Terjemahan Chapter 7

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.
com
www.downloadslide.com
BAB 7
Pusat Tanggung Jawab Keuangan
Sebagian besar organisasi mengendalikan perilaku banyak karyawan mereka, terutama manajer mereka,
melalui: sistem kontrol hasil keuangan. Dalam sistem kontrol hasil keuangan, hasil didefinisikan dalam istilah
moneter, paling umum dalam hal ukuran akuntansi seperti pendapatan, biaya, keuntungan, atau pengembalian
(misalnya pengembalian ekuitas). Pada tingkat organisasi yang lebih tinggi, sistem pengendalian hasil keuangan
seringkali merupakan bentuk pengendalian yang paling dominan dan meresap.
Sistem pengendalian hasil keuangan memiliki tiga elemen inti: (1) pusat tanggung jawab keuangan,
yang menentukan pembagian akuntabilitas untuk hasil keuangan dalam organisasi; (2)sistem
perencanaan dan penganggaran, yang digunakan untuk sejumlah tujuan yang berhubungan dengan
pengendalian termasuk penetapan target kinerja untuk mengevaluasi kinerja; dan
(3) rencana insentif atau kontrak, yang menentukan hubungan antara hasil dan berbagai penghargaan.
Bab ini menjelaskan keuntungan dari sistem pengendalian hasil keuangan dan kemudian membahas
secara mendalam satu elemen penting dari sistem ini: pusat tanggung jawab keuangan. Ini juga
menjelaskan satu masalah umum yang dihadapi oleh organisasi yang menggunakan beberapa pusat
tanggung jawab keuangan: masalah harga transfer. Kami membahas dua elemen sistem pengendalian
hasil keuangan lainnya (sistem perencanaan dan penganggaran dan sistem insentif) masing-masing di
Bab 8 dan 9.
Keuntungan dari sistem kontrol hasil keuangan
Beberapa alasan bagus menjelaskan keberadaan sistem kontrol hasil keuangan dalam organisasi. Pertama, tujuan
keuangan adalah yang terpenting dalam perusahaan yang mencari laba. Laba dan arus kas memberikan pengembalian
kepada investor dan merupakan salah satu ukuran utama yang digunakan pihak luar untuk mengevaluasi kinerja
perusahaan yang mencari laba. Dengan demikian, wajar jika manajer perusahaan nirlaba memantau kesuksesan mereka
dalam hal keuangan dan menggunakan ukuran keuangan untuk mengarahkan tindakan karyawan mereka menuju tujuan
organisasi yang penting. Manajer organisasi nirlaba juga harus memantau keuangan dengan cermat karena arus kas
biasanya menciptakan kendala yang signifikan bagi organisasi mereka.
Kedua, ukuran keuangan memberikan ukuran ringkasan kinerja dengan menggabungkan efek dari
berbagai inisiatif operasi di berbagai pasar, produk/layanan, atau aktivitas yang mungkin luas ke dalam
satu (atau beberapa) ukuran. Dengan demikian, mereka meningkatkan komparabilitas efek dari inisiatif
dan mengurangi kemungkinan sinyal yang saling bertentangan tentang pentingnya mereka. Langkah-
langkah keuangan mengingatkan karyawan bahwa berbagai inisiatif operasi yang mereka ambil, seperti
inisiatif untuk meningkatkan waktu respons, tingkat kerusakan, keandalan pengiriman, atau peringkat
kepuasan pelanggan, menguntungkan organisasi hanya jika mereka menghasilkan peningkatan.
261
Bab 7 • Pusat Tanggung Jawab Keuangan
kinerja keuangan. Karena ukuran keuangan adalah ringkasan ukuran kinerja yang
komprehensif, mereka menyediakan cara yang relatif mudah, standar, dan murah bagi
organisasi untuk mengevaluasi hasil dari berbagai inisiatif operasional tanpa perlu
mendapatkan dan mengevaluasi detail rumit dari setiap inisiatif. .
Keberadaan dan kegunaan ukuran keuangan sangat berharga untuk pengelolaan perusahaan yang kompleks
dan terdiversifikasi (seperti yang juga telah kita bahas, dan mencantumkan beberapa contoh, dalam Bab 2).
Manajemen dalam organisasi ini biasanya dapat menetapkan tujuan perusahaan dalam istilah keuangan,
menguraikan tujuan perusahaan menjadi beberapa pusat tanggung jawab keuangan, dan kemudian memantau
hanya satu (atau hanya beberapa) ukuran hasil – seperti, laba akuntansi atau pengembalian dan komponennya
(pendapatan, biaya, aset, dan kewajiban) – yang memberikan ringkasan yang baik tentang efek dari sebagian
besar tindakan atau keputusan yang perlu dikendalikan. Manajer kemudian tidak perlu melacak tindakan yang
mempengaruhi kinerja keuangan (misalnya bagaimana waktu dihabiskan, bagaimana pengeluaran spesifik
dibuat) atau item baris tertentu yang terdiri dari ukuran ringkasan kinerja (misalnya pendapatan menurut lini
produk, item baris biaya) sampai masalah (seperti kegagalan untuk mencapai target kinerja) muncul dalam
ukuran ringkasan. Proses terlibat hanya ketika masalah muncul juga dikenal sebagaimanajemen-dengan-
pengecualian. Dengan cara ini, pengendalian hasil keuangan mengurangi jumlah informasi yang perlu diproses
dan dievaluasi oleh manajer puncak. Pada saat yang sama, pengendalian hasil keuangan memberikan bentuk
pengendalian manajemen yang relatif tidak mencolok; yaitu, mereka memberikan kontrol sambil membiarkan
mereka yang dikendalikan otonomi yang cukup besar.
Ketiga, sebagian besar ukuran keuangan relatif tepat dan objektif. Mereka umumnya memberikan
keuntungan pengukuran yang signifikan dibandingkanlembut informasi kualitatif atau subjektif dan lebih
dari banyak alternatif terukur lainnya (misalnya kualitas atau ukuran kepuasan pelanggan). Arus kas –
ukuran keuangan primitif – relatif mudah diamati dan diukur. Aturan akuntansi, di mana sebagian besar
ukuran keuangan dibangun, membatasi kebijaksanaan pengukuran manajer, meningkatkan objektivitas
pengukuran, dan memfasilitasi verifikasi pengukuran yang dihasilkan.
Akhirnya, biaya penerapan pengendalian hasil keuangan seringkali relatif kecil dibandingkan dengan
bentuk pengendalian manajemen lainnya. Ini karena elemen pengukuran pengendalian hasil keuangan
inti sebagian besar sudah ada. Organisasi sudah secara rutin menyiapkan dan mengirimkan serangkaian
informasi akuntansi yang rumit kepada lembaga pemerintah, kreditur, pemegang saham, dan konstituen
lainnya baik atas dasar mandat maupun sukarela. Informasi ini dapat dengan mudah dan murah
disesuaikan untuk penggunaan kontrol. Dalam Bab 10, kami memberikan analisis mendalam lebih lanjut
tentang fitur, serta keterbatasan, ukuran kinerja keuangan.
Jenis pusat pertanggungjawaban keuangan
Pusat pertanggungjawaban keuangan adalah elemen inti dari sistem pengendalian hasil keuangan.
Syaratmanajemen pusat pertanggungjawaban menunjukkan pembagian tanggung jawab (atau
akuntabilitas) untuk serangkaian keluaran dan/atau masukan tertentu kepada seorang karyawan
(biasanya seorang manajer) yang bertanggung jawab atas suatu entitas organisasi (yang pusat tanggung
jawab). Tanggung jawab dapat dinyatakan dalam jumlah input yang dikonsumsi, unit fisik output yang
dihasilkan, karakteristik khusus dari proses produksi atau layanan (misalnya, cacat, pencapaian jadwal,
kepuasan pelanggan), atau indikator keuangan kinerja di area ini.
Pusat pertanggungjawaban keuangan adalah pusat pertanggungjawaban di mana tanggung jawab
yang diberikan didefinisikan setidaknya sebagian dalam istilah keuangan. Ada empat tipe dasar pusat
pertanggungjawaban keuangan: pusat investasi, pusat laba, pusat pendapatan, dan pusat biaya. Tabel
7.1 menunjukkan bahwa pusat-pusat ini dapat dibedakan berdasarkan pos-pos laporan keuangan di
mana para manajer dimintai pertanggungjawaban di setiap jenis pusat.
262
Tabel 7.1 Contoh umum dari pusat pertanggungjawaban keuangan
Item baris laporan keuangan Pendapatan Investasi

yang dipilih Tengah Pusat biaya Pusat keuntungan Tengah
Laporan laba rugi

Pendapatan x x x
Harga pokok penjualan x x x
Margin kotor x x
Iklan dan promosi Penelitian x x x
dan pengembangan Laba x x x
sebelum pajak x x
Pajak penghasilan x x
Keuntungan setelah pajak x x
Neraca keuangan
Piutang usaha x
Inventaris x
Aset tetap x
Akun hutang x
Utang x
Catatan: x menandakan bahwa manajer pusat pertanggungjawaban (atau dapat) dimintai pertanggungjawaban atas beberapa elemen yang termasuk dalam item
baris laporan keuangan tersebut.
Sumber: Pedagang KA, Sistem Kontrol Manajemen Modern: Teks dan Kasing (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1998), hlm. 303.
Pusat pendapatan
Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya bertanggung jawab untuk menghasilkan
pendapatan, yang merupakan ukuran output keuangan. Contoh umum adalah manajer penjualan dan, dalam
organisasi nirlaba, manajer penggalangan dana.
Pendapatan, bukan keuntungan, memberikan cara yang sederhana dan efektif untuk mendorong manajer penjualan untuk
menarik dan mempertahankan pelanggan. Namun, itu akan mendorong mereka untuk membuatpenjualan yang menguntungkan
jika, dan hanya jika, dapat dipastikan bahwa semua penjualan kira-kira sama-sama menguntungkan. Tetapi jika semua pendapatan
tidak sama-sama “diberkahi”, pengendalian dengan struktur pusat pendapatan dapat mendorong karyawan untuk melakukan
penjualan yang “mudah” daripada penjualan yang paling menguntungkan.
Sebagian besar manajer pusat pendapatan juga bertanggung jawab atas beberapa pengeluaran.
Misalnya, banyak manajer penjualan bertanggung jawab atas gaji dan komisi tenaga penjual mereka dan
mungkin beberapa biaya perjalanan, iklan, dan promosi. Manajer ini bisa dikatakan mengelola a
pendapatan bersih Tengah. Tetapi sementara para manajer ini bertanggung jawab atas pendapatan dan
beberapa biaya, mereka tidak boleh dianggap sebagai manajer pusat laba karena tidak ada perhitungan
laba yang menghubungkan output dengan input; yaitu, pusat pendapatan ini tidak dikenakan biaya atas
barang atau jasa yang mereka jual.
Pusat biaya
Pusat biaya (atau pengeluaran) adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya bertanggung jawab atas
beberapa elemen biaya. Biaya adalah ukuran finansial dari input ke, atau sumber daya yang dikonsumsi oleh,
pusat pertanggungjawaban.1 Di dalam pusat biaya standar (kadang dipanggil pusat biaya rekayasa), seperti
departemen manufaktur, hubungan kausal antara input dan output bersifat langsung, dan baik input maupun
output mudah diukur. Dengan demikian, pengendalian dapat dilakukan dengan membandingkan biaya standar
(biaya input yangseharusnya dikonsumsi dalam memproduksi output) dengan biaya yang benar-benar terjadi.
Mahasiswa akuntansi biaya atau manajemen akan mengingat bahwa perbandingan ini biasanya dilakukan
dengan cara yang disebut:analisis varians.
263
Di dalam pusat biaya diskresioner (kadang dipanggil pusat biaya yang dikelola), seperti penelitian dan
departemen pengembangan dan departemen administrasi (misalnya personalia, pembelian, akuntansi,
perkebunan), output yang dihasilkan sulit dinilai dalam istilah moneter. Selain itu, hubungan antara input
dan output tidak diketahui dengan baik. Dengan demikian, evaluasi kinerja manajer pusat biaya
diskresioner sering memiliki komponen subjektif yang besar kepada mereka. Kontrol biasanya dilakukan
dengan memastikan bahwa pusat biaya diskresioner mematuhi tingkat pengeluaran yang dianggarkan
sambil berhasil menyelesaikan tugas yang diberikan kepadanya.
Yang mengatakan, perusahaan sering mengubah beberapa "departemen layanan" mereka seperti, katakanlah,
sumber daya manusia, menjadi pusat laba dengan memungkinkan mereka untuk membebankan biaya kepada divisi lain
untuk layanan yang mereka berikan (misalnya untuk mempekerjakan karyawan atau menjalankan program pelatihan).2
Ini bekerja dengan baik, bagaimanapun, hanya ketika departemen non-layanan (yaitu, pelanggan departemen layanan)
memiliki kebebasan untuk mengontrak layanan ini dari penyedia eksternal; yaitu, ketika mereka tidaktawanan ke
penyedia layanan internal. Dalam hal ini, pusat layanan memiliki insentif untuk memberikan layanan yang baik dengan
harga yang kompetitif, di mana disiplin ini diperhitungkan hanya dengan menetapkan mereka sebagai pusat laba dan
dengan demikian membuat mereka langsung fokus untuk secara kompetitif responsif terhadap permintaan layanan
mereka ( yang menghasilkan pendapatan mereka) dengan cara yang efisien (biaya efektif). Seperti yang akan kita lihat
selanjutnya, tanggung jawab laba membuat manajer fokus padakeduanya pendapatan dan biaya, dan tidak pada masing-
masing tunggal seperti halnya di pusat pendapatan dan biaya, masing-masing.
Contoh yang baik dari hal ini adalah Cisco, perusahaan teknologi besar, yang pada tahun 2014 memulai konsep
“pemasaran pendapatan” yang bertujuan menjadikan pemasaran sebagai pusat pendapatan daripada pusat biaya. Karen
Walker, wakil presiden senior pemasaran di Cisco, mengatakan bahwa “tujuannya adalah menjadikan divisi pemasaran
Cisco sebagai pusat laba akan mendorong $ 10 miliar dalam prospek yang memenuhi syarat penjualan dan berkontribusi
10 persen terhadap pendapatan penjualan global perusahaan.” Sederhananya, idenya adalah bahwa pemasaran akan
melihat pendapatan yang dialokasikan dari menghasilkanbaru akun, tetapi juga biaya pembuatannya, di mana akun yang
sudah dipetakan ke manajer akun Cisco tidak akan dihitung sebagai bisnis baru bersih.3
Contoh lain dapat ditemukan di beberapa bank. Royal Bank of Scotland menjalankan divisi
turnaround-nya, sebuah entitas yang berfokus pada bisnis secara default yang telah
dipinjamkan, sebagai "pusat laba internal" yang disebut Global Restructuring Group (GRG),
dengan akun untung dan ruginya sendiri berdasarkan inkremental pendapatan yang
dihasilkannya bagi bank dikurangi biaya operasionalnya. Beberapa telah menyatakan
keprihatinan tentang ini karena "jelas ada risiko bahwa kepentingan bank [yang didorong
oleh keuntungan] akan didahulukan daripada kepentingan pelanggan dalam kesulitan
keuangan, terutama pada saat likuiditas terbatas dan kendala modal," Simon Hart, seorang
mitra litigasi perbankan di firma hukum RPC, kata. Penegasannya adalah bahwa, “kadang-
kadang, meskipun mengaku bertindak untuk kepentingan perubahan haluan,4
Pusat keuntungan
Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya bertanggung jawab atas beberapa
ukuran laba, yang merupakan perbedaan antara pendapatan yang dihasilkan dan biaya untuk
menghasilkan pendapatan tersebut. Terminologi bisnis seringkali tidak tepat, dan banyak perusahaan
menyebut pusat investasi mereka sebagai pusat laba. Tetapi ada perbedaan konseptual antara pusat laba
dan pusat investasi (yang akan kita bahas di bawah): manajer pusat laba bertanggung jawab atas laba
tetapi tidak untuk investasi yang dilakukan untuk menghasilkan laba.
Pusat laba dan investasi merupakan elemen kontrol penting dari sebagian besar perusahaan di atas
ukuran minimal. Pusat laba, bagaimanapun, datang dalam berbagai bentuk, beberapa di antaranya jauh
lebih terbatas dalam lingkup operasi daripada yang lain. Dalam memutuskan apakah seorang manajer
pusat pertanggungjawaban benar-benar memiliki tanggung jawab pusat laba atau tidak,
264
pertanyaan untuk ditanyakan adalah apakah manajer memiliki pengaruh signifikan atas keduanya pendapatan
dan biaya. Ambil Bonnaroo, festival musik dan seni jambore 100-band di sebuah peternakan di luar Nashville,
yang dijalankan sebagai 16 pusat laba di tempat, termasuk konsesi, barang dagangan, dan bahkan mandi
berbayar. Manajer masing-masing pusat laba di tempat bertanggung jawab tidak hanya untuk pendapatan
kotor, tetapi juga untuk biaya yang mereka keluarkan untuk menghasilkan pendapatan. Mungkin karena
menghubungkan pendapatan dan biaya secara langsung, dan memberikan tanggung jawab pada tingkat
keuntungan, Bonnaroo telah menjadi salah satu festival musik paling sukses secara finansial di Amerika Utara
selama dekade terakhir.5
Namun, ada variasi tanggung jawab laba penuh yang dapat disesuaikan dengan organisasi. Salah satu
bentuk pusat laba yang terbatas seperti itu dibuat ketikaberfokus pada penjualan entitas dibuat menjadi pusat
laba dengan membebankan kepada manajer entitas biaya standar produk yang dijual, sehingga membuat
mereka bertanggung jawab untuk margin kotor. Bahkan penetapan biaya yang terbatas ini memberikan
informasi yang berguna bagi manajer. Keputusan, seperti tentang arah dan intensitas penjualan dan pemasaran,
akan dibuat berdasarkan kontribusi tambahan kepada perusahaan (yaitu, margin kotor) daripada hanya
pendapatan kotor.
Bentuk pusat laba lain yang terbatas dibuat di mana: berfokus pada biaya entitas diberi pendapatan
berdasarkan fungsi biaya yang sederhana. Contoh tipikal ada di mana departemen manufaktur dan
administrasi memasokunik produk atau jasa, yang terkadang harga pasar eksternal tidak dapat
ditentukan, hanya untuk pelanggan internal. Pendapatan untuk entitas ini dapat dihitung sebagai biaya
ditambah markup. Apakah pusat laba entitas yang berfokus pada biaya ini? Seperti yang telah kita
diskusikan di atas, itu tergantung pada sejauh mana entitas pembelitawanan, yang mungkin disebabkan
oleh kurangnya alternatif pasar luar untuk layanan ini. Tetapi ketika harga yang ditetapkan secara wajar,
meskipun tidak sempurna, ditetapkan atau dijadikan tolok ukur berdasarkan nilai uang, departemen
layanan setidaknya akan lebih termotivasi untuk menghasilkan produk, suku cadang, atau layanan antara
yang berkualitas; untuk menyediakan jadwal pengiriman yang unggul; dan untuk menyediakan layanan
pelanggan yang ramah dan tidak merepotkan untuk menghasilkandialokasikan atau ditugaskan
pendapatan jangan sampai "pelanggan internal" mereka mulai mengeluh tentang layanan yang buruk
atau membuat keributan untuk mencari pemasok alternatif. Jadi, meskipun pendapatan secara artifisial
diperhitungkan dalam pusat laba yang berfokus pada biaya ini, ide utamanya adalah untuk
mentransmisikan tekanan kompetitif yang dihadapi oleh perusahaan di pasar kepada kelompok layanan
internalnya. Pusat laba internal yang tidak secara langsung berinteraksi dengan pasar dan tidak memiliki
kendali atas pendapatan dalam arti kompetitif juga kadang-kadang disebutmikro pusat laba.6 Namun,
jika entitas tidak memiliki kendali signifikan atas pendapatan yang ditetapkan, mereka hanyasemu pusat
laba. Menetapkan pendapatan ke entitas ini untuk memungkinkan angka laba ditampilkan hanyalah cara
untuk membebankan entitas pembeli perkiraan berbasis biaya dari harga pasar sehingga laba mereka
tidak dilebih-lebihkan dan dapat dibandingkan dengan lebih mudah dengan entitas yang sumber
eksternal.
Dalam memutuskan apakah suatu entitas adalah pusat laba, tidak penting untuk mempertimbangkan apakah
tujuan entitas adalah untuk memaksimalkan laba atau apakah ada pendapatan yang dihasilkan dari luar
perusahaan. Tujuan keuangan pusat laba, seperti yang ada di organisasi nirlaba, bisa jadi hanya untuk mencapai
titik impas. Misalnya, rumah sakit dapat mengadopsi struktur "pusat laba" untuk menghubungkan biaya
perawatan pasien di berbagai kelompok klinis secara langsung dengan pendapatan yang diterima baik dari
pasien, melalui pembayaran asuransi, dari subsidi pemerintah, atau melalui sumber lain (misalnya hibah). Tujuan
utama dari “pusat laba” dalam hal ini bukanlah untuk memaksimalkan laba; melainkan untuk menilai dan
mengelola biaya perawatan medis dalam batasan yang diterapkan oleh dana yang tersedia. Karena manajer
entitas ini mengalokasikan sumber daya (biaya) dalam kaitannya dengan dana yang tersedia (pendapatan), dan
dengan demikian pada dasarnya membuat pengorbanan biaya-pendapatan, mereka harus dianggap sebagai
manajer "pusat laba", meskipun istilah itu jarang digunakan dalam -sektor profit. Demikian pula, pusat laba tidak
perlu menghasilkan pendapatan dari luar organisasi. Banyak pusat laba memperoleh sebagian besar, atau
bahkan semua, pendapatan mereka dengan menjual
265
produk atau jasa ke entitas lain dalam organisasi yang sama. Penjualan ini dilakukan diharga
transfer, yang kita bahas secara rinci nanti dalam bab ini.
Pusat investasi
Pusat investasi adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya bertanggung jawab atas beberapa
laporan laba rugi dan beberapa pos neraca; yaitu, baik untuk pengembalian akuntansi (keuntungan)dan
investasi yang dilakukan untuk menghasilkan pengembalian tersebut. Korporasi adalah pusat investasi,
jadi manajer korporat tingkat atas, seperti kepala eksekutif, sering kali adalah manajer pusat investasi.
Begitu pula para manajer dari banyak anak perusahaan, kelompok operasi, dan divisi dalam organisasi
besar yang terdesentralisasi.
Pengembalian akuntansi dapat didefinisikan dalam banyak cara, tetapi biasanya melibatkan rasio keuntungan yang
diperoleh dengan modal investasi yang digunakan. Definisi yang berbeda-beda menyebabkan banyak label yang berbeda
diletakkan di pusat-pusat investasi.intinya, seperti pengembalian investasi (ROI), pengembalian ekuitas (ROE),
pengembalian modal yang digunakan (ROCE), pengembalian aset bersih (RONA), pengembalian modal total (ROTC),
pengembalian modal yang disesuaikan dengan risiko (RAROC), dan masih banyak variasi lainnya.7
Variasi
Meskipun penggambaran konseptual dari empat kategori pusat tanggung jawab keuangan jelas, ada
variasi yang cukup besar dalam setiap jenis tanggung jawab keuangan. Sebagai contoh, Tabel 7.2
menunjukkan empat pusat pertanggungjawaban yang sangat berbeda, masing-masing merupakan pusat
laba meskipun luasnya tanggung jawab, sebagaimana tercermin dalam jumlah pos laporan laba rugi
yang menjadi tanggung jawab manajer, sangat bervariasi.Pusat margin kotormanajer mungkin tenaga
penjualan yang menjual produk dari berbagai margin dan yang dibebankan dengan biaya standar barang
yang mereka jual. Ukuran "keuntungan" memberi mereka insentif untuk menjual produk dengan margin
lebih tinggi daripada hanya menghasilkan pendapatan tambahan, yang mungkin tidak menguntungkan.
NSpusat laba tidak lengkap manajer mungkin manajer divisi produk tetapi tanpa wewenang untuk semua
fungsi yang mempengaruhi keberhasilan produk atau lini produk mereka, seperti penelitian dan
pengembangan atau periklanan. Pusat laba lengkap manajer mungkin manajer unit bisnis yang
bertanggung jawab untuk semua aspek kinerja segmen bisnis mereka di seluruh dunia. Variasi serupa
juga umum di antara jenis pusat pertanggungjawaban lainnya, karena manajer bertanggung jawab atas
lebih banyak atau lebih sedikit item baris laporan keuangan.
Tabel 7.2 Empat jenis pusat "laba"
Item baris laporan keuangan Margin kotor Tidak lengkap Sebelum pajak Menyelesaikan
yang dipilih Tengah pusat keuntungan pusat keuntungan pusat keuntungan
Laporan laba rugi

Pendapatan x x x x
Harga pokok penjualan x x x x
Margin kotor x x x x
Iklan dan promosi Penelitian x x x
dan pengembangan Laba x x
sebelum pajak x x
Pajak penghasilan x
Keuntungan setelah pajak x
Catatan: x menandakan bahwa manajer pusat pertanggungjawaban dimintai pertanggungjawaban atas item baris laporan keuangan tersebut.Sumber:
Pedagang KA, Sistem Kontrol Manajemen Modern: Teks dan Kasing (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1998),
P. 306.
266
Pilihan pusat tanggung jawab keuangan
Pilihan pusat tanggung jawab keuangan
Empat jenis pusat tanggung jawab keuangan dengan demikian dapat dikontraskan dalam hierarki yang
mencerminkan nafas tanggung jawab keuangan, atau jumlah item baris laporan keuangan yang
manajernya bertanggung jawab, seperti yang ditunjukkan pada Tabel 7.1. Manajer pusat pendapatan dan
biaya hanya bertanggung jawab untuk satu, atau terkadang beberapa, item baris laporan laba rugi.
Manajer pusat laba bertanggung jawab atas beberapa pendapatan dan beberapa item baris
pengeluaran. Manajer pusat investasi bertanggung jawab atas ukuran laba yang terkait langsung dengan
sumber daya yang dikonsumsi oleh entitas mereka sebagaimana tercermin dalam item baris di neraca.
Satu hal penting yang perlu diingat adalah bahwa garis antara tipe-tipe pusat pertanggungjawaban
keuangan tidak selalu mudah untuk dilihat, sehingga label pusat pertanggungjawaban tidak selalu
informatif. Dalam praktik yang sebenarnya, pusat tanggung jawab keuangan dapat disusun dalam
kontinum yang hampir mulus dari pusat biaya atau pendapatan ke pusat investasi. Misalnya,
pertimbangkan kasus manajer manufaktur yang bertanggung jawab untuk memenuhi spesifikasi
pelanggan, standar kualitas produksi, dan jadwal pengiriman pelanggan, selain biaya. Dalam kombinasi,
faktor-faktor non-biaya ini dapat sangat menentukan keberhasilan perusahaan dalam menghasilkan
pendapatan, dan para manajer ini jelas harus membuat pertukaran antara biaya dan faktor-faktor yang
mempengaruhi pendapatan. Namun, secara teknis, para manajer ini adalah manajer pusat biaya.
Jauh lebih penting daripada pelabelan pusat tanggung jawab keuangan adalah keputusan yang
harus dibuat dalam merancang struktur tanggung jawab keuangan. Pertanyaan penting untuk
dijawab adalah: Manajer mana yang harus bertanggung jawab untuk item baris laporan keuangan
tertentu? Pilihan ini jelas penting karena mempengaruhi perilaku. Manajer memperhatikan
langkah-langkah yang harus mereka pertanggungjawabkan.8 Jadi, dari sudut perilaku, jawaban
atas pertanyaan tersebut relatif mudah: Minta manajer bertanggung jawab atas item baris yang
Anda ingin mereka perhatikan.
Untuk sebagian besar, struktur pusat tanggung jawab keuangan perusahaan bertepatan dengan area
otoritas manajer. Area wewenang ditentukan oleh struktur organisasi dan kebijakan yang mendefinisikan
wewenang manajer.hak keputusan. Dalam organisasi fungsional yang khas (Gambar 7.1), tidak ada
manajer yang memiliki otoritas pengambilan keputusan yang signifikan ataskeduanya generasi
pendapatan dan timbulnya biaya, sehingga pendapatan dan biaya (termasuk biaya investasi) disatukan
dalam ukuran pengembalian hanya di tingkat perusahaan. Fungsi manufaktur, teknik, dan administrasi
biasanya merupakan pusat biaya, dan fungsi penjualan adalah pusat pendapatan. Dalam organisasi divisi
yang khas (Gambar 7.2), manajer divisi diberikan wewenang untuk membuat keputusan di semua, atau
setidaknya banyak, fungsi yang mempengaruhi keberhasilan
Gambar 7.1 Pusat tanggung jawab keuangan yang khas dalam organisasi fungsional
267
Gambar 7.2 Pusat tanggung jawab keuangan yang khas dalam organisasi yang terdivisi
divisi mereka. Konsisten dengan otoritas yang luas ini, setiap divisi adalah pusat laba (atau pusat
investasi) yang terdiri dari beberapa pusat biaya dan pendapatan.
Keputusan tentang struktur organisasi tidak selalu mendahului keputusan tentang jenis pusat
tanggung jawab yang harus digunakan; keputusan struktur tanggung jawab dapat didahulukan.
Misalnya, keinginan untuk meminta manajer melakukan pertukaran antara pendapatan dan biaya dapat
mengarah pada pilihan struktur organisasi yang terdivisi. Dengan demikian, harus ada hubungan yang
erat antara keputusan tentang struktur organisasi dan pusat pertanggungjawaban, karena di situlah
otoritas keputusan dan pertanggungjawaban hasil bertemu.
Keinginan agar manajer memperhatikan item baris tertentu tidak berarti bahwa manajer harus
memiliki langsung dan kontrol penuh atas item, meskipun itu harus berarti bahwa manajer memiliki
beberapa pengaruh atas item baris. Beberapa manajer dengan sengaja dimintai pertanggungjawaban
atas item baris di mana mereka tidak memiliki kendali langsung, seperti biaya administrasi perusahaan,
untuk memberdayakan mereka guna memengaruhi perilaku manajer dengan kendali langsung. Kami
membahas ini lebih lanjut dalam Bab 12.
Kekhawatiran strategis tertentu terkadang juga mempengaruhi pilihan struktur pusat pertanggungjawaban.
Strategi yang berfokus pada penyediaan layanan pelanggan yang unggul dapat menentukan bahwa manajer
pusat pertanggungjawaban dengan antarmuka pelanggan langsung (seperti dukungan pelanggan) harus
bertanggung jawab atas pendapatan atau laba karena membuat manajer ini fokus hanya pada biaya dapat
menyebabkan perilaku yang bertentangan dengan tujuan perusahaan. strategi (seperti perilaku yang
mengurangi biaya dengan berhemat pada layanan pelanggan). Atau, manajer ini dapat dimintai
pertanggungjawaban atas biaya ditambah ukuran kepuasan pelanggan.
Beberapa strategi bahkan mungkin menyarankan agar manajer tidak dimintai pertanggungjawaban atas item baris di
mana mereka jelas memiliki pengaruh. Mungkin diinginkanbukan membebankan biaya kepada manajer entitas
268
Masalah harga transfer
aktivitas tertentu (seperti biaya penelitian dan pengembangan atau biaya teknologi informasi) untuk mendorong
penggunaan yang lebih besar, atau setidaknya tidak mencegah penggunaan, layanan ini dengan merugikan,
katakanlah, pengembangan bisnis atau inovasi. Jika strategi entitas bergantung pada kepemimpinan teknologi,
misalnya, manajer perusahaan mungkin tidak ingin manajer entitas membuat tradeoff biaya-manfaat yang kaku
pada setiap pengeluaran di area strategis yang sangat penting ini.
Akhirnya, ketika model bisnis berubah, demikian juga struktur pusat pertanggungjawaban. Misalnya,
perusahaan inovatif saat ini mulai melihat manajemen energi di era keberlanjutan dengan cara yang berbeda,
dengan fokus pada bagaimana manajemen energi dapat membantu bisnis daripada memperlakukannya hanya
sebagai biaya. Secara khusus, perusahaan menemukan bahwa mereka dapat mengurangi penggunaan energi
dengan berinvestasi dalam proyek yang dapat memperoleh insentif pajak, menciptakan lini bisnis baru, dan, di
banyak negara, memenuhi syarat sebagai aset yang dapat diperdagangkan di pasar keuangan. Pergeseran
dalam manajemen energi dari “biaya lingkungan” menjadi “aset lingkungan” memerlukan perubahan biaya
menjadi keuntungan melalui daur ulang limbah menjadi sumber energi (yang kelebihannya dapat dijual) serta
melalui pengurangan penggunaan energi, yang tidak hanya menghemat biaya, tetapi juga dapat memperoleh
insentif pajak dan kredit karbon senilai jutaan per tahun. Pendekatan manajemen energi ini, pada gilirannya,
menciptakan kebutuhan akan struktur pusat laba di mana sebelumnya hanya ada biaya dan risiko.9
Pusat laba (atau investasi) sering kali memasok produk atau jasa ke pusat laba lain dalam perusahaan
yang sama. Ketika itu terjadi, beberapa mekanisme untuk menentukan harga transfer harus dibuat.10
Harga transfer secara langsung mempengaruhi pendapatan pusat laba penjualan (pemasok), biaya pusat
laba pembelian (penerimaan), dan, akibatnya, laba kedua entitas, sehingga pada dasarnya membuat
harga transfer tunduk pada pertimbangan “zero-sum” (yaitu, lebih banyak pendapatan untuk satu adalah
lebih banyak biaya untuk yang lain). Dampak dari harga transfer ini sangat tergantung pada jumlah dan
besarnya transfer internal relatif terhadap ukuran masing-masing entitas. Ketika jumlah transfer
signifikan, kegagalan untuk menetapkan harga transfer yang tepat dapat secara signifikan
mempengaruhi sejumlah keputusan penting, termasuk yang berkaitan dengan jumlah produksi, sumber,
alokasi sumber daya, dan evaluasi manajer pusat laba penjualan dan pembelian. Sederhananya, ketika ini
masalahnya, itu meningkatkan taruhannya dipermainan zero-sum antara entitas yang mentransfer.
Tujuan penetapan harga transfer

Harga transfer memiliki beberapa tujuan organisasi, dan tujuan ini sering bertentangan.
Salah satu tujuan harga transfer adalah untuk memberikan sinyal ekonomi yang tepat
sehingga manajer yang terkena dampak akan membuat keputusan yang baik. Khususnya,
harga harus secara tepat mempengaruhi keputusan manajer pusat laba penjualan tentang
berapa banyak produk/jasa yang akan dipasok secara internal dan keputusan manajer pusat
laba pembelian tentang berapa banyak produk/jasa yang akan dibeli secara internal. Maka,
idealnya, keputusan yang dibuat oleh entitas yang mentransfer harus “optimal” tidak hanya
di tingkat entitas mereka sendiri, tetapi juga untuk korporasi secara keseluruhan. Harga
transfer yang tidak dirancang dengan baik sering kali tidak mencapai optimal global bahkan
saat optimal secara lokal – misalnya,
Kedua, harga transfer dan pengukuran laba selanjutnya harus memberikan informasi yang
berguna untuk mengevaluasi kinerja pusat laba dan manajernya. Harga transfer secara langsung
mempengaruhi laba entitas penjual dan pembeli. Idealnya, harga transfer tidak boleh
menyebabkan kinerja salah satu entitas menjadi terlalu tinggi atau terlalu rendah. Sinyal
profitabilitas yang menyesatkan dapat berdampak buruk pada alokasi sumber daya di dalam
269
perusahaan, sehingga membuat mereka kurang optimal. Mereka juga dapat sangat melemahkan motivasi manajer pusat
laba karena manajer akan berargumen bahwa mereka tidak diperlakukan dengan adil.
Ketiga, harga transfer dapat diatur untuk secara sengaja memindahkan keuntungan antar lokasi perusahaan.
Beberapa faktor dapat memotivasi manajer untuk menggunakan harga transfer dengan cara ini. Ketika perusahaan
beroperasi di beberapa yurisdiksi pajak (negara atau negara bagian), manajer mereka mungkin termotivasi untuk
menggunakan harga transfer untuk memindahkan keuntungan antar yurisdiksi untuk meminimalkan pajak. Tarif pajak
penghasilan perusahaan berbeda secara signifikan di seluruh negara, dan manajer dapat menetapkan harga transfer
untuk memperoleh laba di daerah dengan pajak yang relatif rendah untuk memaksimalkan laba setelah pajak di seluruh
dunia. Meskipun aspek khusus dari masalah transfer pricing berada di luar cakupan bab ini, bukti menunjukkan bahwa
maksimalisasi keuntungan global tetap menjadi pertimbangan kritis kebijakan transfer pricing di perusahaan
multinasional.11 Jelas, pengaturan penetapan harga transfer seperti itu yang menentukan bagaimana laba kena pajak
perusahaan "dialokasikan" antar negara secara politis kontroversial. Mereka sering menjadi berita utama di media, di
mana Apple, Google, Starbucks, Fiat, dan perusahaan besar lainnya dihukum sebagai penghindar pajak, membuat
pelanggan mereka kesal dan merusak reputasi mereka sebagai perusahaan yang bertanggung jawab secara sosial.12
Pembatasan repatriasi laba juga dapat mendorong perusahaan untuk menggunakan harga transfer untuk
memindahkan laba antar entitas melintasi batas negara. Untuk sejumlah alasan, termasuk masalah neraca
pembayaran dan kelangkaan cadangan mata uang asing, beberapa pemerintah melarang repatriasi keuntungan,
baik secara langsung maupun tidak langsung. Bentuk pembatasan tidak langsung termasuk nilai tukar yang
terdistorsi atau tarif pemotongan pajak yang tinggi. Ketika perusahaan tidak dapat memulangkan keuntungan
dari entitas mereka di luar negeri, mereka termotivasi untuk menetapkan harga transfer untuk meminimalkan
keuntungan di negara-negara tersebut.
Perusahaan juga terkadang menetapkan harga transfer untuk mengalihkan keuntungan antara anak perusahaan
yang dimiliki sepenuhnya dan entitas di mana keuntungan dibagi dengan, katakanlah, mitra usaha patungan. Faktanya,
harga transfer karena alasan ini sering kali secara ketat dimasukkan dan ditetapkan dengan sangat rinci dalam kontrak
usaha patungan untuk menghindari kemungkinan pengambilalihan. Terkadang harga transfer ditetapkan untuk
memindahkan keuntungan ke entitas yang diposisikan untuk divestasi dengan harapan dapat meningkatkan
penilaiannya dan, karenanya, harga jualnya.
Tujuan penetapan harga transfer ganda ini sering kali bertentangan.13 Kecuali dalam keadaan yang jarang terjadi,
pengorbanan diperlukan karena tidak ada metode penetapan harga transfer tunggal yang melayani semua tujuan
dengan baik. Keinginan yang biasa agar mekanisme penetapan harga transfer beroperasi secara otomatis antar entitas,
tanpa intervensi yang sering dari manajemen perusahaan, memberikan komplikasi penetapan harga transfer lainnya.
Intervensi penetapan harga transfer melemahkan manfaat desentralisasi. Mereka mengurangi otonomi pusat laba
(entitas) dan menyebabkan kerumitan dan penundaan pengambilan keputusan. Mereka juga meningkatkan biaya
organisasi, terutama dalam hal waktu manajemen yang diperlukan untuk meninjau fakta dan untuk mencapai
"keputusan" harga transfer yang dapat diterima oleh semua entitas yang terlibat. Dengan demikian, perusahaan
berusaha untuk menetapkan kebijakan penetapan harga transfer yang berhasil tanpa menghasilkan pengecualian dan
perselisihan besar.14
Alternatif harga transfer

Sebagian besar perusahaan menggunakan salah satu dari lima jenis utama harga transfer. Pertama, harga
transfer dapat didasarkan padaharga pasar. Harga pasar yang digunakan untuk transfer internal dapat berupa
harga terdaftar dari produk atau layanan yang identik (atau serupa), harga aktual yang dibebankan entitas
penjual kepada pelanggan eksternal (mungkin dikurangi diskon yang mencerminkan biaya penjualan yang lebih
rendah untuk pelanggan internal), atau harga ditawarkan pesaing. Kedua, harga transfer dapat didasarkan pada
biaya marjinal, yang diperkirakan sebagai biaya variabel atau biaya langsung produksi. Ketiga, harga transfer
dapat didasarkan padabiaya penuh dari menyediakan produk atau layanan. Baik harga transfer berbasis biaya
marjinal dan penuh dapat mencerminkan biaya standar atau biaya aktual. Keempat, harga transfer dapat diatur
padabiaya penuh ditambah markup. Akhirnya, harga transfer bisadinegosiasikan antara pengurus
270
menjual dan membeli pusat laba. Informasi tentang harga pasar dan biaya produksi marjinal atau penuh
sering kali memberikan masukan ke dalam negosiasi ini, tetapi tidak ada persyaratan untuk
melakukannya.
Pada keseimbangan, survei praktik lintas sumber dan waktu tampaknya menunjukkan bahwa transfer dengan biaya
marjinal jarang digunakan dan bahwa sebagian besar perusahaan secara internal mentransfer barang atau jasa dengan
harga pasar atau variasi biaya penuh (misalnya biaya penuh ditambah markup). Dengan kata lain, yang muncul adalah
metode harga pasar dan metode “biaya-plus” yang paling banyak digunakan. Mungkin karena meningkatnya
pengawasan dan penegakan oleh otoritas pajak yang didugapanjang lengan prinsip (lihat di bawah), sebagian besar
perusahaan lebih sering menggunakan harga transfer berbasis pasar untuk transfer internasional daripada harga
transfer berbasis biaya atau negosiasi.15 Kami membahas masing-masing metode penetapan harga transfer berikutnya.
Harga transfer berbasis pasar

Dalam situasi yang relatif jarang terjadi di mana pasar eksternal yang kompetitif sempurna (atau paling tidak sangat) ada
untuk barang atau jasa yang diperdagangkan secara internal, adalah optimal untuk tujuan pengambilan keputusan dan
evaluasi kinerja untuk menetapkan harga transfer pada harga pasar yang kompetitif. Asempurna pasar kompetitif ada di
mana produknya homogen dan tidak ada pembeli atau penjual individu yang dapat mempengaruhi harganya secara
sepihak.
Kasus untuk menggunakan harga transfer berbasis pasar dalam kondisi kompetitif terlihat jelas. Jika
pusat laba penjualan tidak dapat memperoleh laba dengan menjual pada harga pasar eksternal, maka
perusahaan lebih baik menutup pusat laba itu dan membeli dari pemasok luar, semuanya sama.
Demikian pula, jika pusat laba pembelian tidak dapat memperoleh laba dengan membeli inputnya pada
harga pasar yang berlaku, maka perusahaan harus menutup pusat laba itu dan meminta pusat laba
penjualannya menjual semua outputnya kepada pihak luar di pasar. Oleh karena itu, jika harga transfer
ditetapkan pada harga pasar, manajer pusat laba penjualan dan pembelian kemungkinan besar akan
membuat keputusan yang optimal dari perspektif perusahaan, dan laporan kinerja keduanya akan
memberikan informasi yang baik untuk tujuan evaluasi.
Entitas dalam organisasi, bagaimanapun, jarang beroperasi seperti yang mereka lakukan sebagai
perusahaan yang berdiri sendiri di pasar terbuka.16 Oleh karena itu, banyak perusahaan menggunakan sok
harga transfer berbasis pasar dengan memungkinkan penyimpangan dari harga pasar yang diamati.
Penyimpangan memungkinkan penyesuaian yang mencerminkan perbedaan antara penjualan internal dan
eksternal. Perbedaan ini dapat mencerminkan penghematan biaya pemasaran, penjualan dan pengumpulan,
biaya persyaratan khusus yang ditawarkan hanya kepada pelanggan eksternal (misalnya jaminan), atau nilai fitur
khusus, layanan khusus yang disediakan, atau perbedaan standar kualitas. Penyesuaian harga pasar juga dapat
mencerminkan keyakinan bahwa harga yang dikutip oleh pemasok eksternal bukanlah harga kompetitif yang
berkelanjutan. Harga yang dikutip mungkin hanya tawaran bola rendah yang dirancang hanya untuk
mendapatkan pesanan pertama. Semakin besar jumlah dan ukuran penyesuaian ini, bagaimanapun, semakin
harga transfer berbasis pasar seperti harga berbasis biaya,
Harga transfer biaya marjinal

Ketika produk dan jasa antara dipertukarkan secara internal dengan biaya marjinal, mudah untuk
menentukan kontribusi total yang dihasilkan oleh produk atau jasa akhir kepada perusahaan secara
keseluruhan. Kontribusi total sama dengan harga jual produk atau jasa akhir dikurangi biaya marjinal
dari tahap proses produksi atau jasa terakhir. Meskipun ini mungkin menarik dari perspektif akuntansi
biaya, dan kadang-kadang dari perspektif penetapan harga untuk keputusan penetapan harga jangka
pendek, ini menciptakan masalah jika dilihat dari perspektif pusat pertanggungjawaban. Alasannya
adalah bahwa kontribusi total tidak mudah dilacak ke masing-masing entitas pemasok, juga tidak ada
entitas pemasok yang memulihkan biaya penuh mereka, yang membuatnya tidak layak untuk
mengevaluasi mereka sebagai pusat laba. Paling-paling, mereka bisa menjadipusat biaya variabel standar
; yaitu, evaluasi kinerja mereka tergantung pada sejauh mana merekasebenarnya
271
biaya variabel untuk output tertentu berada pada atau di bawah biaya variabel standar. Seperti yang telah kita bahas di
atas, ini jelas merupakan bentuk pertanggungjawaban hasil keuangan yang sangat terbatas.
Ini mungkin menjelaskan mengapa sumber survei yang disebutkan sebelumnya menunjukkan bahwa
perusahaan jarang menggunakan transfer biaya marjinal. Memang, kelangkaan penggunaan metode ini
kemungkinan disebabkan oleh fakta bahwa transfer biaya marjinal memberikan informasi yang buruk untuk
mengevaluasi kinerja ekonomi dari pusat laba penjualan atau pembelian. Pusat laba penjualan biasanya harus
mencatat kerugian karena menanggung biaya produksi atau penyediaan penuh sementara menerima
pendapatan hanya biaya marjinal. Sebaliknya, keuntungan dari pusat laba pembelian akan dilebih-lebihkan
karena tidak harus membayar bahkan biaya penuh barang atau jasa yang ditransfer.
Harga transfer biaya marjinal juga terkadang sulit diterapkan. Relatif sedikit perusahaan yang dapat
mengukur biaya marjinal secara akurat. Biaya langsung (bahan langsung, tenaga kerja langsung) tidak menjadi
masalah; biaya tidak langsung adalah. Perusahaan yang menggunakan penetapan harga transfer biaya marjinal
biasanya mendefinisikan biaya marjinal sebagai biaya variabel standar, tetapi tidak ada pemisahan yang jelas
antara biaya tidak langsung variabel dan tetap. Alokasi biaya tidak langsung terkadang cukup sewenang-
wenang. Biaya marjinal juga tidak selalu konstan selama rentang output. Peningkatan tajam dalam biaya
marjinal dapat terjadi jika pusat laba penjualan beroperasi di dekat batasan kapasitas.
Harga transfer biaya penuh

Transfer di biaya penuh atau biaya penuh ditambah markup lebih banyak digunakan. Harga transfer full-cost
menawarkan beberapa keuntungan. Pertama, mereka memberikan ukuran kelangsungan hidup jangka panjang.
Agar suatu produk atau layanan berkelanjutan secara ekonomi, biaya penuhnya – bukan hanya biaya marjinalnya
– harus dipulihkan, bahkan menghasilkan margin di atas biaya penuh. Kedua, transfer biaya penuh relatif mudah
diterapkan karena perusahaan memiliki sistem untuk menghitung biaya penuh produksi (barang) atau
penyediaan (jasa). Akhirnya, transfer biaya penuh tidak terlalu mendistorsi untuk tujuan evaluasi karena pusat
laba penjualan diperbolehkan untuk memulihkan setidaknya biaya penuh produksi atau penyediaan.
Namun, harga transfer biaya penuh bukanlah obat mujarab. Biaya penuh jarang mencerminkan biaya aktual
saat ini untuk memproduksi produk atau jasa yang ditransfer. Beberapa distorsi disebabkan oleh sistem
akuntansi biaya yang buruk yang melibatkan alokasi biaya overhead yang sewenang-wenang. Selain itu, harga
transfer biaya penuh yang ketat tidak memberikan insentif bagi pusat laba penjualan untuk mentransfer secara
internal karena tidak menyertakan margin keuntungan. Jika transfer internal merupakan bagian penting dari
bisnis pusat laba penjualan, maka laba entitas tersebut akan dikecilkan. Transfer dibiaya penuh ditambah
markup, namun, izinkan pusat laba penjualan untuk memperoleh laba atas produk atau layanan yang ditransfer
secara internal. Mereka juga memberikan perkiraan kasar dari harga pasar yang dapat digunakan dalam situasi
di mana tidak ada harga pasar eksternal yang kompetitif. Tetapi karena markup ditetapkan secara internal, harga
transfer tersebut tidak responsif terhadap perubahan kondisi pasar.
Harga Transfer yang Dinegosiasikan
Alternatif penetapan harga transfer lainnya adalah mengizinkan manajer pusat laba penjualan dan
pembelian untuk bernegosiasi di antara mereka sendiri. Kebijakan ini dapat efektif hanya jika pusat laba
tidaktawanan satu sama lain; yaitu, pusat laba penjualan memiliki beberapa kemungkinan untuk menjual
produknya di luar perusahaan, dan pusat laba pembelian memiliki beberapa sumber pasokan dari luar.
Penahanan jelas mengikis daya tawar dan merusak negosiasi.
Selain itu, harga transfer yang dinegosiasikan seringkali menimbulkan beberapa masalah lain.
Menegosiasikan sejumlah besar transaksi yang berpotensi mahal dalam hal waktu manajemen. Negosiasi
sering menonjolkan konflik antara manajer pusat laba, dan penyelesaian konflik sering membutuhkan
mediasi dari manajemen perusahaan. Hasil negosiasi sering kali bergantung pada keterampilan
negosiasi dan kekuatan tawar-menawar para manajer yang terlibat, daripada kemungkinan optimal
secara ekonomi. Jika salah satu entitas memiliki penjualan atau pengadaan luar yang cukup baik
272
kemungkinan tetapi yang lain tidak, kekuatan tawar-menawar akan menjadi tidak setara. Daya tawar yang tidak
setara akan semakin besar jika transaksi tersebut merupakan bagian yang relatif kecil dari bisnis salah satu
entitas dan proporsi bisnis yang lain relatif besar. Para manajer dari entitas dengan proporsi kecil akan memiliki
kekuatan tawar yang cukup besar karena mereka dapat meninggalkan transaksi tanpa menanggung
konsekuensi yang serius. Dan ego dan kepentingan pribadi manajer kadang-kadang dapat membuat mereka
mencoba untuk mendapatkan keunggulan dalam negosiasi atas rekan-rekan dengan siapa mereka bersaing
untuk mendapatkan pengakuan, bonus, dan promosi, bahkan dengan mengorbankan kepentingan terbaik
perusahaan.
Variasi
Para peneliti telah mengusulkan beberapa variasi dari satu atau lebih metode penetapan harga transfer utama.
Semua variasi ini memiliki beberapa manfaat dan layak disebutkan, meskipun penggunaan sebenarnya dapat
bervariasi dalam kepentingan dan keadaan. Salah satu kemungkinan adalah untuk mentransfer dibiaya marjinal
ditambah biaya lump-sum tetap. Biaya lump-sum dirancang untuk mengkompensasi pusat laba penjualan
karena mengikat sebagian dari kapasitas tetapnya untuk memproduksi produk yang ditransfer secara internal.
Metode ini memiliki daya tarik yang jelas. Ini mempertahankan keselarasan tujuan karena transfer unit
tambahan dilakukan dengan biaya marjinal. Ini menyimpan informasi untuk tujuan evaluasi karena divisi
penjualan dapat memulihkan biaya tetap dan margin keuntungan melalui biaya lump-sum. Ini juga merangsang
perencanaan dan koordinasi intra-perusahaan karena entitas penjualan dan pembelian harus mendiskusikan
dasar untuk biaya lump-sum.
Masalah utama dengan metode marjinal-biaya-plus-lump-sum adalah bahwa manajer yang terlibat
harus menentukan sebelumnya biaya lump-sum berdasarkan perkiraan kapasitas yang akan dibutuhkan
setiap pelanggan internal pada periode mendatang. Jika perkiraan ini salah, maka biayanya akan tidak
akurat, dan kapasitas tidak akan ditetapkan untuk penggunaan yang paling menguntungkan. Jika entitas
penjual mengubah semua biaya lump-sum setelah fakta untuk mencerminkan penggunaan kapasitas
aktual setiap pelanggan, maka hasilnya akan hampir identik dengan mentransfer pada biaya produksi
penuh.
Harga transfer tarif ganda adalah variasi lain. Dalam hal ini, pusat laba penjualan dikreditkan
dengan harga pasar (atau perkiraannya), tetapi pusat laba pembelian hanya membayar biaya
produksi marjinal (atau penuh). Skema ini menggandakan keuntungan yang diperoleh perusahaan
dari setiap transaksi. Entri akuntansi diseimbangkan dengan menempatkan selisihnya dalam akun
holding di perusahaan, yang dieliminasi pada saat konsolidasi laporan keuangan.
Harga transfer dual-rate memiliki dua keuntungan dasar. Pertama, manajer pusat laba penjualan dan pembelian
menerima sinyal ekonomi yang tepat untuk pengambilan keputusan mereka. Penjual menerima harga pasar dan dengan
demikian tidak berkecil hati untuk bertransaksi secara internal. Pembeli hanya membayar biaya marjinal (atau penuh)
dan, dengan demikian, biasanya harus didorong untuk membeli secara internal. Dengan demikian, metode penetapan
harga transfer dua tingkat hampir memastikan bahwa transaksi internal akan terjadi, sehingga memungkinkan untuk
mempertahankan proses produksi yang terintegrasi secara vertikal.
Namun, harga transfer dual-rate memiliki kelemahan. Penetapan harga transfer dua
tingkat dapat menghancurkan insentif ekonomi yang layak dari entitas internal. Karena pusat
laba pembelian hanya membayar biaya marjinal (atau penuh), mereka memiliki sedikit
insentif untuk bernegosiasi dengan pemasok luar untuk harga yang lebih menguntungkan.
Oleh karena itu, pusat laba penjualan merasa mudah untuk menghasilkan penjualan internal
karena kebijakan penetapan harga transfer melindungi mereka dari persaingan. Banyak
perusahaan juga tidak suka menghitung laba dua kali lipat karena seringkali sulit untuk
menjelaskan kepada manajer pusat laba bagaimana penghitungan ganda telah melebih-
lebihkan laba entitas mereka. Demikian pula, ketika tarif ganda melibatkan pemesanan lintas
batas internasional, perusahaan mungkin ingin menghindari kekhawatiran otoritas pajak
dengan penghitungan ganda dan penyesuaian retrospektif ke akun.17
273
Penggunaan beberapa metode penetapan harga transfer secara bersamaan
Salah satu respons potensial terhadap kebutuhan untuk melayani beberapa tujuan penetapan harga transfer adalah
dengan menggunakan beberapa metode penetapan harga transfer pada saat yang bersamaan. Namun, hampir tidak
mungkin untuk menggunakan dua metode penetapan harga transfer yang berbeda dan secara bersamaan melayani
tujuan pengambilan keputusan dan evaluasi karena manajer membuat keputusan berdasarkan jumlah yang sedang
dievaluasi. Pengorbanan di sini biasanya tak terelakkan.
Ketika perusahaan menggunakan beberapa metode penetapan harga transfer, mereka biasanya menggunakan satu
metode untuk tujuan internal – baik pengambilan keputusan maupun evaluasi – dan metode lain untuk mempengaruhi
laba kena pajak lintas yurisdiksi.18 Tetapi negara-negara di mana perusahaan multinasional beroperasi jelas memiliki
insentif untuk tidak mengizinkan perusahaan-perusahaan ini untuk "mengoptimalkan" laba yang dilaporkan melalui
harga transfer, karena mereka akan menderita kerugian pajak jika laba dipindahkan keluar dari yurisdiksi mereka. Atau
mereka mungkin mengalami penurunan daya saing pasar jika perusahaan memanipulasi harga transfernya untuk
mempertahankan posisi monopoli sebagai pemasok. Oleh karena itu, undang-undang seringkali mensyaratkanpanjang
lengan harga transfer; yaitu, harga yang dibebankan kepada entitas asosiasi sebagai harga antara pihak-pihak yang tidak
berelasi untuk transaksi yang sama dalam situasi yang sama. Amerika Serikat tidak memiliki batasan pada metode
penetapan harga transfer domestik, tetapi Internal Revenue Service (otoritas pajak AS) melarang pengalihan pendapatan
dengan anak perusahaan internasional untuk menghindari pajak AS. Ini juga berlaku untuk banyak negara lain. Semua
mengatakan, kemudian, lebih mudah bagi manajer untuk mengklaim bahwa mereka tidak memanipulasi pendapatan
yang dilaporkan untuk menghindari pajak jika mereka menggunakan metode penetapan harga transfer yang sama untuk
tujuan pajak seperti untuk tujuan internal. Untuk alasan ini, dan untuk alasan kesederhanaan sistem, perusahaan
multinasional terkadang menghindari penggunaan metode penetapan harga transfer yang berbeda untuk transfer
domestik dan internasional.
Kesimpulan
Bab ini telah memberikan pengenalan pusat tanggung jawab keuangan dan transfer pricing. Pusat
pertanggungjawaban keuangan adalah salah satu elemen inti dari sistem pengendalian hasil
keuangan. Definisi pusat tanggung jawab keuangan penting karena mereka memberikan sinyal
kepada manajer tentang item baris laporan keuangan apa yang diharapkan untuk mereka
perhatikan. Kami membahas bagaimana tanggung jawab keuangan biasanya sesuai dengan
otoritas manajer atau hak keputusan, tetapi ada pengecualian. Kadang-kadang manajer dimintai
pertanggungjawaban atas item-item laporan keuangan yang tidak memiliki otoritas langsung
karena akuntabilitas memberdayakan mereka untuk mempengaruhi tindakan mereka yang
memiliki otoritas langsung.
Bab ini juga membahas bagaimana penetapan harga barang atau jasa yang dialihkan dari satu entitas
organisasi ke entitas organisasi lainnya sering menimbulkan masalah dalam pengukuran kinerja keuangan suatu
entitas. Kecuali dalam situasi yang jarang terjadi di mana terdapat pasar eksternal persaingan sempurna untuk
barang atau jasa yang diperdagangkan secara internal, tidak ada pendekatan penetapan harga transfer yang
dapat memandu manajer pusat laba untuk membuat keputusan yang optimal dari perspektif perusahaan dan
secara bersamaan memberikan informasi yang baik untuk evaluasi. Insentif untuk memindahkan keuntungan
antara lokasi perusahaan dengan yurisdiksi pajak yang berbeda menyebabkan pertimbangan transfer pricing
tambahan. Metode penetapan harga transfer berdasarkan harga pasar atau biaya penuh, dan variasinya, sudah
umum digunakan, tetapi beberapa perusahaan juga menggunakan harga transfer yang dinegosiasikan. Tidak
ada metode yang lebih unggul di semua pengaturan;
Bab berikutnya membahas sistem perencanaan dan penganggaran, elemen inti kedua dari sistem
pengendalian hasil keuangan. Sistem perencanaan dan penganggaran juga memiliki beberapa tujuan
pengendalian, beberapa di antaranya, seperti tujuan penetapan harga transfer, terkadang bertentangan.
274
Kranworth Chair Corporation
Catatan
1 Syarat Pusat biaya juga memiliki arti akuntansi biaya yang biaya standar atau dengan biaya penuh atau variabel antara
berbeda dengan pengertiannya di sini dalam konteks manajemen pusat biaya. Namun, karena sebagian besar masalah penetapan
pusat pertanggungjawaban. Sebagian besar perusahaan terdiri harga transfer melibatkan pusat laba (atau investasi), untuk
dari banyak pusat biaya yang didirikan untuk tujuan akuntansi alasan kesederhanaan, bab ini mengacu pada entitas pemasok
biaya untuk mengumpulkan biaya sejenis dan menetapkannya ke dan pembeli sebagaipusat laba. Lihat, misalnya,Survei Harga
produk dan layanan, tetapi ini bukan pusat pertanggungjawaban 11 Transfer Global (Ernst & Young, 2016).
karena mereka fokus pada kategorisasi biaya daripada garis
wewenang atas biaya oleh manajer dalam bertanggung jawab 12 Contohnya banyak, tetapi untuk beberapa kasus baru-baru
atas entitas organisasi dengan akuntabilitas anggaran biaya. ini, lihat “Brussels Opens Tax Probe into Apple, Starbucks and
Perusahaan biasanya menggunakan lebih banyak pusat biaya Fiat,” The Financial Times (11 Juni 2014), online di. ft.com/
untuk tujuan akuntansi biaya daripada untuk tujuan pengendalian 1hJ2Ne7.
pusat pertanggungjawaban. 13 M. Cools dan R. Slagmulder, “Penetapan Harga Transfer
2 Lihat, misalnya, “Studi Menemukan Keuntungan Perusahaan Saat dan Akuntansi Tanggung Jawab yang Sesuai dengan
Mereka Melacak Suku Cadang Produk,” Forbes (20 Desember Pajak,” Jurnal Riset Akuntansi Manajemen, 21 (2009), hlm.
2013), online di onforb.es/18WTvjT. 14 151–78. Lihat, misalnya, CX Chen, S. Chen, F. Pan, dan Y.
3 “Inisiatif Pemasaran Baru Cisco India Meningkatkan Generasi Wang, “Determinants and Consequences of Transfer
Pemimpin,” CRN (15 Januari 2015), online di www.crn.com. Pricing Autonomy: An Empirical Investigation,”Jurnal Riset
4 “RBS Menemukan Dirinya Kembali di Air Panas,”Jurnal Wall Akuntansi Manajemen, 27, tidak. 2 (2015), hlm. 225–59.
Street (25 November 2013), online di on.wsj.com/1ekyZ04.
5 “Siapa Bilang Industri Musik Kaput,”Minggu Bisnis(27 Mei 15 Survei Harga Transfer Global, op. kutip
2010), online di www.businessweek.com. 16 "Hadiah Nobel untuk Ekonomi: Gambaran Lebih Besar,"
6 R. Cooper dan R. Slagmulder, “Pusat Laba Mikro,” Perekonomian (12 Oktober 2009), online di econ.st/
Manajemen akunting, 79, tidak. 12 (1998), hlm. 16–18. JwM1wM; “Pria yang Menunjukkan Mengapa Perusahaan
7 Untuk diskusi lebih lanjut tentang ukuran pengembalian Ada,”Perekonomian (7 September 2013), online di econ.
dan efeknya, yang juga kami bahas secara lebih rinci di st/161DLgM.
Bab 10, lihat WA Van der Stede, “Diskusi tentang 'Peran 17 Untuk pembahasan akademis terbaru tentang harga transfer
Ukuran Kinerja dalam Keputusan Antarwaktu dari ganda, lihat E. Johnson, NB Johnson, dan T. Pfeiffer, “Harga
Manajer Unit Bisnis,'”Riset Akuntansi Kontemporer, 30, Transfer Ganda dengan Perdagangan Internal dan
tidak. 3 (2013), hlm. 962–9. Ibid. Eksternal,”Review Studi Akuntansi, 21, tidak. 1 (Maret 2016),
8 hlm. 140–64.
9 “Mengapa Manajemen Energi Penting bagi CIO,” Forbes 18 Lihat, misalnya, S. Anderson, B. Zhou, R. Ghayad, dan
(15 September 2010), online di www.forbes.com. M. Cragg, “Interaksi Manajerial dan Penetapan Harga
10 Harga transfer juga berlaku untuk transfer yang melibatkan biaya Transfer Pajak,” Laporan Harga Transfer Manajemen Pajak,
pusat. Transfer dapat dilakukan, misalnya, pada saat aktual atau 24, tidak. 17 (Januari 2016).
STUDI KASUS
Pada Juli 2003, Kevin Wentworth, CEO Kranworth penjualan. Keyakinan saya adalah bahwa jika Anda melakukan itu,
Chair Corporation (KCC), sedang mempertimbangkan segala sesuatu yang lain akan beres dengan sendirinya. Sampai saat ini,
reorganisasi besar – sebuah divisi – struktur saya pikir pendekatan kami masuk akal. Kami memiliki kompetisi yang
organisasi perusahaannya: sangat sedikit, dan margin kami sangat besar.
Sekarang hal-hal berubah. Kami memiliki beberapa

Seperti banyak pengusaha, saya selalu fokus pada
pesaing utama yang membuat kemajuan. Saya pikir kami
pertumbuhan penjualan lini atas, dan saya terus-menerus
perlu mengambil pendekatan manajemen baru untuk
memberi kesan kepada manajer saya untuk mendorong
275
menemukan kesempatan untuk melakukan hal-hal yang lebih baik. pesta bak truk di acara olahraga. Perusahaan melacak
Struktur organisasi divisi baru kami akan membantu kami sekitar 1.500 unit penyimpanan stok (SKU) – produk
melayani pelanggan kami dengan lebih baik dan mungkin jadi dan berbagai suku cadang yang dijual
memaksa kami untuk menghilangkan pasar atau produk tertentu perusahaan – meskipun sekitar 85–90% dari penjualan
yang tidak memberikan hasil. hanya berasal dari sekitar 40 SKU.
Tapi saya tidak yakin itu bekerja dengan baik. Kami Secara bertahap, KCC membangun penjualan dengan berinvestasi
melihat beberapa jari menunjuk antara manajer divisi pada lebih banyak iklan dan dengan menambahkan saluran distribusi
yang baru dibuat dan manajer yang bertanggung jawab lainnya. Pada tahun 2003, ia menjual beberapa produk langsung ke
atas departemen perusahaan. Ada banyak politik yang rantai ritel besar (Wal-Mart, K-Mart, Target), serta pengecer lain
terlibat dalam mendefinisikan peran, tanggung jawab, … (misalnya toko barang olahraga) dengan berbagai ukuran. Itu dijual ke
dan hak, dari masing-masing pusat tanggung jawab, dan pengecer menggunakan tenaga penjualan KCC, perwakilan luar, dan
belum jelas bagi saya di mana tepatnya harus menarik distributor. Itu juga menjual produk khusus langsung ke perusahaan
garis. dan toko buku sekolah menengah atau universitas dan departemen
atletik. Saluran ritel memberikan volume penjualan tertinggi, tetapi
penjualan tersebut dilakukan dengan margin yang lebih rendah.
Perusahaan
Pada awal 1980-an, Weston Krantz, orang yang gemar Pada 1990-an, KCC memindahkan fasilitas manufaktur intinya
beraktivitas di luar ruangan, mengembangkan desain baru ke Meksiko dan China untuk memanfaatkan tingkat tenaga kerja
untuk kursi portabel yang ringan yang dapat disimpan dalam yang lebih rendah. Hanya beberapa fasilitas perakitan ("kitting")
tas dan dibawa ke mana saja. Yakin bahwa desainnya dan penyesuaian yang dipertahankan di lokasi Denver.
memiliki nilai komersial, pada tahun 1987 Weston Dalam dekade pertama keberadaan perusahaan, KCC
mendirikan Kranworth Chair Corporation (KCC) dengan memiliki sedikit persaingan. Desain kursinya dilindungi oleh
teman lamanya, Kevin Wentworth, yang memiliki gelar MBA lebih dari 20 paten. Penjualan tumbuh pesat, dan margin
dan keahlian keuangan. (Nama perusahaan adalah singkatan rata-rata tinggi, dalam kisaran 40-50%, meskipun beberapa
dari nama pendiri: Krantz dan Wentworth.) KCC berkantor margin dikorbankan di tahun-tahun berikutnya untuk
pusat di Denver, Colorado, di kaki Pegunungan Rocky. KCC menghasilkan penjualan dari rantai ritel besar.
memproduksi berbagai macam kursi lipat portabel Pada tahun 1999, KCC meminjam $30 juta karena para
berkualitas tinggi dan modis, yang dicap sebagai berbagai pendiri, khususnya Kevin, ingin mengambil sejumlah besar
model Fold-it! merek. Pada tahun-tahun awalnya, KCC uang tunai dari perusahaan. Kevin menjadi tertarik pada
menjual produknya secara eksklusif kepada distributor. peternakan, dan dia ingin membeli peternakan yang jauh
Sejak awal, KCC telah diatur secara fungsional. Pada tahun 2003, lebih besar. Peternakan telah menjadi hasratnya, dan dia
yang melapor kepada para pendiri adalah wakil presiden yang semakin sedikit menghabiskan waktu di KCC. (Selama
bertanggung jawab atas penjualan, rantai pasokan, serta keuangan bertahun-tahun Weston hanya menghabiskan sebagian kecil
dan administrasi, ditambah manajer staf yang bertanggung jawab atas waktunya di KCC saat ia bepergian dan mengejar berbagai
periklanan dan penelitian dan pengembangan (Exhibit 1). hobinya.) Layanan utang atas pinjaman mengurangi margin
Selama bertahun-tahun, KCC memperluas penawaran kesalahan manajer KCC. Arus kas ketat, terutama pada waktu
produknya. Pada tahun 2003, ia menawarkan jajaran kursi lipat yang lambat dalam setahun – Oktober hingga Januari.
yang luas. Kursi-kursi tersebut diproduksi dalam berbagai ukuran Dimulai pada akhir 1990-an, beberapa pesaing signifikan,
dan model, antara lain kursi dewasa dan anak, kursi single dan sebagian besar dari negara-negara Asia, memasuki pasar dengan
kursi empuk, serta kursi full dan pantai. Beberapa kursi memiliki desain kursi yang sebanding. Terlepas dari kenyataan bahwa
fitur tambahan, seperti tempat cangkir, kantong penyimpanan, sebagian besar pelanggan menganggap KCC memiliki desain
dan nampan. Kursi diproduksi pada beberapa titik harga, dengan yang unggul dan kualitas yang lebih tinggi, dan kepuasan
kain yang bervariasi, desain (misalnya single vs double layer), dan pelanggan yang tinggi, persaingan yang lebih tinggi dan resesi di
bahan bingkai. KCC juga menawarkan beberapa produk terkait, seluruh dunia pada awal tahun 2000-an menyebabkan penjualan
seperti folding tripod stools, ottomans, cots, dan stadium seat. mendatar dan laba turun. Rencana insentif manajemen
KCC juga memproduksi produk yang dirancang khusus. Ini perusahaan tidak membuahkan hasil baik pada tahun 2001 atau
mempekerjakan seniman sablon dan penjahit yang menerapkan 2002. Pada tahun 2003, kinerja sedikit meningkat. Total
logo kustom, grafik, dan huruf ke nilon. Produk KCC sering pendapatan KCC diproyeksikan menjadi sekitar $70 juta, naik dari
terlihat di pameran dagang perusahaan dan $68 juta pada tahun 2002, dan keuntungan diharapkan sedikit
positif.
276
Motivasi untuk divisi Tetapi Kevin menyimpulkan bahwa KCC mungkin harus
melangkah lebih jauh untuk menciptakan divisi produk yang
Pada tahun 2002, Kevin mulai memikirkan perubahan yang mungkin berasal dari perubahan struktur
sebenarnya. Manajer KCC sering berdebat tentang produk dan
organisasi. Dia berpikir bahwa manajer KCC perlu lebih fokus pada kualitas, dan bukan hanya
saluran penjualan apa yang paling menguntungkan, tetapi
kuantitas, penjualan. Untuk mengilustrasikan hal tersebut, ia menggambarkan contoh di mana
perdebatan itu tidak diinformasikan dengan data yang kuat.
personel KCC secara agresif mencari bisnis dari Target, rantai ritel besar. Untuk mengembangkan
Sebuah divisi akan membutuhkan beberapa pemisahan biaya
akun ritel ini, KCC merancang model kursi khusus untuk Target dan menawarkan harga khusus
total dan akan memfasilitasi analisis profitabilitas.
dengan margin kotor yang lebih rendah. Sementara Target memang menjual beberapa Fold-it! kursi,
Namun, jika ini dilakukan, para manajer KCC harus
mereka tidak menjual banyak. Bagian dari alasan penjualan yang buruk adalah karena banyak outlet
mempertimbangkan seberapa mandiri entitas operasi baru
Target tidak menampilkan Fold-it! kursi secara efektif. Alih-alih memajangnya di departemen barang
seharusnya. Kevin bertanya-tanya, "Haruskah [divisi produk]
olahraga, mereka menyimpannya di mana pun mereka memiliki ruangan. Kevin menjelaskan, "Saya
masing-masing memiliki manajemen rantai pasokan, tenaga
berjalan ke toko Target di pinggiran kota Denver dan menemukan bahwa produk kami berada di rak
penjualan, R&D, dan fungsi sumber daya manusia mereka
paling bawah secara horizontal di sudut belakang Departemen Otomotif, di mana tidak ada yang bisa
sendiri, atau haruskah sumber daya itu dibagikan?"
melihatnya!" Karena filosofi “pertumbuhan dengan segala cara”, KCC mengeluarkan biaya
Pembagian produk yang jelas di KCC adalah antara
pengembangan produk dan pemasaran yang signifikan dan akhirnya membawa sejumlah besar
Produk Ritel dan Produk Kustom. Divisi Ritel akan
persediaan; jadi, secara keseluruhan, akun Target, dan beberapa lainnya seperti itu, sangat tidak
fokus pada volume yang lebih tinggi, penjualan
menguntungkan. Tetapi untuk mengembangkan lebih fokus pada kualitas penjualan, KCC harus
produk standar ke gerai ritel. Divisi Produk Kustom
mengembangkan fokus pelanggan yang lebih kuat, untuk memahami kebutuhan dan keinginan
akan fokus pada penjualan kustom volume kecil.
pelanggan dengan lebih baik, dan untuk meningkatkan tingkat layanan pelanggan. KCC
Dalam pendekatan yang direncanakan Kevin untuk
mengeluarkan biaya pengembangan produk dan pemasaran yang signifikan dan akhirnya membawa
dipresentasikan kepada tim manajemennya, kedua divisi
sejumlah besar persediaan; jadi, secara keseluruhan, akun Target, dan beberapa lainnya seperti itu,
produk tersebut akan menjadi pusat laba. Setiap entitas akan
sangat tidak menguntungkan. Tetapi untuk mengembangkan lebih fokus pada kualitas penjualan,
didedikasikan untuk bisnis inti yang terfokus, tetapi manajer
KCC harus mengembangkan fokus pelanggan yang lebih kuat, untuk memahami kebutuhan dan
mereka akan bebas memilih bagaimana mereka melakukan
keinginan pelanggan dengan lebih baik, dan untuk meningkatkan tingkat layanan pelanggan. KCC
bisnis dan apa yang mereka masukkan ke dalam model
mengeluarkan biaya pengembangan produk dan pemasaran yang signifikan dan akhirnya membawa
bisnis mereka. Pelaporan ke masing-masing manajer divisi
sejumlah besar persediaan; jadi, secara keseluruhan, akun Target, dan beberapa lainnya seperti itu,
akan menjadi manajer yang bertanggung jawab atas
sangat tidak menguntungkan. Tetapi untuk mengembangkan lebih fokus pada kualitas penjualan,
penjualan dan pemasaran, pembelian dan pengendalian
KCC harus mengembangkan fokus pelanggan yang lebih kuat, untuk memahami kebutuhan dan
persediaan, serta keuangan dan akuntansi. Rantai pasokan,
keinginan pelanggan dengan lebih baik, dan untuk meningkatkan tingkat layanan pelanggan.
R&D, sumber daya manusia, dan periklanan akan tetap
terpusat, meskipun fungsi-fungsi ini jelas harus bekerja sama
Kevin juga berpendapat bahwa divisionalisasi, jika diterapkan
dengan manajer divisi.
dengan baik, dapat membantu KCC meningkatkan efisiensi dan
Kevin berharap struktur baru ini akan memungkinkan divisi
utilisasi asetnya. Dia berpikir bahwa dengan fokus pelanggan yang
Ritel dan Produk Kustom membuat beberapa keputusan baru
lebih baik, hampir tidak dapat dihindari bahwa perusahaan dapat
yang berani. Fokus perusahaan baru juga akan menciptakan nilai,
mengurangi SKU-nya, mungkin mengalihdayakan lebih banyak fungsi,
bukan hanya tumbuh. Untuk divisi, menciptakan nilai dapat
dan secara umum belajar untuk melayani kebutuhan pelanggan
dengan mudah berarti mengontrak penjualan untuk
dengan lebih baik sambil mengikat lebih sedikit modal.
menghilangkan produk dan pelanggan yang tidak
menguntungkan atau sedikit menguntungkan. Pelanggan
terbaik, misalnya, mungkin adalah mereka yang membeli produk
Alternatif pembagian
yang paling menguntungkan, menempatkan persyaratan
Pembagian seperti apa yang terbaik? Kevin pertama-tama persediaan di KCC yang masuk akal dan dapat diprediksi,
memikirkan pendekatan yang relatif konservatif dengan hanya memiliki reputasi kredit dan riwayat pembayaran yang kuat, dan
menjadikan fungsi penjualan sebagai pusat laba. Pendekatan ini relatif mudah dilayani. Divisi mungkin juga memutuskan bahwa
akan melibatkan pengisian Penjualan untuk biaya penuh (atau, mereka harus mengalihdayakan beberapa fungsi, seperti
mungkin, biaya penuh ditambah markup) dari produk yang pergudangan, yang memungkinkan KCC memberikan layanan
mereka jual. Penjualan harus membayar biaya penyesuaian pelanggan yang lebih baik selama musim sibuk dan
produk dan penyimpanan persediaan. Pendekatan ini akan mempekerjakan lebih sedikit orang dan aset di musim sepi.
membuat Penjualan lebih sadar akan implikasi biaya dari Pada tanggal 28 Juli 2003, Kevin mempresentasikan ide
keputusan mereka dan, karenanya, lebih termotivasi untuk divisinya kepada tim manajemennya. Gambar 1
menghasilkan penjualan yang menguntungkan. menunjukkan kutipan dari presentasi yang dia berikan.
277
Gambar 1 Kutipan dari presentasi yang diberikan oleh Kevin Tanggung jawab manajemen puncak dan staf
Wentworth perusahaan:
1. Visi dan strategi keseluruhan untuk perusahaan

Divisi produk baru akan ramping, berarti mesin pertempuran dengan
tujuan langsung dan visi untuk melaksanakan tujuan itu. Dengan 2. Pembiayaan dan masalah keuangan tingkat tinggi lainnya
bantuan [manajer perusahaan] kami, mereka akan melihat bagaimana 3. Rekayasa, desain, dan R&D
mereka menjalankan bisnis sekarang dan apa yang dapat mereka
lakukan dengan lebih baik. Mereka akan memiliki 4. Fasilitas
kesempatan untuk bermimpi. Jika kita akan 5. Kekayaan hukum dan intelektual
memulai bisnis lini produk baru, pikirkan
pertanyaan yang harus dijawab: 6. Rantai pasokan dan kualitas
1. Bagaimana seharusnya kita menjadi staf?

7. Identitas perusahaan (misalnya hubungan masyarakat,
beberapa iklan umum)
2. Bagaimana kita harus sumber?
3. Bagaimana seharusnya kita gudang? 8. Sumber daya manusia
4. Bagaimana seharusnya kita menjual? 9. Teknologi Informasi

5. Bagaimana kita harus mengirim? 10. Akuisisi dan usaha patungan
6. Bagaimana seharusnya kita membiayai?
Tanggung jawab manajemen divisi:
Ini hanyalah beberapa dari banyak pertanyaan yang harus
dijawab oleh perusahaan baru. 1. Visi dan strategi keseluruhan untuk pasar masing-
Kami memiliki keuntungan tertentu karena kami sudah memiliki masing
baseline. Tapi kami juga membawa kerugian. Kami telah mengakar
2. Pengembangan dan implementasi anggaran
dalam cara kami dan merupakan produk paling mahal di pasar. Jika
kami memaksakan diri untuk mengevaluasi kembali bisnis secara tahunan divisi
menyeluruh, dapatkah kami mengurangi biaya secara signifikan, 3. Kepegawaian
menyediakan layanan pelanggan yang lebih baik, dan menghasilkan
keuntungan operasional yang lebih tinggi? Jawaban itu harus “ya” agar 4. Operasi, termasuk pembelian suku cadang dan bahan
dapat bertahan dalam bisnis di masa depan. Pikirkan peluang bisnis khusus untuk pasar masing-masing, penerimaan,
yang luar biasa di depan kita! pergudangan, pengiriman, dan manajemen inventaris
5. Pengendalian dan akuntansi

6. Iklan khusus produk dan materi jaminan
7. Dukungan teknologi informasi
Beberapa manajer KCC sangat antusias dengan usulan
perubahan tersebut. Yang lain berpikir bahwa ide-ide itu Dengan pemahaman umum tentang pembagian
radikal. Beberapa manajer bingung, karena mereka tidak tanggung jawab di perusahaan ini, tugas selanjutnya
pernah bekerja di organisasi dengan struktur divisi dan adalah mengembangkan gagasan mengenai
mengalami kesulitan memvisualisasikan cara kerjanya. pengukuran kinerja dan insentif. Tugas ini diberikan
Dalam diskusi berikutnya, banyak pertanyaan muncul, kepada Robert Chang, Wakil Presiden – Keuangan dan
seperti yang berkaitan dengan spesifik tentang siapa yang Administrasi.
akan bertanggung jawab atas apa dan bagaimana kinerja
akan diukur dan dihargai. Diputuskan bahwa gagasan itu
membutuhkan lebih spesifik.
Pengukuran kinerja dan
Pertemuan lanjutan diadakan dua minggu kemudian.
insentif
Pada saat itu sebagian besar manajer menyadari bahwa Robert mengembangkan ukuran yang dia sebut pengembalian terkendali,
manajemen puncak telah membuat keputusan ini; yang didefinisikan sebagai pendapatan operasional (sebelum pajak) dibagi
perusahaan akan didivisi. Mereka kemudian menjadi dengan aset yang dapat dikendalikan. Untuk mendapatkan pendapatan
sangat tertarik untuk membentuk detail perubahan. operasional, semua beban langsung divisi dikurangkan dari pendapatan
Fokus pertemuan kedua adalah mendefinisikan divisi, begitu juga dengan sebagian besar pendapatan divisi
tanggung jawab manajemen divisi.
Setelah diskusi yang cukup, ada kesepakatan
1 Jika
rencana divisi (corporate) terpenuhi, tetapi corporate (division)
umum mengenai pembagian tanggung jawab umum Rencananya tidak, manajemen divisi akan tetap menerima bonus
berikut: bagian divisi (korporat).
278
pengeluaran perusahaan yang dapat dialokasikan secara kesepakatan yang dinegosiasikan oleh staf perusahaan untuk
wajar ke divisi. Aset yang dianggap dapat dikendalikan mereka, seperti asuransi. Kevin mengawali diskusi ini dengan
oleh divisi termasuk piutang mereka, persediaan, dan menjelaskan bahwa penetapan biaya ini akan dimasukkan ke
biaya fasilitas yang mereka gunakan. dalam target kinerja, sehingga tidak akan memengaruhi
Robert mengusulkan rencana insentif yang memberikan perbandingan pengembalian aktual vs. yang ditargetkan.
22 manajer, hingga tingkat direktur (satu tingkat di bawah Selanjutnya, manajer divisi akan memiliki kebebasan sumber
manajer divisi), dengan penghargaan tunai berdasarkan yang hampir lengkap. Jika mereka tidak menyukai layanan
pencapaian target tahunan yang ditetapkan untuk yang diberikan oleh staf perusahaan, mereka bebas membeli
pengembalian terkendali di tingkat divisi dan korporat. Untuk layanan tersebut dari luar perusahaan.
manajer perusahaan, bonus hanya akan didasarkan pada Pertemuan lanjutan dijadwalkan pada 27 Oktober 2003.
kinerja perusahaan. Untuk manajer yang ditugaskan ke Pertemuan itu dimaksudkan untuk digunakan terutama
sebuah divisi, bonus akan didasarkan pada 75% kinerja divisi untuk merancang organisasi baru – siapa yang akan
dan 25% pada kinerja perusahaan. ditugaskan ke divisi apa dan dalam peran apa (lihat Tampilan
Robert mengusulkan agar pembayaran yang 2). Diharapkan bahwa struktur divisi baru akan benar-benar
diharapkan ditetapkan pada awalnya pada tingkat yang ada pada tanggal 1 Januari 2004, dan insentif pertama
relatif sederhana. Jika target kinerja tahunan tercapai, berdasarkan pengembalian yang terkendali akan dibayarkan
Kevin dan Weston akan dibayar 40% dari gaji, manajer berdasarkan kinerja tahun 2004.
divisi akan dibayar 30%, dan manajer yang lebih rendah
dalam hierarki akan dibayar 15-20%. Tidak ada
pembayaran yang akan dilakukan jika kinerja sebenarnya Harapan dan kekhawatiran untuk masa depan
di bawah rencana.1 Jika kinerja aktual melebihi rencana,
Kevin yakin bahwa struktur organisasi divisi baru akan
pembayaran dapat ditingkatkan hingga 50%, atas
memberikan KCC kesempatan terbaik untuk sukses di
kebijaksanaan manajemen puncak dan dewan direksi
masa depan:
perusahaan.
Robert menjelaskan bahwa dia mengusulkan Sebagian besar dari kita sekarang yakin bahwa ini adalah ide yang
penghargaan yang relatif sederhana karena biaya rencana ini bagus. Meskipun menciptakan organisasi yang lebih kompleks, itu
mungkin akan melebihi $500.000, biaya tambahan yang akan membuat sebagian besar manajer kami merasa lebih
signifikan bagi perusahaan. Mempertahankan tingkat berdaya. Ini juga akan memaksa kita untuk lebih fokus pada
kompensasi total yang kompetitif bukanlah masalah karena pengembalian, daripada pendapatan dan pengendalian biaya.
manajer KCC saat ini tidak terbiasa mendapatkan bonus,
Namun, secara pribadi, Kevin menyatakan
karena rencana insentif berbasis pertumbuhan penjualan
keprihatinannya bahwa titik balik besar dalam sejarah
yang lama tidak membayar apa pun pada tahun 2001 atau
perusahaan ini cukup berisiko.
2002. Ditambah lagi, Robert berpikir perusahaan perlu
mendapatkan beberapa pengalaman dengan menetapkan Saya mendelegasikan kekuatan pengambilan
target kinerja tingkat divisi dan mengukur dan mengevaluasi keputusan yang cukup besar kepada manajer divisi.
kinerja dengan cara baru sebelum menaikkan imbalan yang Jika mereka melakukan kesalahan, bisnis kita bisa
bergantung pada kinerja sambil mungkin mengurangi bangkrut. Para manajer akan baik-baik saja; mereka
proporsi total kompensasi yang dibayarkan sebagai gaji bisa pergi mencari pekerjaan lain. Tapi nasib keluarga
pokok tetap. saya dan orang-orang dari pemilik besar lainnya akan
Usulan-usulan ini dibahas dalam rapat staf yang diadakan hancur.
pada tanggal 13 Oktober 2003.2 Pokok perselisihan yang
Dia memiliki perhatian khusus tentang seorang
utama adalah mengenai usulan penugasan beberapa
manajer, Joe Yarmouth, VP-Sales saat ini yang akan
pengeluaran perusahaan ke divisi-divisi. Beberapa personel
ditunjuk sebagai manajer umum Divisi Ritel.
yang dijadwalkan untuk ditugaskan ke divisi mengeluh
bahwa mereka tidak dapat mengontrol persyaratan Joe berusia awal 50-an, dan dia memiliki banyak pengalaman.
Tetapi sebagian besar pengalamannya adalah dalam penjualan,
daripada pemasaran dan fungsi lainnya, dan semua
2 Personil penjualan masih termasuk dalam komisi berbasis penjualan
pengalamannya sebelum KCC berada di perusahaan besar –
rencana. Pada pertemuan ini muncul ide bahwa komisi penjualan
harus ditimbang berdasarkan profitabilitas produk, tetapi diskusi Clorox, Hershey's. Secara budaya, dia tidak memiliki pola pikir
rinci tentang ide ini ditangguhkan. perusahaan kecil. Dia tidak memiliki pengalaman dalam
279
memahami biaya, arus kas, dan pengembalian. Saya ketergantungan pada vendor tertentu. Divisi memiliki
pikir dia seharusnya bisa membuat lebih banyak tanggung jawab hanya untuk menempatkan pesanan
kesepakatan yang tidak memerlukan investasi modal pembelian (PO) sehari-hari dengan vendor ini. Jo mengeluh:
kerja, tapi dia tidak berpikir seperti itu.
Jika saya terus mengalami masalah pengiriman dan kualitas karena
Jadi Kevin, dan memang sebagian besar manajer masalah dengan vendor luar negeri kami, yang tidak dapat saya
KCC, menatap masa depan dengan penuh harap dan kendalikan, saya pasti akan kehilangan target kinerja saya untuk
gentar. tahun ini. Saya aku satu-satunya – bukan Carrie -yang merasakan
sakitnya penjualan yang lebih rendah dan biaya yang lebih tinggi
Pengalaman awal karena pengembalian produk, karena secara langsung
mempengaruhi pembilang ukuran pengembalian terkendali saya,
Pengalaman awal KCC dengan struktur divisi
dan dengan demikian, Ku bonus yang benar-benar didasarkan
menciptakan lebih banyak perhatian. Inisiatif besar
pada itu. Saya telah melobi perusahaan agar saya memiliki kendali
pertama Ed Sanchez, manajer Divisi Kustom yang baru,
atas negosiasi vendor. Jika mereka tidak melakukannya, mereka
adalah mengusulkan pengadaan mesin pemotong kain
setidaknya harus menyesuaikan target saya sehingga evaluasi saya
yang lebih canggih. Mesin ini akan memungkinkan kain
tidak terpengaruh oleh kegagalan orang lain. Tapi sejauh ini
dipotong lebih efisien dan sedikit menurunkan biaya
mereka sepertinya tidak mau mendengarkanku.
bahan dan tenaga kerja. Analisis arus kas yang didiskon
menunjukkan bahwa mesin ini adalah investasi yang Robert memperkirakan bahwa divisi tersebut memiliki
berharga. Tapi, Kevin menjelaskan: sekitar 85% kendali atas hasil P&L mereka sendiri. Dia
percaya itu cukup signifikan:
Menurut saya, investasi ini tidak menjawab persoalan sebenarnya
di Divisi Custom. Masalah kami yang sebenarnya adalah waktu Argumen Joe memiliki beberapa kelebihan, tetapi tidak ada
penyelesaian. Kami memiliki banyak margin dalam pekerjaan manajer yang pernah mengendalikan segalanya. Manajer kami
kustom, tetapi kami perlu mengurangi waktu penyelesaian kami perlu bekerja dengan orang lain dalam organisasi dalam batasan
untuk melayani pelanggan kami dengan lebih baik. Saya pikir Ed di mana mereka ditempatkan, untuk bereaksi terhadap banyak
memutar panggilan yang salah. kondisi yang berubah, dan untuk memberikan hasil yang
dibutuhkan. Jika Joe tidak bisa melakukan ini, maka kita akan
Kevin juga tahu bahwa di Ritel, manajer divisi yang
mencari orang lain yang bisa.
baru dilantik Joe Yarmouth, yang memiliki kontak baik di
dunia periklanan melalui pekerjaan sebelumnya, sedang Robert tidak berpikir bahwa manajer perusahaan harus
berbicara dengan biro iklan baru tentang kemungkinan membuat perubahan apa pun baik pada tanggung jawab yang
kampanye baru untuk mengiklankan produk ritel secara diberikan atau rencana bonus.
lebih agresif. Kevin bertanya-tanya apakah ini demi Joe juga telah mengusulkan beberapa ide lain untuk bisnis
kepentingan terbaik perusahaan. Dia berkomentar: Ritel yang lebih ramping yang berpotensi memengaruhi desain
fungsi Rantai Pasokan. Dia ingin mengadakan perjanjian dengan
Saya khawatir kehilangan skala ekonomi karena
pengecer besar yang akan memberikan harga yang
berurusan dengan biro iklan yang berbeda dan tentang
menguntungkan sebagai imbalan atas komitmen untuk
apa yang akan dilakukan iklan "go-it-alone" ini terhadap
menerima pengiriman kontainer penuh produk jadi tepat di
identitas perusahaan kita. Dan bagaimanapun, kurangnya
pelabuhan masuk (baik dari Asia atau Meksiko). Ini akan
iklan bukanlah masalah yang kami hadapi di Target; itu
menghilangkan kitting lebih lanjut di pabrik Denver dan
adalah penempatan produk!
mengurangi persediaan secara signifikan. Kevin berpikir ini bisa
Joe, pada gilirannya, telah menggerutu kepada Robert menjadi ide yang bagus, tapi dia tidak yakin siapa yang harus
tentang pengiriman yang terlambat dan penjualan yang terlewat bertanggung jawab untuk mengerjakan detailnya. Dia juga
serta pengembalian produk karena masalah kualitas, yang khawatir tentang politik yang terlibat dalam menggambar ulang
menurut pendapatnya disebabkan oleh masalah vendor yang garis tanggung jawab begitu awal ke dalam divisi baru.
berada di bawah lingkup Carrie Jennings, kepala perusahaan. Isu lain yang muncul adalah fungsi R&D. R&D Perusahaan
Rantai Pasokan dan Kualitas. Dalam struktur organisasi baru, bertanggung jawab atas desain dan penyempurnaan produk
Rantai Pasokan bertanggung jawab untuk mendapatkan dan baru. Meskipun sebagian besar ide untuk produk baru atau
memelihara grup vendor yang memadai, terutama di Asia dan peningkatan produk datang dari manajer divisi dan staf
Meksiko, untuk mengamankan sub-rakitan berkualitas tinggi dan penjualan mereka di lapangan, manajemen divisi tidak
pengiriman tepat waktu, sambil mengurangi memiliki banyak kendali.
280
di mana inisiatif R&D mendapat prioritas. Joe yang mereka lakukan untuk kami adalah beberapa penyesuaian pada produk
Yarmouth berkomentar: standar kami.
Ada terlalu banyak penyaringan oleh R&D perusahaan dari ide-ide Ed Sanchez (Custom), sebaliknya, mengeluh bahwa R&D
yang kami berikan kepada mereka. Kami tidak bisa menyelesaikan terlalu "reaktif" terhadap fitur produk baru yang sudah
apa pun tanpa restu [manajer R&D] Ken Simmons, dan Ken benar- diperkenalkan oleh pesaing, meskipun faktanya dia dan staf
benar menerima perintahnya dari Weston [Krantz]. Kita penjualannya telah mengajukan banyak ide untuk perubahan
seharusnya memiliki lebih banyak pengaruh. Kami mengetahui yang lebih radikal.
pasar kami lebih baik daripada siapa pun di perusahaan, dan kami Di bawah tekanan dari manajer divisi ini, Kevin
membayar untuk fungsi tersebut. Kami [divisi] masing-masing mempertimbangkan apakah KCC harus mengizinkan divisi
mendanai 50% dari anggaran R&D perusahaan. Saya akan untuk melakukan R&D mereka sendiri. Dia tahu melakukan
menerima pukulan $ 150.000 untuk R&D perusahaan dalam P&L hal itu akan memecahkan masalah yang dikeluhkan oleh
2004 saya, dan apa yang saya dapatkan untuk itu? Dan mengapa para manajer divisi, tetapi dia tidak yakin masalah baru mana
kita [divisi] masing-masing harus berbagi beban secara merata? yang mungkin timbul. Kevin tidak suka rengekan itu. Tetapi
Saya juga kesal karena Custom mendapatkan lebih banyak dia juga tidak ingin meremehkan inisiatif lokal yang
dukungan R&D daripada saya. Tentu saja Ritel jauh lebih besar dijanjikan organisasi baru itu untuk dibawa ke KCC. Dan
daripada Kustom, tetapi kami tidak mendapatkan banyak bagaimanapun, ada masalah mendesak yang harus
dukungan dari R&D. Semua diperhatikan di peternakan barunya.
Pameran 1 Kranworth Chair Corporation: struktur organisasi 2003
281
Pameran 2 Kranworth Chair Corporation: struktur organisasi 2004
Kasus ini disiapkan oleh Profesor Kenneth A. Merchant, Wim A. Van der Stede, dan asisten peneliti Clara (Xiaoling) Chen.
Hak Cipta © oleh Kenneth A. Merchant dan Wim A. Van der Stede.
282
STUDI KASUS
Zumwald AG
Universitas California Selatan - ECD menjual sirkuit dan sub-rakitan terintegrasi

Marshall School of Business khusus aplikasi. ECD awalnya didirikan sebagai
Leventhal School of Accounting pemasok tawanan untuk divisi Zumwald lainnya, tetapi
A203-01 dalam dekade terakhir para manajernya telah
Wahyu 7-31-15 menemukan pasar eksternal untuk beberapa produk
divisi. Karena itu, manajer ECD diberi tanggung jawab
Pada bulan Agustus 2015, perselisihan harga muncul antara pusat laba.
manajer beberapa divisi Zumwald AG. Tuan Rolf Fettinger,
direktur pelaksana perusahaan, harus memutuskan apakah
akan campur tangan dalam perselisihan tersebut. perselisihan
ISD baru-baru ini merancang sistem pencitraan ultrasound baru
Perusahaan yang disebut X73. Harapan yang tinggi untuk X73. Sistem baru ini
menawarkan keuntungan kepada pengguna dalam kecepatan
Zumwald AG, yang berkantor pusat di Cologne,
dan biaya pemrosesan, dan membutuhkan lebih sedikit ruang.
Jerman, memproduksi dan menjual berbagai sistem
Insinyur Heidelberg berpartisipasi dalam desain X73, tetapi
pencitraan diagnostik medis serta peralatan dan
Heidelberg diberi kompensasi untuk biaya penuh waktu yang
instrumentasi uji biomedis. Perusahaan ini diorganisir
dihabiskan karyawannya untuk proyek ini.
menjadi enam divisi operasi. Total pendapatan
Setelah spesifikasi ditetapkan, manajer ISD meminta
tahunan sedikit lebih dari £3 miliar.
penawaran untuk bahan yang dibutuhkan untuk
Manajer Zumwald menjalankan perusahaan dengan basis
memproduksi komponen X73. Heidelberg diminta untuk
yang sangat terdesentralisasi. Manajer masing-masing divisi
menawar untuk memasok tampilan yang dibutuhkan untuk
diberi otonomi yang cukup besar jika kinerja mereka
produksi sistem X73. Begitu juga dua perusahaan luar. Salah
setidaknya sesuai rencana. Kinerja dievaluasi, dan bonus
satunya adalah Bogardus NV, sebuah perusahaan Belanda
manajemen diberikan, berdasarkan pencapaian setiap divisi
dengan reputasi menghasilkan produk-produk berkualitas
dari target yang dianggarkan untuk pengembalian modal
tinggi. Bogardus telah lama menjadi pemasok Zumwald,
yang diinvestasikan (ROIC) dan pertumbuhan penjualan.
tetapi belum pernah memasok unit tampilan dan sistem ke
Meskipun perusahaan itu sebagian terintegrasi secara
divisi Zumwald mana pun. Display Technologies Plc, adalah
vertikal, manajer divisi diizinkan untuk mendapatkan
perusahaan Inggris yang baru-baru ini memasuki pasar dan
komponen mereka dari pemasok eksternal jika mereka mau.
dikenal menetapkan harga produknya secara agresif untuk
membeli pangsa pasar. Kutipan yang diterima ISD adalah
Terlibat dalam perselisihan yang disebutkan di atas
sebagai berikut:
adalah tiga divisi perusahaan – Divisi Sistem
Pencitraan (ISD), Divisi Heidelberg (Heidelberg), dan
Divisi Komponen Elektronik (ECD). pemasok Biaya per sistem X73 (£)
- ISD menjual ultrasound yang kompleks dan sistem Divisi Heidelberg 140.000
pencitraan resonansi magnetik. Sistem ini mahal,
Bogardus NV 120.500
biasanya dijual seharga £500.000 hingga £1 juta.
Teknologi Tampilan Plc 100.500
- Heidelberg menjual monitor resolusi tinggi, pengontrol
grafis, dan subsistem tampilan. Sekitar setengah dari
penjualannya dilakukan kepada pelanggan luar. ISD Setelah mendiskusikan tawaran dengan tim manajemennya,
adalah salah satu pelanggan dalam utama Heidelberg. Conrad Bauer, direktur pelaksana ISD, mengumumkan bahwa
283
ISD akan membeli sistem tampilannya dari Display Dalam diskusi berikutnya, terungkap fakta-fakta
Technologies Plc. Paul Halperin, manajer umum Heidelberg, berikut:
sangat marah. Dia segera mengeluh kepada Tuan Bauer,
1. Target harga tentatif ISD untuk sistem X73 adalah
tetapi ketika dia tidak mendapatkan tanggapan yang
£340.000.1
diinginkan, dia membawa keluhannya ke Rolf Fettinger,
direktur pelaksana Zumwald. Tuan Fettinger setuju untuk 2. Biaya produksi standar Heidelberg (bahan, tenaga kerja, dan
melihat situasinya. overhead) untuk setiap sistem tampilan adalah £105.000.
Sebuah pertemuan diadakan untuk mencoba menyelesaikan Ketika ditanya, Mr. Halperin memperkirakan bahwa porsi
perselisihan. Halperin meminta Christian Schönberg, GM ECD, untuk variabel dari total biaya ini hanya £50.000. Dia
menghadiri pertemuan ini untuk mendukung kasusnya. Jika memperlakukan biaya tenaga kerja Heidelberg sebagai tetap
Heidelberg mendapat pesanan ini dari ISD, ia akan membeli semua karena undang-undang Jerman tidak mengizinkan dia untuk
komponen elektroniknya dari ECD. memberhentikan karyawan tanpa menimbulkan biaya yang
Pada pertemuan ini, Pak Bauer langsung menunjukkan "terlarang" tinggi.
kemarahannya: 3. Karena perlambatan bisnis global, jalur produksi di

Heidelberg yang akan memproduksi sistem
Paul ingin menagih markup standarnya untuk tampilan ini. Saya
tersebut beroperasi pada kapasitas sekitar 70%.
tidak mampu membayarnya. Saya mencoba menjual produk baru
Pada tahun sebelumnya, produksi bulanan berkisar
(X73) di pasar yang sangat kompetitif. Bagaimana saya bisa
antara 60% hingga 90% dari total kapasitas.
menunjukkan ROIC yang layak jika saya harus membayar harga
4. Biaya Heidelberg termasuk £21.600 dalam subassemblies
untuk komponen utama yang jauh di atas pasar? Saya tidak dapat
elektronik yang akan dipasok oleh ECD. Biaya produksi penuh
membebankan biaya tersebut kepada pelanggan saya. Paul harus
ECD untuk komponen yang termasuk dalam setiap sistem
benar-benar menginginkan bisnis ini. Saya tahu segalanya relatif
adalah sekitar £18.000, di mana sekitar setengahnya adalah
lambat baginya. Tapi yang dia lakukan hanyalah mengutip daftar
biaya yang dikeluarkan sendiri. Kebijakan standar ECD adalah
harga dan kemudian mengeluh ketika saya melakukan yang
menetapkan harga produknya secara internal dengan biaya
terbaik untuk divisi saya.
produksi penuh ditambah 20%. Markup dimaksudkan untuk
Kami membuang-buang waktu kami di sini. Mari kita berhenti
memberikan ECD insentif untuk memasok produknya secara
berkelahi di antara kita sendiri dan alih-alih menghabiskan waktu
internal. ECD saat ini beroperasi pada kapasitas 90%.
kita mencari tahu bagaimana bertahan dalam kondisi bisnis yang
sulit ini. Menjelang akhir pertemuan, Tuan Bauer mengingatkan
semua orang tentang kebijakan kebebasan mencari sumber. Ia
Tuan Fettinger bertanya kepada Tuan Halperin mengapa dia tidak bisa
mencontohkan, hal tersebut bukanlah masalah besar, karena
menandingi harga Display Technologies. Paulus menjawab sebagai berikut:
volume bisnis yang akan dihasilkan dari produk baru ini hanya
sebagian kecil (kurang dari 5%) dari pendapatan untuk masing-
Conrad meminta saya untuk menurunkan harga saya hingga masing divisi yang terlibat, setidaknya untuk yang pertama.
di bawah biaya. Jika kita mulai menetapkan harga pekerjaan beberapa tahun. Dan dia juga tidak menyukai potensi preseden
kita dengan cara ini, tidak akan lama sebelum kita gulung yang memaksanya untuk mencari sumber internal karena hal itu
tikar. Kita perlu memberi harga pada produk kita sehingga dapat mempengaruhi kemampuannya untuk mendapatkan
kita mendapatkan pengembalian yang adil atas investasi kita. penawaran yang bijaksana dari pemasok luar di masa depan.
Anda menuntut itu dari kami; rencana kami disusun atas

dasar itu; dan saya telah memohon dengan staf penjualan Keputusan
saya untuk tidak menawarkan kesepakatan yang akan
Saat dia menunda pertemuan, Tuan Fettinger berjanji untuk
membunuh margin kami. Conrad lupa bahwa teknisi saya
mempertimbangkan semua sudut pandang yang telah
membantunya mendesain X73, dan kami memberikan
diungkapkan dan untuk memberikan penilaian yang cepat. Dia
bantuan itu tanpa mark-up atas biaya kami. Selanjutnya, Anda
bertanya-tanya apakah ada kompromi yang layak atau jika,
dapat dengan mudah melihat bahwa Zumwald lebih baik jika
sebaliknya, ada beberapa prinsip manajemen yang terlibat di sini
kami menyediakan sistem tampilan untuk produk baru ini.
yang harus dianggap tidak dapat dilanggar.
Situasi di sini jelas. Jika Conrad tidak ingin menjadi pemain
tim, maka Anda harus memerintahkannya untuk mencari
1 Biaya komponen lain yang masuk ke X73 adalah £72.000. ISD's
sumber secara internal! Keputusan itu adalah untuk biaya konversi untuk sistem X73 adalah £144.000, di mana £117.700 sudah
kepentingan terbaik kita semua. diperbaiki.
284
Investor Global, Inc.
Kasus ini disiapkan oleh Profesor Kenneth A. Merchant dan Wim A. Van der Stede.
Hak Cipta © oleh Kenneth A. Merchant dan Wim A. Van der Stede.
STUDI KASUS
Saya memiliki ketidaknyamanan "usus" dasar dengan proposisi bahwa Perusahaan

manajemen investasi sebagai fungsi menghasilkan keuntungan hanya
ada di New York. Global Investors, didirikan pada tahun 1965, adalah
perusahaan manajemen investasi swasta yang berkantor
Alistair Hoskins, Ketua/CEO,
pusat di New York. Sejumlah direktur dan eksekutif yang
Investor Global, London
berbasis di New York, salah satunya Spencer, memegang
Bob Mascola, CFO Global Investors, Inc. (GI), melihat catatannya kepemilikan mayoritas saham GI yang beredar. GI, dimulai
untuk terakhir kalinya saat dia berjalan ke ruang konferensi di sebagai perusahaan manajemen investasi ekuitas domestik,
mana dia dan anggota satuan tugas penetapan harga transfer telah berkembang untuk mengelola US$160 miliar untuk
lainnya akan bertemu dengan Gary Spencer, CEO GI. Gugus tugas berbagai klien, termasuk perusahaan, perusahaan asuransi,
penetapan harga transfer yang diawasi oleh Mascola bertemu dana pensiun publik dan swasta, dana abadi, yayasan, dan
dengan Spencer untuk membahas model penetapan harga individu dengan kekayaan bersih tinggi.
transfer terbaru yang telah diidentifikasi oleh anggota gugus GI berfokus pada dua kegiatan: manajemen investasi
tugas. Mascola berharap pertemuan tersebut akan menghasilkan (termasuk penelitian, manajemen portofolio, dan
keputusan akhir tentang metode transfer pricing yang harus perdagangan) dan layanan klien (termasuk layanan
digunakan untuk mengakui keuntungan di anak perusahaan GI. pemasaran dan penasihat investor yang diberikan
kepada investor institusi dan pialang/dealer independen).
Mascola tahu bahwa pertemuan itu akan sulit. Pada Meskipun perusahaan awalnya berfokus pada penjualan
kesempatan yang berulang, dua anggota satuan tugas langsung kepada investor institusi (seperti dana abadi
penetapan harga transfer, Alistair Hoskins dan Jack Davis, dan dana pensiun), perusahaan tersebut semakin
terlibat dalam perdebatan sengit tentang model penetapan menjual produk investasinya melalui pialang/dealer
harga transfer mana yang harus dipilih. Hoskins, ketua/CEO independen yang melayani investor individu kaya dan
kantor GI London, percaya bahwa kantor regional – atau berinvestasi dalam dana GI atas nama mereka (lihat
setidaknya kantor regional yang dipimpinnya – harus Exhibit 1). GI menghasilkan pendapatan manajemen
diperlakukan sebagai pusat laba yang sebagian besar investasinya dengan membebankan biaya persentase
otonom sehingga nilai yang diciptakan oleh kantor-kantor ini untuk jumlah yang diinvestasikan setiap kliennya dalam
akan tercermin dalam laporan keuangan mereka. Namun, dana GI.
Davis, wakil presiden operasi perusahaan GI, berpendapat Filosofi investasi GI membedakan perusahaan dari
bahwa hampir semua strategi investasi yang digunakan sebagian besar pesaingnya. Sejak awal, GI mendasarkan
untuk mengelola dana klien dirancang oleh tim peneliti yang semua strategi investasinya pada teori pasar keuangan
berlokasi di New York. Akibatnya, Davis percaya bahwa yang muncul dari penelitian akademis. Perusahaan
pendapatan yang dihasilkan oleh kegiatan investasi harus mengembangkan tim peneliti terkemuka yang berbasis
diakui di New York, bahkan jika beberapa layanan investasi di New York yang sebagian besar terdiri dari pakar
ditawarkan oleh kantor regional. Inti dari jawaban Hoskins investasi berkualifikasi PhD, yang didukung oleh kontrak
kepada Davis adalah yang diungkapkan dalam prasasti. untuk mendapatkan nasihat dari beberapa ekonom
keuangan akademis yang paling dihormati di dunia.
285
Filosofi investasi perusahaan berkisar pada teori bahwa pasar Anak perusahaan GI adalah perusahaan yang didirikan
dipengaruhi oleh bias penilaian dari pelaku pasar. Artinya, dalam secara terpisah. Komposisi kepemilikan mereka mirip dengan
keadaan tertentu dan untuk periode waktu tertentu, investor, dan induk perusahaan GI, tetapi saham tambahan diberikan
karenanya pasar, bereaksi berlebihan atau kurang bereaksi kepada pimpinan/CEO anak perusahaan. Ketua/CEO GI
terhadap informasi yang tersedia untuk umum mengenai risiko London (Hoskins) memiliki 23% anak perusahaan di London;
dan pengembalian yang diharapkan perusahaan. Alih-alih ketua/CEO GI Tokyo (Paul Hashi) memiliki 5% dari anak
berfokus pada penilaian sekuritas individu dan secara aktif perusahaan Tokyo; dan ketua/CEO GI Singapura dan GI San
memilih sekuritas berdasarkan perkiraan nilainya (seperti yang Francisco masing-masing memiliki 3% dari anak
dilakukan sebagian besar pesaingnya), GI mengembangkan dana perusahaannya masing-masing.
yang berbeda dengan lebih berfokus secara langsung pada jenis Anak perusahaan GI secara historis diperlakukan sebagai
sekuritas yang menurut penelitian akademis kurang dihargai oleh pusat laba yang berfokus pada biaya, sedangkan
pasar. departemen administrasi yang memberikan dukungan
Sebagai bagian dari strateginya, GI juga berkomitmen untuk diperlakukan sebagai pusat biaya. Beban dan pendapatan
menurunkan biaya perdagangannya melalui skala ekonomi, dicatat menurut model akuntansi berikut:
investasi teknologi yang bertujuan untuk meningkatkan likuiditas,
1. Beban (lihat Tampilan 4, menyajikan format laporan
dan aktivitas persilangan (yaitu, mencocokkan permintaan beli
konsolidasi):
dan jual klien).
GI sebagian besar berfokus pada investasi ekuitas di negara- - Setiap pengeluaran yang dapat ditelusuri langsung
negara yang berkomitmen pada pasar bebas dan dengan pasar modal ke anak perusahaan atau pusat biaya dicatat dalam
yang berfungsi dengan baik, tetapi juga berinvestasi dalam sekuritas kategori Biaya yang Dapat Dikontrol Langsung.
pendapatan tetap dan komoditas. Selama bertahun-tahun, GI telah Ketika biaya tidak dapat dilacak secara langsung,
memperluas kegiatannya di seluruh Asia, Eropa, dan Amerika (seperti metode alokasi diikuti. (Kolom terakhir dari
yang ditunjukkan pada Tampilan 2). Tampilan 4 menjelaskan dasar alokasi.)
- Biaya royalti (dibayarkan kepada akademisi untuk
mengembangkan strategi perdagangan)
anak perusahaan GI
dibebankan ke kantor New York, pusat kegiatan
Sebagian besar dari 415 karyawan GI berlokasi di New York, manajemen investasi perusahaan.
tetapi GI juga menawarkan layanannya melalui empat anak
- Alokasi dari pusat biaya didasarkan pada
perusahaan terpencil (lihat Exhibit 3). Anak perusahaan
perkiraan manajer pusat biaya dari proporsi
terbesar yang berlokasi di Tokyo dan London masing-masing
layanan pusat biaya yang dikonsumsi oleh
mempekerjakan 52 dan 40 karyawan. Dua anak perusahaan
masing-masing "klien" internal pusat (pusat
lainnya yang berlokasi di Singapura dan San Francisco
biaya atau anak perusahaan lainnya).
masing-masing mempekerjakan kurang dari selusin orang.
- Setelah proporsi biaya masing-masing pusat biaya
Sekitar 80% dari personel yang dipekerjakan di kantor ini
ditetapkan, GI menggunakan metode alokasi biaya timbal
didedikasikan untuk memperdagangkan aset keuangan
balik, menggunakan sistem persamaan simultan, untuk
mengikuti pedoman yang ditetapkan oleh kantor pusat, 15%
mengidentifikasi total biaya yang dikeluarkan oleh setiap
didedikasikan untuk menjual dana GI, dan sisanya terlibat
pusat biaya dan jumlah dolar yang harus dialokasikan dari
dalam operasi. Baru-baru ini, tiga manajer portofolio senior
setiap pusat biaya ke pusat biayanya. “klien internal”, baik
yang sangat kompeten di Tokyo dan empat di London telah
pusat biaya maupun anak perusahaan.
mulai bertindak sebagai sub-penasihat untuk portofolio
Jepang, Lingkar Pasifik, dan Eropa dan untuk mengelola
2. Pendapatan
serangkaian kepercayaan untuk klien regional mereka.
Banyak tenaga penjualan di anak perusahaan tersebut - GI New York mempertahankan semua pendapatan yang
menggunakan dana lokal ini untuk menarik klien baru. dihasilkan di seluruh dunia (dari biaya tetap yang dibebankan
Namun, semua klien yang tertarik oleh anak perusahaan, kepada klien berdasarkan jumlah uang yang mereka
terlepas dari lokasi anak perusahaan atau dana yang mereka investasikan di GI) dan menugaskan anak perusahaan GI
investasikan, ditugaskan sebagai penghubung di New York sebagian dari pendapatan berdasarkan biaya lokal (biaya yang
selain perwakilan lokal mereka. Mereka juga menerima dapat dikontrol langsung dan biaya lain yang dialokasikan anak
informasi tepat waktu yang dihasilkan dari penelitian internal perusahaan) ditambah 10% markup atas biaya yang dapat
dan disponsori yang dihasilkan di New York. dikendalikan langsung.
286
Laporan laba anak perusahaan GI untuk tahun 2006 disajikan memiliki efek buruk pada harga jual anak perusahaan,
dalam Tampilan 5. Metode alokasi biaya-plus pendapatan jika mereka dipisah. Laba yang tidak akurat juga
menghasilkan keuntungan kecil untuk semua anak perusahaan. dapat dipandang negatif oleh regulator keuangan
Laba ini menjamin bahwa anak perusahaan akan memenuhi dan pajak di negara-negara tempat anak perusahaan
persyaratan modal yang ditetapkan oleh otoritas keuangan lokal. berada.3
Anak perusahaan juga menggunakan laporan laba ini sebagai Gary Spencer tidak yakin bahwa struktur saat ini
tolok ukur untuk menghitung pajak mereka dan sebagai menciptakan masalah yang layak untuk diperbaiki. Namun,
pengungkapan kepada klien investor institusional yang tertarik pada bulan Desember 2006, terutama untuk menenangkan
untuk mempelajari kesehatan keuangan anak perusahaan yang Hoskins, dia meminta Mascola untuk membentuk sebuah
memegang investasi mereka. Pada beberapa kesempatan di komite untuk mengevaluasi situasi, untuk mengatasi
mana eksekutif GI membahas kemungkinan menjual perusahaan masalah Hoskins dan pajak dan, jika sesuai, untuk
atau anak perusahaan, para eksekutif juga menggunakan laba mengusulkan sistem penetapan harga transfer yang lebih
anak perusahaan untuk mendapatkan perkiraan kasar nilai setiap baik. Mascola dipilih untuk memimpin proses evaluasi karena
anak perusahaan (dihitung sebagai kelipatan dari EBITDA keahlian keuangannya, kemandiriannya (dia tidak memiliki
mereka). saham GI), dan kepribadiannya (dia secara luas dianggap
Laba anak perusahaan tidak secara eksplisit bijaksana dan tidak memihak).
dikaitkan dengan kompensasi manajer. Kumpulan Tepat setelah pertemuannya dengan Spencer, Mascola
bonus berdasarkan total keuntungan GI dialokasikan mulai merekrut orang-orang yang dia yakini perlu
untuk setiap eksekutif berdasarkan jumlah poin berpartisipasi dalam proses tersebut jika model penetapan
bonus relatif yang diperoleh masing-masing. Komite harga transfer baru ingin dirancang dengan baik dan
kompensasi (terdiri dari tiga anggota dewan direksi diterapkan dengan sukses di seluruh perusahaan. Setiap
dan wakil presiden sumber daya manusia) orang yang diundang menerima undangan untuk menjadi
memberikan poin bonus ini kepada setiap eksekutif bagian dari apa yang dikenal sebagai Gugus Tugas Model
pada awal tahun berdasarkan penilaian subjektif atas Penetapan Harga Transfer. Mascola memimpin gugus tugas,
kinerja eksekutif pada tahun sebelumnya dan yang juga termasuk Jack Davis (wakil presiden operasi),
kinerjanya. kontribusinya pada perusahaan. Michael Freeman (direktur penelitian), Hashi (GI Tokyo), dan
Hoskins (GI London).
Gugus tugas bertemu secara berkala selama periode
Model penetapan harga transfer alternatif
tujuh bulan. Selama waktu itu, mereka mengevaluasi
Beberapa CEO anak perusahaan menyatakan ketidaknyamanan sejumlah alternatif penetapan harga transfer yang
dengan cara perusahaan menghitung laba unit mereka. Selama berbeda. Dalam pertemuan awal, Hoskins mengambil
kuartal terakhir tahun 2006, Hoskins sangat vokal dalam menunjukkan inisiatif dengan mengusulkan bahwa pendapatan GI
kepada Spencer bahwa memperlakukan anak perusahaan GI sebagai harus dialokasikan ke anak perusahaan menggunakan
pusat laba yang berfokus pada biaya adalah salah. Dia berpendapat "aset yang dikelola" sebagai dasar alokasi dan bahwa
bahwa keuntungan yang dihasilkan tidak menggambarkan gambaran anak perusahaan membayar royalti (sekitar) 50% ke New
yang adil dari kinerja anak perusahaan, yang dapat York sebagai kompensasi untuk R&D dan strategi
perdagangan yang dikembangkan oleh kantor pusat.
Menurut modelnya, kantor London akan menerima 20%
dari total pendapatan, karena mengelola $32 miliar dari
3 Otoritas pajak banyak negara khawatir bahwa perusahaan multinasional
perusahaan menggunakan harga transfer untuk mengalihkan pendapatan dari $160 miliar aset yang dikelola di GI (lihat Exhibit 2). Jadi,
negara mereka ke negara-negara dengan pajak penghasilan yang lebih rendah. menurut Hoskins, kantor London akan dialokasikan
Akibatnya, undang-undang di Amerika Serikat serta negara-negara lain
pendapatan berikut pada tahun 2006:
membatasi kebijakan penetapan harga transfer. Misalnya, Bagian 482 dari US
Internal Revenue Code mensyaratkan bahwa harga transfer antara perusahaan
dan anak perusahaan asingnya sama dengan harga (atau perkiraan harga) yang
anak perusahaan London
akan dibebankan oleh pihak ketiga yang tidak terkait dalam transaksi yang
sebanding. Regulator mengakui bahwa harga transfer dapat berbasis pasar atau
pendapatan ($000)
berbasis biaya-plus, di mana nilai tambah harus mewakili margin pada transaksi
Pendapatan yang dialokasikan 20% * 619.949,1 = 123.989,8
yang sebanding.
Tarif pajak bervariasi secara signifikan di berbagai negara: Dalam
Dikurangi biaya royalti 50% * $123.989,8 = 61.994,9
kasus GI, Singapura memiliki tarif pajak efektif terendah (sekitar
20%), diikuti oleh Inggris dan Jepang (25–30%). Anak perusahaan Pendapatan bersih 61,994.9
Amerika Serikat membayar tarif pajak tertinggi (sekitar 40%).
287
Namun, Davis dan Freeman tidak setuju bahwa London harus berdasarkan asal nasabah, yang berbanding lurus dengan
mencatat semua pendapatan tersebut. Mereka berargumen pendapatan di masing-masing anak perusahaan), sedangkan 50%
bahwa fakta bahwa London mengelola dana tersebut tidak untuk Manajemen Investasi dialokasikan berdasarkan aset yang
berarti mereka menghasilkan proporsi yang signifikan dari nilai dikelola. Dia masih mengusulkan untuk membayar royalti 50% ke
yang terkait dengannya. Davis berpendapat bahwa, pada New York. Di bawah skema yang diusulkan ini, Hoskins
kenyataannya, sebagian besar aset yang dikelola oleh anak menghitung pendapatan GI London tahun 2006 sebagai berikut:
perusahaan adalah milik klien New York. Selanjutnya, untuk
mengelola aset tersebut, karyawan anak perusahaan hanya
mengikuti instruksi dari kantor pusat, karena grup riset Pendapatan anak perusahaan London ($000)
manajemen investasi di New York adalah unit yang bertugas
Pendapatan klien 1,375% * 50% * 619,949,1 = 4,262,1
mengembangkan strategi perdagangan GI. Alih-alih
mengalokasikan pendapatan berdasarkan aset yang dikelola, Investasi 20% * 50% * 619.949,1 = 61,994.9
Davis percaya cara yang lebih akurat untuk mengalokasikan pengelolaan
pendapatan
pendapatan akan didasarkan pada asal klien (sumber
pendapatan biaya tetap yang dihasilkan di setiap anak Dikurangi royalti 50% * $61,994.9 = 30,997,5
perusahaan), didistribusikan sebagai berikut pada tahun 2006: pengeluaran
Pendapatan bersih 35.259,6

Pembagian aset berdasarkan
Anak perusahaan asal klien ($bn)
New York 150.6 Usulan baru Hoskins juga mendapat penolakan

London 2.2 dari sebagian besar anggota gugus tugas. Meskipun
sebagian besar setuju dengan konsep pencatatan
Tokyo 4.2
pendapatan anak perusahaan dari Layanan Klien,
Singapura 1.0 Davis menegaskan bahwa Manajemen Investasi harus
dianggap sebagai unit bisnis New York saja, karena
San Fransisco 2.0
hampir semua strategi investasi dikembangkan di
Total 160.0 kantor pusat. Akibatnya, Davis dan Freeman
mengusulkan agar pendapatan biaya yang terkait
dengan Manajemen Investasi (50% dari total
Berdasarkan proposal ini, pendapatan GI London
pendapatan) diakui sepenuhnya oleh kantor pusat.
tahun 2006 akan menurun dari $26,5 juta menjadi hanya
Anak perusahaan, di sisi lain, akan diganti oleh kantor
$8,5 juta dan akan mengakibatkan kerugian anak
pusat untuk setiap biaya yang berkaitan dengan
perusahaan lebih dari $16 juta.
kegiatan manajemen investasi di unit mereka
Benar-benar tidak puas dengan kontraproposal Davis,
ditambah markup 10% jika biaya ini memenuhi syarat
yang dianggap konyol, Hoskins memutuskan untuk
sebagai biaya yang dapat dikendalikan langsung.
melakukan beberapa penelitian untuk mempelajari apakah
Dengan menggunakan hasil keuangan tahun 2006,
(dan bagaimana) pesaing GI mengalokasikan pendapatan ke
anak perusahaan mereka. Hoskins mengetahui bahwa
standar industri adalah membagi pendapatan biaya 50–50
Model ini tidak dapat diterima oleh Hoskins. Dia berpendapat
antara Layanan Klien dan Manajemen Investasi. Oleh karena
bahwa anak perusahaan London dan Tokyo secara aktif
itu, ia mengusulkan, unit bisnis GI harus dipecah menjadi dua
berpartisipasi dalam manajemen investasi, dan mereka harus
kategori ini. Setengah dari pendapatan akan dialokasikan
diberi penghargaan atas nilai yang diciptakan oleh kegiatan ini.
untuk Layanan Klien (termasuk dua unit bisnis: Penjualan
Dia menjelaskan:
Investor Institusional, dan Penjualan Pialang/Dealer
Independen), dan separuh lainnya akan dialokasikan ke unit Jelas ada aktivitas di bawah bendera luas Manajemen Investasi di
Manajemen Investasi. Ini akan memungkinkan GI untuk London dan Tokyo. Masalahnya adalah apakah kantor kita
memperlakukan kedua aktivitas secara terpisah. menambah nilai atau tidak. Kami sedang membangun sumber
Hoskins kemudian mengusulkan agar 50% dari pendapatan daya di London atas dasar bahwa GI London setidaknya
biaya dialokasikan ke Layanan Klien berdasarkan pendapatan bertanggung jawab atas fungsi manajemen investasi untuk klien
yang dihasilkan di setiap anak perusahaan (atau setara, yang bersumber secara lokal.
288
Kami telah membentuk Komite Investasi untuk usia. Alternatif pengaturan biaya-plus, seperti yang telah
mengawasi kebijakan untuk portofolio pendapatan tetap kami pertahankan secara historis, mungkin tidak lagi
kami di Inggris dan Eropa kontinental serta untuk dana dapat dipertahankan di mana kami sekarang memiliki
Irlandia, dan kami telah memprakarsai pengembangan klien lokal yang darinya kami menerima pendapatan
fungsi penelitian lokal. Saya menerima bahwa kegiatan untuk kegiatan investasi lokal.
lokal terutama, meskipun tidak secara eksklusif,
Pihak eksternal lain yang dikhawatirkan Hoskins
merupakan salah satu penyesuaian dan implementasi
adalah kliennya sendiri. Hoskins percaya bahwa klien
kebijakan daripada investasi modal intelektual asli, tetapi
lokal utama akan ragu untuk menunjuk GI London untuk
sebagian besar perusahaan akan menganggap ini sebagai
mengelola aset mereka jika mereka tahu dana mereka
sumber nilai tambah.
dianggap dikelola di New York.
Hashi mendukung Hoskins dengan menambahkan, Davis tidak setuju dengan pendapat Hoskins dan
Hashi. Dia percaya bahwa kontribusi yang dibuat untuk
Nilai tambah lokal tidak sama untuk semua produk atau untuk
investasi lokal yang dikelola di London dan Tokyo adalah
semua klien. Jelas, misalnya, bahwa GI Tokyo menambahkan
minimal. Davis berpendapat bahwa sebagian besar
sedikit ketika hanya mengimplementasikan program
operasi di anak perusahaan terdiri dari penjualan dana
perdagangan yang disarankan oleh GI New York, tetapi juga
investasi yang dikelola di kantor pusat atau menjalankan
jelas bahwa ia menambahkan bagian nilai yang signifikan
beberapa operasi investasi, mengikuti strategi dan
ketika mengelola uang untuk kliennya sendiri dalam produk
pedoman yang dikembangkan oleh unit manajemen
yang dirancang khusus untuk mereka menggunakan input
investasi di New York.
lokal.
Meskipun Freeman setuju bahwa model penetapan
Hoskins juga menyatakan keprihatinan tentang dampak harga transfer harus mematuhi peraturan pajak, ia
tidak mencatat pendapatan manajemen investasi di tingkat percaya bahwa model yang diusulkannya dan Davis
anak perusahaan akan berdampak pada pihak eksternal. sudah tepat. Seharusnya tidak memicu kekhawatiran
Hoskins percaya bahwa otoritas pajak lokal mungkin tidak regulator karena sudah memungkinkan anak perusahaan
menyetujui perlakuan seperti itu, karena profitabilitas dari untuk mencatat pendapatan atas layanan yang diberikan
operasi manajemen investasi akan dibatasi hingga 10% atau kepada investor institusi dan klien broker/dealer
kurang. Dia mengklaim bahwa, dalam praktiknya, tampaknya independen (yang dia anggap sebagai aktivitas nilai
dapat diterima bahwa layanan pendukung (seperti yang tambah utama yang dilakukan oleh anak perusahaan).
disediakan oleh pusat biaya) akan dialihkan dengan biaya Selain itu, eksekutif GI percaya bahwa model yang
(atau dengan sedikit markup), tetapi fungsi yang membentuk digunakan untuk menyiapkan laporan keuangan anak
bagian dari penawaran grup kepada klien (dalam hal ini perusahaan tidak terlalu penting bagi regulator
kasus, layanan klien dan manajemen investasi) diharapkan keuangan lainnya karena GI diminta untuk melaporkan
akan ditransfer sebagai imbalan atas sebagian pendapatan, laporan keuangan konsolidasi (bukan anak perusahaan).
mengikuti “standar wajar”.4
Penyimpangan dari harga wajar dapat ditafsirkan oleh Pertemuan
otoritas lokal sebagai upaya untuk mengalihkan
Saat Mascola bersiap untuk pertemuan dengan Spencer, dia
penghasilan kena pajak dari negara mereka. Hoskins
mengenali ketegangan di antara anggota gugus tugas. Dia
menjelaskan:
dengan hati-hati mempertimbangkan keuntungan dan kerugian
Pesaing utama kami di Inggris mengalokasikan pendapatan dari model yang diusulkan oleh Hoskins dan oleh Davis dan
ke lokasi yang benar-benar melaksanakan pengelolaan dana Freeman. Dia bertanya-tanya bagaimana dia bisa mengarahkan
pertemuan menuju pemilihan akhir dari model penetapan harga
transfer yang akan menguntungkan perusahaan dan diterima
4 Harga "panjang lengan" adalah harga yang dibebankan setelah tawar-menawar antara
orang-orang yang tidak terkait atau mereka yang dibebankan antara orang-
oleh semua, atau setidaknya sebagian besar, anggota gugus
orang terkait yang mendekati hasil perundingan independen. tugas.
289
Pameran 1 Global Investors, Inc.: Total aset yang dikelola
Pameran 2 Global Investors, Inc.: Jenis dana (Desember 2006)
Aset yang dikelola oleh anak perusahaan (dalam miliaran dolar, per Desember 2006)
Anak perusahaan yang mengelola aset Ekuitas Pendapatan tetap Komoditas Total
New York 70.2 36.3 5.9 112.4
London 14.5 14.5 3.0 32.0
Tokyo 6.2 4.0 2.2 12.4
Singapura 2.1 0,3 0,0 2.4
San Fransisco 0,0 0.2 0.6 0.8
Total 93.0 55.3 11.7 160.0
290
Pameran 3 Global Investors, Inc.: Struktur organisasi
291
Pameran 4 Pernyataan konsolidasi mengikuti model penetapan harga transfer tradisional
292
Unit bisnis Pusat biaya
Markas besar Keuangan SDM & Alokasi jika aktual

dan anak perusahaan Jasa Riset Teknologi Perdagangan Hukum Admin Operasi. komuni. tidak tersedia
Pendapatan biaya yyy tidak ada tidak ada tidak ada tidak ada tidak ada tidak ada tidak ada tidak ada
Dikurangi: royalti zzz tidak ada tidak ada tidak ada tidak ada tidak ada tidak ada tidak ada tidak ada Persentase tetap dari pendapatan
biaya (khusus kantor NY)
Biaya terkendali langsung

Komisi penjualan xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx 50% dari biaya tahun
pertama klien
Gaji xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx Sebenarnya
Bonus xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx Sebenarnya
Pajak gaji xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx Sebenarnya
Keuntungan karyawan xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx Sebenarnya
Biaya profesional xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx Sebenarnya
Hunian
(sewa/utilitas) xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx Pro rata berdasarkan sq. ft.
Kantor depresiasi
peralatan xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx Sebenarnya
Pemeliharaan xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx Sebenarnya
Biaya perjalanan xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx Berbasis terutama
alasan perjalanan
administrasi lainnya:
Penyewaan peralatan xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx Sebenarnya
Periklanan xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx Aktual, atau pro-rata
berdasarkan pendapatan
Biaya bank xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx Biaya ke area Keuangan Pro
Alat tulis & perlengkapan xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx rata berdasarkan sq. ft. Pro
Rapat xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx rata berdasarkan sq. ft. Pro
Hadiah xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx rata berdasarkan sq. ft. Pro
Ongkos kirim xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx rata berdasarkan sq. ft. Pro
Admin lain-lain. xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx rata berdasarkan sq. ft.
Total langsung
biaya terkendali DCCbu1: DCCbu5 DCCtr DCCres DCCtech DCCfin DCCleg DCCop DCCad DCChc
Pameran 4 Lanjutan
Markas besar Keuangan SDM & Alokasi jika aktual

dan anak perusahaan Jasa Riset Teknologi Perdagangan Hukum Admin Operasi. komuni. tidak tersedia
Biaya lain yang dialokasikan
Jual beli a1:a5 - a7 a8 a9 a10 a11 a12 a13 GI menggunakan metode

Riset b1:b5 b6 - b8 b9 b10 b11 b12 b13 alokasi timbal balik (a
Teknologi c1:c5 c6 c7 - c9 c10 c11 c12 c13 sistem simultan
persamaan) untuk
Layanan keuangan d1:d5 d6 d7 d8 - d10 d11 d12 d13
menemukan alokasi biaya
Hukum e1:e5 e6 e7 e8 e9 - e11 e12 e13
(a1,…, h12) dan total biaya
Operasi f1:f5 f6 f7 f8 f9 f10 - f12 f13 pusat biaya (A, B, … , H),
Administrasi g1:g5 g6 g7 g8 g9 g10 g11 - g13 menggunakan untuk setiap
SDM & komunikasi h1:h5 h6 h7 h8 h9 h10 h11 h12 - pusat biaya persamaan
Total langsung dan berikut: Total Biaya =
biaya yang dialokasikan TCbu1:TCbu5 A B C D E F G H (Dikontrol langsung
Pengembalian Biaya) + (Alokasi lain. Biaya)
ke pusat biaya _ -A -B -C -D –E -F -G -H misalnya A = DCCtr + b6 + c6 +
d6 + e6 + f6 + g6 + h6. Pada
Untung atau rugi Untung atau rugi 0 0 0 0 0 0 0 0
gilirannya, setiap pusat biaya
mendapat
diganti dengan mengalokasikan
total biaya untuk
klien "internal"
(unit bisnis atau pusat biaya
lainnya) misalnya A = a1
+ a2 + a3 + … + a13
293
Pameran 5 Pendapatan operasional menggunakan model penetapan harga transfer tradisional ($000)
294 Unit bisnis Pusat biaya
Markas besar Keuangan SDM &

atau anak perusahaan Jual beli Riset Teknologi jasa Hukum Operasi Admin. komunikatif. Total
New York
Pendapatan biaya global 619.949.1 619.949.1
Penggantian biaya royalti anak (59.529,0) (59.529,0)
perusahaan (41.587,0) (41.587,0)
Biaya terkendali langsung Biaya (151.411,0) (27.654,1) (10.519.1) (5,966,5) (6.287,1) (12,283.7) (4.620.2) (2,399,5) (58.943,0) (280.084.2)
lain yang dialokasikan ke Biaya lain (111.650.5) (6,766,5) (6.315,4) (2.968,4) (3.529,5) (8,866,5) (2.938,3) (2.040,5) (13.071.2) (158.146.8)
yang dialokasikan jauh 0,0 34.420.6 16,834.5 8.934.9 9.816.6 21.150.2 7.558.5 4,440.0 72,014.3 175,169.5
Pendapatan operasional 255.771.6 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 255.771.6
London
Penggantian dari orang tuaA 26,507.0 26,507.0
Biaya terkendali langsung Biaya (7.903.7) (5,231.7) (163.3) (23.4) (1.494.0) (647.5) (33.3) (402.7) (1,686.4) (17,586.1)
lain yang dialokasikan ke Biaya lain (16.844.6) (664.0) (72.3) (3.6) (11.7) (15.8) (4.0) (113.1) (330,8) (18.059,9)
yang dialokasikan jauhPendapatan 0,0 5.895,8 235.6 27.0 1,505,7 663.3 37.3 515.8 2.017,2 10,897.6
operasional 1.758,6 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 1.758,6
Tokyo
Penggantian dari orang tuaA 20,180.1 20,180.1
Biaya terkendali langsung Biaya (6.452,2) (6,165.6) 0,0 0,0 (1.028,0) 0,0 (565,3) (290.6) (2,707,2) (17.208,9)
lain yang dialokasikan ke Biaya lain (12.007.0) (113.9) (89.3) (67,6) (232.8) (1.080.2) (417.1) (96.8) (1.465.0) (15.569.7)
yang dialokasikan jauhPendapatan 0,0 6,279.5 89.3 67.6 1,260,8 1.080.2 982.4 387.4 4.172.2 14.319,4
operasional 1.720.9 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 1.720.9
Singapura
Penggantian dari parenta Biaya yang 4,776.1 4,776.1
dapat dikontrol langsung Biaya lain (1.613,0) 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 (1.613,0)
yang dialokasikan ke Biaya lain yang (3.001.8) 0,0 0,0 (16.9) (58.2) (270.1) (104.3) (24.2) (366,3) (3,841,6)
dialokasikan jauhPendapatan 0,0 0,0 0,0 16.9 58.2 270.1 104.3 24.2 366.3 839.9
operasional 161.3 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 161.3
San Fransisco
Penggantian dari parenta Biaya yang 8.065,9 8.065,9
dapat dikontrol langsung Biaya lain (2.233,5) 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 (2.233,5)
yang dialokasikan ke Biaya lain yang (5,609.0) 0,0 0,0 (1.1) 0,0 (289.7) (3.6) (56.0) (178.6) (6,138.0)
dialokasikan jauhPendapatan 0,0 0,0 0,0 1.1 0,0 289.7 3.6 56.0 178.6 529.0
operasional 223.3 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 223.3
Operasi konsolidasi 259.635.7 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 259.635.7
penghasilan
A Penggantian dari induk sama dengan total biaya anak perusahaan ditambah 10% dari total biaya yang dapat dikendalikan langsung yang terjadi di anak perusahaan.
Pameran 6 Pendapatan operasional menggunakan model penetapan harga transfer yang diusulkan Davis dan Freeman ($000)
Pendapatan fee oleh anak perusahaan
Kelembagaan Indep. perantara/dealer
New York 227,003.4 356.370,6
London 7.512,0 1.110.5
Tokyo 3,630.4 12,620.6
Singapura 907.6 3.155.2
San Fransisco 4.342.3 3,296,5
Total pendapatan biaya 619.949.1
Manajemen Investasi
Kelembagaan Indep. Makelar/ Keuangan SDM &

penjualan penjualan dealer Umum Jual beli Riset Teknologi jasa Hukum Operasi Admin. komunikatif. Total
New York
Pendapatan biaya 619.949.1 619.949.1
Pendapatan komisi/ (beban)A 113,501,7 178.185,3 (309.974.5) (18.287.6)
Manajemen Investasi (19,027,7) (19,027,7)
penggantian kepada anak perusahaan
Biaya royalti (41.587,0) (41.587,0)

Biaya terkendali langsung Biaya lain (38.897.6) (53,415,7) (59.097,7) (27.654,1) (10.519.1) (5,966,5) (6.287,1) (12,283.7) (4.620.2) (2,399,5) (58.943,0) (280.084.2)
yang dialokasikan ke Biaya lain yang (23.922,9) (19,229,3) (68.498.3) (6,766,5) (6.315,4) (2.968,4) (3.529,5) (8,866,5) (2.938,3) (2.040,5) (13.071.2) (158.146.8)
dialokasikan jauhPendapatan 0,0 0,0 0,0 34.420.6 16,834.5 8.934.9 9.816.6 21.150.2 7.558.5 4,440.0 72,014.3 175,169.5
operasional 50,681.3 105.540.2 121.763,8 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 277.985.3
London
Pendapatan komisi/ (beban)A 3,756.0 555.3 4,311.3
Manajemen investasi reimmb dari 11.068.5 11.068.5
orang tuaB
Biaya terkendali langsung Biaya lain (3.829,5) (4,074.2) 0,0 (5,231.7) (163.3) (23.4) (1.494.0) (647.5) (33.3) (402.7) (1,686.4) (17,586.1)
yang dialokasikan ke Biaya lain yang (2,735,7) (3.579,9) (10,529.0) (664.0) (72.3) (3.6) (11.7) (15.8) (4.0) (113.1) (330,8) (18.059,9)
dialokasikan jauhPendapatan 0,0 0,0 0,0 5.895,8 235.6 27.0 1,505,7 663.3 37.3 515.8 2.017,2 10,897.6
295 operasional (2.809.3) (7.098,9) 539.5 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 (9,368.6)
(Lanjutan)
Pameran 6 Lanjutan
296
Manajemen Investasi
Kelembagaan Indep. Makelar/ Keuangan SDM &

penjualan penjualan dealer Umum Jual beli Riset Teknologi jasa Hukum Operasi Admin. komunikatif. Total
Tokyo
Pendapatan komisi/ (beban)A 1,815,2 6.310.3 8.125.5
Manajemen investasi reimmb dari 4,906.1 4,906.1
orang tuaB
Biaya terkendali langsung Biaya (1.862,4) (4.589,7) 0,0 (6,165.6) 0,0 0,0 (1.028,0) 0,0 (565,3) (290.6) (2,707,2) (17.208,9)
lain yang dialokasikan ke Biaya (2.682.6) (5,034.8) (4,289,6) (113.9) (89.3) (67,6) (232.8) (1.080.2) (417.1) (96.8) (1.465.0) (15.569.7)
lain yang dialokasikan jauh 0,0 0,0 0,0 6,279.5 89.3 67.6 1,260,8 1.080.2 982.4 387.4 4.172.2 14.319,4
Pendapatan operasional (2,729,8) (3.314,3) 616.6 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 (5,427,5)
Singapura
Pendapatan komisi/ (beban)A 453,8 1,577,6 2.031,4
Manajemen investasi 1.072,4 1.072,4
dari orang tuaB
Biaya terkendali langsung Biaya (465.6) (1.147,4) 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 (1.613,0)
lain yang dialokasikan ke Biaya (670.6) (1.258.7) (1.072,4) 0,0 0,0 (16.9) (58.2) (270.1) (104.3) (24.2) (366,3) (3,841,6)
lain yang dialokasikan jauh 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 16.9 58.2 270.1 104.3 24.2 366.3 839.9
Pendapatan operasional (682.4) (828,6) 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 (1.511,0)
San Fransisco
Pendapatan komisi/ (beban)A 2.171.1 1,648,3 3.819,4
Manajemen investasi 1.980.7 1.980.7
dari orang tuaB
Biaya terkendali langsung Biaya (18,6) (2.214,9) 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 (2.233,5)
lain yang dialokasikan ke Biaya (192.2) (3,436.1) (1.980,7) 0,0 0,0 (1.1) 0,0 (289.7) (3.6) (56.0) (178.6) (6,138.0)
lain yang dialokasikan jauh 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 1.1 0,0 289.7 3.6 56.0 178.6 529.0
Pendapatan operasional 1.960.3 (4.002,7) 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 (2.042,4)
Konsolidasi
Pendapatan operasional 46.420.1 90.295.8 122.919,8 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 259.635.7
APendapatan komisi sama dengan 50% dari pendapatan biaya yang dihasilkan oleh klien anak perusahaan. Di New York, biaya komisi sama dengan 50% dari total pendapatan biaya (dialokasikan
ke anak perusahaan).
BPenggantian biaya manajemen investasi dari induk sama dengan total biaya manajemen investasi anak perusahaan ditambah 10% dari biaya manajemen investasi langsung
biaya terkendali (umum/perdagangan).
Kasus ini disiapkan oleh Profesor Kenneth A. Merchant dan Tatiana Sandino.
Hak Cipta © oleh Kenneth A. Merchant dan Tatiana Sandino.

Terjemahan Chapter 7

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Terjemahan Chapter 7

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

Keuntungan dari sistem kontrol hasil keuangan

Jenis pusat pertanggungjawaban keuangan

Tabel 7.1 Contoh umum dari pusat pertanggungjawaban keuangan

Item baris laporan keuangan Pendapatan Investasi

Laporan laba rugi

Tabel 7.2 Empat jenis pusat "laba"

yang dipilih Tengah pusat keuntungan pusat keuntungan pusat keuntungan

Laporan laba rugi

Pilihan pusat tanggung jawab keuangan

Masalah harga transfer

Tujuan penetapan harga transfer

Alternatif harga transfer

Harga transfer berbasis pasar

Harga transfer biaya marjinal

Harga transfer biaya penuh

Harga Transfer yang Dinegosiasikan

Penggunaan beberapa metode penetapan harga transfer secara bersamaan

organisasi perusahaannya: sangat sedikit, dan margin kami sangat besar.

Sekarang hal-hal berubah. Kami memiliki beberapa

1. Visi dan strategi keseluruhan untuk perusahaan

1. Bagaimana seharusnya kita menjadi staf?

3. Bagaimana seharusnya kita gudang? 8. Sumber daya manusia

4. Bagaimana seharusnya kita menjual? 9. Teknologi Informasi

5. Pengendalian dan akuntansi

Yarmouth berkomentar: standar kami.

Pameran 1 Kranworth Chair Corporation: struktur organisasi 2003

Pameran 2 Kranworth Chair Corporation: struktur organisasi 2004

Universitas California Selatan - ECD menjual sirkuit dan sub-rakitan terintegrasi

melihat situasinya. overhead) untuk setiap sistem tampilan adalah £105.000.

Pada pertemuan ini, Pak Bauer langsung menunjukkan "terlarang" tinggi.

kemarahannya: 3. Karena perlambatan bisnis global, jalur produksi di

Anda menuntut itu dari kami; rencana kami disusun atas

Saya memiliki ketidaknyamanan "usus" dasar dengan proposisi bahwa Perusahaan

Pendapatan bersih 35.259,6

New York 150.6 Usulan baru Hoskins juga mendapat penolakan

Pameran 1 Global Investors, Inc.: Total aset yang dikelola

Pameran 2 Global Investors, Inc.: Jenis dana (Desember 2006)

New York 70.2 36.3 5.9 112.4

London 14.5 14.5 3.0 32.0

Tokyo 6.2 4.0 2.2 12.4

Singapura 2.1 0,3 0,0 2.4

San Fransisco 0,0 0.2 0.6 0.8

Total 93.0 55.3 11.7 160.0

Pameran 3 Global Investors, Inc.: Struktur organisasi

Unit bisnis Pusat biaya

Markas besar Keuangan SDM & Alokasi jika aktual

Biaya terkendali langsung

Unit bisnis Pusat biaya

Markas besar Keuangan SDM & Alokasi jika aktual

Biaya lain yang dialokasikan

Jual beli a1:a5 - a7 a8 a9 a10 a11 a12 a13 GI menggunakan metode

294 Unit bisnis Pusat biaya

Markas besar Keuangan SDM &

Pendapatan fee oleh anak perusahaan

Kelembagaan Indep. perantara/dealer

New York 227,003.4 356.370,6

London 7.512,0 1.110.5

Tokyo 3,630.4 12,620.6

Singapura 907.6 3.155.2

San Fransisco 4.342.3 3,296,5

Total pendapatan biaya 619.949.1

Unit bisnis Pusat biaya