebih mampu dan memiliki informasi yang lebih baik dari pusat laba.
3. Meningkatnya perselisihan karena argumen-argumen mengenai kesesuaian
harga transfer, alokasi biaya umum, kredit untuk pendapatan yang sebelumnya
dihasilkan secara bersama oleh dua unit bisnis atau lebih.
4. Adanya kompetisi antar satu unit dengan yang lain yang sebelumnya pernah
berkerjasama sebagai unit fungsional. Jika ada peningkatan laba untuk satu
manajer, maka hal tersebut mengurangi laba untuk manajer lain.
5. Munculnya biaya tambahan akibat divisionalisasi, biaya ini karena adanya
tambahan manajemen, pergawai serta pembukuan, mungkin mengakibatkan
adanya duplikasi tugas di setiap unit.
6. Tidak adanya kesempatan untuk mengembangkan kompetensi manajemen
sehingga manajer umum yang kompeten mungkin tidak ada di dalam organisasi.

7. Banyaknya tekanan yang mungkin untuk profitabilitas jangka pendek dengan

mengorbankan profitabilitas jangka panjang . Keinginan untuk melaporkan laba
yang tinggi, manajer dapat saja lalai untuk melakukan penelitian dan
pengembangan, program pelatihan. Hal ini cenderung terjadi saat pergantian
manajer pusat laba relative tinggi.
8. Tidak adanya system yang dapat memastikan jika optimalisasi laba dari masingmasing pusat akan dapat mengoptimalkan laba perusahaan secara keseluruhan.

Unit Bisnis Sebagai Pusat Laba

Karena manajer bertanggung jawab atas unit memiliki kendali atas
pengembangan produk, proses produksi dan pemasaran sehingga hampir semua unit
diciptakan sebagai pusat laba. Manajer juga berperan dalam mempengruhi pendapatan
dan beban sehingga dapat dianggap bertanggung jawab atas laba bersih. Meskipun
dmikian wewenang manajer harus dibatasi dengan cara yang sebaiknya tercermin dalam
sesain dan operasi pusat.

Batasan atas Wewenang Unit Bisnis

Jika perusahaan dibagi menjadi unit-unit yang sepenuhnya independen maka
perusahaan akan kehilangan maanfaat dari sinergi ukuran yang ada.

Jika semua

wewenang yang diberikan direksi pada CEO didelegasikan ke manajer unit bisnis, hal
ini berarti manajemen senior telah melepaskan tanggungjawabnya sendiri.
Sebagai akibatnya, struktur unit bisnis mencerminkan trade-off antara otonomi
unit bisnis dengan batasan perushaan, dan efektivitas suatu organisasi unit bisnis dapat
bergantung pada hal tersebut.

Batasan Dari Unit Bisnis Lain

Memikirkan pengendalian pengelolaan pusat laba dalam hal pengendalian atas
tiga keputusan:

1. Keputusan produk
Keputusan ini berkenaan dengan jenis barang atau jasa yang akan diproduksi
dan dijual kepada konsumen.
2. Keputusan pemasaran
Keputusan ini mengenai banyak, tempat serta cara produk tersebut akan dijual
atau dipasarkan.
3. Keputusan perolehan atau sourcing
Keputusan ini berkaitan dengan cara mendapatkan atau memproduksi suatu
barang atau jasa yang dijadikan produk untuk dijual.
Semakin besar tingkat integrasi yang ada di dalam perusahaan, maka semakin
sulit melaksanakan tanggung jawab pusat laba tunggal untuk ketiga aktivitas tersebut di
dalam lini produk yang ada: akan lebih sulit jika keputusan produksi, sourcing atau
perolehan, dan pemasaran untuk lini produk tunggal dipecah dalam dua atau lebih unit
bisnis, sehingga memisahkan kontribusi untuk tiap-tiap unit bisnis demi kesuksesan lini
produk secara keseluruhan.

Batasan dari Manajemen Korporat

Batasan manajemen korprat dikelompokkan menjadi tiga bagian antara lain:
1. Batasan yang timbul dari adanya pertimbangan-pertimbangan strategis.
2. Batasan yang timbul karena adanya keseragaman yang diperlukan.
3. Batasan yang timbul dari nilai ekonomis sentralisasi.
Salah satu batasan utama unit bisnis adalah pengendailian korporat terhadap
investasi baru. Unit bisnis dengan unit bisnis yang lain bersaing untuk memperoleh dana
yang tersedia. Selain itu batasan lainnya adalah satu unit bisnis memiliki perjanjian
dengan manajemen senior dimana unit bisnis harus berjalan sesuai dengan perjanjian
tersebut, serta melakukan aktivitas yang tidak melanggar atau berada diluar batasan
perjanjian meskipun manajer unit bisnis melihat peluang laba yang dapat diambil
dengan melaksanakan aktivitas yang berada diluar batasan aktivitas tersebut.
Pemeliharaan citra korporat juga memerlukan batasan yaitu atas kualitas produk atau
atas aktivitas yang memiliki hubungan masyarakat.

Perusahaan mengenakan batasan pada unit-unit bisnisnya kerena kebutuhan akan

keseragaman, salah satu jenis batasan adalah unit bisnis herus menyesuaikan diri
terhadap system pengendalian manajemen dan akuntansi perusahaan. Hal ini dapat
menjadi masalah bagi unit-unit baru hasil akuisisi perusahaan lain yang mana telah
dirancang dengan system yang berbeda. Morris dan Old (1993) menyatakan bahwa
ketidakmampuan unit operasi untuk menyerap kegiatan manajerial baru dalam skala
waktu singkat.
Secara umum, batasan korporat ini tidak menimbulkan masalah yang fataldalam
struktur terdesentralisasi, selama dikemukakan secara eksplisit. Masalah utama
cenderung dilakukan oleh korporat. Unit bisnis terkadang benar bahwa jasa sama dapat
diperoleh dari luar perusahaan dan dengan biaya lebih rendah

Pusat Laba Lainnya

Unit-unit Fungsional
Perusahaan multi bisnis pada umumnya terbagi menjadi unit-unit bisnis, yang
mana setiap unit bisnis ini diperlakukan sebagai pusat labayang independen. Akan tetapi
sub unit yang ada di dalam unit bisnis tersebut bisa saja terorganiasasi secara
fungsional. Tidak ada suatu prinsip tertentu yang menyatakan bahwa jenis unit tertentu
merupakan pusat laba sedangkan unit bisnis yang lain bukan. Keputusan pihak
manajemen untuk pusat laba haruslah berdasarkan dengan besarnya pengaruh yang
dilaksanakan oleh manajer unit terhadap aktivitas yang dapat mempengaruhi laba
bersih.

Pemasaran

Aktivitas dalam pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba yaitu dengan
membebankan biaya dari produk yang terjual. Herga ransfer ini memberikan informasi
yang relevan bagi manajer pemasaran untuk membuat trade off pendapatan/pengeluaran
yang optimal, serta praktik standard yang digunakan untuk mengukur manajemen pusat
laba menurut profitabilitasnya akan memberikan evaluasi atas trade off yang dibuat.
Harga transfer yang di bebankan ke pusat bukanlah harga actual produk yang
terjual akan tetapi merupakan biaya standard. Menggunakan biaya standard untuk
memisahkan kinerja biaya pemasaran dan kinerja biaya manufaktur, hal ini berpengaruh
pada tingkat efisiensi yang mana berada diluar kendali manajemen. Dalam situasi lain
tindakan manajemen mungkin bisa mempengaruhi biaya pemanasan langsung...
(Morris and Old, 1993).

Manufaktur
Aktivitas manufaktur pada umumnya merupakan pusat beban, manajemen
dinilai atas dasar kinerja versus biaya standard dan anggaran overhead. Tetapi ukuran ini
tidak mengindikasikan sejauh manakah kinerja manajemen atas seluruh aspek dari
pekerjaannya.
Kinerja manufaktur yang diukur dengan biaya standard, maka dianjurkan
membuat evaluasi secara terpisah atas aktivitas-aktivitas seperti pengendalian mutu,
keputusan buat atau beli serta penjadwalan ptoduk.
Menjadikan suatu organisasi manufaktur sebagai pusat laba dan memberikan
nilai harga jual produk dikurangi dengan estimasi biaya pemasaran, merupakan salah
satu cara mementukan atau mengukur aktivitas
keseluruhan.

organisasi manufaktur secara

Unit Pendukung dan Pelayanan

Unit-unit seperti pemeliharaan, teknologi informasi, konsultan, teknik,
transportasi, layanan konsumen serta aktivitas pendukung sejenis dapat dijeikan sebagai
pusat laba. Untuk menghasilkan bisnis yang mencukupi sehingga pendapatan setara
pengeluaran unit bisnis dapat membebankan biaya pelayanan yang diberikan.
Pada umumnya unit penerima jasa memiliki pilihan untuk mendapatkan jasa
yang sama dari pemasok luar, asalkan pemasok luar tersebut menawarkan jasanya
dengan memberikan kualitas yang sama namun dengan harga yang cenderung lebih
murah.
Unit jasa yang dikelola sebagai pusat laba, maka manajer akan termotivasi
untuk dapat mengendalikan biaya, hal ini dimaksudkan agar para konsumen tidak
berpindah ke perusahaan lain. Sementara itu manajer unit penerima mendapat motivasi
untuk dapat membuat keputusan yang berkaitan dengan harga yang ditawarkan sesuai
dengan jasa yang diterima oleh konsumen.

Organisasi Lainnya
Perusahaan dengan operasi cabang yang memiliki tanggung jawab atas
pemasaran produk perusahaan diwilayah tertentu dapat menjadi pusat laba secara
alamiah. Meskipun para manajer cabang tidak mempunyai tanggung jawab manufaktur
atau pembelian , profitabilitasnya sering kali adalah satu-satunya ukuran kinerja yang
paling baik.

Mengukur Profitabilitas
Jenis pengukuran profitabilitas:
1. Pengukuran kinerja manajemen, berfokus pada hasil kerja manajer. pengukuran
ini digunakan untuk perencanaan, koordinasi, pengendalian, kegiatan sehari-hari
pusat laba untuk memotivasi para manajer. Perhatian utama adalah untuk

menetapkan bahwa pusat laba adalah rute yang paling mungkin terhadap
efisiensi organisasi melalui pengaruhnya terhadap alokasi sumber daya dan
motivasi manajer (Morris and Old, 1993).
2. Ukuran kinerja ekonomis, berfokus pada bagaimana kinerja pusat laba sebagai
entitas ekonomi.
Laporan manajemen memiliki frekuensi tinggi sedangkan laporan ekonomi dibuat
pada waktu-waktu tertentu saja ketika keputusan ekonomi harus dibuat. Pengukuran
kinerja manajemen merupakan focus utama dalam desain system, misalnya pengukuran
kinerja manajemen secara rutin.
Shillinglaw dalam Garber (2011) menawarkan tiga prinsip yang pelaporan profit
center harus mematuhi:
* Konflik: Divisi keuntungan tidak harus ditingkatkan oleh tindakan yang mengurangi
total laba perusahaan.
* Kemerdekaan: laba Setiap divisi harus sebagai independen mungkin kinerja, efisiensi,
dan keputusan manajerial di tempat lain di perusahaan.
* Kontrol: laba Setiap divisi harus mencerminkan semua item yang dikenakan ke
tingkat substansial kontrol oleh manajer divisi atau bawahannya
Dalam Garber (2011) Solomon Model dalam pendekatannya hanya pendapatan,
biaya, dan modal dikendalikan oleh masing-masing pusat laba dimasukkan. Tidak ada
setara otoritatif makalah, artikel, atau buku yang dibuat publik yang mengatasi cara
terbaik untuk mengukur keberhasilan atau kegagalan profit center (Garber, 2011).
Menurut Garber (2011) Ada beberapa pertimbangan dalam mendirikan sebuah
sistem akuntansi divisi modern dan akurat, tapi pertama-tama adalah kepatuhan
terhadap prinsip-prinsip akuntansi yang berlaku umum, serta aturan Shillinglaw 's.
Sistem ini tidak hanya harus mengukur kinerja pusat laba, tetapi juga harus cukup
fleksibel untuk mengevaluasi kinerja pusat biaya (Garber, 2011).
Dalam Garber (2011) Sebagai Shillinglaw dan Solomon - dan Kaplan menunjukkan, Divisionalisasi menciptakan konflik alam, dan kecuali sistem akuntansi

alamat kondisi itu - terlepas dari apakah konflik timbul dari keuntungan atau pusat biaya
(departemen dukungan) - hasil dari sistem akan ditantang atau, lebih buruk lagi, sistem
itu sendiri akan rentan terhadap manipulasi. Menurut Garber (2011) pusat
laba akuntansi hanya belum muncul sebagai disiplin mengajar terpisah, meskipun
kecenderungan dimengerti usaha untuk mengorganisir diri di sekitar struktur
divisi. Fakta ini tidak bisa dijelaskan.

Jenis-Jenis Ukuran Kinerja

1. Margin Kontribusi
Margin kontribusi menunjukkan rentang antara pendapatan dan beban variabel.
Alasan margin kontribusi sebagai ukuran kinerja adalah karena beban tetap
berada diluar kendali manajemen tersebut, maka para manajer harus
memusatkan perhatian untuk memaksimalkan margin kontribusi,

2. Laba langsung
Laba langsung mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead
umum serta laba perusahaan. Ukuran kinerja ini menggabungkan seluruh
pengeluaran pusat laba, baik yang dikeluarkan oleh atau dapat ditelusuri secara
langsung ke pusat laba tanpa mempedulikan megenai pos-pos ini ada di dalam
kendali manajer pusat laba atau tidak dalam kendali.
Kelemahan pengukuran ini adalah bahwa ia tidak memasukkan unsur
manfaat motivasi serta biaya-biaya yang dimiliki kantor pusat.

3. Laba Yang Dapat Dikendalikan

Pengeluaran yang dapat dikendalikan misalnya layanan teknologi
informasi. Jika pengeluaran ini termasuk system pengukuran, maka laba yang
akan dihasilkan setelah dikurangi dengan seluruh biaya yang mana dipengaruhi
oleh manajer pusat laba.
Kelemahan pengukuran ini adalah ukuran tersebut tidak memasukkan
beban-beban kantor pusat uang tidak dapat dikendalikan, sehingga ukuran ini
tidak dapat secara langsung dibandingkan dengan data yang diterbitkan atau data
asosiasi dagang yang melaporkan laba yang berasal dari perusahaan lain di
lingkup industry yang sama.

4. Laba Sebelum Pajak

Semua biaya overhead korporat dialokasikan ke pusat laba berdasarkan jumlah
yang relative dari beban yang dikeluarkan oleh pusat laba.
Argument yang menentang alokasi ini:
a. Karena biaya-biaya yang dikeluarkan oleh staf didepatemen korporat tidak
dapat dikendalikan langsung oleh manajer pusat laba, manajer tersebut
sebaiknya tidak dianggap bertanggung jawab.
b. Sulit untuk mengalokasikan jasa staf korporat yang secara wajar
mencerminkan jumlah biaya yang dikeluarkan oleh setiap pusat laba yang
ada.
Argumen yang mendukung:
a. Unit jasa korporat yang memiliki kecenderungan meningkatkan dasar
kekuatan serta untuk memperluas keunggulan tanpa mempertimbangkan
dampak terhadap perusahaan secara keseluruhan.
b. Kinerja untuk setiap pusat laba akan lebih realistis serta akan lebih dapat
diperbandingkan dengan kinerja para pesaing yang mana memberikan jasa
yang sama.
c. Ketika para menejer mengetahui jika pusat laba mereka akan menujukkan
laba kecuali untuk semua biaya, maka mereka akan temotivasi membuat
keputusan keputusan yang bermanfaat jangka panjeng bagi perusahaan
secara keseluruhan.

5. Laba Bersih
Perusahaan mengukur kinerja menggunakan laba bersih setelah pajak.
Argument yang menentang:
a. Laba setelah pajak seringkali adalah persentase yang konstan atas laba
sebelum pajak, yang mana tidak terdapat manfaat dengan memasukkan pajak
penghasilan.
b. Dikarenakan banyaknya keputusan yang mempengaruhi pajak penghasilan
yang dibuat di kantor pusat, tidak tepat jika manajer laba menanggung
konsekuensi keputusan tersebut. Pajak omset dalam sebuah organisasi yang
gagal hanya akan menyebabkan tarif pajak yang lebih tinggi dan menambah
masalah (Morris and Old, 1993)

Pusat

laba

dapat

mempengaruhi

besar

pajak

penghasilan,

maka

mengalokasikan beban pajak ke pusat laba merupakan hal yang mudah, tidak
hanya mengukur laba ekonomis tetapi juda dapat memotivasi para manajer
umtuk memperkecil beban pajak.

Pendapatan
Pemilihan metode pengekuan pendapatan yang tepat merupakan hal yang sangat
penting, selain metode pengakuan hal-hal lain yang berkaitan dengan pendapatan
memerlukan pertimbangan. Idealnya untuk setiap pusat laba harus diberi nilai yang
sesuai dengan bagiannya dalam transaksi penjualan. Masalah yang dapat terjadi
kaitannya dengan pemberian nilai untuk pendapatan, misalnya unit bisnis A yang
mendapatkan pesanan tetapi barang yang di pesan merupakan produksi di unit bisnis B,
unit bisnis A kurang termotivasi menerima pesanan ini karena pendapatan yang
dihasilkan merupakan nilai bagi unit B.
Masalah ini belum mendapat perhatian khusus untuk penyelesaiannya. Hal ini
dikarenakan perusahaan memposisikan bahwa identifikasi tanggungjawab penciptaan
pendapatan merupakan suatu hal yang sulit dilakukan. Akan tetapi beberapa perusahaan
lain telah mencoba untuk menyelesaikan masalah ini dengan memberikan nilai pada
unit bisnis yang menerima pesanan produk yang dihasilkan oleh unit bisnis yang lain
dengan cara yaitu memberikan imbalan seperti komisi untuk pialang atau fee, misalanya
dalam kasus perbankan yaitu dengan memberikan nilai eksplisit pada bank yang
memberikan pelayanan bagi nasabah meskipun rekening nasabah tersebut ada di bank
lain.

Pertimbangan Manajemen

Kebingungan yang timbul dalam pengukuran kinerja manajer pusat umumnya

terjadi merupakan akibat dari kegagalan memisahkan antara pengukuran kinerja untuk
manajer dengan pengukuran kinerja ekonomis suatu pusat laba.
Apabila seseorang hanya mempertimabangkan pengukuran kinerja pada manajer
jasa, solusi yang sering tampak nyata yaitu para manajer harus diukur atas dasar pos-pos
yang dapat mereka kendalikan, atau bahkan jika mereka tidak memiliki pengendalian
secara penuh terhadap pos-pos tersebut.
Apabila manajer dapat mempengaruhi tingkat pajak yang akan unitnya
bayarkan, maka harus dinilai berdasarkan penghasilan unit setelah pajak, serta pos-pos
yang tidak mempengaruhi harus dieliminasi.
Tingkat pengaruh sangat bervariasi, dan selalu ada pos-pos yang dipengaruhi
oleh manajer meskipun sedikit kendalinya. Sebuah varian yang lebih halus adalah untuk
menempatkan tanggung jawab untuk kegiatan baru pada unit didelegasikan tanpa
memadai menghitung biaya (Morris and Old, 1993).
Analisis varian merupakan hal penting dalam mengevaluasi kinerja manajemen.
Untuk membuat penilaian ini dapat diandalkan adalah dengan mengeliminasi pos-pos
yang manajer tidak memberikan pengaruh.

DAFTAR PUSTAKA

Anthony, R.N & V. Govindarajan. 2007. Management Control System. Singapore.

McGraw Hill
Denton, D. K. (, 1998). "Enviro-Management As A Profit Center." Environmental
Management Health 9(2): 60-64.
Garber, M. (, 2011). "Profit Center Accounting: Theory and Practice " The CPA Journal:
8-12.
Morris, D. and J. Old (, 1993). "Profit Centres, Cost Centres : Part 2." The International
Journal Of Educational Management.