PUSAT LABA

A. Pertimbangan Umum
Suatu organisasi fungsional adalah organisasi dimana fungsi produksi atau pemasaran
utama dilakukan oleh unit organisasi yang terpisah. Ketika suatu organisasi diubah
menjadi organisasi dimana setiap unit utama bertanggung jawab baik atas produksi
maupun pemasaran, maka proses ini disebut dengan istilah divisionalisasi.

Kondisi-Kondisi dalam Mendelegasikan Tanggung Jawab Laba

Banyak keputusan manajemen melibatkan usulan untuk meningkatkan beban dengan
harapan bahwa hal itu akan menghasilkan peningkatan yang lebih besar dalam
pendapatan penjualan. Keputusan semacam ini disebut sebagai pertimbangan
biaya/pendapatan. Tambahan beban iklan adalah salah satu contohnya. Untuk dapat
mendelegasikan keputusan trade-off semacam ini dengan aman ke tingkat manajer yang
lebih rendah, maka ada dua kondisi yang harus dipenuhi.
1. Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang dibutuhkan dalam membuat
keputusan serupa.
2. Harus ada semacam cara untuk mengukur efektivitasnya suatu trake off yang dibuat
oleh manajer.
Langkah utama dalam membuat pusat laba adalah menentukan titik terendah dalam
organisasi dimana kedua kondisi diatas terpenuhi.

Kelaziman Suatu Pusat Laba

Sistem-sistem pengendalian finansial juga mendapat banyak kritik selama lebih dari 20
tahun. Meskipun demikian, perusahaan-perusahaan tidak mengabaikan sistem-sistem
tersebut melainkan tetap menggunakannya sebagai alat untuk mengimplementasikan
strategi. Pada saat yang sama, perusahaan-perusahaan tersebut menyadari kelemahan-
kelemahan yang ada, dan banyak diantaranya yang mulai menggunakan suatu scorecard
dengan kombinasi ukuran kinerja finansial dari nonfinansial.
 Tabel Manfaat Pusat Laba

Amerika Serikat Belanda India

Jumlah kuesioner yg diterima 1.00 Tidak ada Tidak ada
Jumlah responden 666 Tidak ada Tidak ada
Tingkat respons 67 % Tidak ada Tidak ada
Jumlah respon yg dapat digunakan 638 72 105
Perusahaan dengan dua pusat laba /lebih 93 % 89 % 68 %

Manfaat Pusat Laba

Menjadikan unit organisasi sebagai pusat laba dapat memberikan manfaat sebagai
berikut :
1. Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan tersebut dibuat oleh para
manajer yang paling dekat dengan titik keputusan.
2. Kecepatan dari pengambilan keputusan operasional dapat meningkat karena tidak
perlu mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.
3. Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapat
berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih luas.

Kesulitan dengan Pusat Laba

Selain manfaat yang diperoleh tadi, pusat-pusat laba dapat menimbulkan beberapa
kesulitan :
1. Pengambilan keputusan yang terdesetralisasi akan memaksa manajemen puncak
untuk lebih mengandalkan laporan pengendalian manajemen dan bukan wawasan
pribadinya atas suatu operasi, sehingga mengakibatkan hilangnya pengetahuan.
2. Jika manajemen di kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang lebih baik
daipada manajer pusat laba pada umumnya, maka kualitas keputusan yang diambil
pada tingkat unit akan berkurang.
3. Perselisihan dapat meningkat karena adanya argumen-arguman mengenai harga
transfer yang sesuai, pengalokasian biaya umum yang tepat dan kredit untuk
pendapatan yang sebelumnya dihasilkan secara bersama-sama oleh dua atau lebih
unit bisnis.
B. Unit Bisnis sebagai Pusat Laba
Para manjer berperan untuk mempengaruhi pendapatan dan beban sedemikian rupa
sehingga dapat dianggap bertanggung jawab atas “laba bersih”. Meskipun demikian,
seperti yang akan ditunjukkan pada bagian berikutnya, wewenang seorang manajer
dapat dibatasi dengan berbagai cara, yang sebaiknya dicerminkan dalam desain dan
operasi pusat laba.

Batasan Atas Wewenang Unit Bisnis

Untuk memahami sepenuhnya manfaat dari konsep pusat laba, manajer unit bisnis akan
memiliki otonomi seperti presiden dari suatu perusahaan independen. Meskipun
demikian, dalam praktek sehari-hari, otonomi semacam ini tidak pernah ada. Jika suatu
perusahaan dibagi menjadi unit-unit yang sepenuhnya independen, maka perusahaan
etrsebut akan kehilangan manfaat dari sinergi dan ukuran yang ada.

Batasan dari Unit Bisnis Lain

Salah satu masalah utama terjadi ketika suatu unit bisnis harus berurusan dengan unit
bisnis lain. Sangatlah berguna untuk memikirkan pengelolaan suatu pusat laba dalam
hal pengendalian atas tiga keputusan :
1. Keputusan produk (barang atau jasa apa saja yang harus dibuat dan dijual)
2. Keputusan pemasaran (bagaimana, dimana dan berapa jumlah barang atau jasa
yang akan dijual?)
3. Keputusan perolehan atau sourcing (bagaimana mendapatkan atau memproduksi
barang atau jasa)
Pada umumnya, semakin besar tingkat integrasi dalam suatu perusahaan, semakin
sulit melaksanakan tanggung jawab pusat laba tunggal untuk ketiga aktivitas tersebut
dalam lini produk yang ada, yaitu akan lebih sulit jika keputusan produksi, soucing dan
pemasaran untuk lini produk tunggal dipecah ke dalam dua unit bisnis atau lebih,
sehingga memisahkan kontribusi tiap-tiap unit bisnis demi kesuksesan lini produk
secara keseluruhan.
 Batasan dari Manajemen Korporat
Batasan-batasan yang dikenakan oleh manajemen korporat dikelompokkan menjadi tiga
bagian :
1. Batasan yang timbul dari pertimbangan-pertimbangan strategis
2. Batasan yang timbul karena adanya keseragaman yang diperlukan
3. Batasan yang timbul dari nilai ekonomis sentralisasi
Unit bisnis yang ada harus saling bersaing satu sama lain untuk mendapatkan bagian
dari dana yang tersedia. Oleh karena itu, suatu unit bisnis dapat menemukan bahwa
rencana ekspansinya gagal karena ada manajer dari unit bisnis lain yang telah
menyakinkan manajemen senior bahwa unit bisnis tersebut memiliki program yang
lebih menarik.

C. Pusat Laba Lainnya

Contoh-contoh pusat laba lainnya selain unitt-unit bisnis, digambarkan dibawah ini :
1. Unit-Unit Fungsional
- Pemasaran
Aktivitas pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan
biaya dari produk yang etrjual. Dengan menggunakan dasar biaya standar
memisahkan kinerja biaya pemasaran dari kinerja biaya manufaktur, dimana hal
ini mempengaruhi perubahan tingkat edisiensi yang berada di luar kendali
manajer pemasaran.
- Manufaktur
Aktivitas manufaktur biasanya merupakan pusat beban, dimana manajemen ini
dinilai berdasarkan kinerja versus biaya standar dan anggaran overhead. Sebagai
contoh :
- Seorang manajer dapat lalai melaksanakan pengendalian mutu, mengirimkan
produk dengan kualitas inferior dalam rangka mendapatkan nilai dari biaya
standar
- Seorang manajer dapat saja enggan untuk meninterupsi jadwal produksi guna
memproduksi pesanan darurat dalam memenuhi permintaan konsumen.

- Unit Pendukung dan Pelayanan

Unit pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi, teknik, konsultan, layanan
konsumen dan aktivitas pendukung sejenis dapat dijadikan sebagai pusat laba.
 Sebagai contoh : untuk mengurangi biaya, singapure airlines membuat pusat
laba seperti singapore airlines engginering company dan singapore airlines
terminal services ( yang memiliki tiga pusat laba didalamnya, jasa airport, dan
keamanan). Unit-unit tersebut dirancang sedemikian rupa sehingga singapore
airlines dapat memperoleh jasa yang sama dengan yang ditawarka oleh pihak
luar.

2. Organisasi Lainnya
Meskipun para manajer cabang tidak memiliki anggung jawab manufaktur atau
pembelian, profitabilitasnya sering kali merupakan satu-satunya ukuran kinerja yang
paling baik. Lebih lanjut lagi, pengukuran laba merupakan suatu alat motivasi yang
sempurna. Karena itu, toko-toko dalam rantai ritel, restoran-restoran pada rantai
makanan cepat saji dan hotel-hotel pada rantai hotel merupakan pusat-pusat laba.

D. Mengukur Profitabilitas
Terdapat dua jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan dalam mengevauasi suatu
pusat laba, sama halnya seperti dalam mengevaluasi perusahaan secara keseluruhan.
Pertama pengukuran kinerja manajemen, yang memiliki fokus pada bagaimana hasil
kerja para manajer. Yang kedua adalah ukuran kinerja ekonomis, yang memiliki fokus
pada bagaimana kinerja pusat laba sebagai suatu entitas ekonomis. Maksud dari dari
kedua ukuran diatas berbeda satu sama lain. Sebagai contoh, laporan kinerja manajemen
suatu toko cabang dapat memperlihatkan bahwa manajer toko tersebut memiliki kinerja
yang sangat baik, tetapi laporan kinerja ekonomisnya dapat memperlihatkan bahwa toko
tersebut kehilangan posisinya di pasar dan harus ditutup.

Tabel Contoh Laporan Laba Rugi suatu Pusat Laba

Ukuran Profitabilitas
Pendapatan $1.000
Harga Pokok Penjualan 600
Biaya Variabel 180
Margin Kontribusi 220 (1)
Biaya tetap yang dikeluarkan oleh pusat laba 90
Laba Langsung 130 (2)
Beban biaya korporat yang dapat dikendalikan 10
 Laba yang dapat dikendalikan 120 (3)
Alokasi korporat lainnya 20
Pendapatan belum kena pajak 100 (4)
Pajak 40
Pendapatan Bersih $ 60 (5)

Tabel Presentase perusahaan yang Menggunakan Metode yang Berbeda

dalam Mengukur Laba

Jenis-Jenis Biaya yang Dikenakan Amerika Belanda India

Kepada Pusat Laba Serikat
Beban penyusutan 98 % 96 % 98 %
Pengeluaran tetap yang dikeluarkan 99 Tidak Tidak
oleh pusat laba ada ada
Biaya adminstrasi dan umum perusahaan 64 44 Tidak
Yang dialokasikan ke pusat laba ada
Beban pajak pendapatan 40 22 10

Jenis-Jenis Ukuran Kinerja

Kinerja ekonomis suatu pusat laba selalu diukur dari laba bersih (yaitu, pendapatan
yang tersisa setelah seluruh biaya, termasuk porsi yang pantas untuk overhead korporat,
dialokasikan ke pusat laba). Meskipun demikian, kinerja manajer pusat laba dapat
dievaluasi berdasarkan lima ukuran profitabilitas :
1. Margin kontribusi
Margin kontribusi menunjukkan rentang antara pendapatan dengan beban variabel.
Alasan utama mengapa ini digunakan sebagai alat pengukur kinerja manajer pusat
laba adalah bahwa karena beban tetap berada diluar kendali manajer tersebut,
sehingga para manajer harus memusatkan perhatian untuk memaksimalkan margin
kontribusi.

2. Laba langsung
Laba langsung mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead umum dan
laba perusahaan. Ukuran ini menggabungkan seluruh pengeluaran pusat laba, baik
yang dikeluarkan oleh atau dapat ditelusuri langsung ke pusat laba tersebut tanpa
 memperdulikan apakah pos-pos ini ada dalam kendali manajer pusat laba atau tidak.
Meskipun demikian, pengeluaran yang etrjadi di kantor pusat tidak termasuk dalam
perhitungan ini.
Kelemahan dari pengukuran laba langsung adalah bahwa ia tidak memasukkan unsur
manfaat motivasi dan biaya-biaya kabtor pusat.

3. Laba yang dapat dikendalikan

Pengeluaran-pengeluaran kantor pusat dapat dikelompokkan menajdi dua kategori :
dapat dikendalikan dan tidak dapat dikendalikan. Yang termasuk dalam kategori
pertama adalah pengelauran yang dapat dikendalikan, paling tidak pada tingkat
tertentu, oleh manajer unit bisnis, layanan teknologi informasi misalnya : jika biaya
ini termasuk dalam sistem pengukuran, maka laba yang dihasilkan setelah dikurangi
dengan seluruh biaya yang dipengaruhi oleh amanjer pusat lana tersebut.

4. Laba sebelum pajak

Dalam ukuran ini seluruh overhead korporat dialokasikan ke pusat laba berdasarkan
jumlah relatif dari beban yang dikeluarkan oleh pusat laba. Ada dua argumen yang
menentang alokasi ini. Pertama, karena biaya yang dikeluarkan oleh staff di
departemen korporat seperti bagian keuangan, akuntansi dan bagian sumber daya
manusia tidak dapat dikendalikan oleh manajer pusat laba, maka manajer tersebut
sebaiknya tidak dianggap bertanggung jawa untuk biaya tersebut. Kedua, sulit untuk
mengalokasikan jasa staf korporat dengan cara yang secara wajar mencerminkan
jumlah biaya yang dikeluarkan oleh setiap pusat laba.

5. Laba bersih
Perusahaan mengukur kinerja pusat laba domestik berdasarkan laba bersih, yaitu
jumlah laba bersih setelah pajak. Ada dua argumen yang menetang penggunaan
metode ini :
- Laba setelah pajak sering kali merupakan presentase yang konstan atas laba
sebelum pajaksering kali tidak terdapat manfaat dengan memasukkan unsur
pajak penghasilan
 - Karena banyak keputusan yang mempengaruhi pajak penghasilan dibuat di
kantor pusat, maka tidaklah tepat jika para manajer pusat laba harus
menanggung konsekuensi dari keputusan-keputusan tersebut.

Pendapatan
Memilih metode pengakuan pendapatan yang tepat sangatlah penting. Apakah
pendapatan dicatat ketika pesanan dibuat, ketika pesanan dikirim, ataukah ketika uang
kas diterima?
Selain keputusan ini ada hal-hal lain yang berkaitan dengan pendapatan umumnya yang
memerlukan pertimbangan. Dalam beberapa kasus dua atau lebih pusat laba dapat
berpartisipasi dalam suatu usaha penjualan yang sukses. Idealnya setiap pusat laba harus
diberikan nilai yang sesuai atas bagiannya dalam transaksi tersebut.

Pertimbangan Manajemen
Hampir semua kebingungan yang timbul dalam mengukur kinerja manajer pusat laba
biasanya terjadi sebagai akibat dari kegagalan untuk memisahkan antara pengukuran
kinerja manajer dengan pengukuran ekonomis suatu pusat laba. Jika seorang hanya
mempertimbangkan pengukuran terhadap manajer jasa, maka solusinya sering kali
tampak jelas.
Bagaimanapun juga dengan mengikuti pedoman-pedoman tersebut, tidak berarti bahwa
semua masalah terpecahkan. Tingkat pengaruh yang ada sangat bervariasi, dan selalu
ada pos-pos yang dipengaruhi manajer tetapi hanya sedikit kendalinya. Jadi, analisis
varians merupakan hal yang penting dalam mengevaluasi kinerja manajemen. Tetapi
sistem analisis varians yang paling baikpun masih tetap membutuhkan unsur penilaian
dan salah satu cara untuk membuat penilaian ini dapat diandalkan adalah dengan
mengeliminasi semua pos untuk mana manajer tidak memiliki pengaruh (atau
melaporkannya sedemikian rupa sehingga varians tersebut tidak berkembang).