KELOMPOK 1

SISTEM PENGENDALIAN
MANAJEMEN

http://www.free-powerpoint-templates-design.com
Anggota Kelompok

Panji Yudha Sanjaya M. Hafizh Lingga Nur Muhammad

Leader Member Member
Do what you love, and love Manusia itu tidak ada yang Kesuksesan jangan lupa
what you do bodoh, yang membuat bersyukur Bersyukur kunci
bodoh itu dirinya sendiri kesuksesan
BAB 5
PUSAT LABA
Pusat Laba

Kinerja finansial suatu pusat tanggung

jawab diukur dalam ruang lingkup laba
(selisih pendapatan dan biaya). Jadi pusat
laba ini disebut pusat laba (profit center).
Laba merupakan ukuran kinerja yang
berguna karena laba memungkinkan
manajemen senior untuk dapat
menggunakan satu indikator yang
komperehensif, dibandingkan jika harus
menggunakan beberapa indiator
 Pertimbangan
Umum
Organisasi fungsional adalah organsasi dimana
fungsi produksi atau pemasaran utama dilakukan
oleh unit organisasi yang terpisah. Ketika suatu
organisasi di ubah menjadi organisasi dimana setiap
unit utama bertanggungjawab baik atas produksi
maupun pemasaran, maka proses ini disebut
dengan istilah divisionalisasi.
 Kondisi - kondisi dalam
mendelegasikan tanggungjawab laba

Keputusan manajemen melibatkan usulan untuk meningkatkan

beban dengan harapan bahwa hal itu akan menghasilkan
peninkatan yang lebih bsar dlam peningkatan penjualan
keputusan semacam ini disebut sebagai pertimbangan
biaya/pendapatan (expense / revenue trade - off ). Tambahan
beban iklan adalah salah satu contohnya. Untuk dapat
mendelegasikan keputusan trade - off semacam ini dengan aman
ke tingkat manajer yang lebih rendah , maka ada dua kondisi
yang harus dipenuhi.
BUY
Manajer harus memiliki akses ke informasi relefan yang
dibutuhkan dalam membuat keputusan serupa.

Harus ada semacam cara untuk mengukur efektifitasnya

suatu trade - off yang dibuat oleh manajer.

Dalam membuat pusat laba langkah utama dalam membuat pusat laba adalah
menentukkan titik terendah dalam organisasi dimana kedua kondisi diatas
terpenuhi.
 Manfaat Laba

Kualitas keputusan dapat meningkat karena

keputusan tersebut dibuat olek bara 01
manajer yang paling dekat dengan titik
keputusan.

Kecepatan dari pengambilan keputusan

02 operasional dapat meningkat karena tidak
perlu mendapat persetujuan terlebih dahulu
dari kantor pusat.

Manajemen kantor pusat bebas dari

pengambilan keputusan harian sehingga
dapat berkonsentrasi pada hal yang lebih 03
luas.

Manajer yang tunduk pada hanya sedikit

04 batasan dari korporat, lebih bebas untuk
menggunakan imajinasi dan inisiatifnya.
Manfaat Laba (Lanjutan)
Karena pusat laba serupa dengan
perusahaan yang independen, maka pusat
laba memberikan tempat pelatihan yang 05
sempurna bagi manajemen umum.

Kesadaran laba (profit consciousness)

06 dapat ditingkatkan karena para manajer
yang bertanggung jawab atas laba akan
selalu mencari cara untuk meningkatkan
laba.
Pusat laba memberikan informasi yang siap
pakai bagi manajemen puncak (top
management) mengenai profitabilitas dari 07
komponen individual perusahaan.

Karena keluaran (output) yang dihasilkan

telah siap pakai maka pusat laba sangat
08 responsif terhadap tekanan untuk
meningkatkan kinerja kompetitifnya.
Kesulitan dengan Pusat Laba
Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa

01 manajemen puncak untuk lebih mengandalkan laporan

pengendalian manajemen dan bukan wawasan pribadinya atas
suatu operasi, sehingga mengakibatkan hilangnya pengendalian.

Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi

02 yang lebih baik daripada manajer pusat laba pada umumnya, maka
kualitas keputusan yang diambil pada tingkat unit akan berkurang.

Perselisihan yang dapat meningkat karena adanya argumen

03 mengenai harga transfer yang sesuai, pengalokasian biaya umum

(common cost) yang tepat, dan kredit untuk pendapatan yang
sebelumnya dihasilkan secara bersama-sama oleh dua atau lebih
unit bisnis.

04 Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit

fungsional akan saling berkompetisi satu sama lain.
Kesulitan dengan Pusat Laba
(Lanjutan)
Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan karena

05 adanya tambahan manajemen, pegawai, dan pembukuan yang

dibutuhkan, dan mungkin menyebabkan duplikasi tugas di setiap
pusat laba.

Para general manager yang kompeten mungkin saja tidak ada

06 dalam organisasi fungsional karena tidak ada kesempatan untuk

mengembangkan kompetensi bagi para manajer umum.

07 Mungkin ada terlalu banyak tekanan atas profitabilitas jangka

pendek dengan mengorbankan profitabilitas jangka panjang.

08
Tidak ada sistem yang sangat memuaskan untuk memastikan
bahwa optimalisasi laba dari masing-masing pusat laba akan
mengoptimalkan laba perusahaan secara keseluruhan.
Unit Bisnis sebagai Pusat Laba
Hampir semua unit bisnis diciptakan
sebagai pusat laba karena manajer yang
bertanggung jawab atas unit tersebut
memiliki kendali atas pengembangan
produk, proses produksi dan pemasaran.
Para manajer tersebut berperan untuk
mempengaruhi pendapatan dan beban
sedemikian rupa sehingga dapat dianggap
bertanggung jawab atas “laba bersih”.

Batasan atas Wewenang Unit Bisnis

Manajer unit bisnis akan memiliki otonomi seperti presiden dalam suatu
perusahaan independen. Akibatnya, struktur unit bisnis mencerminkan
trade off antara otonomi unit bisnis dan batasan perusahaan.
(Lanjutan)
Batasan dari Unit Bisnis Lain
Dalam hal pengendalian ada
tiga jenis keputusan :
Batasan dari Manajemen Korporat
Batasan yang dikenakan oleh
manajemen korporat dikelompokkan
menjadi tiga bagian:

keputusan produk batasan yang timbul dari

(barang atau jasa apa saja pertimbangan strategis.
yang harus dibuat dan
dijual).
keputusan pemasaran
batasan yang timbul karena
(bagaimana, dimana, dan
adanya keseragaman yang
berapa jumlah barang atau
diperlukan.
jasa yang akan dijual?).

keputusan perolehan
(procurement) atau sourcing batasan yang timbul dari nilai
(bagaimana mendapatkan atau ekonomis sentralisasi.
memproduksi barang dan jasa).
Pusat Laba Lainnya

Unit-Unit Fungsional

Pemasaran Manufaktur Unit Pendukung

dan Pelayanan
Pemasaran

Aktivitas pemasaran dapat dijadikan sebagai

pusat laba dengan membebankan biaya dari
produk yang terjual . Harga transfer ini
memberikan informasi yang relevan bagi manajer
pemasaran dalam membuat trade off pendapatan
/ pengeluaran yang optimal dan praktik standar
untuk mengukur manajer pusat laba berdasarkan
profitabilitasnya akan memberikan evaluasi
terhadap trade off yang dibuat.
Manufaktur

Aktivitas manufaktur biasanya merupakan pusat

beban, dimana manajemen dinilai berdasarkan
kinerja versus biaya standar dan anggaran biaya
overhead. Tetapi ukuran ini dapat menimbulkan
masalah, karena ukuran tersebut tidak
mengindikasikan sejauh mana kinerja manajemen
atas seluruh aspek dari pekerjaannya. Dengan
demikian, apabila kinerja proses manufaktur diukur
terhadap biaya standar, dianjurkan untuk membuat
evaluasi yang terpisah atas aktivitas seperti
pengendalian mutu, penjadwalan produk, dan
keputusan buat atau beli.
Unit Pendukung dan Pelayanan

Unit-unit yang dapat menjadi pusat laba di

antaranya unit pemeliharaan, teknologi informasi,
transportasi, teknik, konsultasi, layanan
konsumen, dan aktivitas pendukung sejenis
dapat dijadikan sebagai pusat laba . Hal ini dapat
dioperasikan kantor pusat dan divisi pelayanan
perusahaan atau dapat dipenuhi di dalam unit
bisnis itu sendiri. Unit bisnis tersebut
membebankan biaya pelayanan yang diberikan
dengan tujuan finansial untuk menghasilkan
bisnis yang mecukupi sehingga pendapatan
setara dengan pengeluaran.
 Organisasi
Lainnya
Suatu perusahaan dengan operasi cabang yang
bertanggung jawab atas pemasaran produk
perusahaan di wilayah geografis tertentu sering kali
menjadi pusat laba secara alamiah. Meskipun para
manajer cabang tidak memiliki tanggung jawab
manufaktur atas pembelian, profitabilitasnya
seringkali merupakan satu - satunya unuran kinerja
yang paling baik.
Mengukur Profitabilitas

Terdapat dua jenis pengukuran profitabilitas yang

digunakan untuk mengevaluasi suatu pusat laba:

Pengukuran kinerja manajemen, yang memiliki fokus

pada bagaimana hasil kerja para manajer.

Ukuran kinerja ekonomis, yang memiliki fokus pada

bagaimana kinerja pusat laba sebagai suatu entitas
ekonomi
Jenis-jenis Ukuran Kinerja

Margin kontribusi menunjukkan rentang antara pendapatan dengan beban

Margin variabel . Alasan utama mengapa ini digunakan sebagai alat ukur kinerja
Kontribusi manajer pusat laba adalah bahwa karena beban tetap berada di luar kendali 1
manajer tersebut, sehingga para manajer harus memusatkan perhatian untuk
memaksimalkan margin kontribusi.

Laba langsung mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead umum

Laba dan laba perusahaan. Ukuran ini menggabungkan seluruh pengeluaran pusat
Langsung laba, yang dikeluarkan oleh atau dapat ditelusuri langsung ke pusat laba 2
tersebut tanpa mempedulikan apakan pos-pos dalam kendali manajer pusat
laba atau tidak.

Laba yang Pengeluaran kantor pusat dapat dikelompokkan menjadi dua kategori :
Dapat • Dapat dikendalikan
• Tidak dapat dikendalikan 3
Dikendalikan
(Lanjutan)
Dalam ukuran ini, seluruh overhead korporat dialokasikan ke pusat laba
Laba berdasarkan jumlah relatif dari beban yang dikeluarkan oleh pusat laba. Hal ini
sebelum diyakini karena unit jasa korporat memiliki kecenderungan untuk meningkatkan 4
Pajak dasar kekuatan dan untuk memperluas keunggulannya tanpa memperhatikan
dampaknya terhadap perusahaan secara keseluruhan..

Disini perusahaan mengukur kinerja pusat laba domestik berdasarkan

Laba Bersih laba bersih yaitu jumlah laba bersih setelah pajak. Ada dua argumen
utama yang menentang penggunaan metode ini:
5

laba setelah pajak sering kali merupakan persentase yang

konstan atas laba sebelum laba
karena banyak keputusan yang mempengaruhi pajak
penghasilan dibuat dikantor pusat, maka tidaklah tepat jika para
manajer pusat laba harus menangung konsekuensi dari
keputusan-keputusan tersebut.
Pendapatan

Pemilihan metode pengakuan pendapatan yang tepat

sangatlah penting. Apakah pendapatan dicatat ketika
pesanan dibuat, ketika pesanan dikirim, ataukah ketika
uang kas diterima. Selain pendapatan tersebut, ada hal-
hal yang berkaitan dengan pendapatan umumnya yang
memerlukan pertimbangan.

Pertimbangan Manajemen

Jika seseorang hanya mempertimbangkan pengukuran

terhadap manajer jasa, maka solusinya sering kali
tampak nyata: para manajer harus diukur berdasarkan
pos-pos yang dapat mereka kendalikan, bahkan jika
mereka tidak memiliki pengendalian penuh terhadap pos
tersebut.
Thank you
Any Question?
KASUS 5-2
NORTH COUNTRY AUTO, Inc.
Pembahasan North Country Auto, Inc. adalah sebuah perusahaan
dealer yang juga mempunyai otorisasi untuk melakukan
servis untuk beberapa merk mobil seperti Ford, Saab,
danVolkswagen. North Country Auto memiliki dua
partner, yaitu George Liddy dan AndrewJones. Andrew
Jones adalah pemilik Noerth Country Auto sejak pertama
kali perusahaan ini didirikan, sedangkan George Liddy
baru bergabung beberapa tahun terakhir.

Ketika George Liddy bergabung, perusahaan mengalami

perubahan dalam sistem pengendalian manajemen
perusahaan North Country Auto, Inc direstrukturisasi
oleh George Liddy sehingga masing – masing
departemen beroperasi sebagai pusat laba
independen. Namun, pembelian mobil baru-baru ini
memicu gesekan dan perbedaan pendapat antara divisi
kepala tentang pengaturan harga transfer dan alokasi
biaya dan keuntungan.
Yang penting sebagai salah satu departemen bertujuan
untuk memaksimalkan keuntungan, itu tidak berpengaruh
negatif terhadap departemen lainnya. Masalah yang perlu
diselesaikan meliputi penetapan harga transfer antar
Pembahasan
departemen, memformalkan transaksi antar perusahaan,
struktur divisi(penggunaan pusat laba atau biaya), dan
alokasi yang tepat dari laba perusahaan antar
departemen. Setelah melakukan analisis, maka
diputuskan bahwa harga transfer sebaiknya ditetapkan
pada harga pasar untuk New departemen Mobil Bekas
dan departemen service kepada departemen lain, di mana
biaya penuh ditambah mark-up yang akan digunakan dari
bagian dan Body Shop untuk departemen lain.
Selain itu, ditentukan bahwa struktur yang lebih baik bagi
perusahaan akan bagi Baru, Bekas, dan Service
departemen untuk tetap sebagai pusat laba, sedangkan
bagian departemen Body Shop diubah menjadi pusat
biaya karena manajer divisi tidak memiliki langsung atau
berpengaruh kontrol atas laba divisi.
Pembahasan

Skema bonus manajer divisi juga harus

direvisi sehingga mereka dapat diukur
dalam hal variabel yang mereka memiliki
kendali. Untuk profit center akan efisien dan
efektif, harus mampu bekerja secara
mandiri tanpa intervensi terlalu banyak
tingkat atas. North Country Auto, Inc.
memiliki lima departemen atau unit bisnis,
yaitu New Car Sales, Used Car Sales,
Service, Parts, dan Body Shop. Selain itu,
ditentukan bahwa struktur yang lebih baik
bagi perusahaan New Car Sales, Service
Pembahasan

Manajer setiap unit bisnis diberi

imbalan dengan imbalan yang tetap setiap
bulannya dan bonus yang diputuskan
secara subjektif oleh pihak manajemen
puncak terhadap kinerja masing-masing
manajer. Mr. Liddy beranggapan bahwa
sistem tersebut tidak memberikan motivasi
kepada manajer dan karyawan untuk
bekerja lebih baik demi perusahaan.
Oleh karena itu , Mr . Liddy membuat perubahan
dengan menerapkan sistem desentralisasi terhadap
hubungan dan tanggung jawab unit bisnis - unit
bisnis yang ada di perusahaan . Dengan Pembahasan
menerapkan desentralisasi , unit - unit bisnis diberi
kepercayaan sebagai pusat laba ( profit center ) dan
beroperasi seolah - olah mereka adalah perusahaan
yang berdiri sendiri . Perubahan tersebut berdampak
pada perubahan sistem imbalan atau insentif yang
diberikan . Setiap manajer selain memperoleh gaji
pokok yang bersifat tetap , juga mendapatkan bonus
sesuai dengan performance departemen , misalnya
berdasarkan persentase gross profit . Dengan
demikian , manajer tiap departemen termotivasi
untuk berbuat lebih baik terutama untuk
meningkatkan performance departemen masing -
masing . Hal ini menjadi keunggulan sekaligus
kelemahan bagi sistem baru tersebut . Terjadi goal
congruence akibat implementasi sistem
desentralisasi ini .
Pertanyaan
1. Dengan menggunakan data pada transaksi yang ada, hitunglah profitabilitas atas transaksi ini dalam departemen mobil baru,
bekas, suku cadang, dan servis. Asumsikan komisi penjualan sebesar $ 250 untuk mobil bekas dengan harga penjualan sebesar $
5000 (catatan: gunakan alokasi sebagai berikut [baru, $ 835; bekas; $ 665, suku cadang, $ 32; service, $ 114] untuk prngrluaran
ovehead pada saat menghitung profitabilitas dari transaksi tersebut. Alokasi overhead ini juga ditunjukkan pada catatan no. 13
dalam tampilan 3)
Jawab

Hitunglah Profitabilitas: DEPARTEMEN PENJUALAN MOBIL DEPARTEMEN PENJUALAN MOBIL

DEPARTEMEN PENJUALAN BEKAS BEKAS
MOBIL BARU Pendapatan $ 3.500 Pendapatan $ 5.000
Pendapatan $ 14.150 Biaya: Biaya:
Biaya: Perbaikan & Penyesuaian $ 750 Perbaikan & Penyesuaian $ 750
Harga Pokok Penjualan $ 11.420 Komisi Penjualan $ 250 Komisi Penjualan $ 250
Overhead $ 835 Overhead $ 665 Overhead $ 665
Laba Kotor $ 1.895 Laba Kotor $ 1.880 Laba Kotor $ 3.380
Lanjutan

DEPARTEMEN SUKU CADANG DEPARTEMEN LAYANAN

Pendapatan: Pendapatan:
Rem $ 125 Rem $ 175
Kunci $ 30 Kunci $ 45
Full Tune-up $ 80 + Cleaning $ 75
Total $ 235 Full Tune-up $ 175 +
Biaya (1/1,4 dari Pendapatan) $ 167, 86 Total $ 470
Overhead $ 32 + Biaya (1/3,5 dari Pendapatan) $ 134,29
Total $ 199, 86 _ Overhead $ 114 +
Laba Kotor $ 35, 14 Total $ 248,29 +
Laba Kotor $ 221,712
Pertanyaan
2. Bagaimana seharusnya sistem transfer-pricing berorperasi untuk setiap departemen (harga pasar, eceran penuh,
biaya penuh, biaya variable) ?

Menurut pendapat kami, akan lebih baik kalau transfer pricing

dilakukan berdasar pada harga pasar (market price). Sesuai dengan
market price bukan berartisama dengan harga retail, melainkan sesuai
dengan harga pasar ketika perusahaan luar melakukan kerjasama jangka
panjang dengan North Country Auto. Bagaimanapun, perusahaan North
Country Auto, Inc. Menerapkan sistem bonus bagi manajer berdasarkan
presentase dari gross profit departemen/unit bisnis. Tidak adil ketika
departemen satu harus menyediakan resources bagi departemen yang
lain dengan tidak mengambil margin sedikitpun (misalnya ketika
menggunakan full cost dalam transfer pricing), sehingga profitabilitas
departemen yang bersangkutan akan menurun disebabkan oleh pricing
menurutsaya tidak menguntungkan tersebut.
Pertanyaan
3. Jika ternyata 1 minggu kemudian mobil tersebut kemudian dijual
denganharga $3000, departemen mana yang harus menanggung
kerugian ?

Apabila satu minggu kemudian diketahui bahwa

barang-barang trade in yang semula dapat dijual dengan
harga grosir $ 3500 hanya dapat dijual secara grosir
dengan harga $ 3000, maka yang seharusnya
bertanggung jawab terhadap kerugian tersebut adalah
manajer Used Car Departement.
Pertanyaan
4. North Company Auto, Inc mengalami kerugian sebesar $ 59.000 dalam
penjualan mobil bekas (lihat catatan nomor 2 dalam tampilan 3).
Penjualan mobil bekas, secara teoritis, merupakan kegiatan operasional
yang impas. Menurut anda dimana letak permasalahannya ?

Tahun lalu terjadi kerugian sebesar $ 59,000 pada

Used Car Department. Mungkin, kerugian tersebut
terjadi akibat keputusan untuk menunda penjualan
mobil pada harga grosir (saat itu $ 3500) karena
manajer ingin mendapatkan margin yang lebih besar
pada harga $ 5000.
 Pertanyaan
5. Apakah pusat laba sebaiknya dievaluasi berdasarkan laba
kotor ataukah laba full cost?

Menurut pendapat saya, evaluasi terhadap kinerja

departemen atau unit bisnis perusahaan North Country
Auto, Inc. Lebih baik diukur berdasarkan gross profit
dibandingkan dengan full cost profit. Alasannya adalah,
karena dalam full cost profit, di dalamnya telah termasuk
biaya-biaya tetap non operasional maupun yang mungkin
di luar kendali dari departemen yang bersangkutan, seperti
biaya depresiasi, biaya iklan, dan komisi.
Dalam pertemuan antara pemilik, dalam hal ini adalah George
Liddy, dengan para manajer departemen, diketahui bahwa tiap Pertanyaan
departemen telah menjadikan performance departemen sebagai
hal yang lebih utama dibandingan dengan performance 6. Saran apa yang anda berikan
perusahaan sebagai satu kesatuan. Hal ini mungkin sebagai
untuk para pemiliknya ?
dampak dari sistem pemberian kompensasi yang didasarkan pada
performance departemen yang mengakibatkan masalah berkaitan
dengan goal congruence ini muncul. Solusi yang mesti dilakukan
mungkin adalah dengan melakukan sedikit perubahan dalam
sistem kompensasi, bahwa kompensasi atau insentive selain
didasarkan pada gross profit departemen tetapi juga pada
kesanggupan kerjasama antar departemen (crossfunctional
organization) yang menimbulkan ke efisienan sumber daya demi
output yang lebih baik.
Thank you
Any Question?