MAKALAH

“General Considerations: Condition and Prevalence Profit

Centers, Advantages and Difficulties dan Case Study Universitas
Muhammadiyah Gersik”

Dosen Pembimbing :
DEDY KUSHARIYADI, S.E

Disusun oleh :
Nur Afni Hidayahti (190302065)
Nina Anggraini Anandah (190302084)
Siti Farikhah (190302075)

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH GRESIK

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
PROGRAM STUDI AKUNTANSI
GRESIK
2021/2022
 KATA PENGANTAR

Syukur Alhamdulillah kami panjatkan kehadirat Allah SWT, atas berkat limpahan rahmat,
taufiq serta hidayah-Nya, sehingga dapat menyelesaikan sebuah makalah dengan judul :
“General Considerations: Condition and Prevalence Profit Centers, Advantages and Difficulties
dan Case Study Universitas Muhammadiyah Gersik.” Makalah ini diajukan untuk memenuhi
salah satu syarat dalam menyelesaikan tugas perkuliahan Sistem Pengendalian Manajemen pada
Program studi Akuntansi, Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Muhammadiyah Gresik.
Dengan tersusunnya Makalah ini penulis berharap kepada Dosen Pengampu Mata Kuliah
Sistem Pengendalian Manajemen berkenan meluangkan waktu untuk membina dan
membimbing pembuatan makalah yang ditugaskan kepada Mahasiswa. Untuk itu kami
mengucapkan terimakasih kepada yang terhormat:
1. Bapak Dr. Tumirin, S.E.,M.Si. Selaku Dekan Fakultas Ekonomi, Bisnis Universitas
Muhammadiyah Gresik.
2. Bapak Moh. Aufa SE Selaku Kaprodi Program Studi Akuntansi, Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Univeritas Muhammadiyah Gresik.
3. Bapak Dedy Kushariyadi, S.E,M.SA selaku pengampu Mata Kuliah Sistem Pengendalian
Manajemen yang dengan telaten dan sungguh-sungguh dalam menyampaikan materinya.
4. Rekan-rekan seangkatan Tahun Akademik 2022 yang selalu saling memberikan semangat
dalam menyelesaikan tugas.
Kami menyadari sepenuhnya, bahwa makalah ini masih banyak kekurangannya. Untuk itu
dengan kerendahan hati penulis mohon maaf yang sebesar-besarnya. Demikian untuk
menjadikan periksa dan penulis berharap atas kritik dan saran, guna perbaikan dalam penulisan
makalah ini. Amin.

Gresik, 07 April 2022

Tim Penulis

2
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR................................................................................................................................... 2
DAFTAR ISI............................................................................................................................................... 3
BAB I PENDAHULUAN ............................................................................................................................. 4
1.1 Latar Belakang............................................................................................................................... 4
1.2 Rumusan Masalah ......................................................................................................................... 4
BAB II PEMBAHASAN............................................................................................................................... 5
2.1 Pertimbangan Umum .............................................................................................................. 5
2.2 Unit Bisnis Sebagai Pusat Laba ................................................................................................ 8
2.3 Pusat Laba Lainnya .................................................................................................................. 9
2.4 Mengukur Profitabilitas .......................................................................................................... 9
BAB III PENUTUP ................................................................................................................................... 11
KESIMPULAN ......................................................................................................................................... 11
ANALISIS CASE STUDY “UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH GRESIK” ...................................................... 12
SOAL MULTIPLE CHOICE........................................................................................................................ 12
SOAL ESSAY ........................................................................................................................................... 14
DAFTAR PUSTAKA ................................................................................................................................. 15
POWER POINT.......................................................................................................................................16

3
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Proses menganalisis perusahaan, disamping dilakukan dengan melihat laporan keuanga
perusahaan, juga bisa dilakukan dengan menggunakan analisis rasio keuangan. Dari sudut
pandangan investor, salah satu indikator penting untuk menilai prospek perusahaan di masa
yang akan datang adalah dengan melihat sejauh mana pertumbuhan profitabilitas perusahaan.

Laba perusahaan dalam hal ini dapat dilakukan dijadikan sebagai ukuran dari efisiensi dan
efektifitas dalam sebuah unit kerja dikarenakan tujuan utama dari pendirian perusahaan adalah
untuk memperoleh laba yang sebesar-besarnya dalam jangka pendek maupun jangka panjang.
Oleh karena itu, laba suatu perusahaan khususnya pada pusat laba atau unit usaha yang
menjadikan laba sebagai tujuan utamanya merupakan alat yang baik untuk mengukur prestasi
pimpinan atau manajer atau dengan kata lain efisiensi dan efektifitas dari perusahaan dapat
dilihat dari laba yang diraih unit tersebut.

Pengukuran laba dalam suatu pusat laba melibatkan penilaian berkaitan dengan bagaimana
pendapatan dan pengeluaran diukur. Dalam hal pendapatan, pilihan metode pengakuan
pendapatan sangatlah penting. Dalam hal pengeluaran, pengukuran dapat bervariasi mulai dari
biaya veriabel yang dikeluarkan pusat laba sampai overhead korporat yang di alokasikan penuh,
termasuk pajak penghasilan. Penilaian-penilaian yang berhubungan dengan pengukuran
pendapatan dan biaya-biaya harus dipertimbangkan tidak hanya berdasarkan pertimbangan
perilaku. Kuncinya adalah memasukan beban dan pendapatan laporan manajer pusat laba yang
dipengaruhi oleh tindakan manajer tersebut, bahkan jika tidak secara penuh.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan Makalah ini, kami akan mengulas dan memahami lebih dalam mengenai sebagai
berikut :
1. Apa itu Pertimbangan umum?
2. Bagaimana Unit bisnis sebagi pusat laba?
3. Apa saja Pusat laba lainnya?
4. Bagaimana Mengukur profitabilitas?

4
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Pertimbangan Umum

Banyak keputusan manajemen melibatkan usulan untuk meningkatkan beban

dengan harapan bahwa hal itu akan menghasilkan peningkatan yang lebih besar dalam
peningkatan penjualan keputusan semacam ini disebut sebagai pertimbangan
biaya/pendapatan (expense/revenue trade-off). Tambahan beban iklan adalah salah satu
contohnya. Untuk dapat mendelegasikan keputusan trade-off semacam ini dengan aman
ke tingkat manajer yang lebih rendah, maka ada dua kondisi yang harus dipenuhi.

A. Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang dibutuhkan dalam membuat
keputusan serupa.

B. Harus ada semacam cara untuk mengukur efektifitasnya suatu trade-off yang dibuat
oleh manajer.

Langkah utama dalam membuat pusat laba adalah menentukan titik terendah dalam
organisasi dimana kedua kondisi diatas terpenuhi.

Seluruh pusat tanggung jawab diibaratkan sebagai suatu kesatuan rangkaian yang
mulai dari pusat tanggung jawab yang sangat jelas merupakan pusat laba sampai pusat
tanggung jawab yang bukan merupakan pusat laba. Manajemen harus memutuskan
apakah keuntungan dari delegasi tanggung jawab laba akan dapat menutupi kerugiannya,
sebagaimana dibahas berikut ini. Seperti halnya pilihan-pilihan desain system
pengendalian manajemen, dalam ini tidak ada batasan-batasan yang jelas.

 Pusat Laba Dalam Sistem Pengendalian Manajemen

1. Pusat Laba

Pusat laba merupakan pusat pertanggungjawaban dimana kinerja finansialnya

diukur dalam ruang lingkup laba, yaitu selisih antara pendapatan dan pengeluaran.
Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan pihak
manajemen senior dapat menggunakan satu indikator yang komprehensif
dibandingkan harus menggunakan beberapa indikator.

Keberadaan suatu pusat laba akan relevan ketika perencanaan dan

pengendalian laba mengaku kepada pengukuran unit masukan dan keluaran dari
pusat laba yang bersangkutan.

a. Manfaat pusat laba yaitu :

1) Keputusan operasional dapat dilakukan lebih cepat karena tidak

memerlukanpertimbangandarikantorpusat.

2) Kualitas keputusan cenderung lebih baik, karena dilakukan oleh orang

yang benar-benar mengerti tentang keputusan tersebut.

3) Manajemen kantor pusat bebas dari urusan operasional rutin dan bias

5
 lebih focus pada keputusan yang lebih luas.

4) Kesadaran laba (Profit Consciousness) lebih meningkat pada manajer

pusat laba,karena ukuran prestasinya adalah laba.

5) Pengukuran prestasi pusat laba lebih luas daripada hanya pengukuran

pada pusat pendapatan dan pusat biaya yang terpisah.

6) Manajer pusat laba lebih bebas berkreasi.

7) Dapat difungsikan sebagai pusat atau sarana pelatihan yang handal,

karena pusat laba hampir sama dengan satu perusahaan yang
independen.

8) Memudahkan kantor pusat untuk memperoleh informasi profitabilitas

dari komponen produk-produk perusahaan.

9) Untuk meningkatkan kinerja bersaing karena outputnya siap pakai atau

jelas, dan sangat responsif terhadap tekanan.

b. Kesulitan dengan pusat laba yaitu:

1) Manajemen kantor pusat kehilangan kendali menegenai keputusan yang

telah didelegasikan.

2) Manajer pusat laba cenderung hanya memperhatikan laba jangka pendek.

3) Organisasi yang pada awalnya bekerja sama antara fungsi satu dengan
lainnya menjadi saling bersaing.

4) Terdapat kemungkinan peningkatan perbedaan pendapat dalam

pengambilan keputusan yang dapat menimbulkan pertentangan antar
pusat pertanggungjawaban.

5) Tidak ada yang menjamin bahwa divisionalisasi pada masing-masing pusat

laba akan menjamin peningkatan laba perusahaan menjadi lebih optimal.

6) Kualitas pengambilan keputusan oleh manajer divisi mungkin bisa lebih

jelek daripada manajer puncak.

7) Menimbulkan terjadinya tambahan biaya yang dikeluarkan untuk kegiatan

manajerial divisi.

8) Kompetensi general manajer seringkali menjadi tidak diperlukan.

c. Bentuk – bentuk pusat laba yaitu :

1) Unit bisnis (divisi) sebagai pusat laba, manajernya bertanggungjawab dan

mempunyai kebijakan serta kendali terhadap pengembangan produk,
proses produksi dan pemasaran serta perolehan produk, sehingga ia
dapat mempengaruhi pendapatan dan biaya yang berakibat terhadap
laba bersihnya. Proses tersebut menciptakan unit usaha yang
bertanggungjawab terhadap manufaktur dan pemasaran suatu produk.

2) Unit-unit fungsional sebagai pusat laba, pada perusahaan multibisnis

6
 setiap unit diperlakukan sebagai penghasil laba yang independen, tetapi
bisa saja terorganisasi dalam bentuk fungsional, misalnya: Pemasaran,
Manufaktur, dan Jasa. Misalnya, fungsional pemasaran dimana aktifitas
pemasaran dijadikan sebagai pusat laba dengan cara :

3) Membebankan biaya dari produk yang dijual melalui harga transfer

dengan cara membuat Trade Off Pendapatan atau Biaya yang optimal.

4) Harga transfer dibebankan kepada pusat laba berdasarkan biaya standar,

memisakan kinerja biaya pemasaran terhadap biaya manufaktur, hal ini
berpengaruh terhadap perubahan efisiensi di luar kendali manajer
pemasaran.

d. Kelemahan pusat laba adalah:

1) Manajemen kantor pusat kehilangan kendali menegenai keputusan yang

telah didelegasikan.

2) Manajer pusat laba cenderung hanya memperhatikan laba jangka pendek.

3) Organisasi yang pada awalnya bekerja sama antara fungsi satu dengan
lainnya menjadi saling bersaing.

4) Terdapat kemungkinan peningkatan perbedaan pendapat dalam

pengambilan keputusan yang dapat menimbulkan pertentangan antar
pusat pertanggungjawaban.

5) Tidak ada yang menjamin bahwa divisionalisasi pada masing-masing pusat

laba akan menjamin peningkatan laba perusahaan menjadi lebih optimal.

6) Kualitas pengambilan keputusan oleh manajer divisi mungkin bisa lebih

jelek daripada manajer puncak.

7) Menimbulkan terjadinya tambahan biaya yang dikeluarkan untuk kegiatan

manajerial divisi.

8) Kompetensi general manajer seringkali menjadi tidak diperlukan.

e. Unit-unit fungsioanl pendukung (support) sebagai pusat laba, hal ini meliputi
unit-unit pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi, tekhnik, konsultan,
dan layanan yang dapat dijadikan pusat laba. Caranya yaitu :

1) Membebankan biaya dari layanan yang diberikan dan menutupnya dari

pendapatan atas layanan yang diberikan baik kepada internal dan
eksternal.

2) Manajer organisasi unit ini termotivasi untuk mengendalikan biayanya

agar pelanggannya tidak meninggalkan, di samping itu konsumen
termotivasi untuk membuat keputusan pakah jasa yang diterima telah
sesuai dengan harganya.

Organisasi lainnya sebagai pusat laba meliputi organisasi cabang pada area
geografis tertentu yang manajernya tidak mempunyai tanggung jawab manufaktur

7
 atau pembelian dan profitabilitasnya merupakan satu-satunya ukuran kinerjanya.
Contohnya: Toko-toko rantai ritel, restaurant cepat saji (fast food) dan hotel-hotel
pada rantai hotel.

2.2 Unit Bisnis Sebagai Pusat Laba

Hampir semua unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba karena manajer yang
bertanggung jawab atas unit tersebut memiliki kendali atas perkembangan produk, proses
produksi, dan pemasaran. Para manajer tersebut berperan untuk mempengaruhi
pendapatan dan beban sedemikian rupa sehingga dapat dianggap bertanggung jawab atas
laba bersih. Meskipun demikian wewenang seorang manajer dapat dibatasi dengan berbagai
cara, yang sebaiknya dicerminkan dalam desain dan operasi pusat laba.

Hal utama yang harus dipertimbangkan adalah adanya batasan atas wewenang
manajer unit bisnis. Batasan dapat muncul dari unit bisnis lain maupun dari manajemen
korporat.
A. Batasan Dari Unit Bisnis Lain
Salah satu masalah utama terjadi ketika suatu unit bisnis harus berurusan dengan unit
bisnis lain. Batasan dari unit bisnis lain akan semakin tidak terlihat apabila keputusan
produk, keputusan pemasaran dan keputusan perolehan dilakukan oleh satu unit
bisnis, disamping itu terdapat sinergi antar unit bisnis. Jia seorang manajer unit bisnis
mengendalikan ketiga aktivitas tersebut, biasanya tidak akan ada kesulitan dalam
melaksanakan tanggung jawab laba dan mengukur kinerja. Pada umumnya semakin
terintegrasi suatu perusahaan maka akan semakin sulit melakukan tanggung jawab
pusat laba tunggal untuk ketiga aktivitas tersebut dalam lini produk yang ada.
B. Batasan dari manajemen korporat
Batasan dari manajemen korporat dikelompokkan menjadi 3 bagian, yaitu batasan-
batasan yang timbul dari: pertimbangan-pertimbangan strategis, karena adanya
keseragaman dan dari nilai ekonomis sentralisasi.Hampir semua perusahaan
mempertahankan beberapa keputusan terutama keputusan financial, pada tingkat
korporat, setidaknya untuk aktivitas domestic. Akibatnya, salah satu batasan utama
atas unit bisnis berasal dari pengendalian korporat terhadap investasi baru. Unit bisnis
yang ada harus bersaing satu sama lain untuk mendapatkan bagian dari dana yang
tersedia.
C. Batasan Atas Wewenang Unit Bisnis
Untuk memahami sepenuhnya manfaat dari konsep pusat laba, manajer unit bisnis
akan memiliki otonomi seperti presiden dari suatu perusahaan independen. Dalam
pratik sehari-hari, otonomi semacam ini tidak pernah ada. Jika suatu perusahaan dibagi
menjadi unit-unit yang sepenuhnya independen, maka perusahaan tersebut akan
kehilangan manfaat dari sinergi dan ukuran yang ada. Lebih jauh lagi, jika semua
wewenang yang diberikan olehdewan direksi kepada CEO didelegasikan ke manajer
unit bisnis, maka berarti bahwa manajemen senior melepaskan tanggung jawabnya
sendiri. Akibatnya, struktur unit bisnis mencerminkan trade-off antara otonomi unit
bisnis dan batasan perusahaan. Efektivitasnya suatu organisasi unit bisnis sangat
bergantung pada hal tesebut.

8
2.3 Pusat Laba Lainnya
Perusahaan multibisnis biasanya terbagi ke dalam unit-unit bisnis dimana setiap unit
diperlakukan sebagai unit penghasil laba yang independen. Tetapi subunit yang ada dalam
unit bisnis tersebut dapat saja terorganisir secara fungsional misal aktivitas operasi
pemasaran, manufaktur, dan jasa yang dijadikan sebagai pusat laba. Tidak ada prinsip-
prinsip tertentu yang menyatakan bahwa unit tertentu yang merupakan pusat laba
sementara dan yang lainnya bukan.

A. Pemasaran
Aktivitas pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan biaya
dari produk yang terjual. Harga transfer ini memberikan informasi yang relevan kepada
manajer pemasaran dalam membuat trade off pendapatan/pengeluaran yang optimal,
dan praktek standar untuk mengukur manajer pusat laba berdasarkan profitabilitasnya
akan memberikan evaluasi terhadap trade off yang dibuat.
B. Manufaktur
Aktivitas manufaktur biasanya merupakan pusat beban, dimana manajemen dinilai
berdasarkan kinerja versus biaya standard anggaran overhead. Tetapi, ukuran ini dapat
menimbulkan masalah, karena ukuran tersebut tidak mengindikasikan sejauh mana
kinerja manajemen atas seluruh aspek dari pekerjaannya. Dalam hal ini diharapkan
manajer membuat keputusan terpisah atas aktivitas pengendalian mutu, penjadwalan
produk ataupun keputusan membuat atau membeli. Selisih antara harga jual produk
dengan estimasi biaya pemasaran merupakan pertimbangan utama meskipun hanya
merupakan laba semu.
C. Unit pendukung dan pelayanan
Unit Pendukung Pelayanan (pemeliharaan, TI, transportasi, teknik, konsultan, layanan
konsumen dan aktivitas pendukung). Beban yang digunakan merupakan pertimbangan
utama, jadi manajer harus mampu menentukan biaya pelayanan yang ekonomis
meskipun berasal dari pemasok luar.
D. Organisasi lainnya
Yang dimaksud dengan organisasi lainnya dalam hal ini adalah kantor cabang. Suatu
perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggung jawab atas pemasaran produk di
wilayah geografis tertentu seringkali menjadi pusat laba secara alamiah

2.4 Mengukur Profitabilitas

Terdapat dua jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan dalam mengevaluasi

suatu pusat laba, sama halnya seperti mengevaluasi perusahaan secara keseluruhan.
Pertama adalah pengukuran kinerja manajemen, yang memiliki fokus pada bagaimana hasil
kerja para manajer. Pengukuran ini digunakan untuk (planning) koordinasi (coordinating),
dan prngendalian (controlling), kegiatan sehari – hari dari pusat laba dan sebagai alat untuk
memberikan motivasi yang tepat bagi para manajer. Yang kedua adalah ukuran kinerja
ekonomis, yang memiliki fokus pada bagaimana kinerja pusat laba sebagai suatu entitas
ekonomi. Maksud dari kedua ukuran diatas berbeda satu sama lain.

9
A. Jenis Jenis Ukuran Kinerja
Kinerja ekonomis suatu pusat laba selalu diukur dari laba bersih (yaitu, pendapatan yang
tersisa setelah seluruh biaya, termasuk porsi yang pantas untuk overhead korporat,
dialokasikan kepusat laba). Meskipun demikian kinerja manejer pusat laba dapat di
evaluasi berdasarkan lima ukuran profitabilitas:
1. Margin Kontribusi
Margin kontribusi ( contribution margin) menunjukan rentang (spread) antara
pendapatan dengan beban variabel. Alasan utama mengapa ini digunakan sebagai
alat pengukur kinerja manajer pusat laba adalah bahwa karena beban tetap (fixed
expense) berada diluar kendali tersebut, sehingga para manajer harus memusatkan
perhatian untuk memaksimalkan margin kontribusi.
2. Laba Langsung
Laba langsung (direct profit) mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead
umum dan laba perusahaan. Ukuran inimmenggabungkan seluruh pengeluaran pusat
laba, baik yang dikeluarkan oleh atau dapat ditelusuri langsung ke pusat laba tersebut
tanpa memperdulikan apakah terdapat pos – pos ini ada dalam kendali manajer
pusat laba atau tidak.
3. Laba yang Dapat Dikendalikan
Pengeluaran – pengeluaran kantor pusat dapat dikelompokan menjadi dua kategori:
dapat dikendalikan dan tidak dapat dikendalikan. Yang termasuk dalam kategori
pertama adalah pengeluaran – pengeluaran yang dapat dikendalikan, paling tidak
pada tingkat tertentu, oleh manajer unti bisnis-layanan teknoligi informasi.
4. Laba sebelum Pajak
Dalam ukuran ini, seluruh overhead korporat dialokasikan ke pusat laba berdasarkan
jumlah relative dari beban yang dikeluarkan oleh pusat laba. Jika pusat laba
dibebankan dengan sebagian overhead korporat, maka hal ini harus dihitung
berdasarkan biaya yang telah dianggarkan, dan bukan biaya actual, dimana kolom
änggaran” dan äktual”dalam laporan kinerja pusat laba menunjukan jumlah yang
hampir sama untuk pos khusus kasus ini. Di sini, perusahaan mengukur kinerja pusat
laba domestic berdasarkan laba bersih (net income), yaitu jumlah laba bersih setelah
pajak.

B. Pendapatan
Dalam beberapa kasus dua atau lebih pusat laba dapat berpartisipasi dalam suatu usaha
penjualan yang sukses. Idealnya, setiap pusat laba harus diberikan nilai yang sesuai atas
bagiannya dalam transaksi tersebut.

C. Pertimbangan Manajemen
Setiap jenis profitabilitas yang ditunjukan pada Tampilan 5.3 digunakan oleh beberapa
perusahaan. Sebagai contoh, banyak multinasional AS mengukur kinerja para manajer
anak perusahaan diluar negeri dalam mata uang Negara asal-dimana hal ini sungguh –
sungguh berada diluar kendali para manajer.

10
 BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Seluruh pusat tanggung jawab diibaratkan sebagai suatu kesatuan rangkaian yang
mulai dari pusat tanggung jawab yang sangat jelas merupakan pusat laba sampai pusat
tanggung jawab yang bukan merupakan pusat laba. Manajemen harus memutuskan apakah
keuntungan dari delegasi tanggung jawab laba akan dapat menutupi kerugiannya,
sebagaimana dibahas berikut ini. Seperti halnya pilihan-pilihan desain system pengendalian
manajemen, dalam ini tidak ada batasan-batasan yang jelas.
Hampir semua unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba karena manajer yang
bertanggung jawab atas unit tersebut memiliki kendali atas perkembangan produk, proses
produksi, dan pemasaran. Para manajer tersebut berperan untuk mempengaruhi
pendapatan dan beban sedemikian rupa sehingga dapat dianggap bertanggung jawab atas
laba bersih. Meskipun demikian wewenang seorang manajer dapat dibatasi dengan berbagai
cara, yang sebaiknya dicerminkan dalam desain dan operasi pusat laba.
Perusahaan multibisnis biasanya terbagi ke dalam unit-unit bisnis dimana setiap unit
diperlakukan sebagai unit penghasil laba yang independen. Tetapi subunit yang ada dalam
unit bisnis tersebut dapat saja terorganisir secara fungsional misal aktivitas operasi
pemasaran, manufaktur, dan jasa yang dijadikan sebagai pusat laba. Tidak ada prinsip-
prinsip tertentu yang menyatakan bahwa unit tertentu yang merupakan pusat laba
sementara dan yang lainnya bukan.

Terdapat dua jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan dalam mengevaluasi

suatu pusat laba, sama halnya seperti mengevaluasi perusahaan secara keseluruhan.
Pertama adalah pengukuran kinerja manajemen, yang memiliki fokus pada bagaimana hasil
kerja para manajer. Pengukuran ini digunakan untuk (planning) koordinasi (coordinating),
dan prngendalian (controlling), kegiatan sehari – hari dari pusat laba dan sebagai alat untuk
memberikan motivasi yang tepat bagi para manajer. Yang kedua adalah ukuran kinerja
ekonomis, yang memiliki fokus pada bagaimana kinerja pusat laba sebagai suatu entitas
ekonomi. Maksud dari kedua ukuran diatas berbeda satu sama lain.

11
 ANALISIS CASE STUDY “UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH GRESIK”
1. Pertimbangan umum.

 Rektor menyusun usulan struktur tarif dan tata cara pengelolaan dan
pengalokasian dana yang berasal dari masyarakat, setelah disetujui oleh Senat
Universitas dan disahkan BPH.
 Tahun anggaran UMG dimulai pada 1 (satu) September dan berakhir pada 31
(tiga puluh satu) Agustus tahun berikutnya.
 Anggaran disusun dan direalisasi berdasar prinsip transparansi, akuntabilitas
akademik dan profesional, keseimbangan, manfaat dan disiplin demi efektivitas
dan efisien penyelenggaraan dan pengelolaan UMG.
 Rektor mengelola keuangan berdasar Rencana Anggaran Pendapatan dan
Belanja.
 Pengelolaan dan realisasi keuangan harus diaudit pada setiap akhir tahun
anggaran dan pada setiap akhir masa jabatan
2. Unit bisnis sebagi pusat laba.

 Stockholder (Pemegang saham) atau bisa dibilang yang memunyai kepentigan,

pada universitas muhammadiyah yang mempunyai kepentingan yakni para
pemegang saham.
 Shareholder (Berbagi Kepentingan) pada Universitas Muhammadiyah yang
berbagi kepentingan seperti direksi dan komisaris
 Stakeholder (CSR) pada Universitas Muhammadiyah yang menjadi stakeholder
yakni pemerintah (pajak) bisa juga konsumen, dll.
3. Pusat laba lainnya.

Pada Universitas Muhammadiyah pusat labanya terdapat dua sumber yakni

pendapatan utama(dari bisnisnya) dan lain-lainnya(siluar bisnisnya), pendapatan
utama seperti pembayaran UKT. Dan pendapatan lain-lainya seperti penggalangan
dana, dana hibah yang jumlahnya kurang dari 10% pendapatan utama.

4. Mengukur profitabilitas

Mengukur Profitabilitas pada Study kasus Universitas Muhammadiyah Gresik

terletak pada pendapatan yang kurang dari 10% pendapatan utama, pendapatan ini
disebut lain-lain jika pendapatan tersebut dibawah 10% dari pendapatan utama, jika
diatas 10% maka disebut bisnis kedua. Contohnya pada uiversitas muhammadyah
yakni pada dana hibah yang jumlahnya kudang dari 10% dari pendapatan utama.

 SOAL MULTIPLE CHOICE

1. [Pertanyaan] Apa yang dimaksud dengan Laba langsung (direct profit)?
[Jawaban]

a. [Benar] kontribusi pusat laba terhadap overhead umum dan laba perusahaan
b. kontribusi pemelian terhadap overhead umum dan laba perusahaan
c. Kegiatan Produksi
d. Kegiatan Spesifik

12
 e. kegiatan Penelitian
[Penjelasan] Laba langsung (direct profit) mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap
overhead umum dan laba perusahaan. Ukuran inimmenggabungkan seluruh pengeluaran
pusat laba, baik yang dikeluarkan oleh atau dapat ditelusuri langsung ke pusat laba tersebut
tanpa memperdulikan apakah terdapat pos – pos ini ada dalam kendali manajer pusat laba
atau tidak.

[Referensi] Robert N. Anthony & Vijay Govindarajan, Management Control System, 12th
Edition, McGraw-Hill, Boston, 2007.

2. [Pertanyaan] Apa yang dimaksud organisasi lainnya dalam pusat laba lainnya?
[Jawaban]

a. Pusat Pendapatan
b. Pusat Biaya
c. Pusat Pengeluaran
d. Pusat Pertanggungjawaban
e. [Benar] kantor cabang. Suatu perusahaan
[Penjelasan] Yang dimaksud dengan organisasi lainnya dalam hal ini adalah kantor cabang.
Suatu perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggung jawab atas pemasaran produk
di wilayah geografis tertentu seringkali menjadi pusat laba secara alamiah

[Referensi] Robert N. Anthony & Vijay Govindarajan, Management Control System, 12th
Edition, McGraw-Hill, Boston, 2007.

3. [Pertanyaan] Untuk memahami sepenuhnya manfaat dari konsep pusat laba, manajer unit
bisnis akan memiliki?
[Jawaban]

a. Laba seperti presiden dari suatu perusahaan independen

b. Pengemasan
c. Kegiatan
d. [Benar] otonomi seperti presiden dari suatu perusahaan independen
e. Pemasaran
[Penjelasan] Untuk memahami sepenuhnya manfaat dari konsep pusat laba, manajer unit
bisnis akan memiliki otonomi seperti presiden dari suatu perusahaan independen. Dalam
pratik sehari-hari, otonomi semacam ini tidak pernah ada. Jika suatu perusahaan dibagi
menjadi unit-unit yang sepenuhnya independen, maka perusahaan tersebut akan kehilangan
manfaat dari sinergi dan ukuran yang ada. Lebih jauh lagi, jika semua wewenang yang
diberikan olehdewan direksi kepada CEO didelegasikan ke manajer unit bisnis, maka berarti
bahwa manajemen senior melepaskan tanggung jawabnya sendiri. Akibatnya, struktur unit
bisnis mencerminkan trade-off antara otonomi unit bisnis dan batasan perusahaan.
Efektivitasnya suatu organisasi unit bisnis sangat bergantung pada hal tesebut.

[Referensi] Robert N. Anthony & Vijay Govindarajan, Management Control System, 12th
Edition, McGraw-Hill, Boston, 2007.

13
 SOAL ESSAY
1. [Pertanyaan] Mengapa Sistem Pengendalian Manajemen perlu memberikan perhatian
terhadap pusatlaba?
[Jawaban] Pusat laba penting diperhatikan dalam sistem pengendalian manajemen
karenalabaadalah tolak ukur dari efektivitas dan efisiennya (pendapatan dikurangi biaya)
suatuperusahaan.
[Penjelasan] laba juga disebut indikator utama karena misalkan laba suatu
perusahaanmeningkat, maka perusahaan dapat berpikir untuk menambah biaya yang
harusdikeluarkan agar pendapatan yang dihasilkan meningkat pula. Begitupun sebaliknya,
jikalaba menurun maka akan berpengaruh terhadap pendapatan maupun biaya.
Disinilahdiperlukan sistem pengendalian manajemen yang baik, yang tentunya berpusat
kepadalaba
[Referensi] Agus Maulana, Sistem Pengendalian Manajemen, Penerbit ERLANGGA, Jakarta,
1997. Arief Suadi, Sistem Pengendalian Manajemen, BPFE, Yogyakarta, 1999.
2. [Pertanyaan] Bagaimana cara mengukur kinerja manajer pusat biaya/beban?
[Jawaban] Kinerja manajer pusat biaya/beban dapat diukur berdasarkan kemampuannya.
[Penjelasan] Kinerja manajer pusat biaya/beban dapat diukur berdasarkan kemampuannya
untukmenekan biaya-biaya yang digunakan oleh pusat pertanggungjawabannya. Selain
itu,dapat juga diukur dengan membandingkan biaya yang sesungguhnya (actual cost)
denganbiaya menurut anggaran (budgeted cost).
[Referensi] Robert N. Anthony & Vijay Govindarajan, Management Control System, 12th
Edition, McGraw-Hill, Boston, 2007.
3. [Pertanyaan] Apa kelemahan dan keunggulan pusat laba? serta, mengapa sistem
pengendalianmanajemen perlu memberikan perhatian terhadap pusat laba?
[Jawaban] Pentingnya pertanggungjawaban pusat laba, karena merupajan pusat kinerja
finansialsuatu perusahaan yang diukur dalam ruang lingkup laba tentunya. Sistem
pengendalianjuga penting menaruh perhatian untuk pusat laba karena merupakan
pusatpertanggungjawaban dalam mengendalikan biaya-biaya dan menghasilkan
pendapatansehingga memudahkan dalam pengambilan keputusan.
[Penjelasan] Keunggulan dari pertanggungjawaban pusat laba
1. Adanaya peningkatan kualitas keputusan
2. Kecepatan dalam pengembalian keputusan operasional dapat meningkat karena
tidakperlu mendapatkan persetujuan terlebih dahulu dari pusat
3. Kesadaran laba dapat ditingkatkan karena para manajer yang bertanggung jawab
ataslaba selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya
4. Pusat laba dapat menjadi tempat pelatihan yang baik untuk menjadi manaje
ryanghandal5.Pusat laba dimaksudkan untuk meningkatkan prestasi kompetitif
Kelemahan
1. Tidak ada sistem yang bisa menjamin divionalisasi
2. Kemungkinan terlalu memperhatikan laba jangka pendek
3. Adanya tambahan biaya
4. Untuk keputusan yang telah didelegasikan, manajer puncak mungkin kehilangankendali

[Referensi] Robert N. Anthony & Vijay Govindarajan, Management Control System, 12th
Edition, McGraw-Hill, Boston, 2007.

14
 DAFTAR PUSTAKA

Robert NA, Vijay G, 2005 Sistem Pengendalian Manajemen, Edisi 11 Buku 1. Salemba Empat-
Jakarta

Supriyono, R.A. 1986. Manajemen Strategi dan Kebijakan Bisnis Yogyakarta. BPFE.

Sumarsan, Thomas. 2012. Sistem Pengendalian Manajemen: Konsep, Aplikasi dan

Pengukuran Kinerja. Indeks. Jakarta.

Anthony, Robert N., Vijay Govindarajan, Management Control Systems, 12lv ed., Mc Graw
Hill, 2000

Abdul Halim, Achmad Tjahjono, Muh. Fakhri Husein, Sistem Pengendalian Manajemen, UPP
AMP YPKN Yogyakarta, Cetakan Kedua 2003

Agus Maulana, Sistem Pengendalian Manajemen, Penerbit ERLANGGA, Jakarta, 1997. Arief
Suadi, Sistem Pengendalian Manajemen, BPFE, Yogyakarta, 1999.

Hammer, Michael E., dan Steven A. Stanton/]. “How Process Enterprises Really Work.”
Harvard Business Review, November-Desember 1999

Horngren, Charles T., George Foster, and Srikank Datar. Cost Accounting: A Managerial
Emphasis.

Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 2000.

Kotler, Philip. Marketing Management : Analysis, Planning, and Control. Englewood Cliffs,
NJ:Prentice Hall, 2000.

Robert N. Anthony & Vijay Govindarajan, Management Control System, 12th Edition,
McGraw-Hill, Boston, 2007.

Sofyan Syafri H., Sistem Pengawasan Manajemen, Penerbit Quantum, Jakarta, 2001.

15
 POWER POINT

16
17
18