RANGKUMAN MATA KULIAH

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

BAB 12 KOMPENSASI MANAJEMEN DAN BAB 13 PENGENDALIAN ATAS
STRATEGIS YANG TERDEFERENSIASI

Lailisni Felasari

F0313048

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS SEBELAS MARET
2016

BAB 12
KOMPENSASI MANAJEMEN

Manajer biasanya melakukan usaha yang lebih besar untuk aktivitas-aktivitas yang
dihargai dan lebih sedikit untuk aktivitas-aktivitas yang tidak dihargai. Ada banya contoh
mengenai sistem kompensasi yang tidak menghargai perilaku yang mengarah pada cita-cita
organisai atau yang menghargai perilaku yang berlawanan dengan cita-cita tersebut.

Penemuan Penelitian atas Insentif Organisasional

Suatu insentif yang positif atau penghargaan adalah suatu hasil yang meningkatkan kepuasan
dari kebutuhan individual. Sebaliknya, insentif yang negatif atau hukuman adalah suatu hasil
yang mengurangi kepuasan dari kebutuhan tersebut. Insentif penghargaan adalah suatu
rangsangan untuk memenuhi kebutuhan seseorang yang tidak mungkin diperolehnya jika
tidak bergabung dengan organisasi tersebut. Penelitian atas insentif cenderung mendukung
hal-hal berikut ini:

Individu-individu cenderung untuk lebih termotivasi oleh penghargaan pendapatan

potensial daripada oleh rasa takut akan hukuman, yang menyarankan agar sistem

pengadilan manajemen sebaiknya berorientasi pada penghargaan.

Penghargaan pribadi bersifat relatif atau situasional.
Jika manajemen senior memberikan tanda-tanda melalui tindakannya bahwa mereka
menganggap sistem pengendalian manajemen adalah penting, maka manajer operasi

juga akan menganggapnya penting.

Individu-individu sangat termotivasi ketika mereka memperoleh laporan, atau umpan

balik, mengenai kinerja mereka.

Insentif menjadi kurang efektif ketika periode antara tindakan dan umpan balik atas
tindakan tersebut semakin panjang.

Motivasi adalah paling lemah ketika orang tersebut merasa yakin bahwa suatu insentif

tidak dapat dicapai atau terlalu mudah untuk dicapai.

Insentif yang disediakan oleh suatu anggaran atau pernyataan tujuan lainnya adalah
paling kuat ketika manajer bekerja sama dengan atasannya untuk memperoleh angkaangka anggaran.

Karakteristik dari Rencana Kompensasi Insentif

Paket kompensasi total dari seseorang manajer terdiri dari tiga komponen: (1) gaji, (2)
tunjangan dan (3) kompensasi insnentif. Rencana kompensasi insentif dapat dibagi menjadi
rencana jangka pendek dan rencana jangka panjang. Rencana insentif

jangka pendek

didasarkan pada kinerja dalam tahun berjalan. Rencana jangka panjang mengaitkan
kompensasi ke pencapaian jangka panjang dan dikaitkan dengan harga dari saham suatu
perusahaan.

Rencana Insentif Jangka Pendek

Total Kantong Bonus
Jumlah total dari bonus yang dapat dibayarkan ke sekelompok karyawan yang
memiliki kualifikasi dalam suatu tahun tertentu disebut dengan "kantong bonus." Ada
beberapa cara untuk menetapkan kantong bonus ini. Metode yang paling sederhana
adalah untuk menetapkan bonus yang setara dengan presentase tertentu dari laba.
Banyak perusahaan tidak suka untuk menggunakan metode ini karena hal tersebut
berarti membayarkan bonus meskipun jika profitabilitas perusahaan rendah. Lebih
lanjut lagi, metode tersebut gagal untuk mencerminkan tambahan investasi, dan
dengan demikian, laba serta bonus dapat meningkat hanya karena adanya investasi
baru, meskipun kinerja perusahaan mungkin statis atau bahkan menurun. Oleh karena
itu banyak perusahaan menggunakan rumus yang membayarkan bonus hanya setelah
tingkat pengembalian tertentu atas modal telah diperoleh.

Ada beberapa cara untuk melakukan hal ini. Salah satu metode adalah
untuk mendasarkan bonus tersebut pada suatu presentase dari laba per saham setelah
tingkat laba per saham yang telah ditentukan sebelumnya telah dicapai. Metode lain
untuk mengaitkan laba ke modal yang digunakan adalah untuk mendefinisikan modal
sebagai ekuitas pemegang saham ditambah kewajiban jangka panjang. Bonus tersebut
setara dengan suatu presentase dari laba sebelum pajak dan bunga atas utang jangka
panjang.
Namun opsi lain adalah untuk mendefinisikan modal setara dengan ekuitas
pemegang saham. Kesulitan metode ini maupun dengan metode sebelumnya adalah
bahwa tahun yang rugi mengurangi ekuitas pemegang saham dan dengan demikian
meningkatkan jumlah bonus yang akan dibayarkan di tahun-tahun laba.

Carryover
Bukannya membayar jumlah total dalam kantong bonus, rencana tersebut mungkin
memperbolehkan dilakukannya carryover tahunan atas sebagian dari jumlah tersebut
yang ditentukan oleh rumus bonus. Metode ini menawarkan dua keuntungan yaitu
metode tersebut lebih fleksibel karena pembayaran tidak ditentukan secara otomatis
oleh suatu rumus dan dewan komisaris dapat menggunakan penilaian mereka, dan
metode tersebur dapat mengurangi besarnya fluktuasi yang terjadi ketika pembayaran
bonus hanya didasarkan pada jumlah yang dihasilkan dari rumus yang dihitung setiap
tahunnya.

Kompensasi Ditunda
Meskipun jumlah bonus dihitung secara tahunan, pembayaran ke penerima mungkin
disebar ke suatu periode, biasanya lima tahun. Dalam sistem ini, eksekutif hanya

menerima seperlima dari bonus mereka di tahun dimana bonus tersebut diperoleh.
Metode penunda pembayaran ini menawarkan keunggulan-keunggulan berikut ini:

Manajer dapat mengestimasikan, dengan akurasi yang cukup besar,

pendapatan tunai mereka untuk tahun mendatang.

Pembayaran yang ditunda meratakan penerimaan kas manajer, karena dampak

dari pergeseran musiman dalam laba akan dirata-ratakan dalam pembayaran
tunai.

Seorang manajer yang pensiun akan terus menerima pembayaran untuk

sejumlah tahun; ini tidak hanya meningkatkan penghasilan pensiun tetapi juga
memberikan keuntungan pajak, karena tarif pajak penghasilan setelah pensiun
mungkin lebih rendah daripada tarif pajak selama masa kerja.

Kerangka waktu penundaan mendorong para pengambil keputusan untuk

berpikir secara jangka panjang.

Rencana Insentif Jangka Panjang

Suatu asumsi mendasar dari banyak rencana insentif jangka panjang adalah bahwa
pertumbuhan dalam nilai dari saham perusahaan mencerminkan kinerja jangka panjang
perusahaan tersebut.
Opsi Saham
Suatu opsi saham adalah hak untuk membeli sejumlah lembar saham pada, atau
setelah, tanggal tertentu di masa depan, pada harga yang telah disetujui pada tanggal
pemberian opsi. Manfaat motivasional utama dari rencana opsi saham adalah bahwa
rencana tersebut mengarahkan energi manajer ke arah kinerja jangka panjang maupun
jangka pendek dari perusahaan tersebut.

Tidak seperti beberapa alternatif yang disebutkan dibawah ini, hak untuk
membeli saham dalam suatu rencana opsi saham memberikan kepada manajer ekuitas
yang dapat mereka simpan, bahkan jika mereka meninggalkan perusahaan, dan suatu
keuntungan yang dapat mereka peroleh kapan pun mereka memutuskan untuk
menjual saham tersebut. Tetapi banyak opsi saham adalah untuk saham terbatas.
Manajer tidak diperbolehkan untuk menjual saham ini selama suatu periode waktu
tertentu setelah saham tersebut diperoleh.

Saham Fantom
Suatu rencana saham fantom memberikan kepada manajer sejumlah saham untuk
tujuan pembukuan saja. Di akhir periode yang telah ditentukan eksekutif tersebut
berhak untuk menerima suatu penghargaan yang setara dengan apresiasi di nilai pasar
dari saham tersebut sejak tanggal penghargaan. Tidak seperti opsi saham, suatu
rencana saham fantom tidak memiliki biaya transaksi. Beberapa rencana opsi
melibatkan suatu risiko penurunan dalam harga pasar serta biaya bunga yang terkait
dengan penyimpanan saham. Risiko dan biaya tersebut tidak ada didalam rencana
saham fantom.

Hak Apresiasi Saham

Suatu hak apresiasi saham adalah suatu hak untuk menerima pembayaran uang tunai
berdasarkan peningkatan dalam nilai saham dari saat pemberian penghargaan sampai
suatu tanggal tertentu di masa depan. Hak apresiasi saham dan saham fantom adalah
jenis bonus tunai ditunda di mana jumlah bonus merupakan suatu fungsi dari harga
pasar dari saham perusahaan. Dibandingkan dengan bonus tunai yang dibayarkan

pada saat ini, keduanya melibatkan ketidakpastian dalam kedua arah mengenai jumlah
akhir yang dibayarkan.

Saham Kinerja
Suatu rencana saham kinerja memberikan sejumlah tertentu saham ke seorang
manajer ketika cita-cita jangka panjang tertentu telah terpenuhi. Biasanya cita0citanya
adalah untuk mencapai persentase pertumbuhan tertentu dalam laba per saham selama
periode tiga sampai lima tahun. Oleh karena itu rencana ini tidak dipengaruhi oleh
harga saham. Keunggulan dari rencana ini dibandingkan dengan opsi saham adalah
bahwa eksekutif dapat mengendalikan, paling tidak sebagian. Selain itu penghargaan
tersebut tidak bergantung pada peningkatan dalam harga sama, meskipun peningkatan
dalam laba kemungkinan besar akan menyebabkan terjadinya peningkatan dalam
harga saham. Rencana ini memiliki keterbatasan dari mendasarkan bonus pada
ukuran-ukuran kinerja akuntansi. Dalam beberapa kondisi, tindakan yang diambil
oleh eksekutif korporat untuk memperbaiki laba per saham mungkin tidak
memberikan kontribusi pada nilai ekonomi dari perusahaan.

Unit Kinerja
Dalam suatu rencana unit kinerja, suatu bonus tunai dibayarkan ketika target jangka
panjang tertentu telah dicapai. Rencana ini dengan demikian menghubungkan aspekaspek dari hak apresiasi saham dan saham kinerja. Rencana ini terutama berguna di
perusahaan-perusahaan yang hanya memiliki sedikit atau tidak sama sekali saham
yang diperdagangkan secara publik. Target jangka panjang harus ditetapkan secara
hati-hati agar rencana ini dapat berhasil.

Insentif untuk Pejabat Korporat

Para pejabat korporat ini dimotivasi oleh, dan berhak untuk menerima, suatu bonus untuk
kinerja yang baik. Tetapi sebagian kinerja yang dihasilkan oleh masing-masing dari mereka
tidak daat diukur. Untuk menstimulasi motivasi, CEO biasanya mendasarkan penghargaan
pada penilaian terhadap kinerja masing-masing orang. Penilaian ini tentu saja bersifat
subjektif.

Kompensasi CEO
Kompensasi CEO biasanya didiskusikan oleh komite kompensasi dewan komisaris setelah
CEO tersebut mempresentasikan rekomendasi untuk kompensasi bawahannya.
Insentif untuk Manajer Unit Bisnis

Jenis Insentif
Ada yang bersifat keuangan (mencakup kenaikan gaji, bonus, tunjangan, dan fasilitas) ,
sementara yang lainnya bersifat psikologis dan sosial (meliputi kemungkinan promosi,
tambahan tanggung jawab, otonomi yang lebih besar, lokasi geografis yang lebih baik, dan
pengakuan).

Ukuran Bonus Relatif Terhadap Gaji

Ada dua paham, yang pertama dimana perusahaan merekrut orang baik, membayarnya
dengan baik, dan kemudian mengharapkan kinerja yang baik, perusahaan ini menganut
paham yang menekankan pada gaji bukan bonus insentif disebut pembayaran tetap. Paham
yang kedua dimana perusahaan merekrut orang baik, mengharapkan mereka berkinerja baik,

dan membayar mereka dengan baik jika kinerja benar-benar aktual, disebut pembayaran
berdasarkan kinerja yang menekankan pada bonus insentif dan bukan pada gaji.

Tampilan 12.2
Dua filosofi atas Kompensasi Intensif

Pembayaran Tetap
Merekrut orang yang baik
Membayar mereka dengan baik

Mengharapkan kinerja yang baik

Pembayaran Berdasarkan Kinerja

Merekrut orang yang baik
Membayar mereka dengan baik

Membayar mereka dengan baik jika kinerja

benar-benar baik

Tingkat Batas
Suatu rencana mempunyai tingkat batas atas dan batas bawah. Batas atas adalah
tingkat kinerja dengan mana bonus maksimum dicapai. Batas bawah adalah tingkat
dimana tidak ada penghargaan bonus yang akan diberikan. Salah satu cara untuk
mengurangi tindakan disfungsional semacam itu adalah dengan membawa kelebihan
atau kekurangan tersebut ke tahun berikutnya yaitu bonus yang tersedia untuk

distribusi pada suatu tahun adalah jumlah bonus yang diperoleh selama tahun tersebut
plus suatu kelebihan, atau minus kekurangan manapun dari tahun sebelumnya.

Dasar Bonus
Bonus insentif seorang manajer unit bisnis dapat didasarkan hanya pada total laba korporat
atau pada laba unit bisnis atau campuran keduanya. Beberapa manajer akan bersikap santai
san tetap masih memperoleh bonus berdasarkan usaha orang lain yaitu manajer yang lebih
rajin. Untuk perusahaan diversifikasi terkait, mungkin lebih baik untuk mendasarkan
sebagian dari bonus manajer unit bisnis pada laba unit dan sebagian lagi pada laba
perusahaan guna menghasilkan cempuran insentif yang tepat yaitu untuk mengoprimalkan
hasil unit lain untuk mengoptimalkan kinerja perusahaan.

Kriteria Kinerja
Kriteria Keuangan
Jika unti bisnis tersebut unit laba, memilih kriteria keuangan dapat mencakup margin
kontribusi, laba langsung unit bisnis, laba unit bisnis yang dapat dikendalikan, laba
sebelum pajak, dan laba bersih. Jika unit tersebut pusat investasi, maka keputusan
perlu dibuat di tiga area : definisi laba, definisi investasi, dan pilihan antara tingkat
pengembalian atas investasi dan EVA.

Penyesuaian untuk Faktor-faktor yang Tidak Dapat Dikendalikan

Selain memilih kriteria keuangan, perusahaan harus menentukan penyesuaian apa
yang akan mereka lakukan untuk faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan.
Biasanya mereka menyesuaikan terhadap dua jenis pengaruh. Penyesuaian yang satu

menghilangkan beban yang diakibatkan oleh keputusan yang dibuat oleh eksekutif
diatas tingkat unit bisnis.

Manfaat dan Kekurangan Target Keuangan Jangka Pendek

Mengaitkan bonus manajer unit bisnis ke pencapaian target keuangan tahunan adalah
hal yang bagus karena mendorong manajer untuk mencari cara-cara baru guna
melaksanakan operasi saat ini dan menciptakan aktivitas baru guna memenuhi target
keuangan. Tetapi akan mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan
kepentingan jangka panjang perusahaan, keputusan investasi jangka panjang tidak
akan diambil manajer jika merugikan keuangan jangka pendek dan manajer mungkin
termotivasi untuk memanipulasi data guna memenuhi target periode sekarang.
Gagasan bagus untuk mengaitkan bonus manajer unit bisnis ke pencapaian
target keuangan tahunan. Tatapi hanya mengandalkan pada kriteria keuangan dapat
menyebabkan beberapa dampak disfungsional:
1) Hal yang akan mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan
kepentingan jangka panjang perusahaan.
2) Manajer tidak mungkin mengambil investasi jangka panjang menjanjikan yang
merugikan hasil keuangan jangka pendek.
3) Manajer mungkin termotivasi untuk memanipulasi data guna memenuhi target
periode sekarang.

Mekanisme untuk Mengatasi Bias Jangka Pendek

Melengkapi kriteria keuangan dengan tambahan mekanisme insentif dapat mengatasi
orientasi jangka pendek dari cita-cita keuangan tahunan. Walaupun memiliki
keunggulan tetapi terdapat kelemahan:

1) Manajer memiliki kesulitan melihat hubungan antara usaha dan penghargaan

mereka.
2) Jika seorang manajer pensiun atau ditransfer selama periode multitahunan,
penerapan rencana tersebut menjadi lebih kompleks.
3) Kemungkinan faktor-faktor di luar kendali manajer akan mempengaruhi
pancapaian dari target jangka panjang.

Tolok Ukur Perbandingan

Kinerja seorang manajer unit bisnis dapat dinilai dengan membandingkan hasil aktual
dengan anggaran laba, kinerja masa lalu, atau kinerja pesaing.

Pendekatan Penentuan Bonus

Hanya mengandalkan pada rumus yang objektif memiliki beberapa keuntungan, sistem
penghargaan dapat dispesifikasikan dengan tepat, ada sedikit ketidakpastian atau ambiguitas
mengenai standar kinerja, dan atasan tidak dapat menggunakan bias atau favoritisme dalam
menilai kinerja manajer bawahan. Salah satu kerugian utama adalah bahwa rumus yang
objektif kemungkinan besar akan mendorong manajer kurang memperhatikan kinerja dari
unit bisnis. Sehingga sebagian subjektivitas dalam menentukan bonus lebih dipilih hampir
semua unit, jika dalam situasi semacam itu maka indikator numerik dari kinerja unit bisnis
menjadi kurang valid. Jenis situasi ini kemungkinan besar terjadi dalam kondisi-kondisi
berikut:

Ketika manajer unit bisnis mewarisi masalah yang diciptakan oleh pendahulunya.
Ketika unit bisnis sangat bergantung satu sama lain, sehingga kinerja dipengaruhi oleh

keputusan individu-individu dari luar.

Ketika strategi tersebut memerlukan perhatian yang lebih besar pada perhatian jangka
panjang.

Teori Agensi
Teori agensi mengeskplorasi bagaimana kontrak dan insentif dapat ditulis untuk memotivasi
individu-individu

untuk

mencapai

keselarasan

tujuan.

Teori

ini

berusaha

untuk

menggambarkan faktor-faktor utama yang sebaiknya dipertimbangkan dalam merancang

kontrak insentif.

Konsep
Hubungan agensi ada ketika salah satu pihak (prinsipal) menyewa pihak lain (agen) untuk
melaksanakan suatu jasa dan dalam melakukan hal itu, mendelegasikan wewenang untuk
membuat keputusan kepada agen tersebut. Tantangannya adalah bagaimana caranya untuk
memotivasi agen sedemikian rupa, sehingga mereka akan menjadi sama produktifnya seperti
jika mereka adalah pemilik.
Salah satu elemen kunci dari teori agensi adalah bahwa prinsipal dan agen memiliki
preferensi atau tujuan yang berbeda. Kontrak insentif akan mengurangi perbedaan preferensi
ini.

Perbedaan Tujuan antara Prinsipal dan Agen

Teori agensi mengasumsikan bahwa semua individu bertindak untuk kepentingan
mereka sendiri. Agen diasumsikan akan menerima kepuasan tidak hanya dari
kompensasi keuangan tetapi juga dari tambahan yang terlibat dala hubungan suatu
agensi seperti waktu luang yang banyak, kondisi kerja menarik, keanggotaan klub,
dan jam kerja yang fleksible. Prinsipal di pihak lain diasumsikan hanya tertarik pada
pengembalian keuangan yang diperoleh dari investasi mereka di perusahaan tersebut.
Dalam hal preferensi resiko mereka juga berbeda, yaitu: semakin menurunnya
utilitas atas kekayaan dan besarnya jumlah modal agen yang bergantung pada

perusahaan, agen diasumsikan akan bersifat enggan menghadapi risiko (risk averse),
sedang di pihak lain saham perusahaan dipegang oleh banyak pemilik yang
mengurangi risiko mereka dengan mendiversifikasi kekayaan mereka dan memiliki
saham dibanyak perusahaan (oleh karena itu pemilik tertarik dengan perkiraan nilai
dari investasi mereka dan bersifat netral terhadap resiko (risk neutral).

Tidak Dapat Diamatinya Tindakan Agen

Perbedaan preferensi yang terkait dengan kompensasi dan tambahan timbul manakala
principal tidak dapat dengan mudah memantau tindakan agen. Karena prinsipal tidak
memiliki informasi yang mencukupi mengenai kinerja agen, prinsipal tidak pernah
merasa pasti bagaimana usaha agen memberikan kontribusi pada hasil aktual
perusahaan. Situasi ini disebut sebagai asimetri informasi, yang dapat mengambil
berbagai bentuk. Perbedaan preferensi antara prinsipaldan agen, dan informasi pribadi
agen, dapat menyebabkan agen tersebut telah salah menyajikan informasi kepada
prinsipal.

Mekanisme Pengendalian
Pemantauan
Prinsipal dapat merancang sistem pengendalian yang memantau tindakan agen,
menghalangi tindakan yang meningkatkan kekayaan agen dengan mengorbankan
kepentingan prinsipal. contoh: dengan laporan keuangan audit. Contoh dari sistem
pemantauan adalah laporan keuangan audit.

Kontrak Insentif
Prinsipal mungkin mencoba untuk membatasi perbedaan preferensi dengan
menetapkan kontrak insentif yang sesuai. Semakin besar penghargaan agen

bergantung pada ukuran kinerja, semakin banyak insentif yang ada bagi agen tersebut
untuk memperbaiki ukuran. Ketika kontrak yang diberikan memotivasi agen untuk
bekerja bagi kepentingan perusahaan, maka kontrak tersebut dianggap selaras dengan
tujuan.

Kompensasi CEO dan Rencana Kepemilikan Saham

Suatu perusahaan yang membayarkan suatu bonus kepada CEO-nya dalam bentuk
opsi saham merupakan contoh dari biaya agensi yang ada dalam kompensasi insentif.
Agen sudah siap untuk menghindari risiko, menghadapi tambahan risiko jika gajinya
didasarkan pada kinerja harga saham.

Manajer Unit Bisnis dan Insentif Berdasarkan Akuntansi

Hubungan antara usaha manajer unit bisnis dan harga saham lebih jauh dibandingkan
dengan hubungan antara usaha CEO dan harga saham. Adalah hal yang sulit untuk
mengisolasi kontribusi yang diberikan oleh unit bisnis individual terhadap
peningkatan dalam harga saham perusahaan. Karena alasan ini, suatu perusahaan
mungkin mendasarkan bonus manajer unit bisnis berdasarkan laba bersih unit bisnis
tersebut.

Kritik
Teori agensi mengimplikasikan bahwa manajer di organisasi nirlaba dan pemerintah,
yang tidak dapat menerima kompensasi insentif, kurang memiliki motivasi yang diperlukan
untuk keselarasan tujuan. Beberapa orang telah mempelajari teori agensi menyatakan bahwa
model tersebut tidak lebih dari sekedar pernyataan atas fakta yang terlihat jelas yang

dinyatakan dalam simbol-simbol matemastis. Adapula yang berpendapat bahwa elemenelemen dalam model tersebut tidak dapat dikuantifikasi.
Model tersebut mengabaikan faktor-faktor lain yang mempengaruhi hubungan ini, seperti
kepribadian partisipan, agen yang tidak enggan menghadapi resiko, motif non keuangan, kepercayaan
prinsipal terhadap agen, kemampuan agen pada penugasan saat ini dan potensi untuk penugasan masa
depan.

BAB 13
PENGENDALIAN ATAS STRATEGIS YANG TERDEFERENSIASI

A. STRATEGI KORPORAT
Logika untuk menghubungkan pengendalian dengan strategi didasarkan pada
garis pemikiran berikut ini :

Organisasi yang berbeda umumnya beroperasi dalam konteks strategi yang

berbeda.
Strategi yag berbeda memerlukan prioritas tugas, faktor kunci

keberhasilan,

keterampilan, perspektif, dan perilakuan yang berbeda untuk pelaksanaan yang

efektif.
Sistem pengendalian adalah sistem pengukuran yang mempengaruhi perilaku dari

orang-orang yang aktivitasnya sedang diukur.

Dengan demikian, keprihatinan yang selalu ada dalam meramcang sistem
pengendalian sebaiknya adalah apakah perilaku yang dipengaruhi oleh sistem
tersebut tetap konsisten dengan strategi.

IMPLIKASI TERHADAP STRUKTUR ORGANISASI

Strategi korporat adalah suatu kontinum dengan strategi industri tunggal
pada satu ujung dandiversifikasi tidak berhubungan di ujung yang lain. Lokasi suatu
perusahaan pada kontinum tersebut tergantung pada luas dan jenis diversifikasinya.
Strategi korporat yang berbeda menginflikasikan struktur organisasi yang berbeda
dan, pada gilirannya, pengendalian yang berbeda. Implikasi struktur organisasi dari
strategi korporat yang berbeda dasajikan dalam tampilan 13.1.
Di ujung industry tunggal perusahaan cenderung terorgansasi secara
fungsional. Manajer senior bertanggung jawab untuk mengembangkan strategi
perusahaan secara keseluruhan guna bersaing dalam industri yang dipilihnya serta
untuk

strategi

fungsionalnya

dalam

bidang-bidang

seperti

peinelitian

dan

pengembangan, produksi, dan pemsaran. Tetapi, tidak semua perusahaan industri

tunggal diorganisasi secara fungsional. Miasalnya saja, rantai rstoran cepat saji, hotel,
supermarket, dan tokoh obat adalah perusahaan-perusahaan industry tunggal tetapi
perusahaan-perusahaan itu diorganisasi berdasarkan unit bisnis ; masing-masing
memilki fungsi produksi dan pemasaran dibayak lokasi, sebaliknya, setiap perusahaan
yang melakukan divertifikasi yang tidak berhubungan (koglomerat) diorganisasi
menjadi unit-unit bisnis yang relative otonom.
Dengan bisnis yang besar dan sangat divrsifikasi, manajer senior diperusahaan
semacam itu cenderung untuk focus pada manajemen portofolio (yaitu, seleksi bisnis
yang akan dimasuki dan alokasi sumber daya dan keuangan keberbagai unit bisnis),
dan mereka mendelegasikan pengembangan dari strategi produk/pasar kepada
manajer unit bisnis. Dengan demikian, di ujung strategi korporat untuk industri
dimana perusahaan bersaing dan banyak dari mereka yang cenderung untuk memiliki
keahlian dalam penelitian dan pengembangan, produksi dan pemasaran. Sebalikya,
diujung diversifikasi yang tidak berhubungan, banyak manejer senior cenderung
untuk menjadi ahli dalam keuangan.
Ketika suatu perusahaan berpindah dari ujung industry tungal ke ujung
diversivikasi yang tidak berhubungan, otonomi dari manajer unit bisnis cenderung
untuk meningkat karna dua alasan. Pertama, tidak seperti perusahaan industi tunggal,
manejer senior dari perusahaan yan ng terdiverifikasi tidak berhubung mungkin tidak
memilki pengetahuan dan keahlian untuk membuat keputuasan strategis dan operasi
untuk sekelompok unit bisnis yang berbeda.kedua, hanya terdapat sedikit saling
ketergantungan lintas unit bisnis dalam suatu konglongmerat, sementara terdapat
sejumlah besar saling ketergantungan antar unit bisnis dalam perusahaan industry
perusahaan tunggal dan perusahaan terdeverifikasi yang berhubungan; saling

ketergantungan yang lebih besar membutuhkan lebih banyak intervensi oleh manejer
puncak.
Karena manajer tingkat korporat kurang terlibat dalam operasi unit bisnis,
maka ukuran dari staf korporat suatu konglongmerat, dibandingkan dengan
perusahaan industry tunggal yang berukuran sama, cenderung rendah. Dengan sifat
tidak berherhubungan dari berbagai unit bisnisnya, mempromosikan dari dalam atau
dengan menstransfer eksekutif dari satu unit bisnis keunit bisnis lain kecil
kemungkinannya akan memberikan manfaat bagi konglomerat tersebut. Selain itu,
suatu konglongmerat mungkin tidak memilki budaya korporat tunggal yang kohesif
dan kuat seperti yang sering kali dimiliki oleh perusahaan industri tunggal.

IMPLIKASI TERHADAP PENGENDALIAN MANAJEMEN

Setiap organisasi, bagaimanapun selaras strukturnya dengan strategi
pilihannya, tidak dapat secara efektif menerapkan strateginya tanpa sistem
pengendalian manajemen yang konsisten. Sementara struktur organisasi menetukan
hubungan pelaporan serta tanggung jawab dan wewenang dari manajer yang berbeda,
hal itu memerlukan sistem pengadilan yang dirancang dengan memadai agar dapat
berfungsi secara efektif.
Strategi perusahaan yang berbeda mengimplikasikan perbedaan-perbedaan
berikut ini dalam konteks di mana sistem pengendalian perlu dirancang :
-

Ketika perusahaan menjadi terdiversifikasi, para manejer tingkat korporat

mungkin tidak memiliki pengetahuan yang signifikan mengenai, atau pengalaman
dalam, aktivitas dari berbagai unit bisnis. Jika demikian halnya, maka manejer

tingkat korporat untuk perusahaan yang sangat terdeversifikasi tidak dapat

mengharapkan

untuk

mengendalikan

bisnis

yang

berbeda

berdasarkan

pengetahuan yang mendalam atas aktivitasnya, dan evaluasi kinerja cenderung

-

hanya dikerjakan berdasarkan apa yang diketahui.

Perusahaan-perusahaan industri tunggal dan terdiversifikasi yang berhubungan
memiliki kompetensi inti tingkat korporat (st nirkabel dalam kasus motorolla) atas
mana strategi dari hamper smua unit bisnis didasarkan. Oleh karna itu, saluransaluran komunikasi dan ahli komptensi lintas unit adalah adalah sangat penting
untuk perusahaan-perusahaan semacam itu. Sebaliknya, terdapat tingkat saling
ketergantungan yang rendah antar unit bisnis dari perusahaan terdeversifikasi
tidak terhubung. Hal ini mengimplikasikan bahwa ketika perusahaan menjadi
lebih terdiversifikasi, mungkin perlu untuk mengubah keseimbangan dalam sistem
pengendalian, dari penekanan terhadap pemeliharaan kerja sama sampai
penekanan terhadap dorongan atas semangat kewirusahaan.

Perencanaan strategis
Dengan

rendahnya

tingkat

saling

ketergantungan,

konglongmerat

cenderung menggunakan sistemperencanaan strategis vertical-yaitu, unit bisnis

menyiapkan rencana strategis dan menyerahkan kepada manajemen senior untuk
ditinjau dan disetujui. Karena tingginya tingkat saling ketergantungan, sistem
perencanaan

strategis

untuk

perusahaan-perusahaan

yang

terdeversifikasi

terhubung dan industri tunggal cenderung bersifat vertical maupun horizontal.

Dimensi horizontal apat dimasukkan kedalam proses perencanaan strategis
dengan berbagai cara yang berbeda. Pertama, kelompok eksekutif dapat diberikan
tanggung jawab untuk mengembangkan rencana strategis bagi kelompok tersebut
seluruhnya yang secara eksplisit mengidentifikasikan sinergi lintas unit bisnis

individual dalam kelompok tersebut. Kedua, rencana strategis dari unit bisnis
individual dapat memiliki bagian yang saling tergantung, dimana manejer umum
dari unit bisnis mengidentifikasikan kaitan-kaitan penting dengan unit bisnis lain
dan bagaimana kaitan tersebut akan dieksploitasi. Ketiga, kantor korporat dapat
memerlukan rencana strategis bersama unit bisnis yang saling tergantung.
Akhirnya, rencana strategis dari unit bisnis yang serupa untuk dikritik dan
ditinjau.
Penyusunan anggaran
Dalam perusahaan industri tunggal, CEO dapat mengetahui operasi
perusahaan secara mendalam dan manejer unit bisnis cenderung memiliki
hubungan yang lebih sering. Dengan demikian, CEO dari perusahaan industri
tungal dapat mengendalikan operasi bawahannya melalui mekanisme informal dan
berorientasi pada pribadi, seperti interaksi antar pribadi yang sering. Jika
demikian, hal ini mengurangi kebutuhan untuk sangat mengandalkan sistem
penyususnan anggaran sebagai alat pengendalian.
Di pihak lain, dalam suatu koglongmerat hamper tidak memungkinkan
bagi CEO untuk mengandalkan interaksi antar pribadi yang formal sebagai alat
pengendalian; sebagian besar komunikasi dan kendali harus diperoleh melalui
sistem penyususnan anggaran yang formal. Hal ini mengimplementasikan
karakteristik sistem penyusunan anggaran berikut ini dalam suatu perusahaan
konglongmerat:
Manajer unit bisnis memiliki pengaruh yang agak lebih besar dalam
mengembangkan anggaran mereka karna merekalah, bukan kantor korporat,

yang memilki hamper semua informasi mengenai produk/lingkungan

pasarnya masing-masing.
Tekanan yang lebih besar sering kali diletakkan pada encapaian anggaran
karna CEO tidak memiliki pengendalian informal lain yang tersedia.
Penetapan harga transfer
Transfer barang dan jasa antar unit bisnis sering terjadi pada perusahaan
industri tunggal dan perusahaan terdeverifikasi yang berhubungan dibandingkan
dengan pada perusahaan konglongmerat. Kebijaka pendapatan harga transfer
umumnya dalam suatu konglongmerat adalah untuk memberikan fleksibilitas
pencarian sumber bagi unit bisnis dan mempergunakan harga transaksi pasar.
Tetapi, dalam suatu persahaan industri tunggal atau perusahaan terdenerifikasi
yang terhubung, sinergi dapat menjadi penting dan unit-unit bisnis mungkin
tidak diberikan kebebasan untuk membuat keputusan pencarian sumber.
Kompensasi insentif
Kebijakan kompensasi insentif cenderung berbeda lintas strategi koporat
dalm hal-hal berikut ini :
Penggunaan rumus. Konglongmerat lebih mungkin menggunakan rumus
untuk menentukan rumus manejer unit bisnis yaitu; perusahaan dapat
mendasarkan porsi yang lebih besar dari bonus pada ukuran-ukuran keuangan
kuantitatif, seperti X persen bonus atas nilai tambah ekonomi (economic value
added-EVA) actual diatas EVA yang dianggarkan. Rencana bonus berdasarkan
rumus ini digunakan karna manajemen senior biasanya tidak mengetahui apa
yang terjadi dalam berbagai bisnis yang berbeda.

Para manejer senior dari perusahaan industri tunggal dan perusahaan

terdeverifikasi yang terhubung cenderung mendasarkan fraksis yang lebih besar
dar bonus manejer unit bisnis faktor-faktor yang subjektif. Dibanyak perusahaan
yangterdeverifikasi yang terhubung, tingkat saling ketrgantungan yang lebih
besar mengimplikasikan bahwa kinerja dari suatu unit bisnisdapat dipengaruhi
oleh keputusan dan tindakan unit lainnya. Oleh karna itu, bagi perusahaan
dengan unit bisnis yang sangat saling tergantung, rencana berdasarkan rumus
yang murni terikat pada kreteria kinerja keuangan dapat menjadi kontarproduktif.
Ukuran-ukuran profitabilitas. Dalam kasus perusahaan terdeverifikasi
yang tidak terhubung, bonus insentif dari manejer unit bisnis cenderung terutama
ditentukan oleh profitabilitas dari unit tersebut, dan bukan oleh profitabilitas dari
perusahaan.tujaun guna memotifasi para manejer untuk bertindak seakan-akan
unit bisnis tersebut merupakan perusahaan mereka sendiri.
Sebaliknya, perusahaan industri tunggal dan perusahhan terdeverifikasi
yang terhubung cenderung mendasarkan bonus insentif dari manjer unit bisnis
baik dari kinerja unit tersebut dan dari organisasi yang lebih besar (seperti
kelompok produk dimana unit usaha itu digolongkan atau bahkan korporat secara
keseluruhan). Ketika unit bisnis saling tergantung, semakin banyak bonus
insentif dari para manejer umum yang menekankan kinerja terpisah dari setiap
unit, semakin besar kemungkinan terjadinya konflik antar unit. Di pihak lain,
mendaasarkan bonus dari manejer umum lebih pada kenerja perusahaan
keseluruhan kemugkinan akan mendorong kerja sama antar unit yang lebih besar,
sehingga

dengan

demikian

meningkatkan

motivasi

manejer

mengeksploitasi saling ketergantungan dari pada hasil individual mereka.

untuk

B. STRATEGI UNIT BISNIS

Strategi dari unit bisnis bergantung pada dua aspek yang saling berhubungan :
(1) Misinya (apa tujuan keseluruhannya?) dan (2) Keunggulan kompetitifnya
(bagaimana sebaiknya unit bisnis tersebut bersaing dalam industrinya guna mencapai
misinya?). Biasanya, unit bisnis memilih satu dari empat misi : Membangun,
mempertahankan, memanen, dan divestasi. Unit bisnis tersebut memiliki dua cara
generic untuk bersaing dan mengembangkan suatu keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan: Biaya rendah dan diferensiasi.
MISI
Misi untuk unit bisnis yang ada sekarang dapat berupa membangun,
mempertahankan, atau memanen. Misi ini terdiri atas suatu kontinum, dengan murni
membangun pada suatu sisi dan murni memanen pada sisi yang lain. Untuk
menerapkan strategi tersebut secara efektif harus dapat keselarasan antara misi yang
dipilih dengan jenis-jenis pengendalian yang diperlukan.
Misi dan ketidapastian
Unit-unit

yang

membangun

cenderung

menghadapi

ketidakpastian

lingkungan yang lebih besar dibandingkan dengan unit-unit yang memanen karena
beberapa alasan :
o Strategi membangun biasanya dilaksanakan pada tahap pertumbuhan dari siklus
hidup produk, sementara strategi memanen biasanya dilaksanakan pada tahap
dewasa / menurun dari siklus hidup produk.
o Tujuan dari unit bisnis yang membangun adalah untuk meningkatkan pangsa
pasar.

o Baik pada sisi input maupun output, para manajerdari unit bisnis yang
membangun cenderung mengalami ketergantungan yang lebih besar pada
individu dan organisasi eksternal dibandingkan dengan para manajer dari unit
bisnis yang memanen.
o Karena unit bisnis yang membangun seringkali berada dalam industry baru dan
berevolusi, manajer dari unit bisnis yang membangun kemungkinan besar
memiliki pengalaman yang lebih sedikit dalam industry mereka.
Misi dan rentang waktu
Pemilihan strategi membangun versus strategi memanen mempunyai implikasi
trade off antara laba jangka pendek versus laba jangka panjang. Strategi membangun
pangsa pasar meliputi (a) pemotongan harga, (b) pengelkuaran litbang yang besar
(untuk memperkenalkan produk-produk baru), dan (c) pengeluaran pengembangan
pasar utama. Bentuk dan struktur dari sistem pengendalian mungkin berbeda lintas
unit bisnis dengan misi yang berbeda.
Perencanaan strategis
Ketika lingkungan adalah tidak pasti, proses perencanaan strategis menjadi
sangat penting. Manajemen perlu memikirkan mengenai bagaimana cara untuk
mengatasi ketidakpastian tersebut, dan ini biasanya memerlukan pandangan
perencanaan yang lebih jauh dibandingkan dengan apa yang dimungkinkan oleh
anggaran tahunan.
Dalam menyaring investasi modal dan mengalokasikan sumber daya, sistem
tersebut mungkin lebih bersifat kuantitatif dan keuangan untuk unit bisnis yang
memanen. Unit bisnis yang memanen beroperasi dalam industry yang dewasa dan
tidak menawarkan kemungkinan-kemungkinan investasi baru yang luar biasa. Oleh

karena itu, tingakt laba yang diperlukan untuk unit usahg semaam itu mungkin
relative tinggi untuk memotivasi manajer guna mencari proyek-proyek yang
memberikan tingkat pengembalian yang benar-benar sangat besar.
Karena unit-unit bisnis yang memanen cenderung mengalami lingkungan yang
stabil (dengan produk-produk yang diramalkan, teknologi, desain, dan pelanggan),
analisis arus kas terdiskonto (discounted cash flowDCF) seringkali dapat digunakan
dengan lebih meyakinkan.
Dengan adanya ketidakpastian produk/pasar, analisis keuangan dari beberapa
proyek unit bisnis yang membangun mungkin tidak dapat diandalkan. Untuk proyekproyek semacam itu, data-data nonkeuangan menjadi lebih penting.
Penyusunan anggaran
Aspek-aspek perhitungan dari analisis varians yang membandingkan hasil
actual dengan anggaran mengidentifikasikan varians-varians sebagai menguntungkan
atau tidak menguntungkan. Tetapi, suatu varians yang menguntungkan tidak berarti
mengimplikasikan kinerja yang memuaskan, tidak berarti juga bahwa varians yang
tidak menguntungkan kinerja yang tidak memuaskan. Kaitan antara varians yang
menguntungkan dengan varians yang tidak menguntungkan, disatu pihak, dengan
kinerja yang memuaskan atau tidak memuaskan, dipihak lain, bergantung pada
konteks strategis dari unit bisnis yang dievaluasi.
Masalah terkait adalah seberapa pentingnya pencapaian anggaran ketika
mengevaluasi kinerja manajer unit usaha.
Sistem kompensasi insentif

Dalam merancang paket kompensasi insentif bagi manajer unit bisnis,

pertanyaan-pertanyaan berikut perlu dijawab:
1. Berapakah sebaiknya ukuran pembayaran bonus insentif relative terhadap
gaji pokok manajer umum? haruskah pembayaran bonus insentif tersebut
mempunyai batas atas?
2. Ukuran-ukuran
kinerja

manakah

(misalnya,laba,EVA,volume

penjualan,pangsa pasar,pengembangan produk) yang sebaiknya digunakan

ketika memutuskan penghargaan bonus insentif manajer umum? jika
beragam ukuran kinerja dipergunakan, bagaimana sebaiknya ukuran-ukuran
tersebut diberi bobot?
3. Seberapa andalnya penilaian subjektif dalam memutuskan jumlah bonus?
4. Seberapa sering (setengah tahun, tahunan, 2tahun, dan seterusnya)
penghargaan insentif diberikan?

Dalam hubungannya dengan pertanyaan yang pertama, banyak

perusahaan menggunakan prinsip bahwa semakin beresiko strategi tersebut,
semakin besar proporsi bonus kompensasi manajer umum dibandingkan dengan
gaji (prinsip resiko/pengembalian).
Diargumentasikan bahwa karena manajer yang bertanggung jawab atas
situasi tugas yang lebih tidak pasti harus bersedia mengambil resiko yang lebih
besar, maka mereka harus mempunyai persentase yang lebih tinggi dari
remunerasi mereka dalam bentuk bonus insentif.
Untuk pertanyaan kedua, yaitu mengaitkan bonus insentif dengan
criteria jangka pendek cenderung mempromosikan fokus jangka pendek
dipihak manajer umum dan, secara serupa, mengaitkan bonus insentif pada

criteria jangka panjang kemungkinan besar akan mempromosikan fokus jangka

panjang.
Ide yang lebih baik adalah menggunakan beragam criteria kinerja,
dengan bobot diferensial untuk setiap criteria yang bergantung pada misi unit
bisnis tersebut.
Pertanyaan ketiga yang dinyatakan adalah pada satu ekstrem, bonus
manajer dapat merupakan renana yang benar-benar berdasarkan rumus, dimana
bonus tersebut dikaitkan dengan criteria yang dapat dikuantifikasi (misalnya, X
persen bonus dari laba actual diatas laba yang dianggarkan). Pada ekstrem yang
lain, jumlah bonus insentif manajer mungkin didasarkan semata-mata pada
penilaian subjektif atau kebijaksanaan atasan. alternatifnya, jumlah bonus
insentif mungkin juga didasarkan pada kombinasi dari pendekatan berdasarkan
formula dan pendekatan subjektif. Kinerja dari kebanyakan
Keunggulan Kompetitif
Suatu unit bisnis dapat memilih untuk bersaing baik sebagai pemain
terdiferensiasi atau sebagai pemain biaya rendah. Memilih pendekatan
diferensiasi

dan

bukannya

pendekatan

biaya

rendah

meningkatkan

ketidakpastian dalam lingkungan unit bisnis karena tiga alasan.

Pertama, inovasi produk lebih penting bagi unit bisnis diferensiasi. Hal
ini disebabkan karena unit bisnis terdiferensiasi terutama terfokus pada
keunikan dan keeksklusivitasannya yang memerlukan inovasi produk lebih
besar. Kedua, unit bisnis biaya rendah biasanya cenderung mempunyai lini
produk yang sempit untuk meminimalisir biaya penyimpanan persediaan.

Ketiga, unit bisnis biaya rendah biasanya menghasikan produk sederhana yang
bersifat komoditas dan produk-produk ini sukses semata-mata karena memiliki
harga yang lebih rendah dibanding pesaingnya.
GAYA MANAJEMEN PUNCAK
Perbedaan Dalam Gaya Manajemen
Gaya manajemen dipengaruhi oleh latar belakang dan kepribadian manajer tersebut,
latar belakang tersebut meliputi hal-hal misalnya usia, pendidikan, dan pengalaman.
Karakteristik kepribadian meliputi variabel-variabel seperti keberanian manajer dalam
mengambil resiko dan toleransinya terhadap ambiguitas.
Implikasi Terhadap Pengendalian Manajemen
Gaya manajemen mempengaruhi proses pengendalian manajemen, seperti bagaimana CEO
memilh untuk menggunakan suatu informasi, mengadakan rapat-rapat untuk evaluasi kinerja,
dan sebagainya, yang pada saatnya akan mempengaruhi bagaimana sistem pengendalian
beroperasi bahkan jika struktur formal tidak berubah di bawah CEO yang baru.
Pengendalian personal versus impersonal
Kehadiran pengendalian personal versus pengendalian impersonal dalam organisasi
adalah sebuah aspek dari gaya manajerial. Manajer berbeda dalam hal seberapa penting
anggaran dan laporan-laporan formal serta percakapan informal dan kontak personal lainnya.
Beberapa manajer berorientasi pada angka dan menginginkan arus informasi kuantitatif yang
besar dan menghabiskan banyak waktu untuk mengambil kesimpulan tentative dari informasi
tersebut. Manajer yang lain berorientasi terhadap manusia, di mana mereka lebih
memperhasikan kesimpulan mereka sendiri melalui percakapan dengan orang-orang,
penilaian mereka terhadap relevansi dan apa yang mereka pelajari dari orang lain. Mereka

mengunjungi berbagai lokasi dan menghabiskan banyak waktu untuk berbicara dengan
penyelia dan staf guna mendapatkan kesimpulan mengenai bagaimana segala sesuatu
berjalan.
Pengendalian ketat versus pengendalian longgar
Gaya manajer mempengaruhi tingkat dari pengendalian ketat versus pengendalian
longgar dalam situasi apapun. Manajer dari pusat tanggung jawab produksi rutin dapat
dikendalikan dengan tingkat yang relative ketat maupun longgar, dan pengendalian actual
mencerminkan gaya dari atasan manajer. Dengan demikian, tingkat keketatan atau
kelonggaran sering kali tidak diungkapkan oleh isi dari bentuk atau aspek dari dokumen
pengendalian formal, peraturan-peraturan, atau prosedur. Hal ini adalah factor dari bagaimana
alat-alat formal ini digunakan.
Tingkat kelonggaran enderung meningkat di tingkatan-tingkatan yang lebih tinggi
dalam hierarki organisasi, di mana manajer di tingkat yang lebih tinggi biasannya cenderung
untuk kurang menaruh perhatian pada rincian-rincian dan lebih memperhatikan hasil
keseluruhan. Tapi, generalisasi ini mungkin tidak berlaku jika CEO memiliki gaya yang
berbeda.