MENGUKUR PROFITABILITAS PERUSAHAAN Terdapat 2 jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja suatu pusat laba,

Pengukuran kinerja manajemen yang memiliki fokus terhadap hasil kerja para manajer . Pengukuran ini digunakan untuk perencanaan, koordinasi, dan pengendalian kegiatan pusat laba dan juga sebagai alat motivasi. C. Mengukur Profitabilitas Terdapat dua jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan dalam mengevaluasi suatu pusat laba. Pertama adalah pengukuran kinerja manjemen, yang memiliki fokus pada bagaimana hasil kerja para manajer. Yang kedua adalah ukuran kinerja ekonomis, yang memiliki fokus pada bagaimana kinerja pusat laba sebagai suatu entitas ekonomi. Maksud dari kedua ukuran diatas berbeda satu sama lain. Sebagai contoh, laporan kinerja manjemen suatu toko cabang dapat memperlihatkan bahwa manajer toko tersebut memiliki kinerja yang sangat baik; tetapi laporan kinerja ekonomisnya dapat memperlihatkan bahwa toko tersebut kehilangan posisinya di pasar dan harus ditutup karena adanya kondisi persaingan dan ekonomi yang tidak menguntungkan di wilayah tersebut.

C.1.

Konsep

Laba

untuk

Ukuran

Kinerja

Pusat

Laba

1. Margin Kontribusi / Contribution Margin Margin kontribusi menunjukan rentang (spread) / selisih antara pendapatan dari penjualan dengan beban variabel. Alasan utama mengapa ini digunakan sebagai alat pengukur kinerja manajer pusat laba adalah bahwa karena beban tetap (fixed expense) berada di luar kendali manajer tersebut, sehingga para manajer harus memusatkan perhatian untuk memaksimalkan margin kontribusi. 2. Laba Langsung / direct profit Laba langsung (direct profit) mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead umum dan laba perusahaan. Ukuran ini menggabungkan seluruh pengeluaran pusat laba, baik yang dikeluarkan oleh atau dapat ditelusuri langsung ke pusat tersebut tanpa memperdulikan apakah pos-pos ini ada dalam kendali manajer pusat laba atau tidak. Meskipun demikian, pengeluaran yang terjadi di kantor pusat tidak termasuk dalam perhitungan ini. Jadi, rumus Laba langsung = Penjualan (Beban Variabel + Beban Tetap) atau Margin kontribusi Beban Tetap ( yang terdiri dari beban pokok penjualan, beban pemasaran, dan beban administrasi umum ) Kelemahan dari pengukuran laba langsung adalah bahwa ia tidak memasukan unsur manfaat dari biayabiaya kantor pusat. 3. Laba yang Dapat Dikendalikan / Controllable Profit Pengeluaran-pengeluaran kantor pusat dapat dikelompokkan menjadi dua kategori yaitu : dapat dikendalikan dan tidak dapat dikendalikan. Yang termasuk dalam kategori pertama dalah pengeluaranpengeluaran yang dapat dikendalikan, paling tidak pada tingkat tertentu, oleh manajer unit bisnis. Controllable profit = Direct profit Beban terkendali dari kantor pusat. 4. Laba Sebelum Pajak / Profit before tax Dalam ukuran ini seluruh overhead korporat dialokasikan ke pusat laba berdasarkan jumlah relatif dari beban yang dikeluarkan oleh pusat laba. Ada dua argumen yang menentang alokasi ini. Pertama, karena

biaya-biaya yang dikeluarkan oleh staf di departemen korporat seperti bagian keuangan, akuntansi, dan bagian sumber daya manusia tidak dapat dikendalikan oleh manjer pusat laba, maka manajer tersebut sebaiknya tidak dianggap bertanggung jawab untuk biaya tersebut. Kedua, sulit untuk mengalokasikan jasa staf korporat dengan cara yang wajar mencerminkan jumlah biaya yang dikeluarkan oleh setiap pusat laba. Jika pusat laba dibebankan dengan sebagian overhead korporat, maka hal ini harus dihitung berdasarkan biaya yang telah dianggarkan, dan bukan biaya aktual, di mana kolom anggaran dan aktual dalam laporan kinerja pusat laba menunjukan jumlah yang hampir sama untuk pos khusus ini. Profit before tax dihitung = Controllable Profit Beban kantor pusat lainnya. 5. Laba bersih / Net profit after tax Pengukuran laba terakhir adalah menggunakan laba bersih setelah pajak, yaitu Laba sebelum pajak Pajak penghasilan pusat laba yang bersangkutan. C.2. Pendapatan Pusat laba dapat berpartisipasi dalam suatu usaha penjualan yang sukses. Idealnya setiap pusat laba harus diberikan nilai yang sesuai atas bagiannya dalam transaksi tersebut. Banyak perusahaan yang tidak memberikan perhatian khusus terhadap penyelesaian masalah pendapatan umum ini. Perusahaan mengambil posisi bahwa identifikasi tanggung jawab yang tepat untuk penciptaan pendapatan merupakan salah satu yang sangat sulit dilaksanakan, dan bahwa tenaga penjualan harus menyadari bahwa mereka tidak hanya bekerja untuk kebaikan seluruh perusahaan. Perusahaan lainnya mencoba menyelesaikan masalah tanggung jawab penjualan umum dengan memberikan nilai pada unit bisnis yang melayani pesanan atas produk yang dihasilkan oleh unit lain dengan cara memberikan imbalan seperti komisi untuk pialang atau suatu fee.

Blog dengan ID 67087 Tidak ada C.3. Pertimbangan Manajemen Dalam mengevaluasi manajer bisnis, hampir semua perusahaan di AS melibatkan sebagian (jika bukan seluruhnya) biaya-biaya yang telah dibahas sebelumnya, baik biaya yang berada dibawah kendalinya maupun yang bukan. Hampir semua kebingungan yang timbul dalam mengukur kinerja manajer pusat laba biasanya terjadi sebagai akibat dari kegagalan untuk memisahkan antara pengukuran kinerja manajer dengan pengukuran ekonomis suatu pusat laba. Dalam perusahaan pada umumnya, pos-pos ini mungkin meliputi seluruh biaya yang dikeluarkan oleh pusat laba. Jika para manajer dapat mempengaruhi jumlah pajak yang dibayarkan oleh unit mereka, maka mereka harus dinilai berdasarkan penghasilan unit setelah pajak, dan pos-pos yang jelas tidak dipengaruhi harus dieliminasi, seperti fluktuasi dalam nilai tukar mata uang. Suatu organisasi FUNGSIONAL adalah organisasi dimana di dalamnya terdapat fungsi produksi dan manufaktur utama yang dilakukan oleh unit organisasi yang terpisah. Ketika suatu organisasi diubah menjadi organisasi yang didalamnya setiap unit utama bertanggungjawab terhadap manufaktur dan pemasaran, maka proses ini disebut dengan istilah DIVISIONALISASI. Kondisi-kondisi dalam Mendelegasikan Pertanggungjawaban Laba Untuk dapat melimpahkan keputusan trade-off dengan aman kepada tingkat manajer yang lebih rendah, maka harus dipenuhi DUA kondisi : 1. Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang dibutuhkan dalam membuat keputusan serupa. 2. Harus ada semacam cara untuk mengukur efektifnya suatu trade-off yang dibuat oleh manajer.

Langkah utama dlam membuat pust-pusat laba adalah menentukan titik terendah dalam organisasi ketika kdua kondisi di atas terpenuhi. Kelaziman Suatu Pusat Laba Manfaat Pusat Laba Menjadikan unit-unit organisasi sebagai pusat-pusat laba dapat memberikan manfaat sebagai berikut : Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan tersebut dibuat oleh para manajer yang paling dekat dengan titik keputusannya. Kecepatan dari keputusan-keputusan operasional dapat meningkat karena mereka tidak perlu mendapat persetujuan lebih dahulu dari kantor pusat. Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapat lebih berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih luas. Karena pusat-pusat laba mirip dengan perusahaan yang independen, mereka memberikan dasar pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum. Kesadaran laba (profit consciousness) dapat ditingkatkan karena para manajer yang bertanggungjawab atas laba akan selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya. Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen tingkat atas (top management) mengenai profitabilitas dari komponen-komponen individual perusahaan. Karena keluaran (output) yang dihasilkan telah siap pakai, pusat laba sangat responsif terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitifmereka. Permasalahan pada Pusat Laba Selain manfaat yang diperoleh tadi, pusat-pusat laba dapat menimbulkan beberapa masalah : Mengakibatkan sedikit hilangnya pengendalian. Jika manajemen kantor pusat lebih berkualitas daripada manajer pusat laba, kualitas keputusan yang diambil pada tingkat unit akan berkurang. Timbulnya perselisihan Unit-unit organisasi yang pernah bekerjasama sebagai unit fungsional akan saling berkompetisi satu sama lain. Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan karena adanya tambahan pihak manajemen, dan pada pembukuan yang dibutuhkan dapat, dapat mengakibatkan pengurangan tugas bagi setiap pusat laba. para general manajer yang kompeten dapat hilang dari organisasi fungsional karena tidak adanya kesempatan yang cukup untuk mengembangkan keahliannya dalam general management. Ada kemungkinan akan banyaknya tekanan atas profitabilitas jangka pendek dengan biaya untuk profitabilitas jangka pendek. Tidak ada sistem yang sangat memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi laba dari masingmasing pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan secara keseluruhan.