Modul 05

PUSAT LABA DAN HARGA TRANSFER

Andhika Ligar Hardika, S.E., M.Si., Ak., CA.

PENDAHULUAN
___________________________________________________________________________
Deskripsi Singkat :kinerja finansial suatu pusat tanggung jawab diukur dalam
ruang lingkup laba (selisih antara pendapatan dan beban),
maka pusat ini disebut sebagai pusat laba. Keberadaan suatu
pusat laba akan relevan ketika perencanaan dan pengendalian
laba mengacu kepada pengukuran unit masukan dan keluaran
dari pusat laba yang bersangkutan.
Tujuan Instruksional Umum :Setelah mengikuti mata kuliah ini mahasiswa dapat
Menjelaskan unit bisnis sebagai pusat laba, pusat laba lainnya
dan mengukur profitabilitas.
Relevansi :Mata kuliah ini sebagai pembuka pengetahuan mengenai
sistem pengendalian manajemen suatu bisnis dan bagaimana
menjelaskan unit bisnis sebagai pusat laba, pusat laba lainnya
dan mengukur profitabilitas.
PEMBAHASAN
___________________________________________________________________________
Topik : Pusat Laba dan Harga Transfer
Tujuan Instruksional Khusus : Setelah mempelajari pokok bahasan ini, mahasiswa dapat
Menjelaskan pusat laba dan harga transfer.
Petunjuk Penggunaan Modul : Bacalah terlebih dahulu uraian materi mengenai pokok
bahasan ini, lalu diskusikan pada forum yang tersedia dan
terakhir, kerjakanlah quis untuk mereview pembelajaran.

PERTIMBANGAN UMUM
Suatu organisasi fungsional adalah organisasi dimana fungsi produksi atau pemasaran
utama dilakukan oleh unit organisasi yang terpisah. Ketika suatu organisasi diubah menjadi
organisasi dimana setiap unit utama bertanggung jawab baik atas produksi maupun
pemasaran, maka proses ini disebut dengan istilah divisionalisasi.
Banyak keputusan manajemen melibatkan usulan untuk meningkatkan beban dengan
harapan bahwa hal itu akan menghasilkan peningkatan yang lebih besar dalam peningkatan
penjualan keputusan semacam ini disebut sebagai pertimbangan biaya/pendapatan
(expense/revenue trade-off). Tambahan beban iklan adalah salah satu contohnya. Untuk dapat
mendelegasikan keputusan trade-off semacam ini dengan aman ke tingkat manajer yang lebih
rendah, maka ada dua kondisi yang harus dipenuhi :
1. Manajer harus memiliki akses ke informasi relefan yang dibutuhkan dalam membuat
keputusan serupa.
2. Harus ada semacam cara untuk mengukur efektifitasnya suatu trade-off yang dibuat
oleh manajer.
Langkah utama dalam membuat pusat laba adalah menentukkan titik terendah dalam
organisasi dimana kedua kondisi diatas terpenuhi. Seluruh pusat tanggung jawab diibaratkan
sebagai suatu kesatuan rangkaian yang mulai dari pusat tanggung jawab yang sangat jelas.
Manajemen harus memutuskan apakah keuntungan dari delegasi tanggung jawab laba akan
dapat menutupi kerugiannya, sebagaimana dibahas berikut ini. Seperti halnya pilihan-pilihan
desain system pengendaian maajemen, dalam ini tidak ada batasan-batasan yang jelas.
Manfaat Pusat Laba
Menjadikan unit organisasi sebagai pusat laba dapat memberikan manfaat sebagai berikut:
1. Kualitas keputusan manajer lebih meningkat. Hal tersebut dikarenakan keputusan
tersebut dibuat oleh para manajer yang paling dekat dengan titik keputusan
2. Kecepatan pengambilan keputusan operasional dapat meningkat karena tidak perlu
mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat
3. Manajer kantor pusat dapat lebih berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih luas, karena
manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian
4. Manajer lebih bebas menunjukkan imajinasi dan inisiatifnya, karena hanya sedikit
batasan dari korporat
5. Memberikan tempat pelatihan sempurna bagi kemampuan manajerial secara umum.
Para manajer mendapatkan pengalaman dalam mengelola seluruh area fungsional, dan
manajemen yang lebih tinggi mendapatkan kesempatan untuk mengevaluasi potensi
pekerjaan yang tingkatnya lebih tinggi
6. Kesadaran terhadap laba semakin meningkat, karena para manajer yang bertnggung
jawab atas laba akan selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya
7. Memberikan informasi siap pakai kepada manajemen puncak tentang profitabilitas
komponen-komponen individual perusahaan
8. Output yg siap pakai membuat pusat laba sangat responsif terhadap tekanan utk
meningkatkan kinerja kompetitif

Kesulitan Dengan Pusat Laba

Selain manfaat yang diperoleh, pusat-pusat laba dapat memberikan beberapa kesulitan:
1. Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa manajemen puncak
untuk mengandalkan laporan pengendalian manajemen dan bukan wawasan
pribadinya atas suatu operasi, sehingga mengakibatkan hilangnya pengendalian
2. Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang lebih baik
daripada manajer pusat laba pada umumnya, maka kualitas keputusan yang diambil
pada tingkat unit akan berkurang
3. Perselisihan dapat meningkat karena adanya argumen-argumen mengenai harga
transfer yang sesuai, pengalokasian biaya umum yang tepat, dan kredit untuk
pendapatan yang sebelumnya dihasilkan secara bersama-sama oleh dua atau lebih unit
bisnis
 4. Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional akan saling
berkompetisi satu sama lain. Peningkatan laba untuk satu manajer dapat berarti
pengurangan laba bagi manajer yang lain. Dalam situasi yang seperti ini, seorang
manajer dapat saja gagal dalam memberikan potensi penjualan ke unit lain yang lebih
tepat untuk merealisasikannya; menimbun pegawai atau peralatan yang akan lebih
baik, dari sudut pandang seluruh perusahaan, jika digunakan ke unit lain; atau
membuat keputusan produksi yang memiliki konsekuensi biaya yang tidak diinginkan
bagi unit lain
5. Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan karena adanya tambahan
manajemen, pegawai, dan pembukuan yang dibutuhkan, dan mungkin mengakibatkan
duplikasi tugas di setiap pusat laba
6. Para manajer yang kompeten mungkin saja tidak ada dalam organisasi fungsional
karena tidak adanya kesempatan yang cukup untuk mengembangkan kompetensi
manajemen umum
7. Mungkin ada telalu banyak tekanan atas profitabilitas jangka pendek dengan
mengorbankan profitabilitas jangka panjang
8. Tidak adanya sistem yang memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi laba
dari masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan secara
keseluruhan

Unit Bisnis Sebagai Pusat Laba

Hampir semua unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba karena manajer yang bertanggung
jawab atas unit tersebut memiliki kendali atas pengembangan produk, proses produksi, dan
pemasaran. Para manajer tersebut berperan untuk mempengaruhi pendapatan dan beban
sedemikian rupa sehingga dapat dianggap bertanggung jawab atas laba bersih. Meskipun
demikian, seperti yang akan ditunjukan pada bagian berikutnya. Wewenang seorang manajer
dapat dibatasi dengan berbagai cara, yang sebaiknya dicerminkan dalam desain dan operasi
pusat laba.
Batasan atas Wewenang Unit Bisnis
Dari konsep pusat laba, manajer unit bisnis akan memiliki otonomi seperti presiden dari
suatu perusahan independen. Meskipun demikian, dalam praktek sehari-hari, otonomi
semacam ini tidak pernah ada. Wewenang yang diberikan oleh dewan direksi kepada
CEO didelegasikan ke manajer unit bisnis, maka berarti bahwa manajemen senior
melepaskan tanggung jawab sendiri. Akibatnya, struktur unit
 bisnis mencerminkan trade-off antara otonomi unit bisnis dan batasan perusahaan.
Efektivitasnya suatu organisasi unit bisnis sangat bergantung pada hal tersebut.
Hal utama yang harus dipertimbangkan adalah adanya batasan atas wewenang manajer
unit bisnis. Batasan dapat muncul dari unit bisnis lain maupun dari manajemen
korporat.
a. Batasan dari unit bisnis lain
Salah satu masalah utama teradi ketika suatu unit bisnis harus berurusan dengan unit
bisnis lain. Batasan dari unit bisnis lain akan semakin tidak terlihat apabila
keputusan produk, keputusan pemasaran dan keputusan perolehan dilakukan oleh
satu unit bisnis, disamping itu terdapat sinergi antar unit bisnis. Jika seorang manajer
unit bisnis mengendalikan ketiga aktivitas tersebut, biasanya tidak akan ada
kesulitan dalam melaksanakan tanggung jawab laba dan mengukur kinerja. Pada
umumnya semakin terintegrasi suatu perusahaan maka akan semakin sulit
melakukan tanggung jawab pusat laba tunggal untuk ketiga aktivitas tersebut dalam
lini produk yang ada.
b. Batasan dari manajemen korporat
Terdapat batasan-batasan yang timbul dari: pertimbangan-pertimbangan strategis,
karena adanya keseragaman dan dari nilai ekonomis sentralisasi. Hampir semua
perusahaan mempertahankan beberapa keputusan terutama keputusan financial, pada
tingkat korporat, setidaknya untuk aktivitas domestik. Akibatnya, salah satu batasan
utama atas unit bisnis berasal dari pengendalian korporat terhadap investasi baru.
Unit bisnis yang ada harus bersaing satu sama lain untuk mendapatkan bagian dari
dana yang tersedia dari manajemen korporat.

Pusat Laba Lainnya

Contoh-contoh pusat laba lainnya selain unit bisnis digambarkan di bawah ini.
Unit-unit Fungsional
Perusahaan multibisnis biasanya terbagi ke dalam unit-unit bisnis dimana setiap unit
diperlakukan sebagai unit penghasil laba yang independen. Tetapi sub unit yang ada
dalam unit bisnis tersebut dapat saja terorganisisr secara fungsional misal aktivitas
operasi pemasaran, manufaktur, dan jasa yang dijadikan sebagai pusat laba. Tidak ada
prinsip-prinsip tertentu yang menyatakan bahwa unit tertentu yang merupakan pusat
laba sementara dan yang lainnya bukan.
1. Pemasaran
Pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan biaya dari produk
yang terjual. Harga transfer ini memberikan informasi yang relevan bagi manajer
pemasaran dalam membuat trade-off pendapatan/pengeluaran yang optimal, dan praktik
standar untuk mengukur manajer pusat laba berdasarkan probabilitasnya akan
memberikan evaluasi terhadap trade-off yang dibuat.
2. Manufaktur
Aktivitas manufaktur biasanya merupakan pusat beban, di mana manajemen dinilai
berdasarkan kinerja versus biaya standar dan anggaran overhead. Tetapi, ukuran ini
dapat menimbulkan masalah karena ukuran tersebut tidak mengindikasikan sejauh
mana kinerja manajemen atas seluruh aspek pekerjaannya. Sebagai contoh:
a. Seorang manajer dapat lalai melaksanakan pengendalian mutu, mengirimkan
produk dengan kualitas inferior dalam rangka mendapatkan nilai dari biaya standar
b. Seorang manajer dapat saja enggan untuk mengiterupsi jadwal produksi guna
memproduksi pesanan darurat dalam memenuhi permintaan konsumen
c. Seorang manajer yang diukur dengan standar yang ada dapat saja kurang
termotivasi untuk memproduksi produk-produk yang sulit dibuat atau untuk
meningkatkan standar itu sendiri
Oleh karena itu, di mana kinerja proses manufaktur diukur terhadap biaya standar,
dianjurkan untuk membuat evaluasi yang terpisah atas aktivitas-aktivitas seperti
pengendalian mutu, penjadwalan produk, dan keputusan buat atau beli. Salah satu cara
untuk mengukur aktivitas organisasi manufaktur secara keseluruhan adalah dengan
menjadikannya pusat laba dan memberikan nilai berdasarkankan untuk harga jual
produk dikurangi dengan estimasi biaya pemasaran.
3. Unit Pendukung dan Pelayanan
Unit-unit pemeliharaan, teknologi informasi, tranportasi, teknik, konsultan, layananan
konsumen, dan aktivitas pendukung sejenis dapat dioperasikan kantor pusat dan divisi
pelayanan perusahaan, atau dapat dipenuhi oleh unit bisnis itu sendiri. Unit bisnis
tersebut membebankan biaya pelayanan yang diberikan, dengan tujuan finansial untuk
menghasilkan bisnis yang mencukupi sehingga pendapatan setara dengan pengeluaran.
Perusahaan yang melakukan pembebanan berdasarkan penggunaan mungkin
memperlakukan unit tersebut sebagai pusat laba.
Mengukur Profitabilitas
Terdapat dua jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan dalam mengevaluasi suatu
pusat laba, sama halnya seperti dalam mengevaluasi perusahaan secara keseluruhan. Pertama
adalah pengkuran kinerja manajemen yang memiliki focus pada bagaimana hasil kerja para
manajer. Pengukuran ini digunakan untuk perencanaan, koordinasi, pengendalian kegiatan
sehari-hari dari pusat laba dan sebagai alat untuk memberikan motivasi yang tepat bagi para
manajer. Yang kedua adalah ukuran kinerja ekonomis yang memiliki focus pada bagaimana
kinerja pusat laba sebagai suatu entitas ekonomi. Jenis kinerja ekonomis suatu pusat laba
selalu diukur dari laba bersih. Meskipun demikian, kinerja manajer pusat laba dapat
dievaluasi berdasarkan lima ukuran profitabilitas:
1. Margin kontribusi
Margin kontribusi menunjukkan rentang (spread) antara pendapatan dengan beban
variabel. Alasan utama mengapa ini digunakan sebagai alat pengukur kinerja manajer
pusat laba adalah karena beban tetap berada di luar kendali manajer tersebut, sehingga
para manajer harus memusatkan perhatian untuk memaksimalkan margin kontribusi
Cara menghitungnya :
Pendapatan xxx
HPPenj. (xxx)
Biay. Variabel (xxx)
Margin Kontribusi xxx

2. Laba langsung
Laba langsung (direct profit) mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead
umum dan laba perusahaan. Ukuran ini menggabungkan pengeluaran seluruh pusat
laba, baik yang dikeluarkan oleh atau dapat ditelusuri langsung ke pusat laba tersebut
tanpa mempedulikan apakah pos-pos ini ada dalam kendali manajer pusat laba atau
tidak. Meskipun demikian, pengeluaran yang terjadi di kantor pusat tidak termasuk
dalam penghitungan ini.
Menggabungkan seluruh pengeluaran pusat laba, tidak menggabungkan unsure manfaat
motivasi dan biaya-biaya kantor pusat.
Cara menghitungnya:

Margin Kontribusi xxx

Biaya Tetap (xxx)
Laba Langsung xxx
3. Laba yang dapat dikendalikan
Pengeluaran-pengeluaran kantor pusat dapat dikelompokkan menjadi dua kategori,
dapat dikendalikan dan tidak dapat dikendalikan. Yang termasuk dalam kategori
pertama adalah pengeluaran-pengeluaran yang dapat dikendalikan, pada tingkat
tertentu, oleh manajer unit bisnis, misalnya layanan teknologi informasi. Jika biaya-
biaya ini termasuk dalam sistem pengukuran, maka laba yang dihasilkan setelah
dikurangi dengan seluruh biaya yang dipengaruhi oleh manajer pusat laba tersebut.
Cara menghitungnya:

Laba Langsung xxx

Biaya yang Dapat dikendalikan (xxx)
Laba yang Dapat Dikendalikan xxx

4. Laba sebelum pajak

Dalam ukuran ini, seluruh overhead korporat dialokasikan ke pusat laba berdasarkan
jumlah relatif dari beban yang dikeluarkan oleh pusat laba. Jika pusat laba dibebankan
dengan sebagian overhead korporat, maka hal ini harus dihitung berdasarkan biaya
yang telah dianggarkan, dan bukan biaya aktual, di mana kolom anggaran dan
aktual dalam laporan kinerja pusat laba menunjukkan jumlah yang sama untuk pos
khusus ini. Hal ini akan memberikan kepastian bahwa para manajer pusat laba tidak
akan mengeluh karena laporan kinerja mereka tidak akan menunjukkan varians dalam
alokasi overhead.
Cara mengitungnya:
Laba yang Dapat Dikendalikan xxx
Alokasi Korporat Lainnya (xxx)
Laba Sebelum Pajak xxx

5. Laba bersih
Di sini, perusahaan mengukur kinerja pusat laba domestik berdasarkan laba bersih (net
income), yaitu jumlah laba bersih setelah pajak.

Laba Sebelum Pajak xxx

Pajak (xxx)
Laba Bersih xxx
HARGA TRANSFER
Adalah harga barang atau jasa yang ditransfer antar pusat pertanggungjawaban yang satu
dengan yang lain, salah satunya merupakan pusat laba.

Syarat Terpenuhinya Harga Transfer

a. Sistem harus mencerminkan informasi yang relevan yang dibutuhkan pusat laba.
b. Laba yang dihasilkan mencerminkan dengan baik penggunaan trade-off antara biaya
dan pendapatan.
c. Tingkat laba harus mencerminkan besarnya kontribusi laba dari masing-masing pusat
laba.

Tujuan Harga Transfer

a. Memberikan informasi yang relevan dan dibutuhkan setiap unit untuk menentukan
trade-off antara cost-revenue.
b. Mendorong keputusan goal congruence (manajemen mengambil keputusan untuk
memaksimalkan laba perusahaan dengan memaksimalkan laba divisi.
c. Evaluasi (prestasi divisi), tidak satupun manajer divisi yang memperoleh keuntungan
dengan mengorbankan divisi lain.
d. Terjaganya otonomi divisi (tidak ada campur tangan manajemen puncak terhadap
kebebasan manajemen divisi dalam mengambil keuntungan.

Prinsip Dasar Harga Transfer

a. Bahwa harga transfer sebaiknya serupa dengan harga pasar yang dikenakan
seandainya produk tersebut dijual ke konsumen luar/dibeli dari pemasok luar.
b. Bagi divisi penjualan, harga transfer merupakan pendapatan dan akan diper-
hitungkan adanya laba untuk pusat laba penjualan, sedangkan
c. Bagi pusat laba pembelian, harga transfer merupakan biaya atau harga pokok
sehingga diharapkan masih dapat dijual dengan memperoleh keuntungan.

Metode Penentuan Harga Transfer

a. Harga Transfer Berdasarkan Harga Pasar
Dianggap cara yang terbaik karena harga pasar cocok dengan konsep pusat laba
(dapat mengukur kontribusi setiap pusat laba), dan menjadikan penilaian prestasi atas
 dasar laba menjadi layak untuk diterapkan (dapat mengoptimal-kan suatu divisi
untuk memperoleh laba).
Kelemahan :
Tidak semua produk yang ditransfer memiliki harga pasar
Harga pasar sering berubah sehingga harga transfer berubah
Sering terdapat harga yang sama untuk produk yang sama

Situasi Ideal, Harga Transfer akan menghasilkan goal congruence jika kondisi di
bawah ini ada :
Orang-orang yang kompeten (harus memperhatikan jangka panjang seperti
jangka pendek)
Atmofer yang baik (profitabilitas sebagai cita-cita yang penting sebagai
pertimbangan dalam penilaian kinerja manajemen)
Harga Pasar
Kebebasan sourcing
Informasi penuh
Negosiasi

b. Harga Kompetitif
Hambatan dalam perolehan sumber daya.
1. Pasar Yang Terbatas, alasannya :
Kapasitas internal mungkin membatasi pengembangan penjualan eksternal.
Jika perusahaan merupakan produsen tunggal dari produk yang
terdeferensiasi, tidak ada sumberdaya dari luar.
Jika suatu perusahaan telah melakukan investasi yang besar, maka cenderung
tidak akan menggunakan sumberdaya dari luar kecuali jika harganya lebih
murah.

2. Kelebihan atau Kekurangan Kapasitas Industri

Harus dibuat pembatasan agar setiap divisi pusat laba tidak saling membeli dari
luar tapi membeli dari divisi dalam perusahaan dengan catatan harga antar divisi
sama dengan harga pasar.
 Menentukan Harga Kompetitif :
Jika terdapat harga pasar, maka yang digunakan adalah harga pasar
Berdasarkan penawaran
Jika pusat laba menjual barang yang diproduksi ke pasar bebas, maka harga
kompetitifnya ditentukan dengan meniru harga di luar
Jika pusat laba pembelian membeli barang dari luar, maka pusat laba tersebut
dapat meniru harga kompetitif dari luar.

c. Harga Pokok
Alasannya :
Tidak ada harga pasar yang layak untuk dijadikan harga transfer.
Pada pasar kompetitif tidak tersedia harga jual produk yang ditransfer (mungkin
produk tersebut belum jadi).
Kesulitan dalam menentukan harga jual karena perselisihan antar manajer divisi
(jika ada beberapa macam harga untuk produk yang sejenis).
Jika produk yang ditransfer mengandung formula/proses rahasia sehingga tidak
diketahui pihak luar.

d. Harga Transfer Negosiasi

Apabila tidak menemukan kesepakatan antara harga pasar dan harga pokok.
Negosiasi adalah proses formal untuk menentukan besarnya harga transfer antar
pusat laba yang terlibat tanpa campur tangan dari kantor pusat.
Kadang tidak menghasilkan keputusan yang memuaskan kedua pihak, sehingga
perlu ditangani oleh pimpinan dengan membentuk komite arbitrase.

Cara Mengatasi Masalah Harga Transfer

a. Kesepakatan antar divisi/pusat laba
Negoisasi untuk memutuskan harga jual kepada pihak luar dan menentukan distribusi
laba untuk produk yang mengandung profit.
b. Penentuan harga transfer 2 langkah
Dihitung dengan cara membebankan sebesar biaya variabel standar dan secara
periodik pusat laba penjualan membebankan biaya tetap untuk produk yang dijual
dan prosentase keuntungan secara proposional kepada pusat laba pembelian.
 c. Pembagian laba
d. Metode 2 himpunan harga
Divisi produksi yang menjual ke divisi pembelian dikreditkan sebesar harga jual
ke konsumen.
Divisi pembelian didebitkan sebesar biaya variabel standar penuh.
Contoh Dua Langkah :
Misalkan pusat laba penjual mentransfer secara interen semua produk A yang dihasilkan
ke pusat laba pembeli. Data-data berikut berkaitan dengan pusat laba penjual adalah
sebagai berikut :
Biaya variabel per unit Rp. 5,00
Biaya tetap per bulan Rp. 20.000,00
Investasi yang digunakan Rp. 1.200.000,00
Laba yang diharapkan 10%
Asumsi jumlah produksi yang ditransfer sebanyak 5.000 unit, maka :
Biaya variabel (5.000 unit x Rp. 5,00) Rp. 25.000,00
Biaya tetap per bulan Rp. 20.000,00
Laba yang diharapkan (10% x 1.200.000,00/12) Rp. 10.000,00
Jumlah harga transfer Rp. 55.000,00
Dengan kata lain harga per unit = Rp. 55.000 : 5.000 unit = Rp. 11,-/unit.
Kelemahan metode 2 set harga adalah : penjumlahan laba dari semua pusat laba lebih besar
dibandingkan dengan jumlah laba perusahaan.
SUMBER

Anthony R. N dan Govindarajan Vijay. 2004 Management Control System 11th Ed.,
Chicago: Irwin

PENUTUP
___________________________________________________________________________
Pada modul ke-6 akan dibahas topik bahasan mengenai pengukuran dan pengendalian aset.
Dimana topik bahasan yang akan dipelajari mengenai pengukuran dan pengendalian aset.