BAB III

KOMPENSASI MANAJEMEN

A. Pendahuluan
Setiap organisasi memiliki cita-cita. Suatu peranan penting dari system pengendalian
manajemen adalah untuk memotivasi para anggota organisasi untuk mencapai citacita tersebut.
Manajer biasanya melakukan usaha yang lebih besar untuk aktivitas-aktivitas yang dihargai dan
lebih sedikit untuk aktivitas-aktivitas yang tidak dihargai. Ada banyak contoh mengenai sistem
kompensasi yang tidak menghargai perilaku yang mengarah pada cita-cita organisasi atau yang
meng- hargai perilaku yang berlawanan dengan cita-cita tersebut.

B. Temuan Riset Atas Insentif Organisasi

Kunci untuk memotivasi orang untuk berperilaku dalam sikap yang memajukan tujuan
organisasi terletak pada cara insentif organisasi yang menghubungkan dengan tujuan individu.
Insentif dapat digolongkan menjadi insentif positif atau "imbalan (reward)" merupakan hasil
yang menambah kepuasan dari kebutuhan individu, dan insentif negatif atau "hukuman"
adalah hasil yang mengurangi kepuasan dari kebutuhan individu. Imbalan berupa insentif
merupakan daya tarik untuk memuaskan kebutuhan mereka yang setiap individu tidak dapat
memperolehnya tanpa menjadi anggota organisasi tersebut. Hasil riset terhadap insentif
cenderung mendukung hal-hal sebagai berikut:
 Individu cenderung lebih termotivasi oleh potensi imbalan yang diperoleh daripada
oleh ketakutan hukuman, sehingga sistem pengendalian manajemen harus berorientasi
terhadap imbalan.
 Imbalan pribadi bersifat relatif atau situasional. Kompensasi moneter adalah alat yang
penting untuk memuaskan kebutuhan.
 Jika manajemen senior memberikan sinyal dengan tindakan-tindakannya bahwa
mereka menghargai pentingnya sistem pengendalian manajemen, maka para manajer
akan menjalankan perusahaan dengan menghargai pentingnya imbalan tersebut.
 Setiap individu akan lebih termotivasi tinggi apabila menerima laporan atau umpan
balik kinerja mereka.
 Insentif menjadi kurang efektif apabila periode antara tindakan dan umpan balik
semakin lama.
  Motivasi akan melemah apabila insentif tidak akan tercapai atau terlalu mudah tercapai.
 Insentif yang didasarkan anggaran atau laporan tujuan lain akan menghasilkan yang
terbaik apabila para manajer bekerja secara maksimum untuk mencapai jumlah yang
dianggarkan.

C. Karakteristik Rencana Kompensasi Insentif

Total paket kompensasi untuk manajer terdiri dari tiga komponen yaitu : (1) gaji, (2)
tunjangan (pensiun, kesehatan dan lainnya), dan (3) kompensasi insentif. Tiga komponen itu
bersifat independen, tetapi yang ketiga berhubungan secara spesifik dengan fungsi pengendalian
manajemen..Rencana kompensasi insentif dapat dibagi menjadi rencana insentif jangka pendek
dan rencana insentif jangka panjang.

D. Rencana Insentif Jangka Pendek (Short-Term Incentive Plans)

Rencana ini didasarkan pada kinerja tahun berjalan dan bonus manajer biasanya
dibayarkan secara tunai.
1. Kantong Total Bonus (The Total Bonus Pool)
"Kantong Bonus" adalah jumlah bonus yang dapat dibayarkan kepada kelompok
karyawan yang mempunyai kualifikasi dalam tahun tertentu. Ada beberapa cara untuk
membentuk kantong bonus :
 Bonus sama dengan persentase dari laba (metode yang paling sederhana). Banyak
perusahaan tidak menyukainya, karena berarti perusahaan harus membayar bonus,
meskipun ketika laba rendah.
 Bonus didasarkan kepada persentase laba per lembar saham
 Bonus didasarkan laba dari modal yang diinvestasikan
 Bonus didasarkan pada pertambahan laba dibandingkan laba tahun lalu.

2. Carryovers
Pada metode ini, pembayaran bonus ditetapkan pada kebijakan manajemen (komite
dewan direksi) setiap tahun. Metode ini lebih fleksibel, karena pembayaran tidak ditentukan
secara otomatis oleh formula.dan dewan direksi dapat melakukan penilaian, namun
kekurangannya adalah bonus kurang berhubungan langsung dengan prestasi sekarang ini.
 3. Kompensasi Ditunda (Deferred Compensation)
Meskipun jumlah bonus dihitung secara tahunan, pembayaran ke penerima mungkin
disebar ke suatu periode, biasanya lima tahun. Dalam sistem ini, eksekutif hanya menerima
seperlima dari bonus mereka di tahun di mana bonus tersebut diperoleh, Empat per lima
sisanya dibayar merata selama empat tahun ke depan. Dengan demikian, setelah manajer
tersebut bekerja selama lima tahun, maka bonusnya akan terdiri dari seperlima bonus tahun
berjalan plus seperlima dan bonus yang diterima di masing-masing tahun dan empat tahun
sebelumnya.
Di beberapa perusahaan, periode penundaan adalah tiga tahun. Metode penundaan
pembayaran ini menawarkan keunggulan-keunggulan berikut ini:
 Manajer dapat mengestimasikan, dengan akurasi yang cukup besar, pendapatan tunai
mereka untuk tahun mendatang.
 Pembayaran yang ditunda meratakan penerimaan kas manajer, karena dampak dari
pergeseran musiman dalam laba akan dirata- ratakan dalam pembayaran tunai.
 Seorang manajer yang pensiun akan terus menerima pembayaran untuk sejumlah
tahun; ini tidak hanya meningkatkan penghasilan pensiun tetapi juga memberikan
keuntungan pajak, karena tarif pajak penghasilan setelah pensiun mungkin lebih
rendah daripada tarif pajak selama masa kerja.
 Kerangka waktu penundaan mendorong para pengambil keputusan untuk berpikir
secara jangka panjang.

Kerugian dari rencana bonus ditunda adalah bahwa rencana tersebut tidak membuat
jumlah yang ditunda menjadi tersedia bagi eksekutif di tahun bonus tersebut diperoleh.
Karena pembayaran bonus dalam suatu tahun tidak berkaitan dengan kinerja di tahun
tersebut, maka para eksekutif mungkin akan bertindak tanpa terlalu dipengaruhi oleh
insentif.

E. Rencana Insentif Jangka Panjang (Long-Term Incentive Plans)

Suatu asumsi mendasar dari banyak rencana insentifjangka panjang adalah bahwa
pertumbuhan dalam nilai dan saham perusahaan mencerminkan kinerja jangka panjang
perusahaan tersebut. Ada beberapa jenis rencana semacam itu. Popularitas dari rencana- rencana
tersebut dipengaruhi oleh perubahan dalam hukum pajak penghasilan, perubahan
dalam perlakuan akuntansi, kondisi pasar saham, dan berbagai faktor lainnya. Konsekuensinya,
rencana yang berbeda populer pada waktu yang berbeda.
1. Pilihan Saham (Stoc &Option)
Suatu opsi saham adalah hak untuk membeli sejumlah lembar saham pada, atau
setelah, tanggal tertentu di masa depan (tanggal pelaksanaan), pada harga yang telah disetujui
pada tanggal pemberian opsi (biasanya harga pasar sekarang atau 95 persen dari harga pasar
sekarang). Manfaat motivasional utama dan rencana opsi saham adalah bahwa rencana tersebut
mengarahkan energy manajer ke ayah kinerja jangka panjang maupun jangka pendek dan
perusahaan tersebut. Manajer tersebut hanya akan memperoleh keuntungan jika ia kemudian
menjual saham tersebut pada harga yang melebihi harga yang dibayarkan untuk saham tersebut.

2. Saham Pantom (Phantom Shares)

Saham pantom memberikan sejumlah saham kepada para manajer, tetapi hanya untuk
tujuan pembukuan. Pada metode ini, perusahaan memberikan hak kepada karyawan untuk
menerima uang sejumlah kenaikan nilai saham sampai tanggal tertentu di masa depan.

3. Hak Apresiasi Saham (Stock Appreciation Rights)

Suatu hak apresiasi Saham adalah suatu hak untuk menerima pembayaran uangtunai
berdasarkan peningkatan dalam nilai Saham dari saat pemberian penghargaansampai suatu
tanggal tertentu di masa depan. Hak apresiasi Saham dan Saham fantom adalah jenis bonus
tunai ditunda di mana jumlah bonus merupakan suatu fungsi dariharga pasar dari Saham
perusahaan. Kedua rencana tersebut memiliki keunggulan dari opsi saham. Dibandingkan
dengan bonus tunai yang dibayarkan Pada saat ini, keduanya melibatkan ketidakpastian- dalam
kedua arah-mengenai jumlah akhir yang dibayarkan.

4. Kinerja saham (Performance Shares)

Suatu rencana saham kinerja memberikan sejumlah tertentu saham ke seorang manajer
ketika cita-cita jangka panjang tertentu telah terpenuhi. Biasanya, cita-citanya adalah untuk
mencapai persentase pertumbuhan tertentu dalam laba per saham selama periode tiga sampai
lima tahun. Oleh karena itu, rencana ini tidak dipengaruhi oleh harga saham. Keunggulan dari
rencana ini dibandingkan dengan opsi saham adalah bahwa eksekutif dapat mengendalikan,
paling tidak sebagian.
 5. Kinerja Unit (Performance unit)
Dalam suatu rencana unit kinerja, suatu bonus tunai dibayarkan ketika target jangka
panjang tertentu telah tercapai. Rencana ini dengan demikian menggabungkan aspekaspek dari
hak apresiasi saham dan saham kinerja. Rencana ini terutama berguna di perusahaan-
perusahaan yang hanya memiliki sedikit atau tidak sama sekali saham yang diperdagangkan
secara publik. Target jangka panjang harus ditetapkan secara hati-hati agar rencana ini dapat
berhasil.

F. Insentif Untuk Pejabat Korporat

Setiap pejabat korporat, kecuali CEO, bertanggung jawab sebagian atas kinerja
keseluruhan perusahaan. Para pejabat korporat ini dimotivasi oleh, dan berhak untuk menerima,
suatu bonus untuk kinerja yang baik. Tetapi, sebagian kinerja yang dihasilkan oleh masing-
masing dari mereka tidak dapat diukur. Misalnya, bagaimana seseorang dapat mengukur
kontribusi terhadap laba yang dibuat oleh CEO atau wakil presiden sumber daya manusia atau
kepala penasihat perusahaan?

Kompensasi Untuk CEO

Kompensasi CEO biasanya didiskusikan oleh komite kompensasi dewan komisatis
setelah CEO tersebut mempresentasikan rekomendasi untuk kompensasi bawahannya. Sikap
umum CEO terhadap persentase yang sesuai untuk kompensasi insentif di suatu tahun sangatlah
jelas dan persentase ini. Dalam kondisi umum, komite tersebut mungkin hanya menerapkan
persentase yang sama untuk kompensasi CEO tersebut. Tetapi, komite itu mungkin memberikan
tanda-tanda akan penilaian yang berbeda untuk kinerja CEO dengan memutuskan persentase yang
lebih tinggi atau lebih rendah. Ini, mungkin lebih dan pemyataan lainnya dari dewan komisaris,
merupakansuatu tanda penting mengenai bagaimana dewan komisaris menilai kinerja CEO
tersebut.

G. Insentif Bagi Manajer Unit Bisnis

Insentif bisa berupa finansial dan psikologi. Insentif Keuangan, mencakup kenaikan gaji,
bonus, tunjangan, dan fasilitas. Sedangkan untuk Insentif Psikologis dan Sosial meliputi
kemungkinan promosi, tambahan tanggung jawab, otonomi yang lebih besar, lokasi geografis
yang lebih baik, dan pengakuan
1. Besar Bonus Relatif Terhadap Gaji
Ada dua pemikiran tentang bagaimana komposisi imbalan tetap (gaji dan tunjangan)
dan variable (bonus insentif) dalam total kompensasi manajer. Pemikiran pertama, merekrut
orang baik, membayar mereka dengan baik dan mengharap kinerja baik. Pemikiran yang
lain, kita merekrut orang baik, mengharap mereka bekerja dengan baik dan membayar mereka
dengan baik jika kinerja sesungguhnya baik.

2. Tingkat Batas.(Cutoff Levels)

Suatu rencana bonus mungkin memiliki tingkat batas atas dan batas bawah. Batas
atas adalah tingkat kinerja dengan mana bonus maksimum dicapai. Batas bawah adalah
tingkat bawah di mana tidak ada penghargaan bonus yang akan diberikan. Kedua batas
tersebut dapat menimbulkan efek samping yang tidak diinginkan. Ketika, manajer unit bisnis
menyadari bahwa bonus maksimum dicapai atau tidak ada bonus sama sekali, maka sistem
bonus dapat bekerja berlawanan dengan cita-cita korporat.
Salah satu cara untuk mengurangi tindakan disfungsional semacam itu adalah dengan
membawa kelebihan atau kekurangan terse but ke tahun berikutnya-yaitu, bonus yang tersedia
untuk distribusi pada suatu tahun adalah jumlah bonus yang diperoleh selama tahun tersebut
plus suatu kelebihan, atau minus kekurangan manapun, dari tahun sebelumnya.

3. Basis Bonus
Bonus insentif seorang manajer unit bisnis dapat didasarkan hanya pada total laba
korporat atau Pada laba unit bisnis atau campuran keduanya. Salah satu argumen untuk
mengaitkan bonus ke kinerja unit adalah bahwa keputusan dan tindakan manajer tersebut
lebih berdampak secara langsung pada unitnya sendiri dan bukan Pada unit bisnis yang lain.
Tetapi, pendekatan semacam itu dapat sangat menghambat kerja sama antarunit.
Dalam suatu perusahaan industri tunggal yang unit bisnisnya sangat tergantung satu
sama lain, bonus manajer terutama dikaitkan dengan kinerja korporat karena kerja sama
antarunit adalah penting. Dalam suatu konglomerasi, di pihak lain, unit bisnis biasanya
bersifat otonom. Dalam konteks semacam itu, akan menjadi kontraproduktif jika
mendasarkan bonus manajer unit bisnis terutama pada laba perusahaan. Hal ini akan
melemahkan kaitan antara kinerja dan penghargaan. Sistem semacam itu menciptakan
masalah free-rider. Beberapa manajer akan bersikap santai dan tetap masih memperoleh
bonus berdasarkan us aha orang lain, yaitu manajer yang lebih rajin.
4. Kriteria Kinerja (Performance Criteria)
Masalah yang sulit dalam rencana bonus insentif untuk manajer unit bisnis adalah
untuk memutuskan kriteria mana yang sebaiknya digunakan untuk menentukan bonus.
 Kriteria Keuangan (Financial Criteria)
Jika unit bisnis berupa pusat laba, maka criteria keuangan meliputi laba
kontribuisi, laba langsung, laba terkendali, laba sebelum pajak dan laba bersih. Jika
unit bisnis berupa pusat investasi, keputusan didasarkan tiga hal : (1) definisi laba (2)
definisi investasi, dan (3) pilihan antara ROI dan EVA.
 Penyesuaian Faktor-faktor yang Tidak Dapat Dikendalikan.
Selain memilih kriteria keuangan, perusahaan harus menentukan penyesuaian
apa yang akan mereka lakukan untuk faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan,
Biasanya, mereka menyesuaikan terhadap dua jenis pengaruh. Penyesuaian yang satu
menghilangkan beban yang diakibatkan oleh keputusan yang dibuat oleh eksekutif
di atas tingkat unit bisnis. Penyesuaian yang lain menghilangkan dampak dari
kerugian yang diakibatkan oleh "kejadian alam" (kebakaran, gempa bumi, banjir) dan
kecelakaan yang tidak disebabkan oleh kelalaian manajer tersebut
 Manfaat dan Kekurangan Target Keuangan Jangka Pendek.
Adalah gagasan yang bagus untuk mengaitkan bonus manajer unit bisnis ke
pencapaian target keuangan tahunan (setelah membuat penyisihan untuk kejadian
yang tidak dapat dikendalikan). Hal itu mendorong manajer untuk mencari cara -
cara baru guna melaksanakan operasi saat ini dan menciptakan aktivitas baru guna
memenuhi target keuangan.
Tetapi, hanya mengandalkan pada kriteria keuangan dapat menyebabkan
beberapa dampak disfungsional Pertama-tama, hal terse but akan mendorong
tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang
perusahaan (misalnya, kurangnya pemeliharaan atas peralatan). Kedua, manajer tidak
mungkin mengambil investasi jangka panjang menjanjikan yang merugikan hasil
keuangan jangka pendek. Ketiga, manajer mungkin termotivasi untuk memanipulasi
data guna memenuhi target periode sekarang.
 Mekanisme untuk Mengatasi Penyimpangan Jangka Pendek.
Melengkapi kriteria keuangan dengan tambahan mekanisme insentif dapat
mengatasi orientasi jangka pendek dari cita-cita keuangan tahunan. Misalnya,
 suatu perusahaan mungkin mendasarkan sebagian dari bonus manajernya berdasarkan
kinerja multi tahun (yaitu, kinerja selama periode tiga sampai lima tahun). Meskipun
ini memiliki keunggulan yang jelas dari perluasan horizon waktu manajer, ada
beberapa kelemahan yang pasti. Pertama, manajer memiliki kesulitan melihat
hubungan antara usaha dan penghargaan mereka dalam skema penghargaan
multitahun, yang mengurangi dampak motivasional dan penghargaan semaeam itu.
Kedua, jika seorang manajer pensiun atau ditransfer selama periode multitahun
tersebut, penerapan reneana semaeam itu menjadi lebih kompleks. Ketiga,
kemungkinan besar faktor-faktor di luar kendali manajer tersebut akan memengaruhi
peneapaian dari target jangka panjang.
Metode lain untuk mengoreksi ketidakcukupan dan kriteria keuangan adalah
mengembangkan score card yang memasukkan satu atau lebih kriteria nonkeuangan,
seperti pertumbuhan penjualan, pangsa pasar, kepuasan pelanggan, kualitas
produk, pengembangan produk baru, pengembangan karyawan, dan tanggung jawab
publik, Masing-masing faktor ini akan memengaruhi laba jangka panjang.
Manajemen senior dapat meneiptakan orientasi laba jangka panjang versus jangka
pendek pada manajer unit bisnis dan memperhitungkan faktor-faktor yang tidak
dicerminkan dalam ukuran keuangan dengan memilih kriteria keuangan dan
nonkeuangan seeara selektif dan memberikan bobot yang sesuai untuk masing-
masing kriteria tersebut.
Mekanisme lain untuk mengoreksi bias jangka pendek adalah untuk
mendasarkan sebagian dan bonus manajer unit bisnis pada rencana insentif jangka
panjang, seperti opsi saham, saham fantom, dan saham kinerja. Rencana ini
me.mfokuskan manajer unit bisnis pada (1) kinerja tingkat perusahaan dan (2) kinerja
jangka panjang. Keuntungan dan keterbatasan dan rencana-rencana ini telah dibahas
sebelumnya.

 Tolak Ukur untuk Perbandingan.

Kinerja seorang manajer unit bisnis dapat dinilai dengan membandingkan
hasil aktual dengan anggaran laba, kinerja masa lalli, atau kinerja pesaing. Praktik
yang umum adalah mengevaluasi manajer unit bisnis terhadap anggaran laba.
Sebagaimana yang didiskusikan di Bab 9, pertimbangan berikut ini adalah penting
ketika rnenggunakan anggaran laba sebagai alat motivasional: (1)

Sistem Pengendalian Manajemen | 20

 Manajer unit bisnis berpartisipasi dalam pengembangan anggaran laba dan (2)
anggaran tersebut menantang tetapi dapat dicapai.

5. Pendekatan Bonus
Penghargaan bonus untuk manajer unit bisnis dapat ditentukan dengan menggunakan
rumus yang ketat, seperti persentase dan laba operasi unit bisnis, atau dengan penilaian yang
murni subjektif oleh atasan manajer tersebut, atau dengan suatu gabungan antara keduanya.
Hanya mengandalkan cara rumus yang objektif memiliki beberapa keuntungan yang
jelas. Sistem penghargaan dapat dispesifikasikan dengan tepat, ada sedikit ketidakpastian atau
ambiguitas mengenai standar kinerja, dan atasan tidak dapat menggunakan bias atau
favoritisme dalam menilai kinerja manajer bawahan.Tetapi, salah satu kerugian utama adalah
bahwa rumus yang objektif kemungkinan besar akan mendorong manajer untuk kurang
memerhatikan kinerja dan unit bisnis mereka di dimensi-dimensi yang penting tetapi sulit
dikuantifikasi. Oleh karena itu, sebagian subjektivitas dalam menentukan bonus lebih dipilih
dihampir semua unit, terutama ketika kendali pribadi seorang manajer alas kinerja suatu unit
adalah rendah. Dalam situasi semacam itu, indikator numerik dari kinerja unit bisnis itu
menjadi ukuran yang kurang valid atas kinerja manajer itu. Jenis situasiini kemungkinan besar
terjadi dalam kondisi- kondisi berikut ini:
 Ketika manajer unit bisnis mewarisi masalah yang diciptakan oleh pendahulunya,
 Ketika unit bisnis sangat bergantung satu sama lain dengan unit lain, dan oleh karena
itu, kinerjanya dipengaruhi oleh keputusan dan tindakan individuindividu di luar:
 Ketika strategi tersebut memerlukan perhatian yang lebih besar pada keprihatinan
jangka panjang (seperti dalam kasus di mana suatu unit bisnis secara agresif
membangun pangsa pasar atau unit bisnis dalam industri yang berubah dengan pesat).

6. Teori Agensi
Teori agensi mengeksplorasi bagaimana kontrak dan insentif dapat ditulis untuk
memotivasi individu-individu untuk mencapai keselarasan tujuan. Teori ini berusaha untuk
menggambarkan faktor-faktor utamayang sebaiknya dipertimbangkan dalam merancang
kontrak insentif. Suatu kontrak insentif, sebagaimana yang digunakan dalam

Sistem Pengendalian Manajemen | 21

 teori agensi, adalah sama dengan pengaturan kompensasi insentif yang didiskusikan dalam
bab ini. Teori agensi berusaha untuk menyatakan hubungan-hubungan ini dalam model
matematis. Pendahuluan ini membahas ide umum dari teori agensi tanpa memberikan model
yang aktual

7. Konsep
Hubungan agensi ada ketika salah satu pihak (prinsipal) menyewa pihak lain (agen)
untuk melaksanakan suatu jasa dan, dalam melakukan hal itu, mendelegasikan wewenang
untuk membuat keputusan kepada agen tersebut. Dalam suatu korporasi, pemegang saham
merupakan prinsipal dan CEO adalah agen mereka. Pemegang saham menyewa CEO dan
mengharapkan ia untuk bertindak bagi kepentingan mereka. Di tingkat yang lebih rendah,
CEO adalah prinsipal dan manajer unit bisnis adalah agennya. Tantangannya menjadi
bagaimana cara untuk memotivasi agen sedemikian rupa sehingga mereka akan menjadi sama
produktifnya seperti jika mereka adalah pemilik.
Salah satu elemen kunci dari teori agensi adalah bahwa prinsipal dan agen memiliki
preferensi atau tujuan yang berbeda. Kontrak insentif akan mengurangi perbedaan preferensi
ini.

H. Perbedaan Prinsipal dan Agen

Teori agensi mengasumsikan bahwa semua individu bertindak untuk kepentingan mereka
sendiri. Agen diasumsikan akan menerima kepuasan tidak hanya dari kompensasi keuangan tetapi
juga dari tambahan yang terlibat dalam hubungan suatu agensi, seperti waktu luang yang banyak,
kondisi kerja yang menarik, keanggotaan klub, dan jam kerjayang fleksibel. Misalnya saja,
beberapa agen lebih memilih waktu luang dibandingkan kerja atau usaha keras. Waktu luang
diasumsikan sebagai lawan dari usaha. Us aha manajer meningkatkan nilai dari perusahaan,
semen tara waktu luang tidak. Preferensi seorang agen akan waktu luang atas usaha disebut
dengan keengganan kerja. Dengan sengaja tidak melakukan pekerjaan disebut kelalaian.
Prinsipal (yaitu, pemegang saham), di pihak lain diasumsikan hanya tertarik pada
pengembalian keuangan yang diperoleh dari investasi mereka di perusahaan tersebut.
Agen dan prinsipal juga berbeda dalam hal preferensi risiko. Teori agensi mengasumsikan
bahwamanajer memilih lebih banyak daripada lebih sedikit kekayaan, tetapi bahwa utilitas
marginal, atau kepuasan, menu run dengan semakin banyaknya kekayaan yang diakumulasikan.
Agen biasanya memiliki sebagian besar dari kekayaan mereka terikat

Sistem Pengendalian Manajemen | 22

dengan kekayaan perusahaan. Kekayaan ini terdiri baik dari kekayaan keuangan mereka maupun
modal manusia mereka. Modal manusia, nilai manajer sebagaimana dipandang oleh pasar yang
dipengaruhi oleh kinerja perusahaan. Karena semakin menurunnya utilitas atas kekayaan dan
besarny jumlah modal agen yang bergantung pada perusahaan, agen diasumsikan akan bersifat
enggan menghadapi risiko (risk averse) : Mereka menilai peningkatan dari investasi berisiko
lebih rendah dibandingkan dengan perkiraan nilai (nilai aktuarial) dari investasi tersebut.
Di pihak lain, saham perusahaan dipegang oleh banyak pemilik, yang rnenguran risiko
mereka dengan mendiversifikasi kekayaan mereka dan memiliki saharn di banyak perusahaan.
Oleh karena itu, pemilik tertarik dengan perkiraan nilai dan investasi mereka dan bersifat netral
terhadap risiko (risk neutral). Manajer tidak sernudah itu mendiversifikasi risiko ini, yang
menyebabkan mengapa mereka enggan rnenghadapi risiko.

Tidak Dapat Diamatinya Tindakan Agen

Perbedaan preferensi yang terkait dengan kompensasi dan tambahan timbul manakala
prinsipal tidak dapat dengan mudah memantau tindakan agen. Pemegang saham tidak berada
dalam posisi untuk memantau aktivitas CEO setiap harinya untuk memastikan bahwa ia bekerja
untuk kepentingan mereka. Secara serupa, CEO tidak berada dalam posisi untuk memantau
aktivitas manajer unit bisnis setiap harinya.
Karena prinsipal tidak memiliki informasi yang mencukupi mengenai kinerja agen,
prinsipal tidak pernah dapat merasa pasti bagaimana usaha agen rnernberikan kontribusi pada
hasil aktual perusahaan. Situasi ini disebut sebagai asimetri informasi. Asimetri ini dapat
mengambil berbagai bentuk. Tanpa memantau, hanya agen yang mengetahui apakah ia bekerja
untuk kepentingan prinsipal. Lebih lanjut lagi, agen tersebut mungkin tahu lebih banyak
mengenai tugas tersebut dibandingkan dengan prinsipal. Tambahan informasi yang mungkin
dimiliki oleh agen disebut dengan informasi pribadi.
Perbedaan preferensi antara prinsipal dan agen, dan informasi pribadi agen, dapat
menyebabkan agen tersebut salah menyajikan informasi kepada prinsipal. Salah penyajian ini
adalah sedemikian rupa sifatnya sehingga istilah bahaya moral telah diberikan atas situasi di mana
seorang agen yang dikendalikan termotivasi untuk salah menyajikan informasi karena sifat sistem
pengendalian.

Sistem Pengendalian Manajemen | 23

I. Mekanisme Pengendalian
Ahli teori agensi menyatakan 2 cara mekanisme pengendalian, yaitu monitoring dan
insentif. Secara keseluruhan adalah sebagai berikut:
1. Monitoring
Prinsipal dapat merancang sistem pengendalian yang memantau tindakan agen,
menghalangi tindakan yang meningkatkan kekayaan agen dengan mengorbankan
kepentingan prinsipal. Suatu contoh dari sistem pemantauan adalah laporan keuangan diaudit.
Laporan keuangan dihasilkan mengenai kinerja perusahaan, diaudit oleh pihak ketiga, dan
kemudian dikirimkan kepada pemilik.
Teori agensi telah mencoba untuk menjelaskan mengapa hubungan agensi yang
berbeda melibatkan tingkat pemantauan yang berbeda. Misalnya saja, pemantauan adalah
lebih efektif jika tugas agen tersebut terdefinisi dengan baik atau mudah dipantau, sehingga
kontrak insentif menjadi lebih menarik sebagai alat pengendalian. Pemantauan dan insentif
bukanlah merupakan alternatif yang berdiri sendiri-sendiri. Di kebanyakan perusahaan, CEO
memiliki kontrak insentif beserta laporan keuangan diaudit yang bertindak sebagai alat
pemantauan. Contoh dari sistem monitoring adalah laporan keuangan yang diaudit.

2. Kontrak Insentif
Prinsipal mungkin mencoba untuk membatasi perbedaan preferensi dengan
menetapkan kontrak insentif yang sesuai. Semakin besar penghargaan agen bergantung pada
ukuran kinerja, semakin banyak insentif yang ada bagi agen tersebut untuk memperbaiki
ukuran. Oleh karena itu, prinsipal sebaiknya mendefinisikan ukuran kinerja sedemikian rupa
sehingga hal tersebut memajukan kepentingannya. Kemampuan untuk mencapai hal ini
disebut dengan keselarasan tujuan. Ketika kontrak yang diberikan memotivasi agen untuk
bekerja bagi kepentingan perusahaan, maka kontrak tersebut dianggap selaras dengan tujuan.
Suatu skema kompensasi yang tidak memasukkan kontrak insentif merupakan,
masalah agensi yang serius. Misalnya saja, jika CEO diberikan gaji yang tetap, mereka
mungkin tidak termotivasi untuk bekerja serajin jika kompensasi terdiri atas gaji plus bonus.
Yang terakhir memotivasi CEO untuk bekerja lebih keras guna meningkatkan laba,
meningkatkan kompensasi mereka dan pada saat yang bersamaan, memberikan manfaat
kepada prinsipal. Oleh karena itu, kontrak yang menyelaraskan kepentingan antara kedua
pihak ditulis dengan memasukkan suatu fitur insentif yaitu, prinsipal

Sistem Pengendalian Manajemen | 24

menulis suatu kontrak yang manajemen untuk memperoleh bagian dari kekayaan ketika
nilai perusahaan meningkat.

3. Kompensasi CEO dan Rencana Kepemilikan Saham

Perusahaan yang membayar CEO berupa bonus dalam bentuk opsi saham
menawarkan contoh biaya agensi yang melekat dalam kompensasi insentif. Salah satu
biayanya adalah perbedaan preferensi risiko antara pemilikdan CEO. Agen itu, sudah siap
untuk menghindari risiko, menghadapi tambahan risiko jika gajinya didasarkan pada kinerja
harga saham. Untuk mengompensasi CEO tersebut karena engambilrisiko ini, kontrak itu
harus menaikkan jumlah perkiraan gaji. Selain itu, untuk meminimalkan potensi penurunan
yang mungkin, agen tersebut mungkin tidak mengambil proyek yang berisiko tinggi/ tingkat
pengembalian tinggi yang mungkin diinginkan oleh prinsipal.
Masalah kedua dengan rencana bonus kepemilikan saham adalah kurangnya
hubungan sebab akibat yang langsung antara usaha agen dan perubahan dalam harga saham.
Harga saham dipengaruhi oleh faktor-faktor di luar kendali agen tersebut (misalnya, kondisi
perekonomian secara umum, intervensi pemerintah). Jika faktor. faktor ini menyebabkan
harga saham naik, maka agen tersebut menerima kenaikan gaji alas beban pemilik tanpa
tambahan usaha. Di pihak lain, harga saham dapat turun' meskipun jika agen tersebut bekerja
keras.
Meskipun ada dua masalah ini, kontrak insentif kepemilikan saham lebih disukai
dibandingkan dengan kontrak yang tidak memiliki fitur insentif. Sebagaimana ditunjukkan
sebelumnya, gaji yang tetap diasosiasikan dengan biaya agensi yang lebih besar.

4. Manajer Unit Bisnis dan Insentif Berdasarkan Akuntansi

Hubungan antara usaha manajer unit bisnis dan harga saham lebih jauh dibandingkan
dengan hubungan antara usaha CEO dan harga saham. Adalah sulit untuk mengisolasi
kontribusi yang diberikan oleh unit bisnis individual terhadap peningkatan dalam harga saham
perusahaan. Karena alasan ini, suatu perusahaan mungkin mendasarkan bonus manajer unit
bisnis berdasarkan laba bersih unit bisn tersebut. Tetapi, kontrak insentif ini masih memiliki
biaya agensi yang serupa dengan yang dibahas dalam rencana kepemilikan saham riil CEO.
Misalnya, permintaan pasar untuk suatu produk bisa turun karena adanya produk
substitusi baru, tetapi manajer tersebut tetap berkinerja baik di dalam pasar baru yang

Sistem Pengendalian Manajemen | 25

 lebih kecil. Tetapi, jika bonus tersebut didasarkan hanya pada laba bersih melalui manipulasi
akuntansi yang tidak memengaruhi nilai perusahaan. Salah satu contoh dari hal ini adalah
penjualan aktiva tetap yang memiliki nilai pasar melebihi nilai buku. Sementara kontrak yang
didasarkan pada laba bersih unit bisnis mungkin memiliki biaya agensi yang lebih rendah
dibandingkan dengan gaji tetap, biaya ini tidak menjadi nol.

J. Kritik
Bagi perusahaan yang tidak mencari laba, sulit menerapkan teori agensi berupa
kompensasi insentif. Beberapa orang yang telah mempelajari teori agensi menyatakan:
 Menghindari bahwa model-model tidak lagi merupakan pernyataan dari fakta yang
jelas yang diekpresikan dalam symbol matematika.
 Menyataka bahwa elemen didalam model-model tak dapat diukur.
 Bahwa model-model itu terlalu mempermudah hubungan dunia nyata antara atasan
dan bawahan.

Sistem Pengendalian Manajemen | 26

 PUSTAKA

Anthony, Robert N. 2005. Sistem Pengendalian Manajemen (Management Control System).

Jilid ke 2 – ed 11. Jakarta : Salemba Empat.

Sistem Pengendalian Manajemen | 27