BAB I PENDAHULUAN 1.

1 Latar Belakang Masalah

Ketika tanggungjawab pelaksanaan keuangan pusat diukur dalam bentuk laba (selisih antara pendapatan dengan beban), pusat tersebut lah yang disebut sebagai pusat laba. Organisasi fungsional merupakan satu-satunya yang setiap penerapan produksi atau fungsi pasarnya diubah menjadi satu-satunya yang mana setiap unit utama bertanggungjawab atas produksi dan pemasaran, proses tersebut disebut sebagai divisionalisasi.

Pembentukan pusat laba dilakukan dalam proses divisionalisasi yang merupakan perubahan organisasi fungsional menjadi organisasi divisional. Dalam organisasi fungsional, fungsi-fungsi pokok produksi dan pemasaran dipisahkan dalam unit organisasi yang terpisah. Jika organisasi tersebut diubah menjadi suatu organisasi yang besar yang bertanggungjawab sekaligus terhadap fungsi produksi dan fungsi pemasaran maka proses perubahan tersebut dinamakan divisionalisasi.

Dengan demikian divisionalisasi pada dasarnya merupakan proses pembentukan pusat-pusat laba, yang memberikan tanggungjawab kepada manajer pusat laba untuk memperoleh laba tertentu. Pusat laba biasanya dibentuk jika perusahaan mempunyai berbagai usaha yang sangat bervariasi sifatnya,

sehingga manajemen puncak perlu mendelegasikan sebagian wewenangnya yang bersangkutan dengan pendapatan dan biaya kepada manajer yang lebih rendah.

1.2 Rumusan Masalah

Sistem Pengendalian Manajemen Page 1

Dari Latar belakang di atas, maka yang menjadi rumusan masalah pada penulisan makalah ini adalah :

1. Bagaimana Pusat Laba dalam sebuah organisasi unit bisnis?

1.3.Tujuan Makalah Makalah ini disusun dengan tujuan untuk mengetahui dan mendeskripsikan : 1. Pusat Laba dalam sebuah organisasi unit bisnis. 1.4 Kegunaan Makalah Adapun kegunaan akademis yang diharapkan dari makalah ini adalah sebagai berikut: a. Manfaat Bagi Penulis 1. Untuk menambah pengetahuan terutama yang berkaitan dengan Sistem Pengendalian Manajemen. 2. Penulis memperoleh tambahan pengetahuan dalam bidang yang di pelajari. b. Bagi program studi yang bersangkutan: Manfaat bagi program studi yaitu memberikan satu topik baru yang diharapkan dapat dijadikan salah satu instrumen evaluasi terhadap relevansi kurikulum yang berkaitan dengan Sistem Pengendalian Manajemen. c. Kegunaan bagi pihak lain Dapat menambah pengetahuan umum tentang Sistem Pengendalian Manajemen dan dapat menjadi referensi khususnya bagi pihak yang mengkaji topik-topik yang berkaitan dengan masalah bahasan dalam makalah ini. 1.5 Prosedur Makalah
Sistem Pengendalian Manajemen Page 2

Makalah ini disusun dengan menggunakan pendekatan kualitatif. Metode yang digunakan adalah metode deskriptif. Melalui metode ini penulis akan menguraikan permasalahan yang dibahas secara jelas dan komprehensif. Data teoretis dalam makalah ini dikumpulkan dengan menggunakan teknik studi pustaka, artinya penulis mengambil data melalui kegiatan membaca berbagai literatur yang relevan dengn tema makalah. Data tersebut diolah dengan teknik analisis isi melalui kegiatan mengeksposisikan data serta mengaplikasikan data tersebut dalam konteks tema makalah.

Sistem Pengendalian Manajemen

Page 3

BAB II PEMBAHASAN 2.1 Kajian Teoritis

2.1.1 Pengertian Pusat Laba

Ketika kinerja finansial suatu pusat pertanggungjawaban diukur dalam ruang lingkup laba (yaitu, selisih antara pendapatan dan pengeluaran), maka pusat ini disebut sebagai pusat laba (profit center).

Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan pihak manajemen senior dapat menggunakan satu indikator yang komprehensif, dibandingkan harus menggunakan beberapa indikator (beberapa di antaranya mengarah kepada hal yang berbeda).

Menurut Supriyono (2000:384) pengertian Pusat Laba (unit bisnis) adalah unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab terhadap laba.

Sedangkan menurut Mulyadi (2001:427) pengertian pusat laba (profit center) adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya diberi wewenang untuk

mengendalikan pendapatan dan biaya pusat pertanggungjawaban tersebut.

2.2 Pembahasan

2.2.1 PERTIMBANGAN UMUM

Sistem Pengendalian Manajemen Page 4

Suatu organisasi fungsional adalah organisasi di mana di dalamnya terdapat fungsi produksi dan manufaktur utama yang dilakukan oleh unit organisasi yang terpisah. Ketika suatu organisasi diubah menjadi organisasi yang didalamnya setiap unit utama bertanggungjawab terhadap manufaktur dan pemasaran, maka proses ini disebut dengan istilah divisionalisasi. Sebagai suatu aturan , perusahaan-perusahaan membuat unit-unit bisnis karena mereka telah memutuskan untuk melimpahkan kewenangan yang lebih luas kepada manajer-manajer yang beroperasi. Meskipun tingkat pelimpahan tersebut berbeda antara perusahaan satu dengan yang lain, seluruh kewenangan yang ada untuk menghasilkan laba tidak pernah dilimpahkan kepada segmen tunggal dalam suatu bisnis. 2.2.1.1Kondisi-kondisi dalam Mendelegasikan Pertanggungjawaban Laba Banyak keputusan manajemen yang melibatkan penawaran untuk meningkatkan pengeluaran dengan harapan akan ada peningkatan yang lebih besar dalam pendapatan penjualan. Keputusan semacam ini disebut sebagai pertimbangan biaya/ pendapatan (expense/revenue trade-off). Tambahan biaya iklan adalah salah satu contohnya. Untuk dapat melimpahkan keputusan trade-off semacam ini dengan aman kepada tingkat manajer yang lebih rendah, maka dua kondisi harus dipenuhi. 1. Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang dibutuhkan dalam membuat keputusan serupa. 2. Harus ada semacam cara untuk mengukur efektifnya suatu trade-off yang dibuat oleh manajer. Langkah utama dalam membuat pusat-pusat laba adalah menentukan titik terendah dalam organisasi ketika kedua kondisi di atas terpenuhi.
Sistem Pengendalian Manajemen Page 5

Seluruh pusat pertanggungjawaban diibaratkan sebagai suatu kontinum yang berkisar mulai dari yang sangat jelas merupakan pusat laba dan mana yang bukan. Pihak manajemen harus memutuskan apakah keuntungan dalam memberikan tanggung jawab laba akan dapat menutupi kerugiannya. Sebagaimana halnya pilihan-pilihan rancangan (desain) sistem pengendalian manajemen, tidak ada lagi batasan-batasan yang jelas. 2.2.1.2Manfaat Pusat Laba Menjadikan unit-unit organisasi sebagai pusat-pusat laba dapat memberikan manfaat sebagai berikut: Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan tersebut dibuat oleh para manajer yang paling dekat dengan titik keputusannya. Kecepatan dari keputusan-keputusan operasional dapat meningkat karena mereka tidak perlu mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat. Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapat lebih berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih luas. Karena pusat-pusat laba mirip dengan perusahaan yang independen, mereka memberikan dasar pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum. Para manajer mereka mendapatkan pengalaman dalam mengelola seluruh area fungsional, dan manajemen yang lebih tinggi mendapatkan kesepakatan untuk mengevaluasi potensi pekerjaan yang tingkatnya lebih tinggi. Kesadaran laba (profit consciousness) dapat ditingkatkan karena para manajer yang bertanggung jawab atas laba akan selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya. (seorang manajer yang bertanggung
Sistem Pengendalian Manajemen Page 6

jawab untuk kegiatan pemasaran, misalnya, cenderung melaksanakan pengeluaran untuk biaya promosi yang dapat meningkatkan penjualan, sama seperti manajer yang bertanggung jawab atas laba yang akan termotivasi untuk membuat promosi yang akan meningkatkan laba). Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen tingkat atas (top management) mengenai profitabilitas dari komponenkomponen individual perusahaan. Karena keluaran (output) yang dihasilkan telah siap pakai, pusat laba sangat responsif terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitif mereka. 2.2.1.3Permasalahan pada Pusat Laba Selain manfaat yang diperoleh tadi, pusat-pusat laba dapat menimbulkan beberapa masalah: Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa top management untuk lebih mengandalkan laporan pengendalian manajemen daripada wawasan pribadinya atas suatu operasi, sehingga mengakibatkan sedikit hilangnya pengendalian. Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi lebih baik daripada manajer pusat laba pada umumnya, kualitas keputusan yang diambil pada tingkat unit akan berkurang. Perselisihan dapat semakin banyak karena adanya argumen-argumen tentang harga transfer yang sesuai, pengalokasian biaya umum (common cost) yang tepat, dan kredit untuk pendapatan yang sebelumnya dihasilkan secara bersamasama oleh dua atau lebih unit bisnis.
Sistem Pengendalian Manajemen Page 7

Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional akan saling berkompetisi satu sama lain. Peningkatan laba untuk satu manajer dapat berarti pengurangan laba bagi yang lainnya. Dalam situasi seperti ini, seorang manajer dapat mengalami kegagalan dalam memotivasi unit bisnis lain untuk meningkatkan penjualan, apakah individu atau peralatan yang bagus, dari sudut pandang seluruh perusahaan, akan lebih menguntungkan bila disapat dari unit lain, ataukah akan lebih baik jika unit tersebut membuat keputusan produksi sendiri yang akan mengakibatkan konsekuensi biaya yang tidak diinginkan bagi unit lain.

Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan karena adanya tambahan pihak manajemen, dan pembukuan yang dibutuhkan, dapat mengakibatkan pengurangan tugas bagi setiap pusat laba.

Para general manager yang kompeten dapat hilang dari organisasi fungsional karena tidak adanya kesempatan yang cukup untuk mengenbangkan keahliannya dalam general management.

Ada kemungkinan akan banyaknya tekanan atas profitabilitas jangka pendek dengan biaya untuk profitabilitas jangka pendek. Dorongan untuk melaporkan laba yang tinggi, manajer pusat laba dapat lupa melaksanakan R&D (penelitian dan pengembangan), program-program pelatihan, ataupun perawatan.

Kecendrungan ini khususnya terjadi ketika frekuensi keluar masuknya manajer pusat lebih relatif tinggi. Dalam situasi seperti ini, para manajer memiliki alasan yang tepat bahwa tindakan-tindakan yang mereka ambil tidak mempengaruhi profitabilitas sampai mereka pindah ke pekerjaan lain.

Sistem Pengendalian Manajemen

Page 8

Tidak ada sistem yang sangat memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi laba dari masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan secara keseluruhan.

2.2.2 Unit Bisnis sebagai Pusat Laba Sebagian besar unit bisnis yang ada menjadi pusat-pusat laba sejak para manajer yang berwenang memiliki kendali atas pengembangan produk, proses produksi, dan pemasaran. Para manajer tersebut berperan untuk mempengaruhi pendapatan dan biaya dan hal tersebut dapat ditangani dengan baik oleh bottom line. Meskipun demikian, kewenangan seorang manajer dapat mengalami beberapa hambatan, di mana hal ini terdapat pada desain dan operasi pusat laba. 2.2.2.1Hambatan pada Kewenangan Unit Bisnis Untuk menyadari manfaat sepenuhnya dari konsep pusat laba, manajer unit bisnis akan berperan seperti presiden dari suatu perusahaan independen. Meskipun demikian, dalam praktik sehari-hari, otonomi semacam ini tidak pernah ada. Jika suatu perusahaan dibagi menjadi unit-unit yang sepenuhnya independen, maka perusahaan tersebut akan kehilangan manfaat sinergi dan ukuran yang ada. Lebih jauh lagi, dalam melimpahkan kewenangan seperti yang diberikan dewan direksi kepada CEO, manajer senior akan mengabaikan tanggung jawab yang sebenarnya. Akibatnya, struktur unit bisnis mencerminkan trade-off antara otonomi unit bisnis dan halangan perusahaan. Efektifnya suatu organisasi unit bisnis sangat bergantung pada hal tersebut. 1. Halangan dari Unit Bisnis Lain.

Sistem Pengendalian Manajemen

Page 9

Salah satu masalah utama terjadi ketika suatu unit bisnis harus berurusan dengan unit bisnis yang lain. Sangatlah berguna jika kita memikirkan pengelolaan suatu pusat laba dalam hal pengendalian atas tiga jenis keputusan tersebut : (1) keputusan produk (barang atau jasa apa saja yang harus dibuat dan dijual); (2) keputusan pemasaran (bagaimana, dimana, dan berapa jumlah barang atau jasa yang akan dijual?); dan (3) keputusan perolehan (procurment) atau sourcing ( bagaimana mendapatkan atau memproduksi barang atau jasa). Jika seorang manajer unit bisnis mengendalikan ketiga aktivitas tersebut, biasanya tidak akan ada kesulitan dalam melaksanakan tanggung jawab laba dan mengukur kinerja. Pada umumnya, makin besar tingkat integras dalam dalam suatu perusahaan, makin sulit melaksanakan tanggung jawab pusat laba tunggal untuk ketiga aktivitas tersebut dalam lini produk yang ada; yaitu, akan lebih sulit jika keputusan produksi, sourcing,dan pemasaran untuk lini produk tunggal dipecah menjadi dua unit bisnis atau lebih, memisahkan kontribusi tiap-tiap unit bisnis demi kesuksesan lini produk secara keseluruhan. 2. Hambatan dalam Manajemen Korporasi. Hambatan-hambatan yang terjadi pada manajemen korporasi dikelompokkan menjadi tiga bagian: (1) hambatan yang timbul dari pertimbangan-pertimbangan strategis. (2) yang timbul karena adanya keseragaman yang diperlukan; dan (3) yang timbul dari sisi ekonomis adanya suatu sentralisasi. Kebanyakan perusahaan mempertahankan beberapa keputusan, terutama keputusan finansial, pada tingkat korporasi, setidaknya untuk tingkat domestik. Akibatnya, salah satu hambatan utama dalam unit-unit bisnis timbul dari pengendalian korporasi terhadap investasi baru. Unit-unit biania yang ada harus saling bersaing untuk mendapatkan porsi

Sistem Pengendalian Manajemen

Page 10

dana yang tersedia. Karena itu, suatu unit bisnis dapat kacau rencana ekspansinya karena manajer dari unit bisnis lain. 2.2.3 Pusat Laba Lainnya 2.2.3.1 Unit-unit Fungsional Perusahaan multibisnis biasanya terbagi ke dalam unit-unit bisnis dimana setiap unit diperlakukan sebagai unit penghasil laba yang independen. Tetapi subunit yang ada dalam unit bisnis tersebut dapat saja terorganisisr secara fungsional missal aktivitas operasi pemasaran, manufaktur, dan jasa yang dijadikan sebagai pusat laba. Tidak ada prinsip-prinsip tertentu yang menyatakan bahwa unit tertentu yang merupakan pusat laba sementara dan yang lainnya bukan. 1. Pemasaran Aktivitas pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan biaya dari produk yang terjual. Harga transfer ini memberikan informasi yang relevan kepada manajer pemasaran dalam membuat trade off pendapan/pengeluaran yang optimal, dan praktek standar untuk mengukur manajer pusat laba berdasarkan profitabilitasnya akan memberikan evaluasi terhadap trade off yang dibuat. 2. Manufaktur. Aktivitas menufaktur biasanya merupakan pusat pengeluaran (expese center), dengan penilaian atas kinerja manajemen versus biaya standar (standar cost) dan overhead budget. Meskipun demikian, pengukuran ini dapat menimbulkan masalah karena tidak mengindikasikan sejauh mana kinerja manajemen atas seluruh aspek dari pekerjaannya. Sebagai contoh : Seorang manajer dapat lupa melaksanakan pengendalian kualitas, pengiriman produk dengan kualitas inferior dalam rangka mendapatkan kredit biaya standar.
Sistem Pengendalian Manajemen Page 11

Seorang manajer dapat lupa untuk memeriksa jadawal produksi dalam rangka memproduksi pesanan darurat dalam memenuhi permintaan konsumen.

Karena itu, di mana ada pengukuran atas kinerja proses manufaktur terhadap biaya standar, dianjurkan untuk membuat evalusi yang terpisah atas kegiatan-kegiatan seperti pengendalian kualitas, penjadwalan produk, dan keputusan membuat atau membeli (make-or-buy decision). Salah satu cara mengukur aktivitas organisasi manufaktur secara keseluruhan adalah dengan menjadikannya suatu pusat laba dan memberikan kepadanya kredit untuk harga jual produk dikurangi dengan perkiraan biaya pemasaran. 3. Unit Pendukung dan Pelayanan. Unit-unit pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi, teknik, konsultan, layanan konsumen, dan aktivitas pendukung sejenis dapat dijadikan sebagai pusat laba. Hal ini dapat diberlakukan terhadap kantor pusat dan divisi pelayanan perusahaan, atau mereka dapat melaksanakan fungsi yang sama di dalam organisasi. Mereka membebankan biaya finansial untuk menghasilkan bisnis yang cukup sehingga pendapatan mereka sama dengan pengeluaran mereka. 4. Organisasi Lainnya Suatu perusahaan dengan operasi cabangnya yang bertanggung jawab atas pemasaran produk perusahaan di wilayah geografis tertentu sering kali menjadi pusat laba secara alamiah. Meskipun para manajer cabang tidak memiliki tanggung jawab manufaktur atau perolehan, profitabilitasnya sering kali merupakan satu-satunya ukuran kinerja yang paling baik. 2.2.4 Mengukur Profitabilitas
Sistem Pengendalian Manajemen Page 12

Terdapat dua jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan dalam mengevaluasi suatu pusat laba, sama seperti dalam mengevaluasi perusahaan secara keseluruhan. Pertama adalah pengukuran kinerja manajemen, yang memiliki fokus pada bagaimana hasil kinerja para manajer. Pengukuran ini digunakan untuk planning, coordinating, dan controlling kegiatan sehari-hari dari pusat laba dan sebagai alat untuk memberikan motivasi yang tepat bagi manajer. Yang kedua adalah ukuran kinerja ekonomis, yang memiliki fokus pada bagaimana kinerja pusat laba sebagai suatu entias ekonomi. Informasi yang dibutuhkan untuk kedua tujuan di atas biasanya tidak dapat diperoleh dari satu sumber saja. Karena laporan manajemen digunakan pada frekuensi yang tinggi, sementara laporan ekonomi hanya dibuat pada saat-saat tertentu ketika keputusan-keputusan ekonomis harus dibuat. 2.2.4.1 Jenis-jenis Ukuran Kinerja Kinerja ekonomis suatu pusat laba selalu diukur dari pendapatan bersih (net income). Meskipun demikian, kinerja manajer pusat laba dapat dievaluasi berdasarkan lima ukuran profitabilitas : (1) contribution margin, (2) direct profit, (3) laba terkontrol, (4) pendapatan sebelum pajak, atau (5) pendapatan bersih (1) Contribution Margin. Contributionmargin menunnjukkan tentang (spread) antara pendapatan dan berbgai pengeluaran. Alasan utama mengapa ia digunakan sebagai alat pengukur kinerja manajer pusat laba adalah bahwa karena pengeluaran tetap (fixed expense) berada diluar kendali mereka, maka para manajer harus memusatkan perhatian mereka untuk memksimalkan kontribusi. Permasalahannya dari argumen tersebut adalah bahwa

Sistem Pengendalian Manajemen

Page 13

alasannya tidak tepat; pada kenyataannya, hampir seluruh pengeluaran tetap dapat dikendalikan oleh para manajer. (2) Direct Profit. Pengukuran ini mencerminkan kontribusi pusat laba dalam general overhead dan laba perusahaan. Ia menggabungkan seluruh pengeluaran pusat laba, baik yang dapat langsung ditelusuri ataupun tidak, di luar apakah pos-pos ini termasuk atau tidak termasuk ke dalam kendali dari manajer pusat laba. (3) Controllable Profit Pengeluaran-pengeluaran kantor pusat dapat dikelompokkan menjadi dua kategori: terkontrol dan tak terkontrol. Yang termasuk dalam kategori pertama adalah pengeluaran-pengeluaran yang terkontrol, paling tidak pada tingkat tertentu, oleh manajer unit bisnis (teknologi informasi contohnya). Jika biaya-biaya ini termasuk dalam sistem pengukuran, maka laba dihasilkan setelah dikurangi seluruh biaya yang tidak dapat langsung dibandingkan dengan data yang diterbitkan atau data asosiasi dagang yang melaporkan laba dari perusahaan lain dalam industri yang sama. (4) Penghasilan sebelum pajak Dalam pengukuran ini, seluruh overhead perusahaan dialokasikan ke pusat laba berdasarkan jumlah pengeluaran yang terjadi relatif terhadap laba dari pusat laba. Jika pusat-pusat laba dibebankan oleh sebagian overhead perusahaan, maka hal ini harus dikalkulasikan berdasarkan biaya yang telah dianggarkan, dan bukan biaya aktual, di mana kolom anggaran dan aktual dalam laporan kinerja pusat laba menunjukkan jumlah yang hampir sama untuk pos khusus ini. Hal ini akan memberi kepastian bahwa

Sistem Pengendalian Manajemen

Page 14

para manajer pusat laba tidak akan mengeluh, baik karena kebijakan ini maupun karena kurang pengendalian mereka atas biaya-biaya ini. Sebaliknya, varian semacam ini akan muncul dalam laporan pusat tanggung jawab yang benar-benar menunjukkan semua biaya tersebut. (5) Pendapatan Bersih Perusahaan mengukur kinerja pusat laba domestik berdasarkan bottom line, jumlah pendapatan bersih setelah pajak. Terdapat dua argumen utama yang menentang penggunaan metode ini : 1. Pendapatan setelah pajak seringkali merupakan presentase yang konstan atas pendapatan sebelum pajak, di mana didalamnya mungkin tidak terdapat manfaat dalam memasukkan unsur pajak pendapatan, dan 2. Karena banyak keputusan yang mempengaruhi pajak pendapatan dibuat di kantor pusat, maka tidaklah tepat jika para manajer pusat laba harus menanggung konsekuensi dari keputusankeputusan ini. Meskipun demikian ada beberapa situasi dimana tarif pajak penghasilan efektif dapat berbeda untuk masing-masing pusat laba. Sebagai contoh, anak perusahaan di luar negeri atau unit-unit bisnis yang beroperasi di luar negeri akan memiliki tarif pajak penghasilan efektif yang berbeda. Pada kasus lain, pusat-pusat laba dapat mempengaruhi besarnya pajak penghasilan melalui kebijakan kredit mereka, keputusan mereka dalam membeli atau menjual peralatan, dan penggunaan standar akuntansi di luar GAAP yang mengakibatkan adanya perbedaan jumlah penghasilan kotor yang dipotong pajak. Dalam situasi-situasi tersebut, sangat mudah untuk mengalokasikan beban pajak penghasilan kepada pusat-pusat laba, tidak hanya untuk mengukur laba ekonomis tetapi juga untuk memotivasi para manajer untuk meminimalkan beban pajak.

Sistem Pengendalian Manajemen

Page 15

Pendapatan. Memilih metode pengakuan pendapatan yang tepat sangatlah penting. Apakah pendapatan dicatat ketika pesanan dibuat, ketika pesanan di kirim, atau ketika uang kas diterima. Sebagai tambahan untuk keputusan ini, ada hal-hal yang berkaitan dengan pendapatan pada umumnya yang memerlukan pertimbangan khusus. Pada situasi tertentu ada dua pusat laba atau lebih yang terlibat dalam suatu penjualan yang sukses, idealnya setiap pusat laba harus diberikan kredit yang cukup untuk tiap transaksi yang dilakukannya. Pertimbangan Manajemen. Kebingungan yang banyak sekali timbul dalam mengukur kinerja manajer pusat laba biasanya muncul akibat pengukuran ekonomis suatu pusat laba. Jika seseorang mempertimbangkan hanya pengukuran terhadap manajer, maka solusinya menjadi bukti : Para manajer harus diukur berdasarkan pospos yang mereka pengaruhi, meskipun jika mereka tidak memiliki pengendalian yang total terhadap pos tersebut. Bagaimanapun juga, dengan mengikuti pedoman-pedoman tersebut, tidak berarti bahwa semua masalah terpecahkan. Tingkat pengaruh yang ada sangat bervariasi, dan selalu ada pos-pos dimana manajer mempengaruhinya tetapi sedikit kontrolnya. Jadi, analisis varian merupakan hal yang penting dalam mengevaluasi kinerja manajemen. Tetapi sistem analisis varian yang paling baik pun masih tetap membutuhkan unsur penilaian dan satu cara untuk membuat penilaian ini dapat diandalkan adalah dengan mengeliminasi semua pos dimana manajer tidak memiliki pengaruh terhadapnya.

Sistem Pengendalian Manajemen

Page 16

BAB III PENUTUP 3.1 Simpulan

Pusat laba adalah suatu unit organisasi dimana didalamnya pendapatan dan pengeluaran diukur berdasarkan kondisi moneter. Dalam menetapkan sebuah pusat laba, suatu perusahaan melimpahkan kewenangannya dalam pengambilan keputusan kepada tingkat yang lebih rendah yang memiliki informasi relevan dalam membuat trade-off pengeluaran/pendapatan. Tindakan ini dapat meningkatkan kecepatan dalam pembuatan keputusan, meninkatkan kualitas keputusan, memusatkan perhatian yang lebih besar untuk profitabilitas, dan memberikan pengukuran yang lebih luas atas kinerja manajemen, diantara keunggulan-keunggulan yang ada.

Hambatan-hambatan pada otonomi pusat laba mungkin ditimbulkan oleh unitunit bisnis lain dan oleh manajemen perusahaan. Dalam kondisi tertentu, penilaian tetap harus dilakukan untuk memecahkan permasalahan yang ada, meskipun fungsi produksi dan pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba tersendiri.
Sistem Pengendalian Manajemen Page 17

3.2 Saran Penilaian-penilaian yang berhubungan dengan pengukuran pendapatan dan biaya-biaya harus dipertimbangkan tidak hanya berdasarkan pertimbangan teknik akuntansi, melainkan yang lebih penting lagi adalah pertimbangan perilaku . Kuncinya adalah dengan melibatkan pengeluaran dan pendapatan dalam laporan manajer pusat laba yang dipengaruhi oleh tindakan manajer tersebut, meskipun mereka tidak sepenuhnya mengontrolnya.

DAFTAR PUSTAKA

Anthony, Robert N dan Govindarajan, Vijay. 2002. Sistem Pengendalian Manajemen. Jakarta : Salemba Empat

Sistem Pengendalian Manajemen

Page 18