TUGAS SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

“PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN”
Dosen Pengampu: Ratna Purnamasari, M.Si.

Kelompok 5
1. Herlina Sari (15133100009)
2. Netika Arifah (15133100026)
3. Dwi Yuliana (15133100035)
4. Eva Budiana (15133120156)
Kelas Akuntansi B1

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS PGRI YOGYAKARTA
2017

1
 KATA PENGANTAR

Puji syukur Kehadirat Allah SWT karena atas rahmat dan karunia-Nya,
kami dapat menyelesaikan makalah mengenai “Pusat Biaya, Pusat Pendapatan,
Pusat Laba Dan Pusat Investasi”.
Makalah ini merupakan tugas mata kuliah “Sistem Pengendalian
Manajemen”. Semoga makalah ini dapat bermanfaat untuk Mahasiswa dan
pembaca pada umumnya.
Kami mengucapkan terimakasih kepada Ibu Ratna Purnama Sari selaku
dosen mata kuliah “Sistem Pengendalian Manajemen” atas bimbingan dan
pengarahannya selama penyusunan makalah ini serta pihak-pihak yang telah
membantu dan tidak dapat disebutkan satu per satu.
Kami juga menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari sempurna, oleh
karena itu kami sangat membutuhkan kritik dan saran yang sifatnya membangun
dan pada intinya untuk memperbaiki kekurangan kami agar dimasa yang akan
datang dapat lebih baik lagi.

Yogyakarta, 19 Oktober 2017

Penulis

2
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR............................................................................................1
DAFTAR ISI...........................................................................................................4
DAFTAR TABEL...................................................................................................4
BAB I: PENDAHULUAN......................................................................................4
A. LATAR BELAKANG.....................................................................................5
B. RUMUSAN MASALAH.................................................................................5
C. TUJUAN..........................................................................................................5
BAB II: PEMBAHASAN.......................................................................................4
A. PUSAT BIAYA...............................................................................................5
B. PUSAT PENDAPATAN.................................................................................5
C. PUSAT LABA.................................................................................................5
D. PUSAT INVESTASI.......................................................................................5
BAB III: KESIMPULAN.......................................................................................4
DAFTAR PUSTAKA.............................................................................................4

3
 DAFTAR TABEL

DAFTAR PUSTAKA.............................................................................................4

4
 BAB 1
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Kareteristik dalam organisasi yang mempengaruhi proses pengendalian
akan dijelaskan dengan berfokus pada berbagai jenis pusat tanggung jawab.
Adanya Pusat Tanggung Jawab berguna mewujudkan satu atau lebih yang
dimaksud adalah cita-cita.. Pusat Tanggung jawab yang menghasilkan output
berupa produk-produk seperti ( barang dan jasa) kemudian menyerahkan hasil
produk tersebut ke pusat-pusat tanggung jawab, dan melemparkan produk
tersebut ke pasar, sebagai output organisasi secara keseluruhan.
B. Rumusan Masalah
a) Apa yang dimaksud dengan pusat tanggungjawab?
b) Apa yang dimaksud dengan pusat biaya, pusat pendapatan, pusat laba dan
pusat investasi?
c) Bagaimanakah pengukuran pusat investasi?
d) Bagaimana anomali yang mungkin terjadi pada pusat laba?
C. Tujuan
a) Mengetahui pusat tanggungjawab.
b) Mengetahui pusat biaya, pusat pendapatan, pusat laba dan pusat investasi.
c) Mengetahui bagaimana pengukuran pusat investasi.
d) Menegtahui anomali yang mungkin terjadi pada pusat laba.

5
 BAB II
PEMBAHASAN

Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang

manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitasyang dilakukan. Pada
hakekatnya perusahaan merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab yang
masing-masing diwakili oleh sebuah kotak dalam bagan organisasi.
Pusat tanggung jawab digolongkan menjadi empat jenis menurut sifat input
dan/ atau ouput moneter yang diukur untuk tujuan pengendalian pusat pendapatan,
pusat biaya, pusat laba dan pusat investasi.

Tabel 1. Jenis-jenis pusat tanggung jawab

A. PUSAT BIAYA
Pusat biaya adalah pusat tanggung jawab yang secara moneter, namun
tidak mengukur outputnya. Pada umumnya, ada dua jenis pusat biaya, yaitu:
pusat biaya teknik dan pusat biaya kebijakan. Biaya teknik adalah biaya-biaya
yang jumlahnya secara “tepat” dan “memadai” dapat diestimasikan dengan
keandalan yang wajar. Biaya kebijakan adalah biaya yang tak tersedia estimasi
tekniknya.
Pusat Biaya Teknik

6
 Pusat biaya teknik ditemukan dalam operasi manufaktur, seperti
pergudangan, distribusi, pengiriman dengan truk, dan unit-unit serupa dalam
organisasi pemasaran. Ciri-ciri pusat biaya teknik adalah:
1. Input-inputnya dapat diukur secara moneter.
2. Input-inputnya dapat diukur secara fisik.
3. Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi
satu unit output dapat ditentukan.
Pusat Biaya Kebijakan
Pusat biaya kebijakan meliputi unit-unit administratif dan pendukung
(seperti akuntansi, hukum, hubungan industrial, hubungan masyarakat, sumber
daya manusia), operasi penelitian dan pengembangan, serta hampir semua
aktivitas pemasaran. Istilah kebijakan mencerminkan keputusan manajemen
berkaitan dengan kebijakan-kebijakan tertentu: apakah akan menyamai atau
melampui upaya-upaya pemasaran yang dilakukan oleh para pesaing, tingkat
pelayanan yang harus diberikan perusahaan kepada para konsumen, dan
jumlah uang yang akan dikeluarkan dalam aktivitas penelitian dan
pengembangan, perencanaan keuangan, hubungan masayrakat, serta aktivitas
lainnya.
Contoh. Percy Barnevik, mantan CEO Asea Brown Boveri, terkenal
karena mengurangi jumlah staf perusahaan setelah menyelesaikan
akuisisi besar-besaran. Sebagai contoh, staf di kantor cabang AS,
Combustion engineering, dikurangi dari 600 orang menjadi 100 orang
selama periode dua tahun, dan staf kantor cabang Jerman dikurangi
dari 1.600 orang menjadi 100 orang dalam waktu tiga tahun.
Dalam waktu enam bulan setelah bergabung dengan IBM sebagai
pejabat eksekutif utama di tahun 1993, Louis V. Gerstner membentuk
12 satuan tugas untuk mengkaji peluang pertumbuhan, membentuk
suatu struktur komite manajemen senior yang baru, mengubah proses
evaluasi atas teknologi baru, membentuk komite eksekutif baru
berjumlah 11 orang dan anggota dewan manajemen berjumlah 34
orang, membawa seorang CFO dan seorang wakil presiden senior baru

7
 untuk sumber daya manusia dan administrasu, memerintahkan
pemberhentian 35.000 orang dan pemotongan $1,75 miliar dalam
beban overhead, dan mengubah dasar kompensasi manajemen.
B. PUSAT PENDAPATAN
Suatu output (yaitu, pendapatan) pada pusat pendapatan, diukur secara
moneter, tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input
(yaitu, beban atau biaya) dengan output. Pusat pendapatan biasanya
merupakan pemasaran/penjualan yang tak memiliki wewenang untuk
menetapkan harga jual dan tidak bertanggungjawab atas harga pokok
penjualan dari barang yang mereka pasarkan.
Contoh. Pada tahun 1999, dua perusahaan, Servico dan Impac
Hotel Goup, bergabung membentuk Lodgian, Inc., salah satu dari
pemilik dan operator terbesar hotel-hotel di Amerika Serikat.
Lodgian mereorganisasi diri ke dalam enam wilayah, masing-
masing dengan Wakil Presiden Wilayah, seorang Manajer Operasi
Regional, dan seorang Direktur Penjualan & Pemasaran Wilayah.
Fungsi-fungsi penjualan dan pemasaran merupakan pusat
pendapatan, dengan tujuan untuk memperbaiki pangan pasar secara
signifikan.
Pada lingkungan industri pusat layanan yang bersaing sangat ketat
pada tahun 1984, beberapa perusahaan berhasil membuat
diferensiasi dengan mengubah pusat layanan mereka (yang
cenderung dianggap sebagai pusat pengeluaran) menjadi pusat
pendapatan. Arus pendapatan itu didapatkan dari “layanan
purnajual”. Agen pusat layanan menanggapi kebutuhan dan
permintaan pelanggan yang menelepon, menyediakan layanan yang
diperlukan, dan kemudian menawarkan beberapa tipe produk dan
layanan baru yang sekiranya akan memuaskan kebutuhan
pelanggan. Untuk melakukan demikian, perusahaan mengerjakan
kembali proses sewa, memperluas pelatihan guna mengarahkan
penjualan, dan mengubah struktur insentif mereka dari pembayaran

8
 tetap menjadi kombinasi antara pembayaran tetap dengan komisi
penjualan bagi agen-agen layanan mereka.
C. PUSAT LABA
Kinerja finansial suatu pusat tanggung jawab diukur dalam ruang lingkup
laba (yaitu, selisih antara pendapatan dan biaya). Laba merupakan ukuran
kinerja yang berguna karena laba memungkinkan manajemen senior untuk
dapat menggunakan satu indikator yang komprehensif, dibandingkan jika
harus menggunakan beberapa indikator.
Anomali yang mungkin terjadi pada pusat laba:
1. Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa manajemen
puncak untuk lebih mengandalkan laporan pengendalian manajemen dan
bukan wawasan pribadinya atas suatu operasi, sehingga mengakibatkan
hilangnya pengendalian.
2. Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang
lebih baik daripada manajer pusat laba pada umumnya, maka kualitas
keputusan yang diambil pada tingkat unit akan berkurang.
3. Perselisihan dapat meningkat karena adanya argumen-argumen mengenai
harga transfer yang sesuai, pengalokasian biaya umum (common cost)
yang tepat, dan kredit untuk pendapatan yang sebelumnya dihasilkan
secara bersama-sama oleh dua atau lebih unit bisnis.
4. Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional
akan saling berkompetisi satu sama lain.
5. Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan karena adanya
tambahan manajemen, pegawai, dan pembukuan yang dibutuhkan, dan
mungkin mengakibatkan duplikasi tugas di setiap pusat laba.
6. Para general manajer yang kompeten mungkin saja tidak ada dalam
organisasi fungsional karena tidak adanya kesempatan yang cukup untuk
mengembangkan kompetensi manajemen umum.
7. Ada terlalu banyak tekanan atas profitabilitas jangka pendek dengan
mengorbankan profitabilitas jangka panjang.

9
8. Tidak ada sistem yang sangat memuaskan untuk memastikan bahwa
optimalisasi laba dari masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan
laba perusahaan secara keseluruhan.
Jenis-jenis Pengukuran Laba
1. Margin Kontribusi (contribution margin) menunjukkan rentang
(spread) antara pendapatan dan beban variabel.
2. Laba langsung, mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead
umum dan laba perusahaan. Ukuran ini menggabungkan seluruh
pengeluaran pusat laba, baik yang dikeluarkan oleh maupun dapat
ditelusuri langsung ke pusat laba tersebut.
3. Laba yang dapat dikendalikan, yaitu laba langsung dikurangi beban
biaya korporat yang dapat dikendalikan oleh manajer pusat laba.
4. Laba sebelum pajak, seluruh overhead korporat dialokasikan ke pusat
laba berdasarkan jumlah relatif dari beban yang dikeluarkan oleh pusat
laba.
5. Laba bersih, perusahaan mengukur kinerja pusat laba domestik
berdasarkan laba bersih, yaitu jumlah laba bersih setelah pajak.

Contoh: Chemical Bank mengambil konsep pusat laba dan

pengukuran profitabilitas yang ada untuk pengendalian manajemennya.
Hal ini membuat bank tersebut mengadakan beberapa program nirlaba,
seperti rekening “student-plus” (suatu usaha untuk menarik minat para
pelajar dengan menawarkan bunga yang lebih rendah untuk beberapa
jenis produk dan jasa tertentu yang digunakan oleh para pelajar, hal
tersebut merupakan ide yang bagus, tetapi membutuhkan pengeluaran
yang besar). Pendekatan pusat laba juga membantu Chamical untuk
mengukur profitabilitas cabangnya dengan lebih akurat. Biasanya, jika
seseorang konsumen memiliki rekening disalah satu cabang, maka
cabang tersebut mendapatkan seluruh kredit atas seluruh kegiatan
konsumen tersebut, bahkan ketika konsumen menggunakan ATM atau
jasa dicabang lain. Sistem baru ini memungkinkan bank untuk

10
 mengetahui konsumen mana menggunakan cabang-cabang dan/atau
ATM yang mana. Hal tersebut juga membantu cabang-cabang untuk
menentukan target pasar yang kecil, menyebabkan Chamical
menambah “segmen pasar etnis” ke dalam sistemnya guna
memberikan pelayanan yang lebih baik kepada komunitas Asia,
Afrika-Amerika, dan Hispanik yang ada di New York.

D. PUSAT INVESTASI
Pusat Investasi (Investment Centre)
Pusat investasi adalah pertanggungjawaban yang kinerja pimpinannya
dinilai dari prestasinya memanfaatkan asset perusahaan, sehingga menghasilkan
pendapatan atau laba yang maksimal bagi perusahaan. Kewenangan pusat
investasi menyangkut pengelolaan laba (yang terdiri atas pendapatan dan biaya)
serta mengelola asset yang dipergunakan untuk memperoleh laba. Pusat investasi
prestasinya diukur berdasarkan perbandingan antara laba yang diperoleh dengan
asset (investasi) yang dipergunakan. Tujuan dari pengukuran prestasi pada pusat
investasi adalah sebagai berikut:
i. Menyediakan informasi yang bermanfaat dalam pengambilan keputusan
mengenai investasi yang digunakan oleh manajer divisi dan memotivasi
mereka untuk melakukan keputusan yang tepat.
ii. Mengukur prestasi divisi sebagai kesatuan usaha yang berdiri sendiri.
iii. Menyediakan alat perbandingan prestasi antar divisi untuk penentuan
alokasi sumber ekonomi.
Informasi dari pusat investasi dapat memotivasi:
i. Menghasilkan laba yang memadai dengan wewenang mengambil
keputusan tentang sumber ekonomi dan fasilitas fisik yang digunakan.
ii. Mengambil keputusan untuk menambah investasi bila investasi tersebut
memberikan kembalian (return) yang memadai.
iii. Mengambil keputusan untuk melepas atau mengurangi investasi yang
tidak memberikan kembalian (return) yang memadai.
Bentuk Investasi

11
 Bentuk pusat investasi adalah kantor pusat perusahaan atau unit bisnis
strategis maupun divisi yang diberi wewenang atau kebijakan maksimum dalam
menentukan keputusan operasi yang tidak hanya berjangka pendek , tetapi juga
tingkat (besarnya) dan tipe (jenis) investasi. Masalah yang mungkin muncul dapat
diidentifikasi sebagai berikut:
i. Pada umumnya tujuan manajer unit usaha adalah memperoleh laba
yang memuaskan dari investasi yang ditanamkan.
ii. Laba yang diperoleh berasal dari modal yang ditanam untuk
memperoleh laba tersebut.
iii. Makin besar modal yang ditanam belum tentu makin besar pula
labanya.
Metode yang digunakan untuk mengukur pusat investasi adalah:
1. Return On Investment (ROI)
Yaitu perbandingan (rasio) antara laba dengan investasi yang
digunakan. Keuntungan dengan menggunakan metode ini adalah sebagai
berikut:
i. Mendorong manajer untuk memberikan perhatian yang lebih
luas terhadap hubungan antara penjualan, biaya, dan investasi
yang seharusnya menjadi fokus bagi manajer investasi.
ii. Mendorong efisiensi biaya, bisa mengurangi investasi yang
berlebihan.
Adapun kelemahannya adalah sebagai berikut:
i. Manajer pusat investasi cenderung menolak investasi yang bisa
menurunkan ROI pusat pertanggungjawabannya, walaupun
akan meningkatkan profitabilitas perusahaan secara
keseluruhan.
ii. Mendorong manajer pusat investasi hanya berpikiran jangka
pendek tanpa memperhatikan kepentingan jangka panjang.
2. Residual Income (EVA)

12
 Yaitu dengan mengitung jumlah uang yang diperoleh dari laba setelah
dikurangi dengan beban investasi. Keuntungan dengan menggunakan
metode ini adalah sebagai berikut:
i. Manajer pusat investasi cenderung menerima investasi yang
menurut ROI tidak menguntungkan sehingga tidak diterima
walaupun secara perusahaan keseluruhan menguntungkan
ii. Memungkinkan penggunaan cost of capital yang berbeda-beda
pada jenis aktiva.
Adapun kelemahannya adalah sebagai berikut:
Seperti halnya ROI, residual income mendorong hanya pencapaian
jangka pendek, tanpa memperhatikan pencapaian jangka panjang.

Contoh: Dengan menggunakan ROI Quaker Oats mengetahui

bahwa dirinya melakukan investasi terlalu rensah karena nilai
bukunya yang rendah atas pabriknya yang berusia 100 tahun.
Seperti yang dinyatakan oleh salah seorang eksekutifnya, “Kami
terjun dalam bidang ini selama lebih dari 100 tahun. Sebagai
hasilnya, kami memiliki banyak pabrik dan peralatan yang nilai
bukunya kecil, relatif dibandingkan dengan yang baru. Dan hanya
karena kami cukup beruntung untuk mewarisi usaha berusia 100
tahun, tidak berarti bahwa kami bebas dari kewajiban untuk
meningkatkan laba yang dapat dikendalikan dari bisnis tersebut
dari tahun ke tahun.

13
 BAB III
KESIMPULAN

Pusat tanggung jawab merupakan unit organisasi yang dikepalai oleh seorang
meneger yang bertanggung jawab atas aktivitas-aktivitasnya, sebagai berikut;
1. Pusat biaya, adalah pusat tanggung jawab yang secara moneter, namun tidak
mengukur outputnya. Pada umumnya, ada dua jenis pusat biaya, yaitu: pusat
biaya teknik dan pusat biaya kebijakan.
2. Pusat pendapatan, Suatu output (yaitu, pendapatan) pada pusat pendapatan,
diukur secara moneter, tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk
mengaitkan input (yaitu, beban atau biaya) dengan output
3. Pusat Laba, yaitu kin erja finansial suatu pusat tanggung jawab diukur dalam
ruang lingkup laba (yaitu, selisih antara pendapatan dan biaya).
4. Pusat Investasi, adalah pertanggungjawaban yang kinerja pimpinannya dinilai
dari prestasinya memanfaatkan asset perusahaan, sehingga menghasilkan
pendapatan atau laba yang maksimal bagi perusahaan. Metode yang digunakan
untuk mengukur pusat investasi yaitu, Return On Investment (ROI) dan
Residual Income (EVA)

14
 DAFTAR PUSTAKA

Darmansyah “Pusat investasi (investment Centre)

“http://darmansyah.weblog.esaunggul.ac.id/2015/03/23/pusat-investasi-
investment-centre/?vqgtkegdxlwsbttd/ diakses pada tanggal 20 Oktober 2017.

Buku Anthony, R dan V. Govindarajan. 2012. Sistem Penegdalian

Manajemen Edisi 12

15