Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Bab 6
Pusat pertanggungjawaban: pusat
pendapatan dan pengeluaran

Tujuan Pembelajaran
Setelah membaca bab ini, Anda seharusnya dapat:

1. Tentukan empat tipe standar pusat pertanggungjawaban.

2. Jelaskan dan terapkan kriteria untuk memutuskan jenis pusat
pertanggungjawaban apa yang seharusnya menjadi pusat
pertanggungjawaban unit organisasi tertentu.
3. Jelaskan karakteristik utama pusat pendapatan dan bagaimana
kinerjanya dievaluasi.
4. Jelaskan karakteristik utama dari pusat beban teknik dan
bagaimana kinerjanya dievaluasi.
5. Jelaskan karakteristik utama dari pusat biaya discretionary dan
bagaimana kinerjanya dievaluasi.

Sketsa dunia nyata: British Petroleum

Menyusul peristiwa tragis tumpahan minyak di Teluk Meksiko pada
tahun 2010, British Petroleum (BP) memprakarsai program luas yang
dirancang untuk meningkatkan keselamatan dan manajemen risiko
dalam grup, untuk mendapatkan kembali kepercayaan dari publik dan
mengembalikan nilai pasar. . Salah satu bagian penting dari program
tersebut adalah restrukturisasi segmen eksplorasi dan produksi.
Organisasi 'hulu' yang baru terdiri dari tiga divisi berbeda (eksplorasi,
pengembangan, dan produksi), masing-masing dipimpin oleh wakil
presiden eksekutif yang melapor langsung kepada chief executive officer
(€EO) Bob Dudley.1 Dalam setiap divisi, ada subunit yang berbeda.
Dalam divisi produksi, misalnya, ada dua 'fungsi teknis' yang disebut operasi
dan bawah permukaan. Apa yang dilakukan BP pada dasarnya adalah untuk
mengubah struktur tanggung jawab dalam perusahaan. Ini tidak
mengejutkan. Recponcibility gentrec, yaitu unit organisasi yang dipimpin
oleh manajer yang bertanggung jawab atas aktivitas mereka, merupakan
'kerangka' penting dari sistem pengendalian manajemen formal dalam
perusahaan yang terdesentralisasi. Setelah kerangka ditetapkan, 'daging'
dari sistem pengendalian manajemen, dalam bentuk penganggaran, sistem
pengukuran kinerja dan program insentif, dapat dikembangkan. Seperti
yang ditunjukkan contoh ini: menugaskan tanggung jawab harus menjadi
titik awal.

pengantar
n €bab 5, kami membahas, pada tingkat umum, konteks di mana proses
S pengendalian manajemen berlangsung. Pentingnya
desentralisasi, yaitu penataan organisasi menjadi unit-unit yang lebih kecil,
a
seperti wilayah, divisi dan departemen, ditekankan. Dalam organisasi yang
terdesentralisasi, sistem kontrol manajemen formal harus ada untuk
memastikan bahwa upaya semua karyawan dikoordinasikan. Dengan
demikian, pengakuan tanggung jawab ke unit organisasi yang berbeda
merupakan langkah pertama yang penting dan vital untuk memastikan
efektivitas sistem pengendalian manajemen dalam organisasi yang
terdesentralisasi. Hal ini cenderung dilupakan oleh banyak manajer yang
ingin memulai langsung dengan penganggaran dan desain sistem
pengukuran kinerja dan insentif. Namun, penganggaran dan pengukuran
kinerja yang efektif membutuhkan penugasan dan penerimaan tanggung
jawab kinerja. Dengan demikian, terciptanya tanggung jawab gentrec, unit
organisasi yang dipimpin oleh manajer yang bertanggung jawab atas
kinerja unit, merupakan 'kerangka' penting dari sistem pengendalian
manajemen dan penugasan tanggung jawab kepada unit ini harus
mencerminkan strategi organisasi. Ada empat tipe standar pusat
pertanggungjawaban: pendapatan, beban (juga sering disebut sebagai
biaya), laba, dan investasi. Mereka mencerminkan berbagai bentuk
desentralisasi; yaitu, tingkat otoritas pengambilan keputusan keuangan
yang berbeda yang telah didelegasikan oleh manajer puncak kepada
manajer unit. beban (juga sering disebut sebagai biaya), laba dan investasi.
Mereka mencerminkan berbagai bentuk desentralisasi; yaitu, tingkat
otoritas pengambilan keputusan keuangan yang berbeda yang telah
didelegasikan oleh manajer puncak kepada manajer unit. beban (juga
sering disebut sebagai biaya), laba dan investasi. Mereka mencerminkan
berbagai bentuk desentralisasi; yaitu, tingkat otoritas pengambilan
keputusan keuangan yang berbeda yang telah didelegasikan oleh manajer
puncak kepada manajer unit.
Kita mulai €bab 6dengan menggambarkan sifat pusat
pertanggungjawaban secara umum dan kriteria dasar untuk memilih jenis
pusat pertanggungjawaban yang akan digunakan untuk unit organisasi
tertentu. Kami kemudian membahas yang pertama
dua tipe standar pusat pertanggungjawaban: pendapatan dan beban. Pusat
biaya dapat dibagi menjadi dua kategori: biaya teknik dan biaya
diskresioner. Dua jenis pusat pertanggungjawaban lainnya (laba dan
investasi) dibahas dalam:€hapter 7. Dalam kedua bab, kami fokus pada
pertimbangan yang terlibat dalam menetapkan tanggung jawab finansial
(dalam hal pengeluaran, pendapatan, laba dan aset) ke subunit organisasi. Ini
melibatkan teknik yang penting untuk kontrol mereka, dan metrik keuangan
yang diperlukan untuk evaluasi kinerja manajer yang bertanggung jawab
atas pusat-pusat ini. Karena manajer dari berbagai pusat
pertanggungjawaban memiliki tanggung jawab yang berbeda, ukuran kinerja
keuangan yang berbeda digunakan saat mengevaluasi dan memberi
penghargaan kepada manajer ini. Di dalam
€bab 10, kami membahas bagaimana melengkapi kontrol keuangan
dengan ukuran kinerja non-keuangan dalam evaluasi pusat tanggung
jawab organisasi.

Tanggung jawabpusat
Rtanggung jawab gentre ic suatu unit organisasi yang dipimpin oleh
A seorang manajer yang bertanggung jawab atas kegiatannya. Dalam
arti, sebuah perusahaan adalah
kumpulan pusat pertanggungjawaban, yang masing-masing diwakili oleh
kotak pada bagan organisasi. Pusat pertanggungjawaban ini membentuk
hierarki formal. Pada tingkat terendah adalah pusat untuk bagian, shift
kerja dan unit organisasi kecil lainnya. Departemen atau unit bisnis yang
terdiri dari beberapa unit yang lebih kecil ini memiliki hierarki yang lebih
tinggi. Dari sudut pandang manajemen senior dan dewan direksi, seluruh
perusahaan adalah pusat pertanggungjawaban, meskipun istilah ini
biasanya digunakan untuk merujuk pada unit-unit di dalam
perusahaan.Pameran 6.1memberikan contoh bagan organisasi, yang
menggambarkan bagaimana empat tipe standar pusat pertanggungjawaban
dicocokkan dengan unit yang berbeda dalam hierarki untuk mencerminkan
tanggung jawab manajer yang menjalankan setiap unit. Dengan cara ini,
struktur organisasi dapat 'dibaca' dengan mengacu pada prinsip tanggung
jawab.

GAMBAR 6.1 Membaca struktur organisasi menggunakan konsep pusat

pertanggungjawaban
Sifat pusat tanggung jawab
Sebuah pusat pertanggungjawaban ada untuk mencapai satu atau lebih
tujuan, yang disebut sebagai tujuanc. Perusahaan secara keseluruhan
memiliki tujuan, dan manajemen senior memutuskan serangkaian strategi
untuk mencapai tujuan tersebut. Tujuan dari berbagai pusat
pertanggungjawaban perusahaan adalah untuk membantu
mengimplementasikan strategi-strategi ini. Karena setiap organisasi
adalah jumlah pusat pertanggungjawabannya, jika setiap pusat
pertanggungjawaban memenuhi tujuannya, maka tujuan organisasi akan
tercapai.
Tetapi bagaimana manajer dapat menganalisis jenis tanggung jawab apa
yang harus diberikan kepada unit organisasi mereka yang berbeda?Pameran
6.2menggambarkan model dasar untuk menganalisis penugasan tanggung
jawab kepada manajer. Seperti yang ditunjukkan dalam model, kuncinya
adalah memulai dengan analisis operasi berdarah dari setiap pusat
pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban menerima inputc, dalam
bentuk bahan, tenaga kerja dan jasa. Dengan menggunakan modal kerja
(misalnya persediaan, piutang), peralatan dan aset lainnya, pusat
pertanggungjawaban menjalankan fungsi khususnya, dengan tujuan akhir
mengubah inputnya menjadi outputc, baik berwujud (yaitu barang) atau
tidak berwujud (yaitu jasa). Di pabrik produksi, outputnya adalah barang.
Di unit staf, seperti sumber daya manusia (SDM), transportasi, teknik,
akuntansi dan administrasi, outputnya adalah layanan.

GAMBAR 6.2 Pusat tanggung jawab

 Produk (yaitu barang dan jasa) yang dihasilkan oleh pusat
pertanggungjawaban dapat diberikan baik ke pusat pertanggungjawaban
lain, di mana mereka adalah input, atau ke pasar luar, di mana mereka
adalah output dari organisasi secara keseluruhan. Pendapatanc adalah
jumlah yang diperoleh dari menyediakan output ini.
Hubungan antara input dan output
Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang optimal
antara input dan output. Di beberapa pusat, hubungan tersebut bersifat
kausal dan langsung, seperti di departemen produksi, misalnya, di mana
input bahan mentah menjadi bagian fisik dari barang jadi. Di sini, kontrol
berfokus pada penggunaan input minimum yang diperlukan untuk
menghasilkan output yang diperlukan sesuai dengan spesifikasi dan
standar kualitas yang benar, pada waktu yang diminta, dan dalam jumlah
yang diinginkan.
Dalam banyak situasi, bagaimanapun, input tidak berhubungan langsung
dengan output. Beban iklan merupakan input yang dimaksudkan untuk
meningkatkan pendapatan penjualan; tetapi karena pendapatan dipengaruhi
oleh banyak faktor selain iklan, hubungan antara peningkatan iklan dan
peningkatan pendapatan berikutnya jarang dapat dibuktikan, dan keputusan
manajemen untuk meningkatkan pengeluaran iklan biasanya didasarkan
pada penilaian daripada data. Dalam penelitian dan pengembangan (R&D),
hubungan antara input dan output bahkan lebih ambigu; nilai upaya R&D
hari ini mungkin tidak diketahui selama beberapa tahun, dan jumlah optimal
yang harus dikeluarkan perusahaan tertentu untuk R&D tidak dapat
ditentukan.
Mengukur input dan output
Sebagian besar input yang digunakan pusat pertanggungjawaban dapat
dinyatakan sebagai pengukuran fisik – jam kerja, liter minyak, rim kertas,
dan kilowatt jam listrik. Dalam sistem pengendalian manajemen jumlah
kuantitatif ini diterjemahkan ke dalam istilah moneter; uang adalah
penyebut umum yang memungkinkan nilai dari beberapa sumber daya
yang berbeda untuk digabungkan atau dibandingkan. Nilai moneter dari
input yang diberikan biasanya dihitung dengan mengalikan kuantitas fisik
dengan harga per unit (misalnya jam
tenaga kerja × tarif per jam). Jumlah uang yang dihasilkan disebut
'pengeluaran'; ini adalah cara masukan dari pusat pertanggungjawaban
biasanya diungkapkan. Pengeluaran adalah ukuran moneter dari jumlah
kebangkitan yang dilakukan oleh genre tanggung jawab.
Perhatikan bahwa input adalah sumber daya yang digunakan oleh pusat
pertanggungjawaban. Pasien di rumah sakit atau siswa di sekolah tidak
dimasukkan. Sebaliknya, input adalah sumber daya yang digunakan rumah
sakit atau sekolah untuk mencapai tujuan merawat pasien atau mendidik
siswa.
Jauh lebih mudah untuk mengukur biaya input daripada menghitung
nilai output. Misalnya, pendapatan tahunan mungkin merupakan ukuran
penting dari output organisasi yang berorientasi pada laba, tetapi ini tidak
akan mengungkapkan semua yang dilakukan organisasi selama tahun itu.
Input seperti aktivitas R&D, pelatihan SDM dan periklanan dan promosi
penjualan mungkin tidak mempengaruhi output pada tahun terjadinya. Juga
tidak mungkin mengukur secara akurat nilai pekerjaan yang dilakukan oleh
departemen hubungan masyarakat, departemen kendali mutu, atau
departemen hukum. Dalam organisasi nirlaba, mungkin tidak ada ukuran
kuantitatif output apa pun; sebuah universitas dapat dengan mudah
mengukur jumlah siswa yang lulus, tetapi tidak seberapa banyak pendidikan
yang diperoleh masing-masing dari mereka. Banyak organisasi bahkan
tidak mencoba mengukur keluaran dari pusat pertanggungjawaban tersebut.
Efisiensi dan efektivitas
Konsep input, output, dan biaya dapat digunakan untuk menjelaskan arti
efisiensi dan efisiensi, yang merupakan dua kriteria penilaian kinerja pusat
pertanggungjawaban. Istilah-istilah ini hampir selalu digunakan dalam
pengertian komparatif, bukan absolut. Kami biasanya tidak mengatakan
bahwa Responsibility €entre A adalah 80 persen efisien; sebagai gantinya,
kami mengatakan bahwa itu lebih (atau kurang) efisien daripada
pesaingnya, lebih (atau kurang) efisien sekarang daripada di masa lalu,
lebih (atau kurang) efisien dibandingkan dengan anggarannya atau lebih
(atau kurang) efisien daripada Tanggung Jawab €masuk B.
EFFIGIEGY ic rasio outputc ke inputc, atau jumlah output per unit input.
Tanggung jawab €entre A lebih efisien daripada Tanggung Jawab
€entre B (1) jika menggunakan sumber daya lebih sedikit daripada
Responsibility €entre B tetapi menghasilkan output yang sama atau (2)
jika menggunakan jumlah sumber daya yang sama tetapi menghasilkan
output yang lebih besar.
 Perhatikan bahwa kriteria pertama tidak mengharuskan keluaran
dikuantifikasi; hanya perlu untuk menilai bahwa output dari kedua unit
tersebut kira-kira sama; jika demikian, dengan asumsi kedua pusat
melakukan pekerjaan mereka dengan cara yang memuaskan dan pekerjaan
masing-masing memiliki besaran yang sebanding, unit dengan input yang
lebih rendah (yaitu biaya yang lebih rendah) akan lebih efisien. Namun,
dalam kriteria kedua, di mana inputnya sama tetapi outputnya berbeda,
beberapa ukuran output kuantitatif diperlukan; ini adalah perhitungan yang
lebih sulit.
Di banyak pusat pertanggungjawaban, efisiensi diukur dengan
membandingkan pengeluaran aktual dengan beberapa standar pengeluaran
yang seharusnya pada output yang diukur. Meskipun metode ini dapat
sedikit berguna, metode ini memiliki dua kelemahan utama: (1)
pengeluaran yang dicatat bukanlah ukuran yang tepat dari sumber daya
yang benar-benar dikonsumsi; dan (2) standar hanyalah perkiraan tentang
apa yang seharusnya terjadi dalam keadaan yang berlaku.
Berbeda dengan efisiensi, yang ditentukan oleh hubungan antara input
dan output, efektivitas ditentukan oleh hubungan antara output utama yang
bertanggung jawab dan tujuan itc. Semakin banyak output ini berkontribusi
pada tujuan, semakin efektif unit tersebut. Baik tujuan maupun keluaran
sulit untuk diukur, sehingga efektivitas cenderung dinyatakan dalam istilah
subjektif dan non-analitis; misalnya, 'Unit A melakukan pekerjaan kelas
satu, tetapi Unit B agak tergelincir dalam beberapa tahun terakhir.'
Efisiensi dan efektivitas tidak saling eksklusif; setiap pusat
pertanggungjawaban harus efisien dan efektif – dalam hal ini, organisasi
harus memenuhi tujuannya secara optimal. Pusat pertanggungjawaban yang
telah melaksanakan tanggung jawabnya dengan konsumsi sumber daya
serendah mungkin mungkin efisien, tetapi jika outputnya gagal
memberikan kontribusi yang memadai untuk pencapaian tujuan organisasi,
itu tidak efektif. Jika departemen kredit menangani dokumen yang
berhubungan dengan rekening tunggakan dengan biaya rendah per unit, itu
efisien; tetapi jika, pada saat yang sama, tidak berhasil dalam membuat
koleksi (atau tidak perlu memusuhi pelanggan dalam proses), itu tidak
efektif.
Singkatnya, pusat pertanggungjawaban efisien jika melakukan hal yang
benar, dan efektif jika melakukan hal yang benar.
Peran keuntungan
Tujuan utama dari setiap organisasi yang berorientasi laba adalah
memperoleh laba yang memuaskan. Dengan demikian, keuntungan
merupakan ukuran penting dari efektivitas. Selanjutnya, karena laba adalah
perbedaan antara pendapatan (ukuran output) dan biaya (ukuran input), itu
juga merupakan ukuran efisiensi. Dengan demikian, pengukuran laba baik
secara effegtivenecc maupun effigiengy. Ketika ukuran keseluruhan seperti
itu ada, tidak perlu menentukan kepentingan relatif dari efektivitas versus
efisiensi. Namun, ketika ukuran seperti itu tidak ada, adalah layak dan
berguna untuk mengklasifikasikan ukuran kinerja sebagai yang berkaitan
dengan efektivitas atau efisiensi. Tetapi situasi seperti ini memiliki masalah
untuk menyeimbangkan dua jenis pengukuran. Bagaimana, misalnya,
seseorang membandingkan perfeksionis yang boros, yang mungkin efektif
tetapi tidak efisien, dengan manajer yang hemat,
Jenis-jenis pusat pertanggungjawaban
Ada empat jenis standar pusat pertanggungjawaban, yang diklasifikasikan
menurut sifat input dan/atau output moneter yang diukur untuk tujuan
pengendalian: pendapatan, pengeluaran, laba, dan investasi. Karakteristik
masing-masing ditunjukkan dalamPameran 6.3. Di pusat pendapatan,
output diukur dalam istilah moneter dan manajer hanya bertanggung jawab
atas pendapatan. Di pusat pengeluaran, input diukur dalam istilah moneter
dan manajer hanya bertanggung jawab atas pengeluaran. Di pusat laba,
pendapatan (keluaran) dan pengeluaran (input) diukur dan manajer
bertanggung jawab atas laba. Akhirnya, di pusat-pusat investasi, hubungan
antara laba dan investasi diukur dan manajer bertanggung jawab atas
investasi modal dan laba.

GAMBAR 6.3 Jenis pusat pertanggungjawaban

 Dalam praktiknya, tidak semua pusat pertanggungjawaban cocok
dengan salah satu dari empat tipe standar ini. Misalnya, manajer pusat
pendapatan sering juga bertanggung jawab atas beberapa pengeluaran,
seperti gaji staf penjualan, dan terkadang juga bertanggung jawab atas
modal kerja dalam bentuk piutang. Unit manufaktur sering diperlakukan
sebagai pusat pengeluaran, namun manajer ini biasanya mempengaruhi
pendapatan karena pengiriman tepat waktu dan kualitas produk penting
untuk kepuasan pelanggan. Namun demikian, empat tipe standar pusat
pertanggungjawaban adalah titik awal yang berguna ketika berpikir tentang
bagaimana menetapkan tanggung jawab dalam organisasi yang
terdesentralisasi.
€riteria untuk menetapkan tanggung jawab
Ketika memutuskan bagaimana menetapkan tanggung jawab, operasi darah
dari unit dan langkah-langkah pengukuran input dan output, seperti yang
dibahas di atas, adalah titik awal. Struktur organisasi secara umum, yaitu
fungsional, unit bisnis atau organisasi matriks seperti yang dibahas
dalam€hapter 5, juga harus diperhitungkan. Keputusan tentang bagaimana
mengalokasikan
tanggung jawab terkait erat dengan struktur organisasi perusahaan. Karena
sifat tanggung jawab laba yang tampak jelas dalam organisasi unit bisnis,
perancang sistem pengendalian manajemen terkadang merekomendasikan
agar manajer puncak menerapkan pusat laba tanpa memberikan bobot yang
sesuai dengan pertimbangan lain yang terlibat seperti pengukuran input dan
output. Selain itu, prinsip gontrolabilitas juga penting. Prinsip ini
menyatakan bahwa manajer harus diberi tanggung jawab hanya untuk
pendapatan, pengeluaran dan/atau investasi yang berada dalam kendali
mereka. Misalnya, manajer puncak mungkin memutuskan semua investasi
modal untuk unit tertentu, bahkan jika investasi ini dapat diukur secara
andal untuk unit tersebut. Pada kasus ini, unit tersebut tidak boleh menjadi
pusat investasi karena manajer tidak dapat mempengaruhi keputusan
investasi. Prinsip pengendalian penting untuk tujuan motivasi. Ini
cenderung menurunkan motivasi bagi manajer untuk bertanggung jawab
atas faktor-faktor yang tidak dapat mereka pengaruhi. Terkadang, cpegifig
ctrategig gongernc juga mempengaruhi pilihan pusat pertanggungjawaban.
Hotel yang berkomitmen pada layanan superior, seperti Hilton Hotels,
mungkin menganggap memperlakukan unit resepsionis sebagai pusat
pengeluaran merusak strateginya karena staf di bagian penerima tamu
adalah mereka yang paling sering berinteraksi dengan pelanggan. Di sini
Hilton dapat mempertimbangkan masalah strategis tertentu saat
memutuskan jenis pusat tanggung jawab apa yang seharusnya menjadi
pusat pertanggungjawaban unit penerima tamu. Kekhawatiran strategis juga
dapat mempengaruhi pengukuran yang digunakan di pusat
pertanggungjawaban.

Contoh: Di dalam 2010, A survei dari perusahaan eksekutif diadakan oleh McKinsey &
€perusahaan ditemukan itu eksekutif diinginkan lagi segera nilai dari milik mereka informasi
teknologi (TI) departemen. Lainnya bisnis unit taruh tekanan pada NS DIA fungsi ke Tolong
berbelok pertumbuhan toko-toko bisnis data ke dalam informasi aktiva itu mendukung
pertumbuhan dan memandu inovasi. Sebagai sebuah konsekuensi dari NS ditingkatkan
strategis pentingnya dari DIA, NS survei ditunjukkan itu NS DIA satuan adalah menjadi lagi
dibandingkan A sederhana pengeluaran Tengah di dalam NS pikiran dari banyak eksekutif. Ini
adalah sebuah contoh dari Kapan CPEGIFIG STRATEGI GONGERNC adalah mungkin ke memengaruhi
NS pilihan dari pusat tanggung jawab.2
 Setiap jenis pusat pertanggungjawaban memerlukan sistem perencanaan
dan pengendalian yang berbeda. Di sisa bab ini kita meninjau teknik
perencanaan dan pengendalian yang digunakan di pusat pendapatan, dan
kemudian beralih ke diskusi tentang teknik yang digunakan di pusat biaya.

Pusat pendapatan
na aliran pendapatan, output (yaitu pendapatan) ic diukur dalam
S istilah moneterc, tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk
menghubungkan input (yaitu pengeluaran) dengan output. (Jika
a
biaya dicocokkan dengan pendapatan, unit akan menjadi pusat laba.)
Biasanya, pusat pendapatan adalah unit pemasaran/penjualan di mana
manajer tidak mengontrol biaya produk atau layanan yang mereka pasarkan,
maupun investasi yang dilakukan dalam unit.

Contoh: Tepat sebelum go public pada tahun 2012, Facebook meluncurkan toko aplikasi baru
yang memungkinkan penggunanya untuk membeli konten di muka. Tujuannya adalah untuk
menciptakan aliran pendapatan baru bagi perusahaan dan untuk bersaing dengan App store
Apple Inc. dan Google Play. Beberapa unit organisasi Facebook yang terkait dengan toko
aplikasi baru ini kemungkinan besar akan menjadi pusat pendapatan untuk menekankan
pentingnya menghasilkan penjualan dan memperoleh pangsa pasar. 3
membedakan diri mereka dengan mengubah pusat layanan mereka (yang dianggap sebagai
pusat pengeluaran) menjadi pusat pendapatan. Aliran pendapatan dihasilkan melalui 'penjualan
layanan purna'. Agen pusat panggilan akan menangani kebutuhan dan permintaan pelanggan
yang menelepon, menyediakan layanan yang diperlukan, dan kemudian menawarkan beberapa
jenis produk atau layanan baru yang selanjutnya akan memenuhi kebutuhan pelanggan. Untuk
melakukannya, perusahaan mengerjakan ulang proses perekrutan mereka, memperluas
pelatihan untuk mencakup penjualan dan mengubah struktur insentif mereka dari gaji tetap
menjadi kombinasi gaji tetap dan komisi penjualan untuk agen layanan mereka. 4

Saat mengevaluasi manajer pusat pendapatan, penjualan aktual atau

pesanan yang dipesan diukur berdasarkan anggaran atau kuota. Dengan
demikian, pengendalian suatu aliran pendapatan tergantung pada
pelaksanaan efektif dari suatu titik acuan dimana pendapatan total dapat
dibandingkan.5 Dalam praktiknya, hanya ada sedikit pusat pendapatan
'murni'. Sebagian besar pusat pendapatan mengeluarkan biaya penjualan
dan pemasaran dan manajer sering juga bertanggung jawab atas biaya yang
dikeluarkan secara langsung di dalam unit, tetapi ukuran utama seberapa
baik kinerja unit adalah pendapatan. Berfokus terutama pada pendapatan
daripada keuntungan
dianggap sebagai cara yang sederhana dan efektif untuk memotivasi tenaga
penjualan untuk menarik dan mempertahankan pelanggan.
Namun, berfokus terutama pada pendapatan telah dikritik karena
menciptakan konsekuensi yang tidak diinginkan bagi perusahaan secara
keseluruhan, dengan mengecilkan hubungan antara unit penjualan dan unit
organisasi lainnya. Secara umum, jika manajer bertanggung jawab atas
pendapatan saja, ada sedikit insentif untuk mengelola pengeluaran dan
modal kerja dengan bijaksana. Dan sebagian besar organisasi mungkin akan
berpendapat bahwa keputusan pemasaran dan penjualan memiliki dampak
besar pada biaya yang dikeluarkan di tempat lain dalam organisasi.
Tenaga penjual dapat, misalnya, mempromosikan berbagai macam produk
yang mengarah pada peningkatan modal kerja dan biaya pemesanan dan
penyimpanan inventaris yang tinggi. Selain itu, tenaga penjual mungkin
tergoda untuk memberikan jangka waktu kredit yang diperpanjang kepada
pelanggan dengan imbalan harga yang agak lebih tinggi, yang akan
meningkatkan pendapatan tetapi mungkin tidak menguntungkan bagi
perusahaan secara keseluruhan karena lebih banyak modal akan diikat
dalam modal kerja di perusahaan. bentuk piutang. Lebih jauh lagi, ketika
produk dan layanan berbeda dalam hal profitabilitas bagi perusahaan secara
keseluruhan, satu-satunya fokus pada pendapatan memberi sedikit insentif
kepada staf penjualan untuk mempromosikan produk/layanan yang paling
menguntungkan.
Dalam situasi ini, tinjauan kinerja manajerc of revenue gentrec dapat
mencakup penilaian seberapa baik mereka melakukan tanggung jawab
tambahan.
Ada juga masalah lain yang berkaitan dengan pendapatan bersama
yang mungkin memerlukan pertimbangan. Dalam beberapa situasi, dua
atau lebih unit organisasi dapat berpartisipasi dalam upaya penjualan
yang berhasil; idealnya, setiap pusat harus diberikan kredit yang sesuai
untuk perannya dalam transaksi. Misalnya, seorang wiraniaga dari
Pendapatan €entre A mungkin merupakan kontak utama perusahaan
dengan pelanggan tertentu, tetapi pesanan yang akhirnya dilakukan
pelanggan mungkin untuk produk yang dibawa oleh Pendapatan €entre
B. Tenaga penjualan Unit A tidak akan mungkin mengejar hal tersebut.
pesanan jika semua pendapatan yang dihasilkan dikreditkan ke Unit B.
Demikian pula, pelanggan bank dengan rekening di Cabang € mungkin
lebih suka melakukan bisnis dengan Cabang D, mungkin karena
lokasinya lebih nyaman. Cabang D mungkin tidak bersemangat untuk
melayani pelanggan ini jika semua pendapatan yang dihasilkan
dikreditkan ke Cabang €.
 Banyak perusahaan tidak mencurahkan banyak perhatian untuk
memecahkan masalah pendapatan umum ini. Mereka mengambil posisi
bahwa identifikasi tanggung jawab yang tepat untuk menghasilkan
pendapatan terlalu rumit untuk dilakukan
praktis, dan bahwa tenaga penjualan harus menyadari bahwa mereka
bekerja tidak hanya untuk unit mereka sendiri tetapi juga untuk kebaikan
perusahaan secara keseluruhan. Perusahaan lain berusaha untuk
melepaskan tanggung jawab atas penjualan umum dengan mengkredit unit
yang menerima pesanan untuk produk yang ditangani oleh unit lain dengan
komisi yang setara dengan komisi perantara atau biaya pencari (atau,
seperti dalam kasus bank, dengan memberikan secara eksplisit kredit ke
cabang yang melakukan layanan meskipun rekening pelanggan yang
dilayani dipertahankan di cabang lain).
Penting untuk dicatat bahwa paragraf sebelumnya hanya terkait dengan
pengendalian keuangan. Ketika mengatur pendapatan, metrik keuangan
sering diimplementasikan dengan pengukuran kinerja non-finansial.
Misalnya, indikator penting tambahan dari kinerja pusat pendapatan adalah
kepuasan dan loyalitas pelanggan, dan pertumbuhan pangsa pasar. Di
dalam
€bab 10, diskusi yang lebih menyeluruh tentang pengukuran kinerja non-
keuangan disediakan.

Pusat biaya
xpence gentrec adalah tanggung jawab gentrec yang inputc diukur dalam
E istilah moneterc, tetapi outputc tidak. Pusat biaya juga
sering disebut pusat biaya di banyak organisasi. Ada dua jenis umum pusat
biaya: direkayasa dan diskresioner. Label ini berhubungan dengan dua jenis
pengeluaran. Pengeluaran rekayasa adalah pengeluaran yang jumlah 'benar'
atau 'tepatnya' dapat diperkirakan dengan keandalan yang wajar – misalnya,
biaya pabrik untuk tenaga kerja langsung, bahan langsung, komponen,
persediaan dan utilitas. Pengeluaran diskresioner (juga disebut pengeluaran
terkelola) adalah pengeluaran yang tidak memungkinkan perkiraan
rekayasa tersebut. Di pusat-pusat pengeluaran diskresioner, pengeluaran
yang terjadi bergantung pada penilaian manajemen tentang apa yang tepat.
Pusat biaya yang direkayasa
Pusat beban teknik memiliki karakteristik sebagai berikut:

Masukan mereka dapat diukur dalam istilah

moneter. Output mereka dapat diukur dalam
istilah fisik.
 Jumlah input optimal Euro yang dibutuhkan untuk menghasilkan
satu unit output dapat ditentukan.

Pusat biaya yang direkayasa biasanya ditemukan dalam operasi

manufaktur. Pergudangan, distribusi, truk dan unit serupa dalam organisasi
pemasaran juga dapat menjadi pusat biaya rekayasa, seperti halnya pusat
tanggung jawab tertentu dalam departemen administrasi dan pendukung -
misalnya, bagian piutang, hutang dan penggajian di departemen
pengontrol; catatan personel dan kafetaria di departemen SDM; catatan
pemegang saham di departemen sekretaris perusahaan; dan kolam motor
perusahaan. Unit tersebut melakukan tugas berulang yang biaya standarnya
dapat dikembangkan. Pusat biaya teknik ini biasanya terletak di dalam
departemen yang merupakan pusat biaya diskresioner.
Di pusat biaya teknik, output dikalikan dengan biaya standar setiap unit
yang diproduksi mengukur berapa biaya produk jadi. Perbedaan antara
teori dan hukum yang sebenarnya diukur untuk mempercepat kinerja genre
pengeluaran. Seringkali analisis varians terperinci dilakukan pada pusat
biaya teknik (untuk rincian tentang analisis varians, lihat€hapter 10).
We tekankan bahwa pusat beban teknik memiliki tugas penting lainnya
yang tidak diukur dengan pengeluaran saja; supervisor mereka
bertanggung jawab atas kualitas produk dan volume produksi serta
efisiensi. Oleh karena itu, jenis dan tingkat produksi ditentukan, dan
standar kualitas tertentu ditetapkan, sehingga biaya produksi tidak
diminimalkan dengan mengorbankan kualitas. Selain itu, manajer pusat
beban teknik mungkin bertanggung jawab atas aktivitas, seperti pelatihan
dan pengembangan karyawan, yang tidak terkait dengan produksi saat ini;
tinjauan kinerja mereka dapat mencakup penilaian tentang seberapa baik
mereka melaksanakan tanggung jawab tersebut.
Ada sedikit, jika ada, pusat pertanggungjawaban di mana semua item
biaya direkayasa. Bahkan di departemen produksi yang sangat otomatis,
penggunaan tenaga kerja tidak langsung dan berbagai layanan dapat
bervariasi sesuai dengan kebijaksanaan manajemen. Dengan demikian,
istilah 'pusat biaya teknis' mengacu pada pusat tanggung jawab di mana
biaya teknis mendominasi, tetapi tidak berarti bahwa estimasi teknis yang
valid dapat dibuat untuk setiap item pengeluaran.
Pusat pengeluaran tidak wajib
Pusat pengeluaran yang tidak terikat mencakup unit administrasi dan
pendukung (misalnya akuntansi, hukum, hubungan industrial, hubungan
masyarakat, SDM), operasi R&D, dan sebagian besar kegiatan pemasaran.
Output dari pusat-pusat ini tidak dapat diukur dalam istilah moneter.
Misalnya, hasil kegiatan R&D sulit diukur secara kuantitatif. Ada keluaran
dalam bentuk paten, produk baru atau proses baru, tetapi hubungan
keluaran dengan masukan sulit untuk dinilai secara tahunan karena 'produk'
yang telah selesai dari kelompok R&D mungkin memerlukan beberapa
tahun usaha. Dengan demikian, input sebagaimana dinyatakan dalam
anggaran tahunan mungkin tidak terkait dengan output.
Lebih jauh lagi, bahkan ketika hubungan semacam itu dapat dibangun, tidak
mungkin untuk mengestimasi nilai output secara andal. Dan bahkan ketika
evaluasi semacam itu dapat dilakukan, sifat teknis dari fungsi R&D dapat
mengalahkan upaya manajemen untuk mengukur efisiensi. Upaya yang
brilian mungkin menghadapi rintangan yang tidak dapat diatasi, sedangkan
upaya yang biasa-biasa saja dapat, karena keberuntungan, menghasilkan
keuntungan.
Istilah 'discretionary' tidak menyiratkan bahwa penilaian manajemen
mengenai biaya optimal adalah berubah-ubah atau serampangan.
Sebaliknya, ini mencerminkan keputusan manajemen mengenai kebijakan
tertentu: apakah akan menyamai atau melampaui upaya pemasaran pesaing;
tingkat layanan yang harus diberikan perusahaan kepada pelanggannya; dan
jumlah yang tepat untuk dibelanjakan untuk R&D, perencanaan keuangan,
hubungan masyarakat dan sejumlah kegiatan lainnya.
Satu perusahaan mungkin memiliki staf kantor pusat yang kecil,
sementara perusahaan lain dengan ukuran yang sama dan dalam industri
yang sama mungkin memiliki staf 10 kali lebih besar. Manajer senior
masing-masing perusahaan dapat diyakinkan bahwa keputusan mereka
masing-masing tentang ukuran staf adalah benar, tetapi tidak ada cara
objektif untuk menilai mana (jika salah satunya) yang benar; kedua
keputusan tersebut mungkin sama baiknya dalam situasi tersebut, dengan
perbedaan ukuran yang mencerminkan perbedaan mendasar lainnya di
kedua perusahaan.
Lebih jauh lagi, pandangan manajemen mengenai tingkat pengeluaran
diskresioner yang tepat selalu berubah, terutama ketika pendapatan turun,
atau ketika manajemen baru mengambil alih.
 Contoh: Pada bulan Juni 2012, setelah beberapa tahun dengan penurunan pangsa pasar dan
kinerja yang buruk di pasar saham, Stephen Elop, presiden dan €EO dari perusahaan
telekomunikasi Finlandia, Nokia, menguraikan serangkaian tindakan yang bertujuan untuk
mempertajam strategi Nokia, meningkatkan operasinya. model dan mengembalikan
perusahaan ke pertumbuhan yang menguntungkan. Salah satu tindakan tersebut adalah
rencana untuk mengurangi stafnya hingga 10.000 posisi pada akhir tahun 2013. 6
Hewlett-Packard, sedang mempertimbangkan untuk memotong hingga 25.000 pekerjaan
untuk menyesuaikan struktur biaya perusahaan dengan permintaan yang surut untuk komputer
dan layanan. Dua puluh lima ribu pekerjaan adalah sekitar 8 persen dari total tenaga kerja
Hewlett-Packard.7

Pada bagian berikut, kami membahas sistem pengendalian

manajemen untuk pusat pengeluaran diskresioner secara lebih rinci.
Pusat pengeluaran diskresioner: karakteristik kontrol umum
Dalam pusat pengeluaran diskresioner, perbedaan antara anggaran dan
pengeluaran aktual tidak memasukkan nilai output. Jika pengeluaran aktual
tidak melebihi jumlah anggaran, manajer telah 'hidup sesuai anggaran',
tetapi karena, menurut definisi, anggaran tidak dimaksudkan untuk
memprediksi jumlah pengeluaran yang optimal, hidup dalam anggaran
tidak selalu menunjukkan kinerja yang efisien. Dengan demikian, kontrol
keuangan di pusat biaya diskresioner sangat berbeda dari yang ada di pusat
biaya rekayasa. Yang terakhir, tujuannya adalah untuk menjadi biaya yang
kompetitif dengan menetapkan standar dan mengukur biaya aktual
terhadap standar ini. Sebaliknya, tujuan utama dari anggaran pengeluaran
diskresioner adalah untuk mengendalikan pengeluaran dengan
memungkinkan manajer untuk berpartisipasi dalam perencanaan, berbagi
dalam diskusi tentang tugas apa yang harus dilakukan dan tingkat upaya
apa yang sesuai untuk masing-masing. Dengan demikian, dalam pusat
pengeluaran yang bersifat diskresioner, pengendalian keuangan terutama
dilakukan pada tahap perencanaan sebelum pengeluaran terjadi.
Pada tahap perencanaan untuk pusat biaya discretionary sering ada
masalah keselarasan tujuan. Biasanya, manajer, misalnya, unit
administratif dan R&D berusaha keras untuk keunggulan fungsional.
Sepintas, keinginan ini tampaknya sejalan dengan tujuan perusahaan; tetapi,
pada kenyataannya, banyak tergantung pada bagaimana seseorang
mendefinisikan keunggulan. Meskipun seorang manajer pusat pengeluaran
yang bebas mungkin ingin mengembangkan sistem, program, atau fungsi
yang 'ideal', yang ideal mungkin terlalu mahal dibandingkan dengan
keuntungan tambahan yang dapat dihasilkan oleh kesempurnaan. Staf
hukum yang 'sempurna', misalnya, tidak akan menyetujui kontrak apa pun
yang mengandung cacat sekecil apa pun; tetapi biaya pemeliharaan staf
yang cukup besar untuk menjamin tingkat jaminan ini mungkin lebih besar
daripada potensi kerugian dari kekurangan kecil. Paling buruk, perjuangan
untuk 'keunggulan' dapat mengarah pada 'membangun kerajaan' atau
'menjaga posisi seseorang' tanpa memperhatikan kesejahteraan perusahaan.
Beratnya masalah ini sering dikaitkan dengan ukuran dan kemakmuran
perusahaan. Dalam usaha kecil dan menengah, manajemen senior berada
dalam kontak pribadi yang erat dengan unit staf dan dapat menentukan dari
pengamatan pribadi apa yang mereka lakukan dan apakah suatu unit
sepadan dengan biayanya. Dan dalam bisnis dengan pendapatan rendah,
berapa pun ukurannya, pengeluaran tak terbatas sering kali dikendalikan
dengan ketat. Namun, dalam bisnis besar, manajemen senior tidak mungkin
mengetahui, apalagi mengevaluasi, semua aktivitas staf; dan jika
perusahaan itu juga menguntungkan, ada godaan untuk menyetujui
permintaan staf untuk anggaran yang terus meningkat.
Masalah dengan keselarasan tujuan menyiratkan bahwa manajemen
harus membuat keputusan anggaran untuk pusat biaya diskresioner yang
berbeda dari pusat biaya rekayasa. Untuk yang terakhir, manajemen
memutuskan apakah anggaran operasi yang diusulkan mewakili biaya per
unit untuk melakukan tugasnya secara efisien. Volumenya tidak menjadi
perhatian utama; ini sangat ditentukan oleh tindakan pusat
pertanggungjawaban lainnya; misalnya, kemampuan departemen
pemasaran untuk menghasilkan penjualan. Sebaliknya, manajemen
merumuskan anggaran untuk pusat pengeluaran diskresioner dengan
menentukan besarnya pekerjaan yang perlu dilakukan. Oleh karena itu,
pengendalian atas pusat pengeluaran yang bersifat diskresioner bergantung
pada penetapan titik acuan yang efektif untuk membandingkan pengeluaran
yang sebenarnya. Ac anggaran pengeluaran dicgretionary gentre cervec ac
titik referensi, gompaniec menempatkan banyak usaha dalam persiapan
anggaran. Penganggaran dibahas dalam kaitannya dengan pusat
pengeluaran diskresioner di bawah ini dan diskusi yang lebih menyeluruh
tentang penganggaran, termasuk kritik dan alternatif untuk menggunakan
anggaran, disediakan di€hapter 9.
Persiapan anggaran
Fungsi perencanaan untuk pusat beban diskresioner biasanya dilakukan
dengan salah satu dari dua cara: penganggaran inkremental atau berbasis
nol.
INGGRISpenganggaran mental
Dalam model ini, tingkat pengeluaran pusat pengeluaran saat ini diambil
sebagai titik awal. Jumlah ini disesuaikan dengan inflasi, perubahan yang
diantisipasi dalam beban kerja pekerjaan berkelanjutan, pekerjaan khusus
dan, jika data tersedia, biaya pekerjaan yang sebanding di unit serupa.
Penganggaran tambahan memiliki dua kelemahan. Pertama, tingkat
pengeluaran pusat biaya diskresioner saat ini diterima dan tidak diperiksa
ulang selama proses persiapan anggaran. Kedua, manajer pusat-pusat ini
biasanya ingin meningkatkan tingkat layanan, dan dengan demikian
cenderung meminta sumber daya tambahan, yang, jika mereka membuat
kasus yang cukup kuat, biasanya disediakan. Kecenderungan ini dinyatakan
dalam Hukum Kedua Parkinson: biaya overhead cenderung meningkat,
titik. Ada banyak bukti bahwa tidak semua gerakan ke atas ini diperlukan;
ketika sebuah perusahaan menghadapi krisis atau ketika manajemen baru
mengambil alih, biaya overhead terkadang dikurangi secara drastis tanpa
konsekuensi yang merugikan.
Terlepas dari keterbatasan ini, sebagian besar penganggaran di pusat
biaya diskresioner bersifat inkremental. Waktu seringkali tidak
memungkinkan analisis yang lebih menyeluruh dan banyak manajer
menekankan pentingnya mengetahui dengan baik sebelumnya kira-kira
seperti apa anggaran tahun depan.
Penganggaran berbasis nol
Pendekatan penganggaran alternatif adalah membuat analisis menyeluruh
dari setiap pusat pengeluaran diskresioner pada jadwal bergulir, sehingga
semua ditinjau setidaknya sekali setiap lima tahun atau lebih. Analisis
semacam itu sering disebut penganggaran berbasis nol.
Berbeda dengan penganggaran inkremental, tinjauan intensif ini
mencoba untuk memastikan, dari awal, sumber daya yang benar-benar
diperlukan untuk melaksanakan setiap aktivitas di dalam pusat biaya.
Analisis ini menetapkan dasar baru lainnya, di mana tinjauan anggaran
tahunan hanya mencoba untuk menjaga pengeluaran tetap sejalan dengan
dasar ini sampai tinjauan berikutnya dilakukan, lima tahun ke depan.
Diperkirakan bahwa pengeluaran akan meningkat secara bertahap selama
interval, dan ini dapat ditoleransi.
Pertanyaan-pertanyaan dasar tertentu sering muncul selama analisis ini:

1. Haruskah fungsi yang sedang ditinjau dilakukan sama sekali?

Apakah itu menambah nilai dari sudut pandang pelanggan
pengguna akhir?
 2. Apa yang seharusnya menjadi tingkat kualitas? Apakah kita melakukan
terlalu banyak?
3. Haruskah fungsi dilakukan dengan cara ini?
4. Berapa biaya yang harus dikeluarkan?

Informasi dari sumber lain, termasuk unit serupa di dalam perusahaan,

asosiasi perdagangan dan organisasi luar lainnya, dan perusahaan di industri
lain dengan kinerja superior (yaitu melalui benghmarking), seringkali
berguna untuk tujuan perbandingan. Perbandingan seperti itu dapat
menimbulkan pertanyaan menarik: jika €perusahaan X dapat menyelesaikan
pekerjaan untuk Y Euro, mengapa kita tidak? Upaya benchmarking
eksternal dan internal telah meningkat popularitasnya di kalangan
perusahaan dalam beberapa tahun terakhir.
Penting untuk dicatat, bagaimanapun, bahwa mencapai komparabilitas
adalah hal yang sulit, seperti menentukan hubungan yang 'benar' antara
pengeluaran dan output dalam situasi pengeluaran yang tidak ditentukan –
belum lagi masalah yang melekat dalam mengadopsi rata-rata luar sebagai
standar.
Penganggaran berbasis nol memakan waktu, dan kemungkinan akan
traumatis bagi manajer yang operasinya sedang ditinjau (ini adalah salah
satu alasan untuk menjadwalkan tinjauan seperti itu sangat jarang). Selain
itu, manajer tidak hanya akan melakukan yang terbaik untuk membenarkan
tingkat pengeluaran mereka saat ini, tetapi juga dapat mencoba untuk
menggagalkan seluruh upaya, dengan menganggap penganggaran berbasis
nol sebagai sesuatu yang harus ditunda tanpa batas demi 'bisnis yang lebih
mendesak'. Jika semuanya gagal, mereka kadang-kadang akan
menimbulkan keraguan yang cukup pada temuan penyelidikan untuk
membuat mereka tidak meyakinkan, dengan hasil bahwa status quo berlaku.
Seperti disebutkan sebelumnya, dalam praktiknya penganggaran
inkremental digunakan jauh lebih umum daripada penganggaran berbasis
nol. Namun, penganggaran berbasis nol sering digunakan oleh
perusahaan sebagai reaksi terhadap penurunan profitabilitas yang parah.
Upaya ini kemudian disebut downcizing, atau, secara halus, rightcizing
atau rectrugturing.

Contoh: Di dalam Oktober 2011 NS Orang Swedia telekomunikasi perusahaan, Ericsson,

mengumumkan bahwa dia akan menjual nya 50 per sen mempertaruhkan di dalam seluler
telepon pabrikan, Sony Ericsson, ke Sony untuk €1,46 miliar. NS profitabilitas dari Sony
Ericsson telah menurun dengan cepat dan NS penjualan NS NS hasil dari Ericsson
REKTRUGTURING upaya ke fokus pada nya inti nirkabel peralatan bisnis.
perangkat elektronik konsumen.8
Variabilitas biaya
Tidak seperti biaya di pusat-pusat biaya teknik, yang sangat dipengaruhi
oleh perubahan volume jangka pendek, biaya di pusat-pusat biaya
diskresioner relatif terisolasi dari fluktuasi jangka pendek tersebut.
Perbedaan ini berasal dari fakta bahwa dalam mempersiapkan anggaran
untuk pusat pengeluaran yang tidak ditentukan, manajemen cenderung
menyetujui perubahan yang sesuai dengan perubahan yang diantisipasi
dalam volume penjualan; misalnya, memungkinkan penambahan personel
ketika volume diperkirakan akan meningkat, dan untuk PHK atau
pengurangan ketika volume diperkirakan akan menurun. Pengeluaran
personel dan yang berhubungan dengan personalia sejauh ini merupakan
pos pengeluaran terbesar di sebagian besar pusat pengeluaran diskresioner;
dengan demikian, anggaran tahunan untuk pusat-pusat ini cenderung
merupakan persentase konstan dari volume penjualan yang dianggarkan.
Lebih jauh lagi, begitu manajer pusat-pusat pengeluaran diskresioner
mempekerjakan personel tambahan atau merencanakan pengurangan
sesuai dengan anggaran yang disetujui, tidak ekonomis bagi mereka untuk
menyesuaikan tenaga kerja untuk fluktuasi jangka pendek; mempekerjakan
dan melatih personel untuk kebutuhan jangka pendek itu mahal, dan
pemutusan hubungan kerja sementara merusak moral.
pengukuranelemen kinerja
Tugas utama manajer pusat pengeluaran yang bersifat diskresioner adalah
memperoleh keluaran yang diinginkan. Menghabiskan jumlah yang 'sesuai
anggaran' untuk melakukan ini dianggap memuaskan; membelanjakan lebih
dari itu menimbulkan kekhawatiran; dan pengeluaran yang lebih sedikit
dapat menunjukkan bahwa pekerjaan yang direncanakan tidak dilakukan.
Di pusat-pusat diskresioner, sebagai lawan dari pusat-pusat biaya rekayasa,
laporan kinerja keuangan bukan sarana untuk mengevaluasi efisiensi
manajer.
Jika kedua jenis pusat pertanggungjawaban ini tidak dibedakan dengan
hati-hati, manajemen dapat secara keliru memperlakukan laporan kinerja
pusat pengeluaran diskresioner sebagai indikasi efisiensi unit, sehingga
memotivasi mereka yang membuat keputusan pengeluaran untuk
membelanjakan kurang dari jumlah yang dianggarkan, yang, pada
gilirannya, akan keluaran yang lebih rendah. Karena alasan ini, tidak
bijaksana untuk memberi penghargaan kepada eksekutif yang
membelanjakan kurang dari jumlah yang dianggarkan. Kontrol atas
pengeluaran dapat dilakukan dengan meminta persetujuan atasan sebelum
anggaran dibanjiri. Terkadang, persentase tertentu dari overrun
(katakanlah, 5 persen) diizinkan tanpa persetujuan tambahan.
Paragraf sebelumnya hanya terkait dengan pengendalian keuangan.
Penting untuk dicatat bahwa pengendalian atas pengeluaran diskresioner
gentrec sering dicapai terutama melalui pengukuran kinerja non-finansial.
Indikasi terbaik dari kualitas layanan untuk beberapa pusat pengeluaran
diskresioner mungkin pendapat pengguna mereka. Untuk kegiatan
penelitian dasar, misalnya, sistem pengendalian keuangan memiliki nilai
yang kecil dalam mengelola kegiatan tersebut.
Prosedur alternatif sering digunakan. Di beberapa perusahaan, penelitian
dasar dimasukkan sebagai lump sum dalam program penelitian dan
anggarannya. Di negara lain, tidak ada tunjangan khusus yang dibuat untuk
penelitian dasar seperti itu, tetapi ada pemahaman bahwa para ilmuwan dan
insinyur dapat mencurahkan sebagian waktu mereka (mungkin 15 persen,
atau satu hari dalam seminggu) untuk mengeksplorasi ke arah mana pun
yang mereka anggap paling menarik. , hanya tunduk pada persetujuan
informal dari supervisor mereka.

Ringkasan
Pusat pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang dipimpin oleh
seorang manajer yang bertanggung jawab atas kegiatannya. Ada empat
jenis standar pusat pertanggungjawaban yang diklasifikasikan menurut sifat
input dan/atau output moneter yang diukur untuk tujuan pengendalian:
pendapatan, beban, laba, dan investasi. Mereka mencerminkan tingkat
otoritas pengambilan keputusan keuangan yang berbeda yang telah
didelegasikan oleh manajer puncak kepada manajer unit. Dalam praktiknya,
ada juga hibrida yang tidak cocok dengan salah satu tipe standar ini.
Dalam bab ini, kami menjelaskan pertimbangan umum yang harus dibuat
ketika memutuskan jenis pusat pertanggungjawaban apa yang sesuai untuk
unit organisasi tertentu. Operasi inti unit dan kemungkinan pengukuran
input dan output adalah titik awal untuk analisis. Struktur organisasi secara
umum juga harus diperhitungkan. Selain itu, prinsip pengendalian juga
penting. Prinsip ini menyatakan bahwa manajer harus diberi tanggung
jawab hanya untuk pendapatan, pengeluaran dan/atau investasi yang berada
dalam kendali mereka. Kadang-kadang, perhatian strategis tertentu juga
mempengaruhi pilihan pusat pertanggungjawaban.
 Kami kemudian membahas pusat pendapatan dan beban secara lebih rinci.
Kinerja di pusat-pusat ini dinilai dengan kriteria efisiensi dan efektivitas.
Di pusat pendapatan, biasanya unit penjualan, output diukur dalam istilah
moneter, tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk
menghubungkan input dengan output. Saat mengevaluasi manajer pusat
pendapatan, penjualan aktual atau pesanan yang dipesan diukur
berdasarkan anggaran dan pengendalian bergantung pada penetapan titik
referensi yang efektif untuk membandingkan pendapatan aktual.
Ada dua jenis umum pusat biaya: direkayasa dan diskresioner. Di pusat
biaya teknik, biasanya unit manufaktur, dimungkinkan untuk
memperkirakan jumlah biaya yang 'tepat' yang harus dikeluarkan untuk
menghasilkan tingkat output tertentu. Perbedaan antara biaya teoritis dan
aktual diukur untuk menilai kinerja pusat biaya. Di pusat-pusat pengeluaran
diskresioner, di sisi lain, anggaran menggambarkan jumlah yang dapat
dibelanjakan, tetapi tidak mungkin untuk menentukan dengan tepat tingkat
optimal dari pengeluaran ini. Contoh tipikal adalah R&D dan unit
administrasi. Kontrol keuangan terutama dilakukan pada tahap perencanaan
sebelum biaya dikeluarkan, dengan memungkinkan manajer untuk
berpartisipasi dalam persiapan anggaran dan dalam diskusi tentang tugas
apa yang harus dilakukan, dan tingkat upaya apa yang sesuai untuk masing-
masing. Fungsi perencanaan untuk pusat beban diskresioner biasanya
dilakukan dengan salah satu dari dua cara: penganggaran inkremental atau
berbasis nol. Selain itu, kontrol atas pusat-pusat pengeluaran yang bersifat
diskresioner sering dicapai melalui kombinasi ukuran kinerja keuangan dan
non-keuangan.

Bacaan tambahan yang disarankan

Burkert, Michael, Franz M. Fischer dan Utz Schäffer (2011) Aplikasi dari NS prinsip
pengendalian dan manajerial pertunjukan: NS peran dari peran persepsi, Pengelolaan
Agounting receargh, hal. 143–59.
Kaplan, Robert S. (2007) The Demice of Coct dan Profit Centerc. Boston, MA: Penerbitan Sekolah
Bisnis Harvard, Cetak Ulang Artikel No. B0701A.
Kirby, Julia (2002) Pusat biaya yang membayar, Harvard Bucinecc Review, April, hlm. 31–41.
Kotler, Philip dan Kevin Kellar (2005) Manajemen Pemasaran: Analitik, Perencanaan, dan Kontrol.
Englewood €liffs, NJ: Prentice Hall.
 Setelah Anda membaca bab ini, masuk ke situs web inti Pembelajaran
Online di www.mcgraw-hill.co.uk/textbookc/anthonyuntuk
mengeksplorasi materi tambahan.

1
www.bp.com
2
http://www.ft.com/intl/cms/s/0/88dfa75e-f66e-11df-846a-00144feab49a.html#axzz22wLSd€yx
3Facebook meluncurkan app store sebelum IPO, Finangial Timec, 10 Mei 2012. .
4
www.limra.com/Newsletters/€onnections .
5
€bab 9membahas secara rinci berbagai cara untuk menetapkan titik referensi tersebut, misalnya,
melalui penganggaran atau benchmarking.
6
http://press.nokia.com/2012/06/14/nokia-sharpens-strategy-and-provides-updates-to-its-targets-
dan-pandangan/
7
http://www.bloomberg.com/news/2012-05-17/hewlett-packard-said-to-consider-cutting-as-many-as-
25-000-jobs.html
8
http://economictimes.indiatimes.com/news/international-business/ericsson-sells-its-50-sony-
ericsson-stake-to-sony/articleshow/10509539.cms
Kasus 6.1
BukuMor
m
Eleanor Ehrman adalah pemilik dan €EO BookWorm, jaringan toko buku
dengan 50 lokasi di Stockholm, Malmö dan Gothenburg. Selain toko
BookWorm, perusahaan juga memiliki divisi penerbitan, yang
mengkhususkan diri dalam novel kriminal forensik dan medis.
Untuk beberapa waktu, Eleanor berpikir untuk mengubah bagian dari
setiap toko menjadi kafe. Satu ide dasar di balik peluncuran kafe adalah
untuk menjaga pelanggan tetap di toko dan memberi mereka kemungkinan
untuk melihat-lihat buku. Kedua hal ini secara tidak langsung dapat
berkontribusi pada peningkatan penjualan buku. Selain itu, karena toko
BookWorm biasanya terletak di lokasi pusat, dimungkinkan untuk
menghasilkan uang dengan tidak meminta pelanggan meninggalkan
BookWorm untuk duduk di kafe terdekat. Yang paling penting,
bagaimanapun, Eleanor ingin menggunakan kafe untuk menampilkan
publikasi BookWorm sendiri dan peluncuran khusus dari penerbit lain.
Salah satu sumber inspirasi adalah inisiatif manajer regional Stockholm
untuk menyelenggarakan acara bersama dengan sejumlah klub buku lokal
bersamaan dengan pengumuman pemenang Hadiah Nobel tahunan bidang
sastra. Dalam bisnis buku yang sangat kompetitif, acara Nobel telah
mengangkat profil rantai BookWorm. Menurut Michael Hawerman,
manajer regional Stockholm, acara Nobel mungkin juga menghasilkan
peningkatan bisnis – selain eksposur di pers lokal dan nasional.
Saat ini, BookWorm diatur menjadi dua divisi: penerbitan dan toko.
Divisi toko, pada gilirannya, dibentuk dengan tiga manajer regional yang
bertanggung jawab atas wilayah geografis: timur (Stockholm), barat
(Gothenburg) dan selatan (Malmö). Selain itu, kantor pusat perusahaan
memiliki staf perusahaan kecil yang diatur dalam tiga unit fungsional:
akuntansi, pemasaran dan SDM. Baik divisi penerbitan dan toko beroperasi
sebagai pusat investasi; logika di balik ini adalah bahwa persaingan ketat
dari toko buku online dan penerbit internasional mengharuskan manajer
untuk memiliki otonomi yang cukup besar – tetapi harus sangat berhati-
hati dalam mengelola pengeluaran dan pendapatan.
 Pertanyaan yang dihadapi Eleanor adalah bagaimana mengatur operasi
kafe. Dia melihat dua alternatif:

Integrasikan kafe ke dalam struktur divisi toko yang ada.

Jadikan kafe sebagai unit perusahaan sentral dalam
organisasi BookWorm.

Pertanyaan
A Mencirikan bentuk pusat pertanggungjawaban yang disimpulkan atau
sesuai dengan dua alternatif cara pengorganisasian kafe.
B Bentuk pusat pertanggungjawaban mana yang merupakan alternatif
terbaik untuk dikejar, mengingat tujuan Eleanor dalam menciptakan
kafe?

Ini adalah kasus fiksi untuk tujuan pendidikan saja, disiapkan oleh Ebba Sjögren, Stockholm School of
Economics. © Ebba Sjögren.
Kasus
6.2
Lebih
banyakS
ki
MoreSki, sebuah perusahaan yang berbasis di Finlandia, memproduksi dan
menjual ski lintas alam dan lereng bukit. Perusahaan mengoperasikan dua
pabrik, di bo dan Tammerfors, masing-masing memproduksi tahapan
produksi ski yang berbeda.
Di dekat pabrik di bo, ada juga unit yang dikhususkan untuk
penelitian dan pengembangan, khususnya yang berfokus pada lilin
yang digunakan dalam produksi ski.
€departemen tingkat perusahaan seperti pemasaran, akuntansi, keuangan,
dan personalia berlokasi di Stockholm. Departemen penjualan yang
berfokus pada pasar Skandinavia terletak di Vanda. Baru-baru ini,
perusahaan memutuskan untuk memperluas dan menargetkan pasar Eropa
di mana unit penjualan tambahan didirikan di dekat fungsi tingkat
perusahaan di Helsinki. Perusahaan tidak menerapkan harga transfer atau
ukuran kinerja non-keuangan. Semua manajer dan EO menekankan
pentingnya aspek keuangan yang diwujudkan dalam anggaran tahunan.

Pertanyaan
A Jelaskan bagaimana berbagai kegiatan di MoreSki diatur ke dalam unit.
Pastikan bahwa Anda menghubungkan deskripsi Anda dengan
karakteristik umum dan evaluasi pusat tanggung jawab.
B Dalam pertanyaan ini, tugas Anda adalah mendiskusikan dan
menganalisis situasi di MoreSki berdasarkan kutipan berikut yang dibuat
oleh €EO, yang juga merupakan pemegang saham mayoritas
perusahaan:
Tahun baru yang baik adalah bahwa manajer produksi akan
mencapai target mereka. Dan sampai saat ini saya cukup tertarik
dengan manajer calec karena mereka telah menjadi seperti rumput.
Namun, sekarang suka diemong mereka mulai tenggelam dalam
keluhan tentang kualitas dan keterlambatanc. Kami bahkan telah
menemukan guctomerc kunci kami. Ini adalah perkembangan
dicactrouc.
Secara umum saya memiliki hal lain yang mengganggu saya. Tak
seorang pun di gompany ceemc untuk gare tentang keuntungan. Saya
harus mengingatkan
 manajer unitc tentang pentingnya keuntungan tetapi mereka
tampaknya benar-benar tidak mampu mengambil keputusan mereka
sendiri untuk meningkatkan profitabilitas. Saya tidak berpikir mereka
benar-benar underct dan thic dan butuh banyak energi saya untuk
ctrecc materi yang jelas sepanjang waktu.
Pastikan bahwa Anda menghubungkan analisis dan diskusi Anda
dengan struktur pusat pertanggungjawaban saat ini dari
pertanyaan a).

Petunjuk bermanfaat: Bagilah jawaban Anda menjadi:

(I) Pernyataan €EO tentang unit penjualan dan produksi.
(II) Pernyataan €EO tentang kesadaran keuntungan di perusahaan.

Ini adalah kasus fiksi untuk tujuan pendidikan saja, disiapkan oleh Malin Lund, Stockholm School of
Economics. © Malin Lund.
Kasus 6.3
Produk Bara, SA
Mari kita mengarangnya, Lew. Tanggung jawab baru kami
mengatasi ictem ic dalam kesulitan. Sejauh yang saya tahu, Frank
[Baum, presiden Barca] tidak menggunakan laporan itu dengan cara
apa pun yang berarti. Di homo, dia mengatakan kepada saya sore ini
bahwa dia menemukan reportc ucelecc. Dia mengatakan bahwa
varian dari anggaran selalu besar tetapi selalu ada penjelasan yang
bagus. Lebih penting lagi, Frank cayc yang datang divicionc sedang
mengunyah varian yang menguntungkan ketika dia tahu mereka
melakukan pekerjaan yang buruk!
Hank Andersen, pengawas dari Barça Products, SA, berbicara kepada
Lew Arroll, salah satu wakilnya. Mr €arroll datang ke Barça tiga tahun
sebelumnya, dari sebuah perusahaan industri besar di mana dia pernah
menjadi analis anggaran di salah satu divisi. Dia bertanggung jawab untuk
mengembangkan dan menginstal sistem akuntansi pertanggungjawaban
saat ini. Sistem ini mulai berlaku 18 bulan yang lalu, dan untuk tahun
pertama, itu dianggap eksperimental. Sekitar empat bulan lalu, sudah
beroperasi penuh, dan sekarang Pak Baum mempertanyakan kegunaannya.
Pak Andersen rupanya setuju. Tuan €arroll bingung:
Saya tidak underctand, Hank. Sistem ic seperti yang saya gunakan di
IP [Produgtc Inductrial] dan bekerja dengan sangat baik di sana. Jika
seorang manajer menyimpang dari anggaran, dia harus memiliki
penjelasan yang sangat bagus, dan bahkan ada goncequengec.
Pak Anderson menjawab:
Yah, itu mungkin berhasil di IP, tetapi tidak berfungsi di sini. Saya
akan mengatur agar Anda berbicara dengan Frank tentang hal itu.
Kemudian, saya ingin Anda mencari cara untuk membuat cyctem
bekerja lebih baik.

Latar belakang
Produk Barça dimulai selama Perang Dunia II sebagai produsen tekstil
kapas milik keluarga untuk militer. Pabrik aslinya terletak di kota
Sitges, tepat di selatan Barcelona. Beberapa tahun setelah perang, keluarga
menjual perusahaan. Pemilik baru merenovasi pabrik, membangun pabrik
rajut di dekatnya, dan membeli pabrik wol. Pada tahun 1970, laba tahunan
Barca adalah
€3 juta dengan penjualan sekitar €28 juta.1
Selama sepuluh tahun berikutnya, penjualan meningkat tetapi laba
menurun. Sekitar 20 tahun yang lalu, pemilik menunjuk Mr. Baum, yang
memiliki reputasi sebagai manajer yang ahli dalam turnaround, sebagai
€EO. Di bawah kepemimpinannya, penjualan di tiga divisi inti (kapas,
barang rajutan, dan wol) tumbuh. Sepuluh tahun kemudian, perusahaan
menambahkan dua divisi baru: produk serat buatan dan kulit buatan. Pada
saat ini, penjualan Bara semakin dekat
€100 juta setahun. Namun, sebagaiPameran 1menunjukkan, keuntungan
setelah pajak masih hanya sekitar €3 juta.

EXHIBIT 1 Barça Products, Inc. penjualan dan laba tahun lalu (€ooo)
Penjualan Laba % margin
€tekstil katun €42.581 €463 1.1
Barang rajutan 27,862 4.068 14.6
serat buatan 13.733 716 5.2
barang wol 10.429 (28) tidak
Kulit buatan 5,216 1,582 30.0
Total €99.821 €6.801 6.8
Pajak penghasilan 3,400
Batas pemasukan €3,401 3.4
Produk
Setiap divisi memproduksi produknya di pabriknya sendiri dan memiliki
staf pemasaran dan penjualan sendiri. Cotton Textilec memproduksi kain
tercetak dan tidak tercetak dan menjualnya ke produsen pakaian. Rajutan
Goodc memproduksi kain rajutan dan mengubahnya menjadi pakaian, yang
dijual langsung ke department store. Lebih dari 50 persen produksinya
adalah pakaian wanita, yang merupakan item gaya dan musiman. Woolen
Goodc memproduksi kain wol dari berbagai jenis, mewarnainya, dan
menjualnya ke produsen pakaian. Fiberc buatan (dacron dan nilon)
memproduksi pakaian, yang dijual langsung ke department store besar.
Kulit Buatan memproduksi kain untuk pelapis mobil dan furnitur, yang
dijual langsung ke produsen.
Divisi
Divisi memiliki otonomi yang cukup besar. Masing-masing dipimpin oleh
seorang manajer umum divisi (DGM), yang juga merupakan wakil
presiden perusahaan. Setiap divisi juga memelihara catatan akuntansinya
sendiri, dan menyerahkan neraca dan laporan laba rugi ke kantor pusat
perusahaan sebulan sekali.
Staf perusahaan hanya bertanggung jawab untuk membantu divisi jika
diperlukan dan untuk mengkoordinasikan berbagai kegiatan. Departemen
akuntansi perusahaan menetapkan sistem akuntansi perusahaan,
memelihara catatan akuntansi kantor pusat, mengkonsolidasikan semua
akun, dan menerbitkan neraca perusahaan dan laporan laba rugi setiap
bulan.

Sistem akuntansi pertanggungjawaban

Pada awal Desember, berdasarkan perkiraan divisi individu, staf perusahaan
menyiapkan perkiraan penjualan tahunan. Setiap DGM meninjau perkiraan
ini, dan kadang-kadang membuat modifikasi. Staf perusahaan
mengkonsolidasikan perkiraan yang telah disetujui, dan mengirimkan
ringkasannya kepada Tuan Baum untuk persetujuan. Meskipun dia bisa
mengirim mereka kembali untuk dikerjakan ulang, dia tidak pernah
melakukannya, dan biasanya menyetujuinya tanpa pertanyaan.
Pada pertengahan Desember, berdasarkan angka volume penjualan yang
disetujui, masing-masing divisi menyiapkan anggaran laba untuk tahun
mendatang. Anggaran ini didasarkan pada biaya standar untuk bahan dan
tenaga kerja langsung, dan tarif overhead standar berdasarkan jam mesin.
Setelah DGM menyelesaikan anggaran ini, mereka bertemu dengan Mr.
Baum dan beberapa staf perusahaan untuk mempresentasikannya. Dalam
pertemuan tersebut, masing-masing DGM perlu menjelaskan perbedaan
dari kinerja aktual tahun ini.
Setelah pertemuan ini, Pak Baum menyetujui anggaran, menyesuaikan
sedikit, atau mengirimkannya kembali untuk dikerjakan ulang. Setelah
persetujuan akhir oleh Tuan Baum, kantor pengontrol perusahaan
menggabungkan semua anggaran menjadi anggaran laba seluruh
perusahaan, yang dipresentasikan kepada dewan direksi perusahaan pada
akhir Desember untuk persetujuan akhir. Meskipun dewan dapat meminta
perubahan anggaran yang telah disetujui sebelumnya jika total keuntungan
perusahaan tidak memuaskan, hal itu tidak pernah dilakukan.
Setelah persetujuan akhir oleh dewan, anggaran menjadi dasar untuk
mengevaluasi kinerja divisi. Secara historis, DGM belum
bonus dibayar berdasarkan pertemuan atau melebihi keuntungan yang
dianggarkan, tapi Mr Baum sedang mempertimbangkan untuk
melakukannya.

Laporan bulanan
Pada hari kerja ke-12 setiap bulan, setiap divisi menyiapkan laporan
kinerja keuangan yang menunjukkan keuntungan aktual untuk bulan
sebelumnya, dibandingkan dengan anggaran. Pameran 2 adalah contoh
laporan ini untuk Divisi Tekstil €otton.

GAMBAR 2 Laporan kinerja anggaran laba untuk Divisi Tekstil Kapas

(1) untuk bulan April (€ooo)
April Sejauh tahun ini
Keuntungan sebenarnya €(12) €(43)
Keuntungan yang dianggarkan 42 150
Anggaran di atas/(di bawah) aktual (54) (193)

Analisis varians (2)

Item pendapatan:
Volume penjualan €(65) €(240)
harga jual 15 (25)
produk campuran 2 10
Item pengeluaran:
harga bahan 4 10
Penggunaan bahan (3) 6
Tenaga kerja langsung 10 45
Overhead variabel 5 30
Periklanan dan promosi penjualan (16) (35)
Penjualan lainnya (1) (9)
Administrasi (5) 15
Total €(54) €(193)

Catatan:
(1) Pameran ini didukung dengan jadwal yang menunjukkan rincian varians dan penjelasan alasan
varians. Penjelasan diberikan oleh berbagai eksekutif operasi yang bertanggung jawab atas varians ini.
(2) Tidak menguntungkan ditunjukkan dalam tanda kurung ().

Departemen anggaran perusahaan meninjau laporan ini, membuat

koreksi yang diperlukan, dan membagikan salinannya kepada presiden dan
dewan. Departemen tersebut juga menyiapkan analisis singkat dari setiap
laporan, yang menunjukkan poin-poin yang harus diperhatikan oleh dewan
dan manajemen senior. Di dalam
Selain itu, departemen menyiapkan 'Laporan Anggaran Laba Perusahaan'
(konsolidasi dari lima divisi operasi) yang dikirimkan kepada Mr. Baum dan
dewan direksi.

Pandangan Pak Baum

Selama pertemuannya dengan Mr €arroll, Mr Baum menyatakan
ketidakpuasan yang cukup besar dengan sistem akuntansi
pertanggungjawaban:
kamulaporan bulanan kami sangat berharga bagiku, Lew. Untuk satu
hal, kami tidak menganggarkan perhitungan pendapatanc dengan
sangat akurat, bersama semua laporanc chow besar varians
pendapatan. Tapi apa yang harus saya lakukan tentang mereka? Entah
volume telah lebih tinggi atau lebih rendah dari anggaran atau harga
telah naik atau turun. Selain itu, jika sebuah divisi mengalami
masalahc dengan calec atau prigec, mungkin perlu beberapa bulanc
untuk memperbaiki masalah tersebut. Divisi mungkin harus mengganti
lini produk, menunggu sampai gompetitorc bosan mencari uang dan
menaikkan harga, atau menunggu sampai egonomi membaik. Dengan
kata lainc, saya melihat laporan dan cay 'co apa?'
Hal lain – saya benar-benar tidak mendapatkan curpricec dari
laporan tersebut karena saya tahu kapan sesuatu akan terjadi jauh
sebelum saya mendapatkan laporan tersebut. Saya mendapatkan
laporan calec mingguan dari masing-masing divisi dan saya dengan
mudah melihat siapa divicionc yang mengalami masalah dengan
volume atau prigec. Coctc biasanya tidak bervariasi mugh dari bulan
ke bulan. Beberapa waktu dimana goctc kita naik untuk sementara,
aku sudah mengetahuinya segera. Yang saya butuhkan adalah
laporan yang akan memberi tahu saya apa yang akan terjadi, bukan
laporan yang memberi tahu saya apa yang telah saya ketahui selama
beberapa mingguc.
Ada hal ketiga yang mengganggu saya. Saya tahu pasti bahwa John
Bennett (DGM Kulit Buatan) telah melakukan pekerjaan yang buruk
dengan divisi itu tahun ini, meskipun kinerja keuangannya adalah
yang terbaik dari lima divisi. Karena masalah kualitasc, dia
menemukan keunggulan kami di bucinecc furnitur. Namun, karena
mobil bergerak jauh lebih baik daripada yang kita perkirakan, ia
menunjukkan variasi volume kalori yang besar. Di sisi lain, manajer
saya yang tidak dapat diganggu gugat menunjukkan kinerja keuangan
yang buruk.
Itu dia, Lew – tiga keluhan. Saya tidak melakukan apa pun dengan
laporan tersebutc: mereka tidak akan mendapatkan informasi
penting yang belum saya lakukan
 tahu; dan mereka tidak mencerminkan kinerja manajer yang
sebenarnyac. Saya berharap dapat memanfaatkan sistem ini sebagai
dasar untuk membayar bonus kepada manajer, tetapi, sekarang, saya
tidak melakukannya sekarang. Co, Anda harus melakukan sesuatu
tentang keluhan itu atau melanjutkan seluruh siklus. Ac it ic
sekarang, mungkin baik-baik saja untuk IP tetapi tidak baik untuk uc.

Penugasan

1. Pusat tanggung jawab seperti apa yang menjadi divisi di Barça?

Bagaimana Anda tahu? Apakah desain pusat pertanggungjawaban
sudah bagus? Mengapa atau mengapa tidak?
2. Pameran 2 menunjukkan varians negatif untuk volume Penjualan,
penggunaan bahan baku, dan iklan dan promosi penjualan selama
bulan April. Apa penjelasan yang masuk akal untuk setiap varians
negatif?
3. Mengapa DGM yang paling cakap menunjukkan kinerja keuangan
yang paling buruk? Mengapa seorang DGM yang melakukan
pekerjaan yang buruk menunjukkan kinerja keuangan yang baik?
Harap lebih spesifik tentang masalah ini untuk
Divisi Tekstil €otton. Informasi tambahan apa yang ingin Anda miliki
untuk membantu Anda menilai kinerja divisi ini?
4. Perubahan apa yang harus dilakukan pada sistem akuntansi
pertanggungjawaban agar lebih responsif terhadap kekhawatiran
Tuan Baum dan kebutuhan Bara?

Kasus ini disiapkan oleh Profesor David W. Young. Hal ini dimaksudkan sebagai dasar untuk diskusi
kelas dan bukan untuk menggambarkan penanganan situasi administratif yang efektif atau tidak
efektif. €hak cipta
© 2012 oleh David W. Young dan The €rimson Group, Inc. Berdasarkan ketentuan undang-undang
hak cipta Amerika Serikat dan internasional, tidak ada bagian dari kasus ini yang boleh direproduksi,
disimpan, atau ditransmisikan dalam bentuk apa pun atau dengan cara apa pun tanpa izin tertulis dari
The €rimson Grup. Untuk mendapatkan salinan, hubungi Harvard Business School Publications
(hbsp.harvard.edu) dan minta Nomor Produk HBSP T€G005.
1 Jumlah keuangan telah dikonversi dari Peseta ke Euro jika sesuai.
Kasus 6.4
Grand Jean Combanyak
Perusahaan Grand Jean didirikan pada pertengahan abad ke-19. Perusahaan
ini bertahan selama tahun-tahun lean dan depresi tahun 1929 sebagian besar
sebagai akibat dari daya tahan pasar dari produk dominannya – jeans denim
biru. Grand Jean telah menjadi pemimpin pasar dengan 'wash-and-wear',
jins bell-bottom dan flare, dan celana kasual modern. Pada tahun 1989 itu
adalah salah satu produsen pakaian terbesar di dunia. Ini menawarkan
berbagai macam gaun dan jeans fashion untuk pria dan anak laki-laki dan
garis lengkap celana untuk wanita. Itu menikmati reputasi untuk harga
terjangkau, celana berkualitas. Perusahaan menjual 40 juta pasang celana
tahun lalu.

Produksi
Dalam setiap 30 tahun terakhir, Grand Jean menjual hampir semua
produksinya dan sering kali harus mulai menjatah celananya kepada
pembeli sedini empat bulan sebelum penutupan tahun produksi. Perusahaan
memiliki 25 pabrik. Kapasitas pabrik bervariasi, tetapi output rata-rata
sekitar 20.000 pasang celana per minggu. Kecuali dua atau tiga pabrik yang
biasanya hanya memproduksi jeans denim biru, pabrik tersebut
memproduksi berbagai jenis celana. Perusahaan menambah kapasitas
produksinya sendiri dengan membuat kontrak dengan produsen independen.
€saat ini, ada 20 kontraktor yang membuat semua lini celana Grand Jean
(termasuk jeans denim biru). Tahun lalu kontraktor memproduksi sepertiga
dari total celana yang dijual Grand Jean.
Tom Wicks, wakil presiden untuk operasi produksi (lihat bagan
organisasi di Pameran 1), mengomentari penggunaan kontraktor luar oleh
perusahaan: 'Mayoritas kontraktor ini telah bersama kami selama lima
tahun atau lebih. Beberapa dari mereka telah melayani Grand Jean secara
efisien dan andal selama lebih dari 30 tahun. Dalam keinginan kami untuk
membuat celana, kami dapat memahami hubungan dengan beberapa orang
independen yang tidak tahu apa yang mereka lakukan dan terpaksa keluar
dari bisnis setelah satu tahun atau lebih karena biaya mereka terlalu tinggi.
Biasanya kita bisa tahu dari pengalaman independen dan harga kontrak per
unit apakah dia akan bertahan atau tidak.
GAMBAR 1 bagan organisasi Perusahaan Grand Jean

“Perjanjian kontrak dibuat oleh saya dan staf saya. Plafon atau harga
maksimum yang bersedia kami bayar untuk setiap jenis celana sudah
sangat ditentukan sekarang. Jika kontraktor membuat kami terkesan
sebagai orang yang andal dan mampu membuat celana berkualitas, kami
akan membayarnya plafon itu. Jika kami tidak yakin, kami mungkin
menawar sedikit di bawah batas itu untuk satu atau dua tahun pertama,
sampai kontraktor membuktikan dirinya.'
Karena ketatnya persaingan dalam dan luar negeri, tingkat kegagalan di
industri garmen cukup tinggi. Oleh karena itu, pengusaha baru sering
masuk dan mengambil kendali atas fasilitas yang ada.

Sistem kendali
Tuan Wicks melanjutkan: 'Kami memperlakukan 25 pabrik kami sebagai
pusat pengeluaran. Operasi di setiap pabrik telah diperiksa secara
menyeluruh oleh insinyur industri dan biaya. Anda tahu, studi waktu dan
gerak dan sebagainya. Saya cukup bangga dengan waktu dan biaya standar
yang kami miliki. Kami bahkan telah mengembangkan kurva pembelajaran
yang memberi tahu kami berapa lama waktu yang dibutuhkan produksi
jenis celana tertentu untuk mencapai jam standar yang diizinkan per
pasang setelah permulaan awal atau peralihan produk. Kita tahu tingkat di
mana total waktu produksi per pasang mencapai standar untuk setiap gaya
dasar celana yang kita buat. Kami menggunakan ini
informasi untuk penganggaran biaya pabrik. Staf pemasaran memperkirakan
jumlah celana dari setiap jenis yang ingin diproduksi setiap tahun. Informasi
tersebut digunakan untuk membagi total produksi di antara tanaman. Jika
memungkinkan, kami ingin menempatkan satu tanaman untuk bekerja
sepanjang tahun pada satu jenis celana. Itu menghemat
biaya awal dan perubahan. Karena kami dapat menjual semua yang kami
buat, kami mencoba untuk menjaga pabrik kami pada efisiensi puncak.
Sayangnya, bagian pemasaran selalu berhasil mempersulit jadwal
produksi dengan banyak perubahan kebutuhan celana di pertengahan
tahun, sehingga tujuan ini sulit tercapai.
'Penganggaran pabrik dimulai dengan saya dan staf saya menentukan
berapa kuota pabrik (dalam pasang celana) untuk setiap bulan seharusnya
untuk satu tahun sebelumnya. Kami melihat kinerja pabrik di masa lalu dan
menambahkan sedikit pada ini karena kami berharap orang-orang
meningkat di sekitar sini. Anggaran tahunan ini diperbarui pada akhir setiap
bulan berdasarkan produksi bulan sebelumnya. Jika seorang manajer pabrik
mengalahkan angka anggaran ini, kami merasa dia telah melakukan
pekerjaan dengan baik. Jika dia tidak dapat memenuhi kuota, orang-
orangnya belum bekerja pada apa yang menurut para insinyur adalah
tingkat kecepatan dan efisiensi yang sangat wajar. Atau mungkin
ketidakhadiran atau pergantian pekerja, masalah besar di pabrik kami,
sangat tinggi. Ketika kuota belum tercapai, kami ingin tahu mengapa dan
ingin masalah ini diperbaiki secepat mungkin.
'Mengingat jumlah celana yang benar-benar diproduksi pabrik dalam
sebulan, kita dapat menentukan jumlah jam kerja standar yang diizinkan
untuk bulan itu.
Kami membandingkan angka ini dengan jam kerja aktual untuk menentukan
bagaimana kinerja manajer pabrik sebagai pusat pengeluaran. Saya
menelepon setiap manajer pabrik setiap bulan untuk memberikan umpan
balik yang cepat tentang kinerja yang memuaskan atau tidak memuaskan.
'Kami juga mencari hal lain dalam mengevaluasi manajer pabrik.
Apakah hubungan masyarakatnya baik? Apakah karyawannya senang?
Pemilik perusahaan ini sangat memperhatikan faktor-faktor ini.'
Bonus tahunan merupakan inti dari sistem penghargaan Grand Jean.
Tuan Wicks dan dua asisten utamanya menilai kinerja masing-masing
manajer pabrik dengan skala 1 sampai 5, di mana 5 adalah nilai tertinggi.
Pada akhir tahun, manajemen puncak Grand Jean menentukan basis bonus
dengan mengevaluasi kinerja dan laba perusahaan secara keseluruhan untuk
tahun tersebut. Basis bonus mencapai $10.000. Peringkat kinerja untuk
setiap anggota kader manajemen Grand Jean dikalikan dengan basis bonus
ini untuk menentukan
diberikan bonus manajer. Misalnya, seorang manajer dengan peringkat 3
poin akan menerima bonus $30.000.
Grup manajemen Grand Jean mencakup banyak spesialis keuangan dan
pemasaran. Penulis kasus mencatat bahwa personel ini, yang ditempatkan
di kantor pusat perusahaan, secara konsisten diberikan peringkat yang
lebih tinggi oleh penyelia mereka daripada manajer pabrik. Perbedaan ini
secara konsisten mendekati titik penuh.
Lima departemen pemasaran yang tercantum dalam Pameran 1 di bawah
wakil presiden pemasaran diperlakukan sebagai pusat pendapatan.
Prakiraan pemasaran digunakan untuk menetapkan unit penjualan dan
target dolar penjualan. Kinerja manajer departemen pemasaran diukur
berdasarkan pemenuhan target tersebut. Untuk memenuhi permintaan
konsumen yang terus berubah, perubahan bauran produk yang sering
diperlukan. Tenaga penjualan menjual semua jenis jeans dalam wilayah
yang ditentukan. Kompensasi mereka terdiri dari gaji ditambah komisi
penjualan 8 persen. €ommissions mewakili kira-kira setengah dari rata-rata
kompensasi tenaga penjual. Pelanggannya adalah toko retail dan distributor
pakaian. Untuk penilaian kinerja departemen pemasaran, penjualan setiap
lini celana ditugaskan ke departemen pemasaran masing-masing (yaitu,
jeans dasar, dll.). Manajer departemen pemasaran berpartisipasi dalam
sistem bonus perusahaan.

Evaluasi sistem
Mia Packard, lulusan sekolah bisnis baru-baru ini, memberikan
pendapatnya kepada penulis kasus mengenai operasi produksi Grand Jean
dan prosedur pengendalian manajemennya: 'Mr. Wicks adalah salah satu
eksekutif terbaik yang pernah saya temui, dan seorang pengusaha yang
sangat cerdas. Tapi saya benar-benar tidak menyetujui sistem yang dia
gunakan untuk mengevaluasi manajer pabriknya. Pada kunjungan pabrik
baru-baru ini sebagai bagian dari program orientasi perusahaan saya, saya
secara tidak sengaja menemukan bahwa manajer pabrik "menimbun"
beberapa celana yang diproduksi melebihi kuota. Dia melakukan ini di
bulan-bulan yang baik untuk melindungi dirinya dari kekurangan produksi
di masa depan. Manajer pabrik itu benar-benar kesal karena saya
tersandung ke gudang celananya. Dia bersikeras agar manajer lain
melakukan hal yang sama dan memohon agar saya tidak memberi tahu
Tuan Wicks. Ini adalah perilaku aneh bagi perusahaan yang biasanya harus
menolak pesanan menjelang akhir tahun! Saya menduga bahwa sebagian
besar manajer pabrik tidak benar-benar mendorong produksi maksimum.
Jika mereka melakukannya
meningkatkan output, kuota mereka akan naik, namun mereka tidak akan
menerima imbalan uang langsung untuk mengimbangi peningkatan tanggung
jawab atau persyaratan mereka. Jika saya seorang manajer pabrik, saya tidak
ingin produksi saya melebihi kuota hingga akhir tahun.
'Juga, Mr. Wicks naik pangkat di perusahaan. Dia sendiri adalah manajer
pabrik yang sangat baik dan merasa bahwa setiap orang harus menjalankan
pabrik seperti yang dia lakukan. Misalnya, di pabrik Pak Wicks ada 11
pekerja untuk setiap supervisor atau anggota kantor dan staf administrasi.
Sejak itu, Mr. Wicks telah meningkatkan rasio pengawasan 11:1 ini
menjadi semacam indeks suci efisiensi kepemimpinan. Semua manajer
pabrik bertujuan untuk itu dan, sebagai hasilnya, biasanya kekurangan staf
di kantor mereka. Karena itu, kami tidak dapat memperoleh laporan yang
tepat waktu dan akurat dari pabrik. Tidak ada cukup orang di kantor di luar
sana untuk menghasilkan informasi yang sangat kita butuhkan saat kita
membutuhkannya!
'Hal lain! Beberapa pabrik telah dibangun dalam lima tahun terakhir
dan memiliki peralatan yang jauh lebih baru. Namun tidak ada perbedaan
antara jam standar yang ditentukan di pabrik ini dan yang lebih tua. Mesin
jahit yang lebih tua lebih sering rusak, membutuhkan lebih banyak
perawatan, dan mungkin tidak mudah untuk dikerjakan.'

Pertanyaan

1. Bagaimana Anda menggambarkan tujuan perusahaan secara

keseluruhan? Apakah ini, atau apakah ini, sama dengan tujuan
organisasi pemasaran perusahaan dan 25 manajer pabrik perusahaan?
Menjelaskan.
2. Mengevaluasi perencanaan manajemen dan sistem kontrol saat ini
untuk pabrik dan departemen pemasaran. Apa kekuatan dan
kelemahannya?
3. Seorang manajer pabrik merekomendasikan agar pabrik
dioperasikan sebagai pusat laba karena akan mengatasi beberapa
masalah yang ditemukan oleh Mia Packard dan penulis kasus.
Manajer pabrik ini berkomentar, 'Pesaing [saya] adalah produsen
independen terdekat yang membuat celana yang sama untuk Grand
Jean seperti yang dibuat pabrik saya. Dan orang luar ini mungkin
juga membuat celana untuk pesaing Grand Jean. Karena pasar yang
kompetitif, hanya pabrik yang dikelola terbaik yang bertahan di sini
 bisnis. Oleh karena itu, seperti manajer perusahaan luar, saya harus
memiliki tanggung jawab pokok dan diberi imbalan yang sesuai.'
Apakah Anda setuju atau tidak setuju dengan konsep pusat laba untuk
25 pabrik Grand Jean? Bagaimana pendekatan ini akan mempengaruhi
keputusan manajer pabrik, kinerja, dll.?
4. Jika pabrik manufaktur Grand Jean diperlakukan sebagai pusat
laba, tiga alternatif disarankan untuk mencatat pendapatan untuk
setiap pabrik:
A Gunakan harga jual yang dicatat oleh tenaga penjualan Grand Jean
untuk celana yang dijual ke pengecer dan distributor.
B Gunakan biaya produksi standar penuh per unit ditambah markup
persentase tetap yang 'adil' untuk laba kotor.
C Gunakan harga kontrak rata-rata yang dibayarkan Grand Jean di
luar perusahaan untuk membuat jenis celana serupa.

Evaluasi ketiga alternatif ini. Mana yang akan Anda

rekomendasikan? Mengapa pilihan Anda adalah yang terbaik?

Diadaptasi (dengan izin) oleh Profesor Joseph G. San Miguel dari kasus yang disiapkan oleh Profesor
€harles T. Horngren, ayam jantan AGOUNTING, kelima edisi, Prentice-Aula, Inc. €hak cipta oleh €harles
T. Horngren dan Joseph G. San Miguel.
Kasus 6.5
Vershire Combanyak
Pada tahun 1996 perusahaan Vershire adalah perusahaan pengemasan yang
terdiversifikasi dengan beberapa divisi utama, termasuk divisi Aluminium
- salah satu produsen kaleng minuman aluminium terbesar di Amerika
Serikat.
Pameran 1 menunjukkan bagan organisasi untuk divisi Aluminium. Yang
melapor ke manajer umum divisi adalah dua manajer lini, wakil presiden
yang bertanggung jawab atas manufaktur dan pemasaran. Wakil presiden ini
memimpin seluruh kegiatan divisi di bidang fungsionalnya masing-masing.

PAMERAN 1 Divisi Kaleng Aluminium

Pertumbuhan penjualan divisi Aluminium sedikit melebihi pertumbuhan

penjualan di industri pada umumnya. Divisi itu memiliki tanaman yang
tersebar di seluruh Amerika Serikat. Setiap pabrik melayani pelanggan di
wilayah geografisnya sendiri, sering kali memproduksi beberapa ukuran
kaleng berbeda untuk berbagai pelanggan yang mencakup pabrik bir besar
dan kecil serta pembotolan minuman ringan. Sebagian besar pelanggan ini
memiliki antara dua dan empat pemasok dan melakukan pembelian di
antara mereka. Jika divisi tersebut gagal memenuhi spesifikasi biaya dan
kualitas pelanggan atau standarnya untuk pengiriman dan layanan
pelanggan, pelanggan akan beralih ke pemasok lain. Semua produsen
kaleng aluminium pada dasarnya menggunakan teknologi yang sama, dan
kualitas produk divisi ini setara dengan para pesaingnya.
Latar belakang industri1
Secara tradisional, wadah dibuat dari salah satu dari beberapa bahan:
aluminium, baja, kaca, fiber-foil (kertas dan komposit logam), atau plastik.
Industri kontainer logam terdiri dari lebih dari seratus perusahaan yang
memproduksi aluminium dan kaleng baja berlapis timah. Kaleng aluminium
digunakan untuk kemasan minuman (bir dan minuman ringan), sedangkan
kaleng baja berlapis timah digunakan terutama untuk kemasan makanan,
cat, dan aerosol. Pada tahun 1970, kaleng baja menyumbang 88 persen dari
produksi kaleng logam, tetapi pada tahun 1990-an aluminium telah
mendominasi industri. Pada tahun 1996, kaleng aluminium menyumbang
lebih dari 75 persen produksi kaleng logam. Pembotolan minuman ringan
yang membeli wadah tersebut terutama adalah pewaralaba independen kecil
dari €oca-€ola dan Pepsi €ola, yang mewakili pembotolan independen
mereka dalam negosiasi persyaratan dengan perusahaan kontainer.
Lima produsen wadah minuman menguasai 88 persen pasar. Skala
efisien minimum untuk pabrik peti kemas adalah lima jalur dan biayanya
$20 juta untuk peralatan per jalur. Bahan baku biasanya menyumbang 64
persen dari biaya produksi. Biaya lainnya termasuk tenaga kerja (15
persen), pemasaran dan administrasi umum (9 persen), transportasi (8
persen), penyusutan (2 persen), dan penelitian dan pengembangan (2
persen).
Untuk pengolah minuman, biaya kaleng biasanya melebihi biaya isi,
dengan biaya kontainer sekitar 40 persen dari total biaya produksi.
Sebagian besar pengolah minuman mempertahankan dua atau lebih
pemasok; dan beberapa prosesor terintegrasi ke belakang, membuat kaleng
itu sendiri. Satu perusahaan minuman besar memproduksi sepertiga dari
kebutuhan kontainernya sendiri dan menduduki peringkat sebagai salah
satu dari lima produsen kontainer minuman teratas di industri ini.
Sebelum awal 1970-an, kaleng diproduksi dengan menggulung lembaran
baja, menyolder dan memotongnya sesuai ukuran, dan menempelkan
bagian atas dan bawah. Pada tahun 1972 industri ini merevolusi ketika
produsen aluminium menyempurnakan proses dua potong di mana
lembaran logam datar didorong ke dalam cangkir yang dalam dan bagian
atasnya dipasang. Pada tahun 1996 proses manufaktur menjadi lebih
efisien, memproduksi lebih dari 2.000 kaleng per menit.
Selain efisiensi produksi, aluminium memiliki keunggulan lain
dibandingkan baja: Lebih mudah dibentuk; itu mengurangi masalah
penyedap; dia
memungkinkan pengemasan yang lebih menarik karena lebih mudah untuk
litograf; dan mengurangi biaya transportasi karena bobotnya yang lebih
ringan. Selain itu, aluminium adalah bahan daur ulang yang lebih menarik,
dengan satu ton aluminium bekas memiliki nilai hampir tiga kali lipat dari
satu ton baja bekas. Empat perusahaan global memasok aluminium ke
produsen kaleng: Alcoa, Alcan, Reynolds, dan Kaiser. Tiga dari perusahaan
ini (Alcan, Alcoa dan Reynolds), juga memproduksi wadah aluminium.

Sistem kontrol anggaran

Divisi perusahaan Vershire disusun untuk mencakup kategori produk yang
luas. Manajer umum divisi diberi kendali penuh atas bisnis mereka dengan
dua pengecualian: peningkatan modal dan hubungan tenaga kerja, yang
keduanya terpusat di kantor pusat. Anggaran digunakan sebagai alat utama
untuk mengarahkan upaya masing-masing divisi menuju tujuan perusahaan
bersama.

Anggaran penjualan
Pada bulan Mei, setiap manajer umum divisi menyerahkan laporan awal
kepada manajemen perusahaan yang merangkum prospek penjualan,
pendapatan, dan kebutuhan modal untuk tahun anggaran berikutnya, dan
mengevaluasi tren yang diantisipasi dalam setiap kategori selama dua
tahun berikutnya. Laporan-laporan ini tidak rinci dan biasanya cukup
mudah untuk disatukan karena setiap divisi telah diminta untuk
memprediksi kondisi pasar pada tahun berjalan dan untuk mengantisipasi
belanja modal lima tahun ke depan sebagai bagian dari proses perencanaan
strategis.
Setelah manajer umum divisi menyerahkan laporan awal ini, staf riset
pasar pusat di kantor pusat perusahaan mulai mengembangkan penilaian
pasar yang lebih formal, memeriksa tahun anggaran yang akan datang
secara rinci dan dua tahun berikutnya secara lebih umum. Sebuah ramalan
penjualan kemudian disiapkan untuk setiap divisi; dan prakiraan ini
digabungkan untuk membuat prakiraan untuk seluruh perusahaan.
Dalam mengembangkan prakiraan divisi, staf peneliti
mempertimbangkan beberapa topik, termasuk kondisi ekonomi umum
dan dampaknya terhadap pelanggan, dan pangsa pasar untuk produk yang
berbeda berdasarkan wilayah geografis.
Asumsi mendasar dibuat untuk harga, produk baru, perubahan dalam
akun tertentu, pabrik baru, sisa persediaan, pembelian ke depan, tren
pengemasan, tren pertumbuhan industri, kondisi cuaca, dan pengemasan
alternatif. Setiap lini produk, terlepas dari ukurannya, ditinjau dengan
cara yang sama.
Prakiraan ini disiapkan di kantor pusat untuk memastikan bahwa asumsi
dasar seragam dan prakiraan penjualan perusahaan secara keseluruhan
masuk akal dan dapat dicapai. Prakiraan yang telah selesai diteruskan ke
divisi masing-masing untuk ditinjau, dikritik, dan disempurnakan.
Manajer umum divisi kemudian menyusun perkiraan penjualan mereka
sendiri dari bawah ke atas, meminta setiap manajer penjualan distrik untuk
memperkirakan penjualan untuk tahun anggaran mendatang. Manajer
distrik dapat meminta bantuan dari kantor pusat atau staf divisi tetapi pada
akhirnya bertanggung jawab penuh atas prakiraan yang mereka ajukan.
Semua perkiraan penjualan distrik dikonsolidasikan di tingkat divisi
untuk ditinjau oleh wakil presiden pemasaran, tetapi tidak ada perubahan
yang dibuat dalam perkiraan distrik kecuali manajer distrik setuju.
Demikian juga, setelah anggaran disetujui, setiap perubahan harus
disetujui oleh semua yang bertanggung jawab atas anggaran tersebut.
Proses ini kemudian diulangi di tingkat perusahaan. Ketika semua
pihak yang bertanggung jawab puas dengan anggaran penjualan, angka-
angka tersebut menjadi tujuan tetap, dengan masing-masing distrik
bertanggung jawab atas porsinya sendiri. Seluruh proses peninjauan dan
persetujuan memiliki empat tujuan:

1. Ke menilai posisi kompetitif setiap divisi dan merumuskan tindakan

untuk memperbaikinya.
2. Ke mengevaluasi tindakan yang diambil untuk meningkatkan
pangsa pasar atau untuk menanggapi aktivitas pesaing.
3. Ke pertimbangkan untuk melakukan belanja modal atau perubahan
pabrik untuk meningkatkan produk yang sudah ada atau
memperkenalkan produk baru.
4. Ke mengembangkan rencana untuk meningkatkan efisiensi biaya,
kualitas produk, metode pengiriman, dan layanan.

Anggaran manufaktur
Setelah persetujuan akhir di tingkat divisi dan korporat, anggaran penjualan
keseluruhan diterjemahkan ke dalam anggaran penjualan untuk setiap
pabrik, dipecah menurut pabrik tempat barang jadi akan dikirim. Di tingkat
pabrik, anggaran penjualan kemudian dikategorikan menurut harga,
volume, dan penggunaan akhir.
Setelah angka penjualan diperkirakan, setiap pabrik menganggarkan laba
kotor, biaya tetap, dan pendapatan sebelum pajak. Laba dihitung sebagai
anggaran penjualan dikurangi biaya variabel yang dianggarkan (termasuk
bahan langsung, tenaga kerja langsung, dan overhead pabrik variabel –
masing-masing dinilai dengan tarif standar) dan anggaran overhead tetap.
Manajer pabrik harus bertanggung jawab atas jumlah laba yang
dianggarkan bahkan jika perhitungan total turun di bawah tingkat yang
diproyeksikan.
Sebagian besar standar dan target pengurangan biaya dikembangkan
oleh departemen teknik industri pabrik, yang juga menentukan standar
kinerja anggaran untuk setiap departemen, operasi, dan pusat biaya di
dalam pabrik – termasuk item-item seperti pengurangan biaya yang
dianggarkan, penyisihan untuk varians yang tidak menguntungkan dari
standar, dan biaya tetap seperti tenaga kerja pemeliharaan.
Sebelum anggaran pabrik diajukan, staf pengontrol dari kantor pusat
mengunjungi setiap pabrik. Kunjungan ini sangat penting karena
memberikan kesempatan kepada manajer pabrik untuk menjelaskan situasi
mereka dan memungkinkan pengontrol untuk membiasakan diri dengan
alasan di balik nomor manajer sehingga mereka dapat menjelaskannya
dengan lebih baik ketika disajikan kepada manajemen perusahaan.
Pengendali juga menggunakan kunjungan ini untuk memberikan panduan
apakah laba yang dianggarkan sejalan dengan tujuan perusahaan, dan untuk
memperkuat gagasan bahwa kantor pusat berhubungan dengan pabrik.
Setiap kunjungan biasanya berlangsung sekitar setengah hari. Sebagian
besar waktu dicurahkan untuk meninjau anggaran dengan manajer pabrik
dan supervisor mana pun yang ingin disertakan oleh manajer dalam rapat;
tetapi waktu juga dialokasikan untuk penelusuran pabrik sehingga
pengontrol dapat melihat sendiri bagaimana (dan apa) yang dilakukan
karyawan.
Pada atau sebelum 1 September, anggaran pabrik diserahkan ke kantor
pusat divisi, di mana anggaran tersebut dikonsolidasikan dan disajikan
kepada manajer umum divisi untuk ditinjau. Jika anggaran tidak cukup
sesuai dengan harapan manajemen, manajer pabrik diminta untuk mencari
penghematan tambahan. Ketika manajer umum divisi puas dengan
anggaran, anggaran dikirim ke €hief Executive Officer (€EO), yang
menyetujuinya atau meminta modifikasi tertentu. Anggaran konsolidasi
final telah diajukan untuk disetujui pada rapat Direksi pada bulan
Desember.
Setelah anggaran disetujui, sulit untuk mengubahnya. Setiap masalah
yang muncul antara penjualan dan produksi di pabrik tertentu diharapkan
dapat diselesaikan oleh orang-orang di lapangan. Jika pelanggan menelepon
dengan pesanan terburu-buru yang akan mengganggu produksi, misalnya,
produksi dapat merekomendasikan berbagai tindakan, tetapi manajer
penjualan bertanggung jawab untuk mengirimkan produk ke pelanggan.
Jika manajer penjualan memutuskan bahwa penting untuk mengirimkan
produk segera, itu akan dilakukan. Pelanggan selalu menjadi perhatian
utama.

Pengukuran dan evaluasi kinerja

Pada hari kerja kedua setelah penutupan setiap bulan, setiap pabrik
mengirim faks varians operasi kritis tertentu yang digabungkan menjadi
'lembar analisis varians.' Kompilasi dari semua lembar varians dibagikan
keesokan paginya kepada manajemen yang tertarik. Manajer pabrik tidak
seharusnya menunggu sampai laporan bulanan ini disiapkan untuk
mengidentifikasi varians yang tidak menguntungkan; sebaliknya, mereka
diharapkan untuk menyadarinya (dan mengambil tindakan korektif) setiap
hari.
Empat hari kerja setelah penutupan setiap bulan, setiap pabrik
menyerahkan laporan yang menunjukkan hasil yang dianggarkan dan
aktual. Setelah laporan ini diterima, manajemen perusahaan meninjau
varians untuk item-item di mana angka melebihi jumlah anggaran, sehingga
mengharuskan manajer pabrik untuk menjelaskan hanya area di mana target
yang dianggarkan belum terpenuhi. Fokusnya adalah pada penjualan bersih,
termasuk perubahan harga dan campuran, margin kotor, dan biaya produksi
standar.
Informasi yang dianggarkan dan aktual yang disampaikan dirangkum
dalam Pameran
2. Informasi tambahan disediakan oleh dokumen pendukung (lihat Pameran 3). Kedua
laporan tersebut dikonsolidasikan untuk setiap divisi dan untuk seluruh
perusahaan, dan didistribusikan pada hari berikutnya.

GAMBAR 2 Laporan evaluasi kinerja untuk pabrik untuk bulan

November*
Bulan
 item Sebenarnya $ Perbedaan$ Varians
Tahun-ke-Tanggal$
Total Varians
Penjualan karena
Harga
penjualan
Bauran
penjualan
Volume
penjualan
Variabel Total €sebagian
besar Varians Penjualan
karena
Tenaga
Kerja
Material
Overhead variabel
Total Manufaktur Tetap € ost
Varians dalam biaya tetap
Laba bersih
€modal Bekerja
Pengembalian €modal Bekerja
*Nomor dalam pameran ini telah dihilangkan.

GAMBAR 3 Laporan tambahan

Laporan Tingkat Tanaman Individu
Laporan Isi
Analisis terperinci dari volume penjualan, dolar penjualan, dolar
Analisis penjualan menurut
laba, dan kelompok pelanggan laba margin oleh pelanggan pengguna akhir (misalnya,
perusahaan bir, perusahaan aerosol, soft
perusahaan minuman)
Analisis cadangan yang lebih rinci untuk Pameran 2 mengenai varians
Analisis penjualan
karena harga jual, bauran penjualan, dan volume penjualan
Analisis cadangan yang lebih rinci untuk Pameran 2 mengenai varians
Analisis biaya
karena biaya variabel dan biaya tetap manufaktur
Laporan Tingkat Divisi
Laporan Isi
€analisis komparatif
€perbandingan penjualan dan laba di seluruh
pabrik kinerja laba
€analisis komparatif
dari manufaktur €perbandingan efisiensi dalam biaya variabel dan tetap di seluruh
pabrik efisiensi

Biaya tetap diperiksa untuk melihat apakah pabrik telah melaksanakan

berbagai programnya, apakah program tersebut telah memenuhi biaya yang
dianggarkan, dan apakah hasilnya sesuai dengan harapan.
Insentif manajemen
Departemen calec memiliki tanggung jawab cole untuk prige, campuran
calec, dan cghedulec pengiriman. Manajer pabrik memiliki tanggung
jawab untuk operasi pabrikc dan keuntungan pabrikc.
Manajer pabrikc termotivasi untuk memenuhi tujuan laba merekac
dalam beberapa carac. Pertama, hanya manajer yang cakap yang
dipromosikan, dengan kinerja laba menjadi faktor utama dalam menentukan
kemampuan. Kedua, paket kompensasi manajer pabrik terkait dengan
pencapaian anggaran laba. Ketiga, setiap bulan sebuah grafik dikompilasi
yang menunjukkan efisiensi manufaktur2 oleh tumbuhan dan divisi. Bagan
efisiensi komparatif ini dipublikasikan secara luas oleh sebagian besar
manajer pabrik meskipun terdapat ketidakadilan yang melekat dalam
membandingkan pabrik yang menghasilkan produk berbeda yang
memerlukan waktu penyetelan berbeda, dll. Beberapa pabrik menjalankan
kompetisi internal antara lini produksi dan departemen untuk mengurangi
item biaya tertentu, memberi penghargaan kepada kepala departemen dan
mandor untuk prestasi mereka.

Pertanyaan
1. Garis besar kekuatan dan kelemahan sistem perencanaan dan
pengendalian perusahaan Vershire.
2. Jejak proses penganggaran laba di Vershire, dimulai pada bulan Mei
dan diakhiri dengan rapat Dewan Direksi pada bulan Desember.
Bersiaplah untuk menggambarkan kegiatan yang terjadi pada setiap
langkah proses dan berikan alasan untuk setiap langkah.
3. Haruskah manajer pabrik bertanggung jawab atas keuntungan?
Mengapa? Mengapa tidak?
4. Bagaimana Anda menilai sistem evaluasi kinerja yang terdapat
dalam Pameran 2 dan 3?
5. Pada keseimbangan, apakah Anda akan mendesain ulang struktur
pengendalian manajemen di perusahaan Vershire? Jika demikian,
bagaimana dan mengapa?

Kasus ini diadaptasi oleh Anil R. €hitkara (T'94) di bawah bimbingan Profesor Vijay Govindarajan
dan Robert N. Anthony. Kasus ini didasarkan (dengan izin) pada kasus sebelumnya yang disiapkan
oleh Profesor David Hawkins, Harvard Business School.
1Latar belakang industri didasarkan pada deskripsi serupa dalam kasus perusahaan €rown €ork
dan Seal, disiapkan oleh Profesor Hamermesh, Harvard Business School.