MAKALAH

PUSAT LABA
Dosen Pengampuh: Iwan Sebe SE, M. Si

Disusun Oleh
Kelompok 2 :
1. Mutiara Nisra Mahulette (02272111150)
2. Dian Wardani (02272111159)
3. Nabila Y Ahmad (02272111147)
4. Rismawati Terrang (02272111160)
5. Dina Puspita Slamet (02272111141)

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS KHAIRUN
TERNATE 2023

i
 KATA PENGANTAR

Puji Syukur kami panjatkan kepada Allah SWT, karena berkat

karuniahnya kami dapat Menyusun makalah ini dengan baik dan selesai
tepaat pada waktunya. Makalah ini berjudul “Pusat Laba ”.

Penyusunan makalah ini bertujuaan untuk memenuhi tugas mata

kuliah Sistem Pengendalian Manajemen yang diberi dosen pengampuh mata
kuliah. Selain itu makalah ini juga bertujuan untuk memberikan tambahan
wawasan bagi kami sebagai penulis dan para pembaca.

Kami menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari kesempurnaan.

Maka dari itu kami membutuhkan kritik dan saran yang bisa membangun
kemampuan kami, agar kedepannya kami bisa menulis makalah dengan lebih
baik lagi. Semoga makalah ini bermanfaat bagi para pembaca, dan bagi kami
khususnya sebagai penulis.

Ternate, 18 Oktober 2023

Penulis

ii
 DAFTAR ISI

COVER ............................................................................... i
KATA PENGANTAR ........................................................ ii
DAFTAR ISI ....................................................................... iii
BAB I PENDAHULUAN ................................................... 1
1.1 Latar Belakang................................................................ 1
1.2 Rumusan Masalah .......................................................... 2
1.3 Tujuaan ........................................................................... 2

BAB II PEMBAHASAN .................................................... 3

2.1 Pengertian Unit Usaha .................................................... 3
2.2 Pembentukan Pusat Laba selain unit usaha .................... 5
2.3 Pengukuran Profitabilitas ............................................... 7

BAB III PENUTUP ............................................................ 11

3.1 Kesimpulan ..................................................................... 11
DAFTAR PUSTAKA ......................................................... 12

iii
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Perkembangan perekonomian di Indonesia sekarang ini telah

mengalami perubahan yang cukup pesat. Seiring dengan perkembangan
perekonomian dan kemajuan zaman yang pesat, organisasi dalam perusahaan
juga ikut berkembang. Keadaan seperti ini tentunya akan menyebabkan
organisasi dalam perusahaan akan bertambah besar dan memaksa perusahaan
untuk menyesuaikan diri dalam mempertahankan kelangsungan usahanya. Oleh
karena itu, perusahaan harus didukung dengan kinerja manajer, staf, karyawan
yang maksimal. Untuk menghasilkan kinerja manajer yang baik maka
perusahaan perlu menerapkan akuntansi pertanggungjawaban secara maksimal.

Ketika kinerja finansial suatu pusat pertanggungjawaban diukur dalam

ruang lingkup laba (yaitu, selisih antara pendapatan dan biaya), maka pusat ini
disebut sebagai pusat laba (Profit Center). Laba merupakan ukuran kinerja yang
berguna karena laba memungkinkan manajemen senior untuk dapat
menggunakan satu indikator yang komprehensif, dibandingkan jika harus
menggunakan beberapa indikator (beberapa di antaranya menunjuk ke arah yang
berbeda). Manajer pusat laba diukur kinerjanya dari selisih antara pendapatan
dengan biaya yang dikeluarkan untuk memperoleh pendapatan tersebut. Oleh
karena itu dalam pusat laba, masukan maupun keluarannya diukur dalam satuan
rupiah untuk menghitung laba yang dipakai sebagai pengukur kinerja
manajernya.

Untuk mencapai tujuan tersebut, umumnya perusahaan memiliki

beberapa masalah internal, seperti masalah pada biaya produksi, pemasaran
produk, penjualan, serta masalah lainnya. Dalam mengatasi masalah tersebut,
seorang manajer harus dapat mengelola dengan baik pusat pertanggungjawaban
yang dipimpinnya. Pusat pertanggungjawaban adalah suatu unit kerja yang
dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab terhadap aktivitas yang
dilakukan dalam unit yang dikelolanya (Anthony dan Govindarajan, 2005:171).
Tujuan dari pusat pertanggungjawaban tersebut adalah untuk mengukur dan
mendorong kinerja unit organisasi dan manajer unit yang bersangkutan agar
tujuan dari perusahaan dapat tercapai.

Menurut sifat input dan/ atau output moneter yang diukur untuk tujuan
pengendalian, pusat pertanggungjawaban digolongkan menjadi empat jenis
yaitu pusat pendapatan, pusat biaya, pusat laba dan pusat investasi (Anthony dan
Govindarajan, 2005:175). Manajer pusat pendapatan hanya bertanggungjawab

1
 terhadap semua pendapatan yang didapatkan oleh perusahaan. Manajer pusat
biaya hanya bertanggungjawab terhadap beban yang dikeluarkan oleh
perusahaan. Manajer pusat laba bertanggungjawab terhadap laba yang
dihasilkan perusahaan, termasuk pendapatan dan beban dari perusahaan. Oleh
sebab itu, penilaian terhadap kinerja manajer pusat pendapatan, pusat biaya dan
pusat laba sangatlah penting untuk dilakuan. Penilaian kinerja adalah proses
evaluasi atau kegiatan untuk menilai kesuksesan atau kegagalan seorang manajer
pusat pertanggungjawaban dalam melaksanakan tugas, wewenang dan
tanggungjawab yang telah diberikan kepadanya (Sukarno, 2008:207).

1.2 Rumusan Masalah

Adapun rumusan masalah adalah sebagai berikut:

1. Apa yang dimaksud dengan unit usaha?
2. Bagaimana pembentukan pusat laba selain unit usaha?
3. Bagaimana cara pengukuran profitabilitas?

1.3 Tujuan

Adapun tujuaan adalah sebagai berikut:

1. Untuk mengetahui apa itu unit usaha.
2. Untuk mengetahui pembentukan pusat laba selain unit usaha.
3. Untuk mengetahui pengukuran profitabilitas.

2
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Pengertian unit usaha

hampir semua unit usaha diciptakan sebagai pusat laba karena manajer yang
bertanggung jawab atas unit tersebut memiliki kendali atas perkembangan
produk, proses produksi, dan pemasaran. Para manajer tersebut berperan untuk
mempengaruhi pendapatan dan beban sedemikian rupa sehingga dapat
dianggap bertanggung jawab atas lababersih. Meskipun demikian wewenang
seorang manajer dapat dibatasi dengan berbagai cara, yang sebaiknya
dicerminkan dalam desain dan operasi pusat laba. Hal utama yang harus
dipertimbangkan adalah adanya batasanatas wewenang manajer unit bisnis.
(atasan dapat muncul dari unit bisnis lain maupun dari manajemen korporat).
Unit usaha adalah sebuah bisnis yang menghasilkan keuntungan tertentu yang
dijalankan dengan modal yang digunakan untuk membuat usaha. Didalam
sebuah usaha terdapat beberapa factor penting salah satunya adalah pptensi dan
peluang usaha. Denga memahami hal tersebut kita juga bisa paham bagaiamana
cara menjalankan usaha dan membangun keinginan konsumen yang dinamis
serta menyikapi persaingan usaha dengan bijak. Hal tersebut penting karena
potensi dan peluang usaha adalah kombinasi yang apik dalam memulai sebuah
usaha yang menarik. Usaha merupakan bentuk pekerjaan yang melakukan
kegiatan secara tetap dan terus menerus agar mendapat keuntungan, baik yang
dilakukannoleh individu maupun kelompok yang berbentuk badan hukum atau7
tidak berbentuk badan hukum, didirkan dan berkedudukan disuatu tempat
(Harmizar Z).

Bentuk – Bentuk Pusat Laba

a) Unit bisnis (divisi) sebagai pusat laba, manajernya bertanggung jawab
dan mempunyai kebijakan serta kendali terhadap pengembangan produk,
proses produksi dan pemasaran serta perolehan produk, sehingga ia dapat
mempengaruhi pendapatan dan biaya yang berakibat terhadap laba
bersihnya. Proses tersebut menciptakan unit usaha yang
bertanggungjawab terhadap manufaktur dan pemasaran suatu produk.

b) Unit-unit fungsional sebagai pusat laba, pada perusahaan multibisnis

setiap unit diperlakukan sebagai penghasil laba yang independen, tetapi
bisa saja terorganisasi dalam bentuk fungsional, misalnya: Pemasaran,
Manufaktur, dan Jasa. Misalnya, fungsional pemasaran dimana aktifitas
pemasaran dijadikansebagai pusat laba dengan cara:

3
 1) Membebankan biaya dari produk yang dijual melalui harga
transfer dengancara membuat Trade Off Pendapatan atau Biaya
yang optimal.
2) arga transfer dibebankan kepada pusat laba berdasarkan biaya
standar,memisakan kinerja biaya pemasaran terhadap biaya
manufaktur, hal ini berpengaruh terhadap perubahan efisiensi di
luar kendali manajer pemasaran.
3) Unit-unit fungsional pendukung (support) sebagai pusat laba, hal
ini meliputiunit-unit pemeliharaan, teknologi informasi,
transportasi, tekhnik, konsultan,dan layanan yang dapat
dijadikan pusat laba. Caranya yaitu:
a) Membebankan biaya dari layanan yang diberikan dan
menutupnya dari pendapatan atas layanan yang
diberikan baik kepada internal dana eksternal.
b) Manajer organisasi unit ini termotivasi untuk
mengendalikan biayan agar pelanggannya tidak
meninggalkan, di samping itu konsument ermotivasi
untuk membuat keputusan pakai jasa yang diterima
telahsesuai dengan harganya. Organisasi lainnya sebagai
pusat laba meliputi organisasi cabang pada area
geografis tertentu yang manajernya tidak mempunyai
tanggung jawab manufaktur atau pembelian dan
profitabilitasnya merupakan satu-satunya ukuran
kinerjanya. Contohnya:Toko-toko rantai ritel, restaurant
cepat saji (fast food) dan hotel-hotel padarantai hotel.
Unit Usaha Sebagai Pusat Laba
Hampir semua unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba karena manajer yang
bertanggung jawab atas unit tersebut memiliki kendali atas perkembangan
produk, proses produksi, dan pemasaran. Para manajer tersebut berperan
untukmempengaruhi pendapatan dan beban sedemikian rupa sehingga dapat
dianggap bertanggung jawab atas laba bersih. Meskipun demikian wewenang
seorang manajer dapat dibatasi dengan berbagai cara, yang sebaiknya
dicerminkan dalam desain dan operasi pusat laba.Hal utama yang harus
dipertimbangkan adalah adanya batasan atas wewenang manajer unit bisnis.
Batasan dapat muncul dari unit bisnis lain maupun darimanajemen korporat.
1. Batasan dari unit lain
Salah satu masalah utama terjadi ketika suatu unit bisnis harus berurusan
denganunit bisnis lain. Batasan dari unit bisnis lain akan semakin tidak
terlihat apabila keputusan produk, keputusan pemasaran dan keputusan
perolehan dilakukan olehsatu unit bisnis, disamping itu terdapat sinergi
antar unit bisnis. Jia seorangmanajer unit bisnis mengendalikan ketiga
aktivitas tersebut, biasanya tidak akan ada kesulitan dalam melaksanakan
tanggung jawab laba dan mengukur kinerja.Pada umumnya semakin

4
 terintegrasi suatu perusahaan maka akan semakin sulit melakukan
tanggung jawab pusat laba tunggal untuk ketiga aktivitas tersebutdalam
lini produk yang ada.

2. Batasan dari manajemen korporat

Batasan dari manajemen korporat dikelompokkan menjadi 3 bagian,
yaitu batasan-batasan yang timbul dari: pertimbangan-pertimbangan
strategis, karena adanya keseragaman dan dari nilai ekonomis
sentralisasi.Hampir semua perusahaan mempertahankan beberapa
keputusan terutama keputusan financial, pada tingkat korporat,
setidaknya untuk aktivitas domestic. Akibatnya, salah satu batasan utama
atas unit bisnis berasal dari pengendalian korporat terhadap investasi
baru. Unit bisnis yang ada harus bersaing satu sama lain untuk
mendapatkan bagian dari dana yang tersedia.

3. Batasan atas wewewnang unit bisnis

Untuk memahami sepenuhnya manfaat dari konsep pusat laba, manajer
unit bisnisakan memiliki otonomi seperti presiden dari suatu perusahaan
independen. Dalam pratik sehari-hari, otonomi semacam ini tidak pernah
ada. Jika suatu Perusahaan dibagi menjadi unit-unit yang sepenuhnya
independen, maka perusahaan tersebut akan kehilangan manfaat dari
sinergi dan ukuran yang ada. Lebih jauh lagi, jika semua wewenang yang
diberikan oleh dewan direksi kepada CEO di delegasikan 9 ke manajer
unit bisnis, maka berarti bahwa manajemen senior melepaskan tanggung
jawabnya sendiri. Akibatnya, struktur unit bisnis mencerminkan trade-
off antara otonomi unit bisnis dan batasan perusahaan. Efektivitasnya
suatu organisasi unit bisnis sangat bergantung pada hal tesebut.

2.2 Pusat Laba selain unit usaha

Perusahaan multibisnis biasanya terbagi ke dalam unit-unit bisnis dimana
setiap unit diperlakukan sebagai unit penghasil laba yang independen. Tetapi
subunit yang ada dalam unit bisnis tersebut dapat saja terorganisir secara
fungsional misal aktivitas operasi pemasaran, manufaktur, dan jasa yang
dijadikan sebagai pusat laba. Tidak ada prinsip-prinsip tertentu yang
menyatakan bahwa unit tertentu yang merupakan pusat laba sementara dan
yang lainnya bukan.
1. Pemasaran
Aktivitas pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan
membebankan biaya dari produk yang terjual. Harga transfer ini
memberikan informasi yangrelevan kepada manajer pemasaran dalam
membuat trade off pendapatan/pengeluaran yang optimal, dan praktek

5
 standar untuk mengukurmanajer pusat laba berdasarkan profitabilitasnya
akan memberikan evaluasiterhadap trade off yang dibuat.

2. Manufaktur
Aktivitas manufaktur biasanya merupakan pusat beban, dimana
manajemen dinilai berdasarkan kinerja versus biaya standard anggaran
overhead. Tetapi, ukuran inidapat menimbulkan masalah, karena ukuran
tersebut tidak mengindikasikansejauh mana kinerja manajemen atas
seluruh aspek dari pekerjaannya. Dalam halini diharapkan manajer
membuat keputusan terpisah atas aktivitas pengendalianmutu,
penjadwalan produk ataupun keputusan membuat atau membeli.
Selisihantara harga jual produk dengan estimasi biaya pemasaran
merupakan pertimbangan utama meskipun hanya merupakan laba semu.

3. Unit pendukung dan pelayanan

Unit Pendukung Pelayanan (pemeliharaan, TI, transportasi, teknik,
konsultan,layanan konsumen dan aktivitas pendukung). Beban yang
digunakan merupakan pertimbangan utama, jadi manajer harus mampu
menentukan biaya pelayananyang ekonomis meskipun berasal dari
pemasok luar.

4. Organisasi lainnya
Yang dimaksud dengan organisasi lainnya dalam hal ini adalah kantor
cabang.Suatu perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggung
jawab atas pemasaran produk di wilayah geografis tertentu seringkali
menjadi pusat laba secara alamiah.

Manfaat Pusat Laba

a) Keputusan operasional apat dilakukan lebih cepat karena tidak
memerlukan pertimbangan dari kantor pusat.
b) Kualitas keputusan cenderung lebih baik, karena dilakukan oleh orang
yang benar-benar mengerti tentang keputusan tersebut.
c) Manajemen kantor pusat bebas dari urusan operasional rutin dan bias
lebih focus pada keputusan yang lebih luas.
d) Kesadaran laba (Profit Consciousness) lebih meningkat pada manajer
pusatlaba,karena ukuran prestasinya adalah laba.
e) Pengukuran prestasi pusat laba lebih luas dari pada hanya pengukuran
pada pusat pendapatan dan pusat biaya yang terpisah.
f) Manajer pusat laba lebih bebas berkreasi.
g) Dapat difungsikan sebagai pusat atau sarana pelatihan yang handal,
karena pusat laba hampir sama dengan satu perusahaan yang independen.
h) Memudahkan kantor pusat untuk memperoleh informasi profitabilitas
darikomponen produk-produk perusahaan.

6
 i) Untuk meningkatkan kinerja bersaing karena outputnya siap pakai atau
jelas, dan sangat responsif terhadap tekanan.

Kelemahan Pusat Laba

a) Manajemen kantor pusat kehilangan kendali menegenai keputusan
yangtelah didelegasikan.
b) Manajer pusat laba cenderung hanya memperhatikan laba jangka
pendek.
c) Organisasi yang pada awalnya bekerja sama antara fungsi satu
denganlainnya menjadi saling bersaing.
d) Terdapat kemungkinan peningkatan perbedaan pendapat dalam
pengambilan keputusan yang dapat menimbulkan pertentangan antar
pusat pertanggungjawaban.
e) Tidak ada yang menjamin bahwa divisionalisasi pada masing-masing
pusat laba akan menjamin peningkatan laba perusahaan menjadi lebih
optimal.
f) Kualitas pengambilan keputusan oleh manajer divisi mungkin bisa
lebih jelek daripada manajer puncak.
g) Menimbulkan terjadinya tambahan biaya yang dikeluarkan untuk
kegiatanmanajerial divisi.
h) Kompetensi general manajer seringkali menjadi tidak diperlukan.

2.3 Pengukuran Profitabilitas

Terdapat dua ukuran profitabilitas, yaitu kinerja manajemen dan kinerja
ekonomis.
1. Pengukuran prestasi manajemen atau pengukuran prestasi personel
Dimaksudkan untuk menilai tingkat kinerja manajer suatu pusat
pertanggungjawaban dalam mencapai tujuan. Pengukuran ini dilakukan
denganmaksud untuk proses perencanaan, pengkoordinasian,
pengendalian kegiatan, dan pemberian motivasi kerja para manajer pusat
laba. Penilaian ini hanya sebatas pada pendapatan dan biaya yang
memang dapat dipengaruhi atau dikendalikanoleh manajer pusat laba
yang diukur. Untuk menyatakan tingkat keberhasilansuatu pusat laba,
maka hasil pencapaiannya dibandingkan dnegan standar atauanggaran
yang telah ditetapkan sebelumnya. Penyimpangan yang
terjadidiantaranya akan menunjukkan seberapa baik prestasi atau kinerja
yang dicapai.

2. Pengukuran prestasi ekonomi

7
 Manajer pusat pertanggungjawaban tidak hanya dinilai sebatas pada
pendapatandan biaya yang dapat dikendalikan saja akan tetapi juga
meliputi pendapatan dan biaya dari alokasi. Pengukuran kinerja ekonomi
ini menekankan pada prestasimanajer pusat pertanggungjawaban sebagai
suatu kesatuan ekonomi. Laporan inidilakukan dalam frekuensi yang
lebih jarang dibandingkan dengan pengukuran prestasi manajemen.

Jenis – jenis ukuran kinerja

Kinerja ekonomis suatu pusat laba selalu diukur dari laba bersih (yaitu,
pendapatan yang tersisa setelah seluruh biaya, termasuk porsi yang pantas
untukoverhead korporat, dialokasikan kepusat laba). Meskipun demikian
kinerjamanejer pusat laba dapat di evaluasi berdasarkan lima ukuran
profitabilitas:
a. Margin Kontribusi
Margin Kontribusi merupakan selisih antara total
pendapatan/penjualan dengan total biaya variabel, baik biaya
variable yang terkendali maupun biaya variabelyang tidak
terkendalian oleh manajer pusat laba yang bersangkutan. Konsep
labaini bermanfaat untuk perencanaan dan pembuatan keputusan
laba pusat laba dalam jangka pendek, misalnya analisis biaya
volumen- laba. Konsep laba ini tidak dapat digunakan untuk
penilaian prestasi manajer maupun prestasi ekonomi suatu pusat
laba.

b. Laba Langsung
Laba langsung divisi dihitung dnegan cara mengurangkan
pendapatan divisidengan semua biaya yang langsung terjadi dalam
divisi yang bersangkutan, tanpa memperhatikan terkendali atau
tidak, variabel maupun tetap. Dalam konsep labaini tidak
memperhatikan alokasi biaya oleh kantor pusat. Konsep ini cocok
untu kmenilai profitabilitas suatu divisi dalam jangka panjang.
Dalam jangka Panjang divisi dapat menghasilkan laba langsung
sebagai bentuk kontribusi suatu divisikepada perusahaan secara
keseluruhan. Laba yang diukur dengan konsep ini tidak
mencerminkan prestasi manajer divisi dan prestasi ekonomi divisi.

c. Laba Yang Dapat Dikendalikan

Laba terkendalikan divisi dihitung dengan cara mengurangkan
pendapatan divisi idengan biaya-biaya yang terkendalikan oleh
manajer divisi yang bersangkutan. Biaya terkendalikan divisi ini
meliputi biaya variabel terkendali dan juga biaya tetap terkendali
oleh divisi. Dalam konsep ini termasuk biaya yang

8
 dialokasikan,selama biaya tersebut memang dapat dikendalikan
oleh divisi atau pusat laba yang bersangkutan. Misalnya biaya
pelatihan biasanya dialokasikan ke divisi atau pusat laba. Biaya
pelatihan tersebut dapat merupakan biaya terkendali apabiladivisi
atau pusat laba memiliki wewenang untuk menentukan jumlah
kaaaryawanyang dikirim untuk mengikuti pelatihan.

d. Laba Sebelum Pajak

Laba bersih divisi sebelum pajak dihitung dengan cara pendapatan
divisidikurangi dengan biaya langsung divisi dan dikurangi lagi
dengan biaya darikantor pusat. Konsep laba ini mencerminkan
prestasi ekonomi divisi. Sebagaisuatu kesatuan ekonomi, divisi
menikmati jasa yang diberikan oleh kator pusat,oleh karena itu
biaya jasa dari kantor pusat tersebut perlu dialokasikan ke
divisi.Konsep pengukuran ini dapat diperbandingkan dengan
perusahaan lain yangsejenis dan sebagai dasar analisis ekonomi
tentang profitabilitas divisi atau pusatlaba. Beberapa alasan lain atas
penggunaan konsep laba ini sebagai penilaian prestasi ekonomi
antara lain:
➢ Jika biaya kantor pusat tidak dialokasikan maka laba divisi
tidak akan menggambarkan kemampuan divisi sebagai
suatu kesatuan ekonomi.
➢ Pengukuran laba bersih setelah pajak tidak bertujuan
menilai presentasi manajer divisi tetapi untuk mengukur
presentasi ekonomi.
➢ Jika biaya kantor pusat dialokasikan kepada setiap divisi,
manajer divisi semakin dapat menyadari pengaruh biaya
tersebut sehingga akan berusaha menekan biaya kantor
pusat.

e. Laba Bersh Sesudah Pajak

Konsep ini digunakan untuk menilai prestasi ekonomi divisi. Divisi
dapat dikenai pajak apabila merupakan kesatuan ekonomi yang
berdiri sendiri. Namun demikiankonsep laba ini jarang digunakan.

Pendapatan
Dalam beberapa kasus dua atau lebih pusat laba dapat berpartisipasi dalam
suatuusaha penjualan yang sukses. Idealnya, setiap pusat laba harus
diberikan nilaiyang sesuai atas bagiannya dalam transaksi tersebut

Pertimbangan Manajemen

9
Jika para manajer dapat mempengaruhi jumlah pajak yang dibayarkan oleh
unit mereka, maka mereka harus dinilai berdasarkan penghasilan unit setelah
pajak dan pos-pos yang jelas tidak dipengaruhi harus dieliminasi, seperti
fluktuasi dalamnilai tukar mata uang.

10
 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi

manajernya diukur berdasarkan laba (selisih antara pendapatan dan
beban) yang diperoleh. Pusat laba dapat dibentuk dengan struktur divisi
onalisasi, yang memungkinkan unit utama bertanggungjawab terhadap
produksi dan pemasaran sekaligus. Pusat labadibentuk dengan
keputusan expense and revenue trade-off. Keputusan ini ditentukan
dengan 2 kondisi, yaitu Manajer memiliki akses ke informasi
yangrelevan dalam membuat keputusan dan terdapat ukuran efektivitas
atas trade-offyang dibuat manajer.

Seluruh pusat tanggung jawab diibaratkan sebagai suatu kesatuan

rangkaian yangmulai dari pusat tanggung jawab yang sangat jelas.
Manajemen harusmemutuskan apakah keuntungan dari delegasi
tanggung jawab laba akan dapatmenutupi kerugiannya, sebagaimana
dibahas berikut ini. Seperti halnya pilihan- pilihan desain system
pengendaian maajemen, dalam ini tidak ada batasan-batasanyang jelas.

Perusahaan multibisnis biasanya terbagi ke dalam unit-unit bisnis

dimana setiapunit diperlakukan sebagai unit penghasil laba yang
independen. Tetapi subunityang ada dalam unit bisnis tersebut dapat saja
terorganisisr secara fungsionalmissal aktivitas operasi pemasaran,
manufaktur, dan jasa yang dijadikan sebagai pusat laba.

11
 DAFTAR PUSTAKA

Agus Maulana, Sistem Pengendalian Manajemen, Penerbit ERLANGGA, Jakarta,

1997.

Abdul Halim, Achmad Tjahjono, Muh. Fakhri Husein, Sistem Pengendalian

Manajemen, UPP AMP YPKN Yogyakarta, Cetakan Kedua 2003.

Utami, Dessy Nufry, and Sri Yunawati. "ANALISIS PENGARUH PENERAPAN

AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN TERHADAP KINERJA
MANAJER PUSAT LABA PADA PT LANGGAK INTI LESTARI TAHUN
2017-2018." AKPEM: Jurnal Akuntansi Keuangan Dan Akuntansi
Pemerintahan 2.1 (2020): 11-14.

12