Pengelolaan Kompensasi

Setiap organisasi memiliki tujuan. Peran penting dari sistem pengendalian manajemen adalah
untuk memotivasi anggota organisasi untuk mencapai tujuan tersebut. Bab ini berfokus pada
mekanisme insentif dan sistem kompensasi dan fungsinya dalam mempengaruhi perilaku
karyawan, karena mereka mencari keselarasan tujuan. Manajer biasanya melakukan banyak
upaya pada kegiatan yang dihargai dan kurang pada kegiatan yang tidak dihargai. Ada
banyak contoh sistem kompensasi yang tidak memberi penghargaan pada perilaku yang
mengarah pada tujuan organisasi atau penghargaan yang bertentangan dengan tujuan tersebut.
Dalam bab ini, kita membahas desain rencana kompensasi insentif untuk manajer umum
untuk menghindari "kebodohan memberi penghargaan A sambil berharap B."
1. Temuan penelitian tentang insentif organisasi
Kunci untuk memotivasi orang untuk berperilaku dengan cara yang memajukan tujuan
organisasi terletak pada cara insentif organisasi berhubungan dengan tujuan individu.
Orang dipengaruhi oleh insentif positif dan negatif. Insentif positif, atau "hadiah," adalah
hasil yang meningkatkan kepuasan kebutuhan individu. Sebaliknya, insentif negatif, atau
"hukuman", adalah hasil yang menurunkan kepuasan kebutuhan tersebut. Insentif hadiah
adalah bujukan untuk memuaskan kebutuhan mereka yang tidak dapat diperoleh individu
tanpa bergabung dengan organisasi. Organisasi memberi penghargaan kepada peserta
yang tampil dengan cara yang disepakati. Penelitian tentang insentif cenderung
mendukung hal-hal berikut:
- Individu cenderung lebih termotivasi oleh potensi mendapatkan imbalan daripada
ketakutan akan hukuman, yang menunjukkan bahwa sistem pengendalian manajemen
harus berorientasi pada imbalan.
- Penghargaan pribadi bersifat relatif atau situasional. Kompensasi moneter merupakan
sarana penting untuk memuaskan kebutuhan. Namun, di luar tingkat kepuasan
tertentu, jumlah kompensasi tidak harus sepenting imbalan nonmoneter.
- Jika manajemen senior memberi isyarat melalui tindakannya bahwa sistem
pengendalian manajemen dianggap penting, manajer operasi juga akan
menganggapnya penting. Jika manajemen senior memberikan sedikit perhatian pada
sistem, manajer operasi akan mengikutinya.
- Individu sangat termotivasi ketika mereka menerima laporan, atau umpan
balik, tentang kinerja mereka. Tanpa umpan balik seperti itu, orang tidak mungkin
merasakan pencapaian atau realisasi diri atau untuk mengetahui bagaimana mereka
dapat mengubah perilaku mereka untuk memenuhi tujuan mereka.
- Insentif menjadi kurang efektif karena periode antara tindakan dan umpan balik
meningkat. Pada tingkat yang lebih rendah dalam organisasi, frekuensi optimal
mungkin hanya beberapa jam; untuk manajemen senior, mungkin berbulan-bulan.
- Motivasi paling lemah ketika orang tersebut percaya bahwa insentif tidak dapat
dicapai atau terlalu mudah dicapai. Motivasi kuat ketika dibutuhkan beberapa upaya
untuk mencapai tujuan dan ketika individu menganggap pencapaian ini penting
dalam kaitannya dengan kebutuhannya.
- Insentif yang diberikan oleh anggaran atau pernyataan tujuan lainnya paling kuat
ketika manajer bekerja dengan atasan mereka untuk mencapai jumlah yang
dianggarkan. Tujuan, sasaran, atau standar cenderung memberikan insentif yang kuat
hanya jika manajer menganggapnya adil dan berkomitmen untuk mencapainya.
 Komitmen tersebut paling kuat jika menyangkut catatan publik—yaitu, ketika
manajer telah secara eksplisit menyetujui bahwa jumlah yang dianggarkan dapat
dicapai.

2. Karakteristik rencana kompensasi insentif

Paket kompensasi total manajer terdiri dari tiga komponen: (1) gaji, (2) tunjangan
(terutama pensiun dan perawatan kesehatan, tetapi juga berbagai jenis tunjangan), dan
(3) kompensasi insentif. Manajer biasanya menerima kompensasi yang lebih tinggi di
perusahaan besar daripada di perusahaan kecil, dan perusahaan dalam industri yang sama
cenderung bersaing satu sama lain dalam hal kompensasi. Jika tidak, beberapa
generalisasi lain dapat dibuat tentang tingkat kompensasi manajemen. Ketiga komponen
tersebut saling bergantung, tetapi yang ketiga terkait secara khusus dengan fungsi
pengendalian manajemen. Oleh karena itu, bab ini terutama membahas komponen-
kompensasi insentif. Rencana kompensasi insentif dapat dibagi menjadi rencana jangka
pendek dan jangka panjang.
a. Rencana Insentif Jangka Pendek
Rencana insentif jangka pendek didasarkan pada kinerja tahun berjalan.
- Kumpulan bonus total
Jumlah total bonus yang dapat dibayarkan kepada sekelompok karyawan yang
memenuhi syarat pada tahun tertentu adalah disebut "kolam bonus atau bonus
pool. Dalam rencana insentif jangka pendek, pemegang saham memberikan
suara pada formula bahwa akan digunakan untuk mencapainya. Rumus ini
biasanya terkait dengan profitabilitas perusahaan secara keseluruhan di tahun
berjalan. Dalam memutuskan ukuran kolam ini, masalah utama adalah
memastikan total kompensasi yang dibayarkan kepada eksekutif kompetitif.
Ada beberapa metode untuk menetapkan kumpulan bonus :
 persentase tertentu dari keuntungan
Misalnya jika, keuntungan sebesar $50 juta mewakili rata-rata tahun yang
menguntungkan, dan jika bonus $1 juta dana diperlukan untuk membuat
paket kompensasi eksekutif kompetitif, formula bonus kemudian dapat
diatur untuk membayar 2 persen dari laba bersih dalam bentuk bonus.
Banyak perusahaan tidak suka menggunakan metode ini karena itu berarti
membayar bonus bahkan ketika profitabilitasnya rendah. Selain itu, gagal
mencerminkan investasi tambahan dengan demikian, keuntungan dan,
akibatnya, bonus dapat meningkat hanya sebagai akibat dari investasi baru,
meskipun kinerja perusahaan mungkin statis atau bahkan memburuk.
 persentase laba per saham
Dengan mendasarkan bonus pada persentase laba per saham setelah tingkat
laba per saham yang ditentukan sebelumnya telah tercapai. Metode ini,
bagaimanapun, tidak memperhitungkan peningkatan investasi dari
pendapatan yang diinvestasikan kembali. Solusinya adalah meningkatkan
laba per saham minimum setiap tahun sebesar persentase usia dari kenaikan
tahunan dalam laba ditahan. Tidak ada pengurangan laba per saham yang
disyaratkan biasanya dilakukan ketika perusahaan mengalami kerugian
namun, laba yang dibutuhkan tidak akan ditingkatkan sampai laba ditahan
melebihi tingkat preloss.
  Metode lain
Metode lain untuk menghubungkan laba dengan modal yang digunakan
adalah dengan mendefinisikan modal sebagai ekuitas pemegang saham
ditambah kewajiban jangka panjang. Bonus sama dengan persen dari laba
sebelum pajak dan bunga atas utang jangka panjang, dikurangi beban modal
atas total ekuitas pemegang saham ditambah utang jangka panjang.
Perusahaan yang menggunakan metode ini beralasan bahwa kinerja
manajerial harus didasarkan pada penggunaan aset bersih perusahaan secara
menguntungkan, dan karena kebijakan keuangan—bukan manajer operasi
—menentukan proporsi utang jangka panjang terhadap total modal,
proporsi ini seharusnya tidak mempengaruhi penilaian tentang kinerja
operasi.
- Carryovers
Alih-alih membayar jumlah total dalam kumpulan bonus, rencana tersebut dapat
memberikan carryover mobil tahunan sebagian dari jumlah yang ditentukan
oleh formula bonus. Setiap tahun komite dewan direksi memutuskan berapa
banyak yang akan ditambahkan ke carryover, atau berapa banyak dari akumulasi
carryover yang akan digunakan jika bonus akan terlalu rendah. Metode ini
menawarkan dua keuntungan yaitu ebih fleksibel(pembayaran tidak ditentukan
secara otomatis oleh suatu formula dan dewan direksi dapat menggunakan
penilaiannya) dan dapat mengurangi besarnya perubahan yang terjadi ketika
pembayaran bonus didasarkan secara ketat pada jumlah formula yang dihitung
setiap tahun. Jadi, pada tahun yang sangat baik, komite dapat memutuskan
untuk membayar hanya sebagian dari bonus. Sebaliknya, pada tahun yang relatif
buruk, komite dapat memutuskan untuk membayar lebih dari jumlah yang
dibenarkan oleh kinerja tahun berjalan dengan menarik dari jumlah sisa.
Kerugian dari metode ini adalah bahwa bonus kurang berhubungan langsung
dengan kinerja saat ini.
- Kompensasi Ditangguhkan
Meskipun jumlah bonus dihitung setiap tahun, pembayaran kepada penerima
dapat dibagi selama beberapa tahun, biasanya lima. Di bawah sistem ini,
eksekutif hanya menerima seperlima dari bonus mereka di tahun di mana bonus
itu diperoleh. Empat perlima sisanya dibayarkan secara merata selama empat
tahun ke depan. Jadi, setelah manajer bekerja di bawah rencana selama lima
tahun, bonus terdiri dari seperlima dari bonus untuk tahun berjalan ditambah
seperlima dari masing-masing bonus untuk empat tahun sebelumnya. Di
beberapa perusahaan, periode ditangguhkan adalah tiga tahun. Metode
pembayaran yang ditangguhkan ini menawarkan keuntungan sebagai berikut:
 Manajer dapat memperkirakan, dengan akurasi yang wajar, pendapatan
tunai mereka untuk tahun masa mendatang.
 Pembayaran yang ditangguhkan memperlancar penerimaan kas oleh
manajer, karena efek dari perubahan siklus laba dirata-ratakan dalam
pembayaran kas.
 Seorang manajer yang pensiun akan terus menerima pembayaran selama
beberapa tahun; ini tidak hanya menambah pendapatan pensiun tetapi juga
 biasanya memberikan keuntungan pajak, karena tarif pajak penghasilan
setelah pensiun mungkin lebih rendah daripada tarif selama masa kerja.
 Kerangka waktu yang ditangguhkan mendorong pengambil keputusan
untuk berpikir jangka panjang.
Kerugian dari rencana bonus yang ditangguhkan adalah bahwa mereka tidak
membuat jumlah yang ditangguhkan tersedia bagi eksekutif pada tahun yang
diperoleh. Karena pembayaran bonus dalam satu tahun tidak terkait dengan
kinerja pada tahun itu, mereka dapat bertindak sebagai insentif yang lebih kecil.
Ketika pembayaran bonus ditangguhkan, jumlah yang ditangguhkan mungkin
atau mungkin tidak diberikan. Dalam beberapa situasi, seorang manajer tidak
akan menerima bonus yang ditangguhkan jika dia meninggalkan perusahaan
sebelum bonus tersebut dibayarkan. Pengaturan ini disebut borgol emas karena
bertindak sebagai disinsentif bagi manajer untuk meninggalkan organisasi.

b. Rencana Insentif Jangka Panjang

Rencana jangka panjang mengikat kompensasi dengan pencapaian jangka panjang
dan terkait dengan harga saham biasa perusahaan. Seorang manajer dapat
memperoleh bonus di bawah kedua rencana tersebut. Bonus dalam rencana jangka
pendek biasanya dibayar tunai, dan bonus dalam rencana jangka panjang biasanya
merupakan opsi untuk membeli saham biasa perusahaan.
Premis dasar dari banyak rencana insentif jangka panjang adalah bahwa pertumbuhan
nilaI saham biasa mencerminkan kinerja jangka panjang perusahaan. Ada beberapa
jenis rencana seperti itu :
- Opsi saham,adalah hak untuk membeli sejumlah saham pada, atau setelah,
tanggal tertentu di masa depan (tanggal pelaksanaan), dengan harga yang
disepakati pada saat opsi diberikan (biasanya harga pasar saat ini atau 95 persen
dari harga pasar saat ini). Manfaat motivasi utama dari rencana opsi saham adalah
bahwa mereka mengarahkan energi manajer ke arah jangka panjang, serta angka
pendek, kinerja perusahaan.
- Saham Phantom, Sebuah rencana saham phantom memberikan manajer sejumlah
saham untuk tujuan pembukuan saja. Pada akhir periode tertentu (katakanlah,
lima tahun) eksekutif berhak menerima penghargaan yang setara dengan apresiasi
nilai pasar saham sejak tanggal pemberian. Penghargaan ini dapat berupa uang
tunai, saham, atau keduanya. Tidak seperti opsi saham, rencana saham hantu
tidak memiliki biaya transaksi. Beberapa rencana opsi saham mengharuskan
manajer untuk menahan saham untuk jangka waktu tertentu setelah dibeli. Ini
melibatkan risiko penurunan harga pasar serta biaya bunga yang terkait dengan
memegang saham. Risiko ini dan biaya ini tidak termasuk dalam rencana aham
Phantom.
- Apresiasi hak saham, adalah hak untuk menerima pembayaran tunai berdasarkan
kenaikan nilai saham dari saat penghargaan sampai tanggal tertentu di masa
depan. Hak apresiasi saham dan saham phantom adalah jenis bonus tunai yang
ditangguhkan di mana jumlah bonus merupakan fungsi dari harga pasar saham
perusahaan. Kedua rencana memiliki keuntungan dari rencana opsi saham.
Dibandingkan dengan bonus tunai yang dibayarkan saat ini, mereka melibatkan
ketidakpastian—di kedua arah—tentang jumlah akhir yang dibayarkan.
 - Performence shares, memberikan sejumlah saham tertentu kepada manajer ketika
tujuan jangka panjang tertentu telah terpenuhi. Biasanya, tujuannya adalah untuk
mencapai persentase pertumbuhan laba per saham tertentu selama periode tiga
sampai lima tahun; oleh karena itu, mereka tidak terpengaruh oleh harga saham.
Keuntungan dari rencana ini dibandingkan opsi saham dan rencana saham
phantom adalah bahwa penghargaan didasarkan pada kinerja yang dapat
dikendalikan oleh eksekutif, setidaknya sebagian. Juga, penghargaan tidak
tergantung pada kenaikan harga saham, meskipun peningkatan pendapatan
kemungkinan akan mengakibatkan
kenaikan harga saham. Rencana ini mempunyai keterbatasan mendasarkan bonus
pada ukuran akuntansi kinerja.
- Unit kinerja, bonus tunai dibayarkan ketika target jangka panjang tertentu
tercapai.
dan selanjutnya, kami uraikan bagaimana totalnya dibagi antara pejabat
perusahaan dan di antara komite mungkin hanya menerapkan persentase yang
sama untuk kompensasi CEO. Namun, Rencana ini dengan demikian
menggabungkan aspek hak apresiasi saham dan saham kinerja. Ini sangat berguna
di perusahaan dengan sedikit atau tanpa saham yang diperdagangkan secara
publik. Target jangka panjang harus ditetapkan hati-hati agar rencana ini berhasil.

3. Insentif untuk pejabat perusahaan

Setiap pejabat perusahaan, kecuali chief executive officer, sebagian bertanggung jawab
atas kinerja perusahaan secara keseluruhan. Pejabat perusahaan ini dimotivasi oleh, dan
berhak atas, bonus untuk kinerja yang baik. Namun, bagian dari kinerja yang dihasilkan
masing-masing dari mereka tidak dapat diukur. Misalnya, bagaimana seseorang dapat
mengukur kontribusi terhadap keuntungan yang dibuat oleh kepala keuangan atau wakil
presiden sumber daya manusia atau penasihat kepala?
Untuk merangsang motivasi, chief executive officer (yang merekomendasikan
penghargaan kepada komite kompensasi dewan direksi) biasanya mendasarkan
penghargaan pada penilaian kinerja masing-masing anak. Penilaian ini tentu subjektif.
Beberapa perusahaan menggunakan sistem manajemen berdasarkan tujuan (MBO) di
mana tujuan khusus disepakati di: tindakan yang diambil eksekutif perusahaan untuk
meningkatkan laba per saham mungkin tidak berkontribusi pada awal tahun dan
pencapaiannya dinilai oleh chief executive officer.
Kompensasi CEO, Kompensasi CEO biasanya didiskusikan oleh komite kompensasi
dewan direksi setelah CEO memberikan rekomendasi untuk kompensasi bawahan. Sikap
umum CEO terhadap persentase yang tepat dari kompensasi insentif pada tahun tertentu
cukup jelas dari presentasi ini. Dalam keadaan biasa komite mungkin hanya menerapkan
persentase yang sama untuk kompensasi CEO. Namun, komite dapat memberi sinyal
penilaian yang berbeda atas kinerja CEO dengan memutuskan presentase yang lebih
tinggi atau lebih rendah.

4. Insentif untuk manajer unit bisnis

- Jenis insentif, beberapa insentif bersifat finansial, yang lain bersifat psikologis dan
sosial. Insentif keuangan termasuk: kenaikan gaji, bonus, tunjangan, dan tunjangan
(mobil, perjalanan liburan, kapal anggota klub, dan sebagainya). Insentif psikologis
 dan sosial termasuk kemungkinan promosi, peningkatan tanggung jawab, otonomi
yang lebih besar, lokasi geografis yang lebih baik, dan pengakuan (piala partisipasi
dalam program pengembangan eksekutif, dan sejenisnya). Di bagian bab ini,
mendiskusikan insentif keuangan untuk manajer unit bisnis, sambil mengakui bahwa
motivasi dipengaruhi oleh insentif finansial dan nonfinansial.

- Ukuran Bonus Relatif Terhadap Gaji

Ada dua aliran pemikiran tentang bagaimana menggabungkan imbalan tetap (gaji dan
tunjangan) dan variabel (bonus insentif) dalam kompensasi total manajer. Salah satu
sekolah menyatakan bahwa kami merekrut orang-orang baik, membayar mereka
dengan baik, dan kemudian mengharapkan kinerja yang baik (lihat Tampilan 12.2).
Perusahaan yang berlangganan sekolah ini menekankan gaji, bukan bonus insentif.
Ini disebut sistem pembayaran tetap. Kompensasi tidak terkait dengan kinerja dan
oleh karena itu tidak berisiko. Hal ini menimbulkan pertanyaan, Apa yang terjadi jika
orang tersebut tidak berkinerja baik? Namun, sistem pembayaran tetap memiliki
manfaat dalam keadaan tertentu.
 Paket bonus mungkin memiliki tingkat batas atas dan bawah. Batas atas adalah
tingkat kinerja di mana bonus maksimum tercapai. Batas yang lebih rendah adalah
level di bawahnya yang tidak ada bonus penghargaan akan dilakukan. Kedua cutoff
dapat menghasilkan efek samping yang tidak diinginkan. Ketika unit bisnis manajer
mengakui bahwa bonus maksimum telah tercapai atau tidak akan ada lagi bonus
sama sekali, sistem bonus mungkin bertentangan dengan tujuan perusahaan. Alih-alih
mencoba untuk mengoptimalkan keuntungan pada periode saat ini, manajer mungkin
termotivasi untuk menurunkan profitabilitas dalam satu periode tahun (dengan
membelanjakan lebih banyak untuk pengeluaran tambahan, seperti iklan atau
penelitian dan pengembangan) untuk menciptakan peluang untuk bonus tinggi di
tahun berikutnya. Meskipun ini akan mempengaruhi hanya waktu pengeluaran,
tindakan seperti itu biasanya tidak diinginkan.
Salah satu cara untuk mengurangi tindakan disfungsional tersebut adalah untuk
membawa kelebihan atau kekurangan ke dalam tahun berikutnya — yaitu, bonus
yang tersedia untuk didistribusikan pada tahun tertentu adalah jumlah bonus yang
diperoleh selama tahun tersebut ditambah kelebihan, atau dikurangi kekurangan, dari
tahun sebelumnya.
- Dasar Bonus
Bonus insentif manajer unit bisnis dapat didasarkan hanya pada total keuntungan
perusahaan atau pada keuntungan unit bisnis atau campuran keduanya. Salah satu
argumen untuk menghubungkan bonus dengan kinerja unit adalah bahwa keputusan
dan tindakan manajer lebih berdampak langsung pada kinerja unitnya sendiri
daripada unit bisnis lain. Namun, pendekatan seperti itu bisa sangat merusak
kerjasama antar unit.
Dalam sebuah perusahaan industri tunggal yang unit bisnisnya sangat saling
bergantung,
- Kriteria kinerja
Masalah yang sulit dalam rencana bonus insentif bagi manajer unit bisnis adalah
memutuskan mana kriteria akan digunakan untuk menentukan bonus.
 Kriteria keuangan, ika unit bisnis adalah pusat laba, memilih kriteria keuangan
dapat mencakup margin kontribusi, laba unit bisnis langsung, laba unit bisnis
yang terkendali, laba sebelum pajak, dan laba bersih. Jika unit tersebut
merupakan pusat investasi, keputusan perlu dibuat dalam tiga bidang: (1)
definisi laba, (2) definisi investasi, dan (3) pilihan antara laba atas investasi dan
EVA.
Metode lain untuk mengoreksi kekurangan yang melekat pada kriteria keuangan
adalah dengan mengembangkan a scorecard yang mencakup satu atau lebih
kriteria nonfinansial, seperti pertumbuhan penjualan, pangsa pasar, kepuasan
pelanggan, kualitas produk, pengembangan produk baru, pengembangan
personel, dan tanggung jawab publik. Masing-masing faktor ini akan
mempengaruhi keuntungan jangka panjang. Manajemen senior dapat
menciptakan orientasi laba jangka panjang versus jangka pendek yang
diinginkan dari unit bisnis manajer dan memungkinkan faktor-faktor yang tidak
tercermin dalam ukuran keuangan secara selektif memilih kriteria keuangan dan
non-keuangan dan bobot yang sesuai di antara kriteria ini.
 Penyesuaian untuk factor tak terkendali
Selain memilih kriteria keuangan, perusahaan harus menentukan penyesuaian
apa yang harus dilakukan mereka akan membuat faktor-faktor yang tidak dapat
dikendalikan. Biasanya, mereka menyesuaikan diri dengan dua jenis pengaruh.
Satu penyesuaian menghilangkan biaya yang dihasilkan dari keputusan yang
dibuat oleh eksekutif di atas tingkat unit bisnis.
 Manfaat dan Kekurangan Target Keuangan Jangka Pendek, ide yang baik untuk
menghubungkan bonus manajer unit bisnis dengan pencapaian target keuangan
tahunan (setelah membuat penyisihan untuk kejadian yang tidak dapat
dikendalikan). Ini mendorong manajer untuk mencari cara yang berbeda untuk
melakukan operasi yang ada dan memulai aktivitas baru untuk memenuhi target
keuangan. Namun, hanya mengandalkan kriteria keuangan dapat menyebabkan
beberapa efek disfungsional.
Pertama, hal itu dapat mendorong tindakan jangka pendek yang bukan
merupakan kepentingan jangka panjang perusahaan (misalnya, pemeliharaan
peralatan yang kurang baik). Kedua, manajer mungkin tidak melakukan
investasi jangka panjang yang menjanjikan yang merugikan hasil keuangan
jangka pendek. Ketiga, manajer mungkin termotivasi untuk memanipulasi data
untuk memenuhi target periode saat ini.
 Mekanisme Mengatasi Bias Jangka Pendek, Melengkapi kriteria keuangan
dengan mekanisme insentif tambahan dapat mengatasi orientasi jangka pendek
dari tujuan keuangan tahunan. Misalnya, sebuah perusahaan mungkin
mendasarkan sebagian dari bonus manajernya pada kinerja multi-tahun (yaitu,
kinerja selama periode tiga sampai lima tahun). Meskipun ini memiliki
keuntungan yang jelas untuk memperluas cakrawala waktu para manajer, ada
beberapa kelemahan tertentu. Pertama, manajer mengalami kesulitan melihat
hubungan antara upaya dan penghargaan mereka dalam skema penghargaan
multiyear, yang mengurangi efek motivasi dari penghargaan tersebut. Kedua,
 jika seorang manajer pensiun atau dipindahkan selama periode tahun jamak,
pelaksanaan rencana semacam itu menjadi lebih kompleks. Ketiga,
kemungkinan besar faktor-faktor di luar kendali manajer akan mempengaruhi
pencapaian target jangka panjang.
Mekanisme lain untuk mengoreksi bias jangka pendek adalah dengan
mendasarkan bagian dari bonus manajer unit bisnis pada rencana insentif jangka
panjang, seperti opsi saham, saham bayangan, dan saham kinerja. Rencana ini
memfokuskan manajer unit bisnis pada (1) kinerja seluruh perusahaan dan (2)
kinerja jangka panjang.
 Tolok Ukur untuk Perbandingan, Kinerja manajer unit bisnis dapat dinilai
dengan membandingkan hasil aktual dengan anggaran laba, kinerja masa lalu,
atau kinerja pesaing. Praktik yang umum adalah mengevaluasi manajer unit
bisnis terhadap anggaran laba.
- Pendekatan Penentuan Bonus
Penghargaan bonus untuk manajer unit bisnis dapat ditentukan dengan menggunakan
formula yang ketat, seperti sebagai persentase dari laba operasi unit bisnis, atau
dengan penilaian subjektif murni oleh atasan manajer, atau dengan kombinasi
keduanya. Mengandalkan secara eksklusif pada formula objektif memiliki beberapa
manfaat yang jelas: Sistem penghargaan dapat ditentukan dengan presisi, ada sedikit
ketidakpastian atau ambiguitas tentang standar kinerja, dan atasan tidak boleh bias
atau pilih kasih dalam menilai kinerja manajer bawahan. Namun, satu kelemahan
utama adalah bahwa rumus objektif cenderung menyebabkan manajer untuk kurang
memperhatikan kinerja unit bisnis mereka sepanjang dimensi yang penting tetapi
sulit untuk diukur (misalnya, penelitian dan pengembangan, sumber daya manusia
pengelolaan). Beberapa subjektivitas dalam menentukan bonus, oleh karena itu,
diinginkan di sebagian besar unit terutama ketika kontrol pribadi manajer atas kinerja
unit rendah.
Selain itu, indikator numerik kinerja unit adalah ukuran kinerja manajer yang kurang
valid. Jenis situasi ini mungkin terjadi dalam keadaan berikut:
 Ketika manajer unit bisnis mewarisi masalah yang diciptakan oleh
pendahulunya.
 Ketika unit bisnis sangat saling tergantung dengan unit lain dan, oleh karena itu,
kinerjanya dipengaruhi oleh keputusan dan tindakan individu luar.
 Ketika strategi membutuhkan perhatian yang jauh lebih besar terhadap masalah
jangka panjang (seperti yang terjadi pada unit bisnis yang secara agresif
membangun pangsa pasar atau unit bisnis dalam industri yang berkembang
pesat)

5. Teori agensi
Teori keagenan mengeksplorasi bagaimana kontrak dan insentif dapat ditulis untuk
memotivasi individu untuk mencapai keselarasan tujuan. Ini mencoba untuk
menggambarkan faktor-faktor utama yang harus dipertimbangkan dalam merancang
kontrak insentif. Kontrak insentif, seperti yang digunakan dalam teori keagenan, sama
dengan pengaturan kompensasi insentif yang dibahas dalam bab ini. Teori keagenan
mencoba untuk menyatakan hubungan ini dalam model matematika. Pengantar ini
menjelaskan ide-ide umum teori keagenan tanpa memberikan model yang sebenarnya.
Hubungan keagenan ada setiap kali satu pihak (prinsipal) mempekerjakan pihak lain
(agen) untuk melakukan beberapa layanan dan, dengan demikian, mendelegasikan
wewenang pengambilan keputusan kepada agen. Dalam sebuah perusahaan, pemegang
saham adalah prinsipal dan chief executive officer adalah agen mereka. Para pemegang
saham mempekerjakan CEO dan berharap bahwa dia akan bertindak untuk kepentingan
mereka. Pada tingkat yang lebih rendah, CEO adalah prinsipal dan manajer unit bisnis
adalah agen. Tantangannya adalah bagaimana memotivasi agen agar bisa seproduktif jika
menjadi pemiliknya.
Salah satu elemen kunci dari teori agensi adalah bahwa prinsipal dan agen memiliki
preferensi yang berbeda Selain itu, indikator numerik kinerja unit adalah ukuran kinerja
manajer yang kurang valid. Jenis situasi ini mungkin terjadi dalam keadaan berikut:
erensi atau tujuan. Kontrak insentif dapat mengurangi preferensi yang berbeda ini.

Tujuan Divergen dari Prinsipal dan Agen

Teori keagenan mengasumsikan bahwa semua individu bertindak untuk kepentingan
mereka sendiri. Agen diasumsikan menerima kepuasan tidak hanya dari kompensasi
finansial tetapi juga dari fasilitas tambahan yang terlibat dalam hubungan agensi, seperti
jumlah waktu luang yang banyak, kondisi kerja yang menarik, keanggotaan country club,
dan jam kerja yang fleksibel.
Agen dan prinsipal juga berbeda dalam hal preferensi risiko. Teori agensi
mengasumsikan bahwa para manajer lebih menyukai kekayaan yang lebih daripada yang
lebih sedikit, tetapi utilitas marjinal, atau kepuasan, menurun karena semakin banyak
kekayaan yang terkumpul.
Agen biasanya memiliki banyak kekayaan mereka terikat di dalam kekayaan perusahaan.
Kekayaan ini terdiri dari kekayaan finansial dan modal manusi.a mereka. Modal manusia
—nilai manajer seperti yang dirasakan pasar—dipengaruhi oleh kinerja perusahaan.
Karena penurunan utilitas untuk kekayaan dan jumlah besar modal agen yang bergantung
pada perusahaan, agen diasumsikan menghindari risiko: Nilai mereka meningkat dari
investasi berisiko kurang dari nilai investasi yang diharapkan (aktuaria). Di sisi lain,
saham perusahaan dipegang oleh banyak pemilik, yang mengurangi risiko mereka
dengan mendiversifikasi kekayaan mereka dan memiliki saham di banyak perusahaan.
Oleh karena itu, pemilik tertarik dalam nilai yang diharapkan dari investasi mereka dan
netral risiko. Manajer tidak dapat dengan mudah mendiversifikasi risiko ini, itulah
sebabnya mereka menghindari risiko

Tidak dapat diamatinya Tindakan Agen

Preferensi yang berbeda terkait dengan kompensasi dan tunjangan muncul setiap kali
prinsipal tidak dapat dengan mudah memantau tindakan agen. Pemegang saham tidak
dalam posisi untuk memantau aktivitas CEO setiap hari untuk memastikan bahwa dia
bekerja untuk kepentingan terbaik mereka. Juga CEO tidak dalam posisi untuk
memantau aktivitas manajer unit bisnis setiap hari.
Karena prinsipal memiliki informasi yang tidak memadai tentang kinerja agen, prinsipal
tidak pernah bisa memastikan bagaimana upaya agen berkontribusi pada hasil
perusahaan yang sebenarnya. Situasi ini disebut sebagai asimetri informasi. Asimetri ini
dapat mengambil beberapa bentuk. Tanpa pemantauan, hanya agen yang tahu apakah dia
bekerja dengan cara terbaik bagi minat prinsipal. Selain itu, agen mungkin tahu lebih
banyak tentang tugas daripada prinsipal.

Mekainsme control
Ahli teori agensi menyatakan bahwa ada dua cara utama untuk menangani masalah
tujuan yang berbeda dan asimetri informasi:
- Pemantauan, Prinsipal dapat merancang sistem kontrol yang memantau tindakan
agen, membatasi tindakan yang meningkatkan kesejahteraan agen dengan
mengorbankan kepentingan principal.
- Insentif, Prinsipal menghadapi tantangan untuk mengidentifikasi sinyal yang
berkorelasi dengan kedua upaya agen dan nilai perusahaan. Upaya agen, bersama
dengan faktor luar (misalnya, ekonomi umum, alam bencana), menggabungkan untuk
menentukan kinerja. Semakin dekat ukuran hasil mencerminkan upaya manajer,
semakin berharga ukurannya dalam kontrak insentif. Jika ukuran kinerja tidak
berkorelasi erat dengan upaya agen, ada sedikit insentif untuk Seorang pelaku dapat
mencoba untuk membatasi preferensi yang berbeda dengan menetapkan insentif yang
tepat pada saat yang sama, menguntungkan kepala sekolah. Oleh karena itu, kontrak
ditulis yang menyelaraskan kepentingan agen untuk meningkatkan usahanya.

Kompensasi CEO dan Rencana Kepemilikan Saham Sebuah perusahaan yang membayar
CEO-nya bonus dalam bentuk opsi saham menawarkan contoh biaya agensi yang
melekat dalam kompensasi insentif. Salah satu biayanya adalah perbedaan preferensi
risiko antara pemilik dan CEO. Agen, yang sudah menghindari risiko, menimbulkan
risiko tambahan ketika gajinya didasarkan pada kinerja harga saham. Untuk
mengkompensasi CEO untuk mengambil risiko ini, kontrak harus meningkatkan jumlah
gaji yang diharapkan. Selain itu, untuk meminimalkan kemungkinan potensi penurunan,
agen tidak boleh mengambil proyek berisiko tinggi/berpenghasilan tinggi yang mungkin
diinginkan oleh prinsipal.

Manajer Unit Bisnis dan Insentif Berbasis Akuntansi

Hubungan antara upaya manajer unit bisnis dan harga saham lebih jauh daripada
hubungan antara upaya CEO dan harga saham. Sulit untuk mengisolasi kontribusi yang
dibuat oleh unit bisnis individu terhadap kenaikan harga saham perusahaan. Untuk alasan
ini, sebuah perusahaan mungkin mendasarkan bonus manajer unit bisnis pada laba bersih
unit bisnis. Namun, kontrak insentif ini masih memiliki biaya keagenan yang serupa
dengan yang dibahas dalam rencana kepemilikan saham CEO. Misalnya, permintaan
pasar untuk suatu produk mungkin turun karena produk pengganti baru, tetapi manajer
mungkin masih berkinerja baik di pasar baru yang lebih kecil. Namun, jika bonus hanya
didasarkan pada pendapatan bersih, kompensasi agen akan berkurang. Selain itu, agen
dapat menggelembungkan laba bersih melalui manipulasi akuntansi yang tidak
mempengaruhi nilai perusahaan. Salah satu contohnya adalah penjualan aset tetap yang
memiliki nilai pasar di atas nilai buku. Sementara kontrak berdasarkan pendapatan bersih
unit bisnis mungkin memiliki biaya agensi yang lebih rendah daripada gaji langsung,
biaya ini tidak menjadi nol.
 Teori Critique
Agency ditemukan pada 1960-an dan sejak itu telah ditulis secara ekstensif di jurnal
akademis. Tetapi teori tersebut tidak memiliki pengaruh praktis yang terlihat pada proses
pengendalian manajemen. Tidak ada imbalan di dunia nyata. Dengan "imbalan" yang
kami maksud adalah bahwa seorang manajer menggunakan hasil teori keagenan untuk
membuat keputusan kompensasi yang lebih baik. Terlepas dari dua masalah ini, kontrak
insentif kepemilikan saham lebih disukai daripada kontrak yang tidak memiliki fitur
insentif. Seperti yang ditunjukkan sebelumnya, gaji tetap memiliki biaya agensi yang
lebih besar yang terkait dengannya. Kompensasi CEO dan Rencana Kepemilikan Saham
Sebuah perusahaan yang membayar CEO-nya bonus dalam bentuk opsi saham
menawarkan contoh biaya agensi yang melekat dalam kompensasi insentif.
Salah satu biayanya adalah perbedaan preferensi risiko antara pemilik dan CEO. Agen,
yang sudah menghindari risiko, menimbulkan risiko tambahan ketika gajinya didasarkan
pada kinerja harga saham. Untuk mengkompensasi CEO untuk mengambil risiko ini,
kontrak harus meningkatkan jumlah gaji yang diharapkan. Selain itu, untuk
meminimalkan kemungkinan potensi penurunan, agen tidak boleh mengambil proyek
berisiko tinggi/berpenghasilan tinggi yang mungkin diinginkan oleh prinsipal. Beberapa
orang yang telah mempelajari teori agensi mengatakan bahwa model tidak lebih dari
pernyataan fakta nyata yang diungkapkan dalam simbol matematika. Yang lain
menyatakan bahwa elemen-elemen dalam model Teori keagenan menyiratkan bahwa
manajer di organisasi nirlaba dan pemerintah, yang tidak dapat menerima kompensasi
insentif, secara inheren tidak memiliki motivasi yang diperlukan untuk keselarasan
tujuan; banyak orang tidak menerima implikasi ini.

6. Ringkasan
Sistem kompensasi insentif adalah perangkat kontrol manajemen utama. Rencana
kompensasi insentif dapat dibagi secara kasar menjadi dua jenis: yang menghubungkan
kompensasi dengan keuntungan yang saat ini diperoleh perusahaan, yang disebut
“rencana insentif jangka pendek”; dan yang menghubungkan kompensasi dengan kinerja
jangka panjang, yang disebut “rencana insentif jangka panjang”. Beberapa faktor harus
dipertimbangkan ketika mengalokasikan total bonus pool kepada eksekutif perusahaan
dan manajer unit bisnis. Sistem insentif yang secara eksplisit memasukkan hal-hal
berikut ini memiliki peluang sukses yang jauh lebih baik :
- Kebutuhan, nilai, dan keyakinan manajer umum yang diberi penghargaan
- Budaya organisasi
- Faktor eksternal, seperti karakteristik industri, praktik kompensasi pesaing pasar
tenaga kerja manajerial, dan masalah pajak dan hukum
- Strategi organisasi
System insentif
Elemen utama ketiga dari sistem pengendalian hasil keuangan berkaitan dengan pemberian
penghargaan organisasi; yaitu, desain sistem insentif. Insentif mengikuti definisi kinerja.
Definisi kinerja, dijelaskan oleh Kerr sebagai "artikulasi yang jelas dan tidak ambigu tentang
apa yang perlu dilakukan," termasuk mendefinisikan kinerja yang diinginkan dan
menugaskan tanggung jawab untuk mencapai hasil yang diinginkan. Sistem insentif
mengaitkan penghargaan (dan/atau hukuman) dengan evaluasi kinerja. Sistem insentif
penting karena memperkuat definisi area hasil yang diinginkan dan memotivasi karyawan
untuk mencapai dan melampaui target kinerja.
Selanjutnya, kami menggunakan istilah insentif untuk merujuk terutama pada hal-hal yang dihargai
oleh karyawan -- penghargaan (positif). Yang mengatakan, organisasi dapat, dan memang, juga
memberikan beberapa penghargaan negatif, atau hukuman,

Namun, dalam konteks organisasi, hukuman biasanya memanifestasikan diri mereka melalui tidak
adanya penghargaan positif, seperti tidak dibayar bonus atau dilewatkan untuk promosi. Memberi
nama dan mempermalukan adalah jenis lain dari pengalaman tidak menyenangkan (karenanya,
hukuman) yang lebih suka dihindari oleh karyawan.

Tabel 9.1 mencantumkan beberapa jenis penghargaan yang digunakan organisasi. Perhatikan bahwa
banyak dari penghargaan ini non-moneter. Meskipun diterima secara luas bahwa individu secara
universal menghargai uang, sama benarnya untuk menyatakan bahwa imbalan uang bukanlah satu-
satunya hal yang dihargai orang.
Oleh karena itu, organisasi biasanya tidak bergantung hanya pada satu bentuk penghargaan. Di
banyak perusahaan yang mencari laba, berbagai insentif moneter dalam bentuk uang tunai atau
saham biasanya naik dan turun seiring dengan kinerja. Tetapi otonomi, wewenang, pengakuan, dan
status seorang manajer sering kali juga demikian. Manajer perusahaan dapat (mengancam)
mengurangi otonomi keputusan manajer entitas dengan menolak untuk mendanai investasi di
entitas di mana kinerjanya buruk. Dalam entitas di mana kinerjanya sangat baik, mereka dapat
memberi manajer kekuatan tambahan dan meningkatkan pengakuan mereka di dalam perusahaan
dengan mempublikasikan hasilnya. Karyawan yang menaiki tangga perusahaan juga sering diberikan
berbagai fasilitas (discretionary rewards), seperti kesempatan untuk melakukan perjalanan kelas
satu, memilih kantor yang lebih besar, diberikan pilihan pertama untuk penjadwalan liburan,
memiliki tempat parkir yang disukai, dan sebagainya.

1. Tujuan insentif
Penghargaan atau insentif yang bergantung pada kinerja, memberikan dorongan untuk
menyelaraskan kepentingan pribadi alami karyawan dengan tujuan organisasi. Mereka
memberikan tiga jenis manfaat pengendalian manajemen, yaitu :
a. Bersifat informatif
Penghargaan menarik perhatian karyawan dan menginformasikan atau mengingatkan
mereka tentang kepentingan relatif dari area hasil yang sering bersaing, seperti biaya,
kualitas, layanan pelanggan, manajemen aset, dan pertumbuhan. Sekedar memberi tahu
 karyawan bahwa layanan pelanggan, misalnya, penting mungkin memiliki beberapa efek
pada perilaku merk.
b. Motivasi
Beberapa karyawan membutuhkan insentif untuk mengerahkan upaya ekstra yang
diperlukan untuk melakukan tugas dengan baik; yaitu bekerja keras, melakukan pekerjaan
dengan baik, dan berhasil. Dengan kata lain, tujuan pemberian insentif ini kadang juga
disebut tujuan mendorong usaha. Kadang-kadang bahkan karyawan yang bekerja keras
membutuhkan insentif untuk mengatasi keengganan alami mereka terhadap beberapa
tindakan sulit atau membosankan yang merupakan kepentingan terbaik organisasi mereka,
seperti bekerja sama dengan divisi lain untuk menyelesaikan keluhan pelanggan, melakukan
panggilan penjualan dingin untuk mendapatkan lebih banyak bisnis, menyiapkan dokumen ,
atau melatih karyawan. Poin penting di sini, bagaimanapun, adalah bahwa sistem insentif
dirancang untuk mendorong perilaku yang diinginkan, dan tidak memaksa mereka keluar.
c. daya tarik dan retensi personel
Penghargaan yang bergantung pada kinerja adalah bagian penting dari paket kompensasi
total banyak karyawan. Beberapa penghargaan dijanjikan karena organisasi ingin
meningkatkan perekrutan (seleksi) dan retensi karyawan, baik dengan menawarkan paket
yang sebanding atau lebih unggul dari paket yang ditawarkan oleh pesaing mereka atau di
pasar tenaga kerja yang relevan, atau dengan menghubungkan pembayaran dengan
konstipasi karyawan. pekerjaan berkelanjutan. Beberapa perusahaan juga secara terang-
terangan menawarkan paket kompensasi dengan gaji pokok di bawah rata-rata tetapi
dengan elemen kompensasi yang bergantung pada kinerja (gaji variabel) yang memberikan
kesempatan untuk memperoleh total kompensasi di atas rata-rata jika kinerja yang sangat
baik akan datang. Paket-paket ini cenderung menarik bagi karyawan yang berjiwa
wirausaha, daripada menghindari risiko, dan mereka yang yakin akan kemampuan mereka
untuk mencapainya.
Sistem insentif juga melayani beberapa tujuan non-kontrol. Sistem insentif yang bergantung
pada kinerja membuat kompensasi lebih bervariasi dengan kinerja perusahaan. Ini mengurangi
pengeluaran kas ketika kinerja buruk dan, dengan demikian, menghaluskan pendapatan, karena
biaya kompensasi lebih rendah ketika keuntungan lebih rendah. Pilihan desain sistem insentif
juga dapat mempengaruhi pembayaran pajak perusahaan. Beberapa bentuk kompensasi tidak
dapat dikurangkan untuk tujuan pajak, dan beberapa pengurangan dibatasi. Peraturan
pemerintah juga mempengaruhi pengaturan kompensasi dalam organisasi, sehingga
mendorong perhatian penting lainnya dari desain sistem insentif – kepatuhan.
Sementara bab ini berfokus pada manfaat kontrol manajemen dari insentif, harus diakui bahwa
tujuan kontrol dan nonkontrol dari sistem insentif dapat, dan harus, kadang-kadang
dipertukarkan satu sama lain. Akibatnya, mengamati praktik insentif organisasi tidak selalu
memberikan petunjuk pasti tentang insentif mana yang mereka temukan paling efektif untuk
tujuan pengendalian.
2. Insentif moneter
Uang adalah bentuk penghargaan penting yang sering dikaitkan dengan kinerja, terutama di
tingkat manajemen dalam organisasi. Insentif uang tentu bukan satu-satunya bentuk
penghargaan, dan bahkan mungkin tidak selalu yang terbaik, tetapi penggunaannya sudah
umum. Ada tiga cara utama di mana insentif moneter dapat diberikan:
- kenaikan gaji berbasis kinerja, adalah kunci untuk membedakan insentif dari hak. Organisasi
memberikan, atau setidaknya mempertimbangkan, kenaikan gaji kepada karyawan mereka
biasanya setiap tahun. Kenaikan gaji ini merupakan penyesuaian biaya hidup minimal.
Tetapi mereka juga dapat dilihat sebagai insentif ketika setidaknya sebagian dari kenaikan
 gaji didasarkan pada prestasi. Kenaikan gaji biasanya merupakan bagian kecil dari gaji
karyawan, tetapi memiliki nilai yang cukup besar karena tidak hanya pembayaran satu kali
atau sekaligus; sebaliknya, mereka memberikan kenaikan permanen karena gaji karyawan
jarang dikurang. Kenaikan gaji dapat dilihat sebagai insentif ketika mereka diharapkan
"diperoleh" melalui kinerja atau perolehan keterampilan yang menjanjikan peningkatan
kinerja di masa mendatang.
- rencana insentif jangka pendek
Banyak organisasi di sektor swasta, tetapi juga semakin banyak organisasi di sektor publik,
di semakin banyak negara, menggunakan insentif jangka pendek, yang mencakup bonus,
komisi, dan pembayaran per potong. Alasan utama untuk pembayaran variabel adalah
untuk membedakan pembayaran; yaitu, untuk memberikan imbalan sesuai dengan
kontribusi karyawan kepada organisasi, maka gagasan pembayaran untuk kinerja atau
pembayaran variabel. Gaji tersebut dimaksudkan untuk memberikan motivasi bagi
karyawan untuk bekerja "ekstra" untuk kompensasi "ekstra". Tetapi kompensasi seperti itu
juga merupakan pembagian risiko karena karyawan menerima kompensasi insentif hanya
ketika kinerja yang menjadi dasarnya telah direalisasikan; karenanya, gagasan pembayaran
berisiko dari sisi karyawan. Namun, bagi pemberi kerja, fitur ini membuat biaya kompensasi
lebih bervariasi dengan kinerja, di mana biaya kompensasi lebih tinggi (lebih rendah) ketika
kinerja lebih baik (lebih buruk), dan dengan demikian, ketika perusahaan mampu (paling
tidak) membayar gaji yang lebih tinggi (lebih rendah).
Insentif jangka pendek biasanya memberikan pembayaran tunai (meskipun bentuk
pembayaran lain seperti dalam bentuk ekuitas juga dimungkinkan) berdasarkan kinerja yang
diukur selama periode satu tahun atau kurang. Penghargaan ini sering disebut pembayaran
insentif tahunan atau bonus. Penghargaan dapat didasarkan pada kinerja satu individu, atau
pada kelompok di mana seorang individu menjadi anggotanya, seperti tim kerja, pusat laba,
atau bahkan perusahaan secara keseluruhan. Mungkin metrik kinerja yang paling umum
digunakan dalam rencana bonus tahunan adalah keuangan; atau dengan kata lain, hanya
ada sedikit rencana bonus yang tidak memiliki setidaknya beberapa metrik kinerja keuangan
yang disertakan. Misalnya, bonus manajer divisi dapat dihitung sebagai persentase
keuntungan divisi hingga maksimum (misalnya tidak melebihi , atau dibatasi, setengah dari
gaji tahunan manajer).
Untuk menambah variasi rencana bonus, beberapa penghargaan insentif jangka pendek
diberikan dalam dua langkah. Pertama, kumpulan bonus didanai, seringkali berdasarkan
kinerja perusahaan dan seringkali bersyarat untuk memenuhi ambang batas kinerja
minimum perusahaan. Pada langkah kedua, kelompok tersebut kemudian diberikan kepada
individu, biasanya melalui sistem penilaian yang memberikan penghargaan lebih tinggi
kepada yang berkinerja lebih baik
- rencana insentif jangka panjang
Penghargaan insentif jangka panjang didasarkan pada kinerja yang diukur selama periode
lebih dari satu tahun. Tujuan utama mereka adalah untuk menghargai karyawan atas peran
mereka dalam menciptakan nilai jangka panjang. Selain memotivasi karyawan untuk
berkontribusi pada kesuksesan jangka panjang organisasi, penghargaan insentif jangka
panjang juga bertujuan untuk menarik dan mempertahankan bakat utama dengan
membuat total kompensasi yang diharapkan lebih menarik; dengan mendorong
kepemilikan karyawan (melalui fitur berbasis ekuitas dari rencana); dan dengan mengaitkan
pembayaran insentif dengan persyaratan masa kerja (untuk mengatasi masalah retensi).
Penghargaan insentif jangka panjang sering dibatasi untuk tingkat manajemen yang relatif
tinggi berdasarkan argumen bahwa pengambilan keputusan eksekutif pada tingkat ini paling
langsung berdampak pada keberhasilan jangka panjang organisasi, meskipun beberapa akan
keberatan dengan argumen ini dan sebaliknya menyerukan tanggung jawab yang
didistribusikan untuk kesuksesan jangka panjang kepada semua orang. dalam organisasi.
Kami akan kembali ke titik ini ketika kami membahas penghargaan kelompok.
Rencana insentif jangka panjang (LTIPs) datang dalam berbagai bentuk. Ada variasi dalam
periode yang dicakup LTIP (walaupun tiga sampai empat tahun cukup umum); dalam metrik
kinerja, rencana tersebut meliputi; dan dalam target yang diharapkan akan dicapai selama
periode tersebut Beberapa LTIP mengukur kinerja dalam istilah akuntansi, seperti laba per
saham (EPS).
Rencana berbasis ekuitas adalah cara umum lainnya untuk memberikan insentif jangka
panjang. Rencana ini memberikan imbalan berdasarkan perubahan nilai saham perusahaan.
Rencana berbasis ekuitas juga datang dalam berbagai bentuk, termasuk yang berikut:
a. Rencana opsi saham
Rencana opsi saham memberi karyawan hak untuk membeli sejumlah saham
perusahaan pada harga yang ditetapkan (yaitu harga pelaksanaan atau strike ) selama
jangka waktu tertentu (yaitu setelah opsi rompi tetapi sebelum kadaluwarsa). Meskipun
persyaratan opsi saham bervariasi antar perusahaan, sebagian besar opsi diberikan
pada uang (yaitu harga pelaksanaan sama dengan harga saham pada hari pemberian)
dengan tingkat vesting tiga sampai lima tahun (yaitu sepertiga, satu- keempat, atau
seperlima dari opsi yang diberikan, masing-masing, vest pada akhir masing-masing dari
tiga, empat, atau lima tahun pertama), dan jatuh tempo 10 tahun (yaitu opsi berakhir
10 tahun setelah diberikan). Ketika harga saham berada di atas harga pelaksanaan opsi
– yaitu, saat opsi saham ada dalam uang – karyawan dapat menggunakan opsi yang
dimiliki dan memegang saham atau menjualnya dengan keuntungan.
Namun, ketika harga strike opsi vested lebih tinggi dari harga saham, opsi tersebut
dikatakan berada di bawah air. Alih-alih memiliki efek motivasi, opsi bawah air sering
menjadi sumber masalah moral dan retensi, terutama jika malaise harga saham
perusahaan dianggap bertahan.
b. Rencana saham restricted (terbatas)
Karyawan yang memenuhi syarat untuk saham terbatas tidak perlu mengeluarkan uang
tunai untuk memperoleh saham tersebut, karena saham tersebut diberikan kepada
mereka; tetapi menjual saham tersebut dibatasi untuk jangka waktu tertentu (misalnya
lima tahun) dan bergantung pada pekerjaan pada saat itu. Dengan kata lain, karyawan
memiliki hak kepemilikan penuh atas saham, termasuk hak suara dan dividen; tetapi
saham tersebut tunduk pada pembatasan penjualan dan/atau risiko penyitaan sampai
peristiwa vesting terjadi, yaitu sampai selesainya masa kerja.
Saham terbatas jelas memberikan imbalan atas kenaikan harga saham, meskipun
saham itu sendiri juga memiliki nilai ketika harga saham datar atau bahkan turun (tidak
seperti opsi saham yang hanya memberikan imbalan ketika harga saham melebihi harga
pelaksanaan). Karena penghargaan saham bernilai penuh seperti saham terbatas
memiliki risiko lebih kecil daripada opsi saham, perusahaan dapat menerbitkan lebih
sedikit saham seperti ketika menggunakan opsi saham, sehingga menyebabkan lebih
sedikit dilusi. Di sisi lain, stok terbatas telah dicemooh sebagai hadiah atau bayar-untuk-
pulsa (daripada kinerja bayar-untuk). Hal ini karena saham memiliki nilai tertentu
(bahkan jika harga saham turun), dan pembatasan penjualan saham hilang hanya
dengan berlalunya waktu dan pekerjaan yang berkelanjutan selama waktu itu; yaitu
dengan selesainya masa kerja. Untuk alasan ini, stok terbatas dikatakan lebih baik
 melayani tujuan retensi dan manfaat yang berasal dari pemilik kapal, daripada motivasi
itu sendiri.
c. Performance stock or option plans (Saham kinerja atau rencana opsi)
Untuk mengurangi fitur "hadiah" dari stok terbatas dan meningkatkan pembayaran
untuk kinerja. Alasannya, beberapa perusahaan telah menggunakan penghargaan
kinerja dengan membuat hibah saham mereka bergantung pada pencapaian tujuan
saham atau non-saham selama periode tertentu. Dengan cara ini, saham kinerja adalah
saham saham terbatas yang diberikan pada pencapaian target kinerja tertentu dan
bukan hanya penyelesaian masa kerja. Sampai target kinerja tertentu tercapai, saham
tersebut tunduk pada pembatasan penjualan dan/atau penyitaan bergantung pada
kelanjutan pekerjaan. Setelah vested, performance share biasanya tidak lagi dibatasi.
Demikian pula, opsi kinerja adalah rencana opsi saham alternatif yang membuat vesting
atau pelaksanaan opsi bergantung pada peningkatan kinerja saham atau pencapaian
target saham atau nonsaham tertentu. Opsi kinerja bisa datang dalam berbagai bentuk.
Opsi premium memiliki harga pelaksanaan lebih besar dari harga saham pada tanggal
pemberian. Opsi yang diindeks memiliki harga pelaksanaan yang bergantung pada
kinerja relatif terhadap kelompok perusahaan sejenis. Opsi dengan hak kinerja
menghubungkan pemberian opsi dengan pencapaian target kinerja, seperti laba atas
ekuitas, laba per saham, atau ukuran keuangan atau operasi lainnya (misalnya
pertumbuhan penjualan)
3. Desain system insentif
Pada bagian berikut, kita membahas tiga pilihan desain sistem insentif terkait: sejauh mana
penghargaan ditentukan secara formula, yaitu :
a. kinerja insentif
Jenis penghargaan yang diberikan dan dasar pemberiannya biasanya dikomunikasikan
kepada peserta rencana insentif melalui formula insentif dan dijelaskan dalam kontrak
insentif yang mungkin ditulis dengan sangat rinci. Namun, penghargaan terkadang juga
dapat diberikan secara subyektif , bukan sepenuhnya secara formula. Subjektivitas hampir
tak terelakkan memainkan beberapa peran untuk keputusan tentang promosi dan tugas
pekerjaan. Tetapi subjektivitas juga dapat menjadi bagian dari pemberian bonus tahunan
dengan cara berikut: (1) semua atau sebagian dari bonus didasarkan pada penilaian
subjektif tentang kinerja; (2) bobot pada beberapa atau semua ukuran kuantitatif
ditentukan secara subjektif; atau (3) ambang batas kinerja subjektif atau penggantian
digunakan, dalam hal ini penentuan subjektif apakah akan membayar bonus atau tidak.
Subjektivitas dapat digunakan untuk beberapa alasan. Mungkin sulit untuk
menggambarkan dasar penghargaan dan/atau bobotnya dari serangkaian besar kriteria
evaluasi sebelum periode kinerja. Menjaga agar kontrak tetap fleksibel dapat mengurangi
motivasi karyawan ke arah yang ternyata tidak lagi sesuai dengan perubahan kondisi.
Ketika kontrak dibiarkan fleksibel, karyawan didorong untuk terus melakukan yang terbaik
dan tidak menyerah dalam menghadapi target kinerja yang mustahil atau, sebaliknya,
meluncur begitu target tercapai. Dan, menjaga dasar penghargaan yang tidak jelas dapat
mengurangi kecenderungan karyawan untuk memanipulasi ukuran kinerja.
b. Bentuk fungsi insentif
Di tingkat pusat laba, sebagian besar perusahaan menetapkan batas atau ambang batas
yang lebih rendah dalam kontrak insentif jangka pendek mereka. Di bawah beberapa fraksi
yang signifikan (misalnya 80%) dari kinerja tahunan yang ditargetkan (yaitu ukuran
pembayaran insentif biasanya anggaran), manajer tidak mendapatkan bayaran insentif
untuk kinerja. Organisasi menetapkan batas yang lebih rendah karena mereka tidak ingin
 membayar bonus apa pun untuk kinerja yang mereka anggap biasa-biasa saja atau lebih
buruk. Fraksi target yang ditetapkan sebagai batas bawah bervariasi antara lain dengan
prediktabilitas target; yaitu, itu cenderung menjadi fraksi yang lebih rendah ketika
prediktabilitas lebih rendah. Batas atas atau batas atas pembayaran insentif juga biasa
digunakan; itu berarti bahwa tidak ada pembayaran insentif tambahan yang diberikan
kinerja tambahan apa pun di atas ambang batas. Batas atas dapat dipertimbangkan karena
beberapa alasan seperti :
- Kekhawatiran bahwa pembayaran insentif yang tinggi mungkin tidak pantas karena
keuntungan tak terduga
- Kekhawatiran bahwa karyawan akan terlalu termotivasi untuk mengambil tindakan
untuk meningkatkan kinerja periode berjalan dengan mengorbankan jangka panjang
- Keinginan untuk tidak membayar karyawan yang secara hierarkis lebih tinggi daripada
yang secara hierarkis lebih tinggi karyawan atau manajer, sehingga mempertahankan
kesetaraan kompensasi vertikal
- Keinginan untuk menjaga kompensasi total agak konsisten dari waktu ke waktu
sehingga karyawan dapat mempertahankan gaya hidup mereka dan, dengan
demikian, untuk mengurangi volatilitas “pesta-atau-kelaparan” dalam pembayaran
dari tahun ke tahun
- Kekhawatiran tentang kemungkinan desain rencana yang salah, yang risikonya paling
besar ketika rencana itu baru
c. Ukuran pembayaran insentif
Karyawan hampir selalu menghargai uang, proporsi yang signifikan dari gaji variabel harus
memotivasi mereka untuk mencapai tujuan kinerja. Lebih lanjut, paket kompensasi yang
menawarkan pembayaran kontingen kinerja yang signifikan (gaji berisiko atau bayar untuk
kinerja) cenderung menarik karyawan yang yakin akan kemampuan mereka untuk
menghasilkan hasil yang unggul dan/atau lebih bersedia menerima risiko. Dalam
pengertian itu, jenis paket kompensasi yang ditawarkan berperan dalam pemilihan
karyawan .
Namun, pertimbangan yang paling penting mengenai tingginya penggunaan pembayaran
variabel adalah bahwa jika kinerja tidak sepenuhnya dapat dikontrol oleh karyawan, maka
sistem insentif pasti membebankan risiko pada mereka (karenanya disebut pembayaran
berisiko). Oleh karena itu, karyawan akan ingin diberi kompensasi karena menanggung
risiko itu; yaitu, kompensasi yang mereka harapkan harus lebih tinggi dari yang seharusnya
ketika ditawari gaji tetap. Jika organisasi gagal memberikan premi risiko, yang merupakan
biaya kompensasi tambahan, organisasi tersebut akan mendapati dirinya tidak mampu
bersaing untuk mendapatkan bakat di pasar tenaga kerja.

4. Kriteria mengevaluasi system insentif

Kriteria berikut dapat digunakan sebagai prinsip keseluruhan saat mengevaluasi sistem insentif
seperti :
a. Penghargaan harus dihargai, imbalan yang tidak memiliki nilai tidak akan memberikan
motivasi. Namun, selera hadiah mungkin berbeda di setiap individu. Dibandingkan dengan
eksekutif puncak, manajer tingkat bawah cenderung lebih tertarik untuk melindungi
otonomi mereka dan dalam meningkatkan prospek mereka untuk promosi di samping
ukuran pendapatan jangka pendek mereka (setelah gaji pokok mereka terjamin). Karyawan
di kemudian hari dalam karir mereka mungkin lebih peduli tentang keamanan kerja. Dan
seterusnya. Secara keseluruhan, studi menunjukkan bahwa alasan orang bergabung dan
 tinggal dengan organisasi lebih luas daripada kompensasi saja, termasuk kepuasan yang
berasal dari pekerjaan yang mereka lakukan dan peran yang mereka miliki, peluang jangka
panjang untuk pengembangan dan kemajuan, dan perasaan milik organisasi mengagumkan
yang berbagi nilai-nilai mereka.
b. Imbalannya harus cukup besar untuk memiliki dampak, Jika imbalan yang dinilai diberikan
dalam jumlah yang sepele, efeknya bisa kontraproduktif. Karyawan dapat dihina dan
bereaksi dengan emosi seperti penghinaan dan kemarahan. Visibilitas penghargaan dapat
memengaruhi dampak. Jika penghargaan terlihat oleh orang lain, efek motivasi ditingkatkan
dengan rasa bangga dan pengakuan.
c. Penghargaan harus dapat dimengerti, Karyawan harus memahami alasan dan nilai
penghargaan. Organisasi dapat mengeluarkan biaya yang cukup besar dalam memberikan
imbalan yang berpotensi berharga, tetapi jika karyawan tidak memahaminya dengan baik,
biaya tersebut tidak akan menghasilkan efek motivasi yang diinginkan.
d. Penghargaan harus tepat waktu, Keterlambatan dalam memberikan penghargaan setelah
kinerja dikatakan melemahkan efek motivasi mereka. Penghargaan yang cepat juga
meningkatkan tingkat pembelajaran apa pun yang terjadi dari menerima hadiah dan
menghubungkannya dengan kinerja yang diberikan.
e. Efek dari penghargaan harus tahan lama, Imbalan memiliki nilai yang lebih besar jika
perasaan baik yang dihasilkan oleh pemberian hadiah bertahan lama (karyawan
mengingatnya).
f. efek dari penghargaan harus dapat dibalik , evaluator kinerja sering membuat kesalahan,
dan beberapa keputusan penghargaan lebih sulit untuk diperbaiki daripada yang lain.
Promosi, misalnya, sulit untuk membalikkan.
g. Penghargaan harus hemat biaya, semuanya sama, insentif harus mencapai motivasi yang
diinginkan dengan biaya minimal. Namun, seperti yang disarankan oleh kutipan sebelumnya
di bagian ini, banyak organisasi sekarang tampaknya memiliki proses peninjauan, dengan
peningkatan besar dalam penggunaan analisis biaya manfaat.

Insentif moneter dan kriteria evaluasi

Di sisi lain, beberapa bentuk insentif moneter, seperti opsi saham, dikatakan memiliki dampak
"terlalu banyak". Opsi saham sering diberikan dalam jumlah besar kepada, khususnya, karyawan
atau eksekutif tingkat tinggi. Karena banyaknya opsi saham yang biasanya diberikan dan
dipegang oleh eksekutif puncak, dan diperburuk oleh periode vesting yang relatif singkat, para
eksekutif mungkin didorong untuk mengambil tindakan yang mempengaruhi harga saham
dalam jangka pendek tetapi merugikan pemegang saham dalam jangka panjang. Misalnya,
tindakan yang dapat sedikit mempengaruhi harga saham turun pada saat pemberian opsi
saham, atau meningkatkan harga saham pada saat pelaksanaan opsi saham, dapat membuat
perbedaan besar untuk opsi saham selanjutnya "di uang". atau menghasilkan pembayaran yang
lebih besar saat berolahraga, masing-masing, bila diterapkan pada sejumlah besar opsi saham.
Dengan kata lain, gaji dapat dipengaruhi secara signifikan oleh pergerakan harga saham jangka
pendek, sehingga mendorong eksekutif untuk mengambil langkah-langkah untuk
mempengaruhi harga saham daripada memaksimalkan nilai pemegang saham dalam jangka
panjang (pada saat mereka mungkin telah meninggalkan perusahaan). Dalam pengertian itu,
dan karena potensi dampak jangka pendek yang mungkin dimiliki harga saham pada nilai
potensial dan pembayaran dari opsi saham, instrumen-instrumen ini, pada kenyataannya,
bekerja bertentangan dengan tujuan yang dimaksudkan - yaitu agar para eksekutif fokus pada
jangka panjang daripada mengambil tindakan yang berdampak jangka pendek. Ini
menggambarkan bahwa, memang dampak adalah kriteria yang kuat untuk insentif untuk
 dimiliki; tetapi sama halnya, ketika dampak mengarahkan perilaku dengan cara yang tidak
selaras.
Cara lain untuk mengurangi fokus jangka pendek dari beberapa sistem insentif sambil
menghindari biaya "diskon mental" yang datang dengan pembayaran yang ditangguhkan adalah
dengan mempertimbangkan langkah-langkah yang disesuaikan dengan risiko sebagai dasar
untuk penentuan bonus. Namun, sebagian besar bank (dan kemungkinan juga perusahaan
nonkeuangan) mengakui bahwa mereka tidak memiliki “metode yang dapat diandalkan untuk
mengukur risiko yang mereka hadapi” dan harus “mencari cara untuk memberikan kompensasi
bertahap untuk memastikan itu mencerminkan risiko yang diambil. dalam jangka waktu yang
lama.” Beberapa bank telah mempertimbangkan untuk membayar bonus dalam obligasi
kontinjensi (bukan tunai), yang “dihapus” jika rasio modal bank [indikator kunci untuk
kelangsungan hidup bank] turun di bawah ambang batas yang telah ditentukan, yang
seharusnya mengekang insentif untuk mengambil risiko yang berlebihan. Tetapi meskipun
karyawan memiliki obligasi, mereka mungkin menghargainya lebih rendah daripada uang tunai.
Seperti yang akan kita lihat di bab berikutnya, memang tidak ada solusi mudah untuk mengatasi
masalah miopia yang ada di mana-mana. Dan, ini bukan hanya masalah di bank, meskipun krisis
jelas telah menyoroti sistem insentif mereka. Misalnya, beberapa kota dan kabupaten di
Tiongkok menurunkan produk domestik bruto (PDB) sebagai metrik kinerja bagi pejabat
pemerintah dalam upaya mengalihkan fokus untuk melindungi lingkungan dan mengurangi
kemiskinan.
Meskipun imbalan uang tidak memenuhi semua kriteria evaluasi dengan baik, kriteria juga tidak
semuanya sama pentingnya. Dengan demikian, imbalan uang mungkin cukup efektif dalam
memenuhi kriteria yang paling penting. Secara khusus, uang sangat dihargai, sehingga
penghargaan uang menarik perhatian sebagian besar karyawan. Itu tidak berarti bahwa imbalan
uang kadang-kadang tidak digunakan secara berlebihan atau tidak dapat dirancang dengan
lebih baik. Seperti yang telah kami tunjukkan, pertimbangan desain seperti itu pasti akan
melibatkan pertukaran di antara berbagai kriteria.

5. Grup rewards
Penghargaan kelompok seringkali tidak memberikan efek insentif yang langsung dan kuat.
Beberapa perusahaan telah menggunakan penghargaan kelompok dengan sangat efektif dalam
jangka waktu yang lama. Mereka memberikan insentif langsung hanya jika individu yang
dijanjikan imbalan merasa bahwa mereka dapat mempengaruhi kinerja yang menjadi dasar
penghargaan sampai batas tertentu. Penghargaan kelompok juga menciptakan potensi untuk
berkendara gratis. Dalam tim yang lebih besar, khususnya, beberapa anggota tim dapat
mengendur dan menderita sedikit efek buruk pada hadiah yang diperoleh.
Dengan demikian, rencana berbasis saham, salah satu bentuk penghargaan kelompok yang
menonjol, memberikan insentif langsung hanya untuk sejumlah kecil manajer di puncak
perusahaan publik yang mungkin dapat mempengaruhi harga saham perusahaan mereka
dengan cara yang berarti. Ketika karyawan tingkat bawah dimasukkan dalam rencana berbasis
saham, kompensasi mereka dibuat lebih tidak stabil dan tidak pasti, tetapi motivasi mereka
tidak terpengaruh secara proporsional.

6. Kesimpulan
Insentif adalah bagian penting dari pengaturan pengendalian hasil yang digunakan untuk
mengarahkan perilaku karyawan. Imbalan yang dapat dikaitkan dengan ukuran kinerja atau
evaluasi kinerja subjektif datang dalam berbagai bentuk. Secara luas, tetapi tidak secara
universal, diyakini bahwa moneter penghargaan penting untuk motivasi. Namun, berbagai
bentuk penghargaan lainnya, seperti pujian, gelar, pengakuan, promosi, dan sebagainya, juga
dapat menjadi motivator yang kuat sekaligus hemat biaya dan memiliki keuntungan dalam hal
memenuhi berbagai kriteria evaluasi lain yang telah kita diskusikan.
Namun, desain kontrak insentif menghadirkan masalah yang jauh lebih besar dari sekadar
pilihan imbalan. Misalnya, menyesuaikan penghargaan dengan preferensi individu karyawan
tampaknya efektif, tetapi manfaat itu harus dipertimbangkan terhadap potensi persepsi
karyawan tentang ketidakadilan dan biaya administrasi kontrak. Demikian pula, diakui dengan
baik bahwa paket kompensasi total organisasi harus kompetitif untuk menarik dan
mempertahankan karyawan berbakat.
Jika sebagian dari paket kompensasi, seperti gaji pokok, tidak kompetitif, mungkin karena
persediaan uang tunai yang terbatas selama fase awal usaha baru, maka fungsi insentif-kinerja
untuk bagian pembayaran variabel mungkin memiliki untuk disesuaikan dengan kompensasi,
atau bentuk kompensasi alternatif seperti opsi saham mungkin harus disediakan.
Mungkin saran teraman yang dapat ditawarkan adalah bahwa insentif harus cukup berarti
untuk mengimbangi motif lain karyawan harus bertindak dengan cara yang bertentangan
dengan kepentingan terbaik organisasi, tetapi imbalannya tidak boleh lebih besar dari yang
diperlukan untuk memberikan yang dibutuhkan. motivasi. Sistem insentif tidak akan
menciptakan nilai bagi organisasi kecuali nilai tambahan dari peningkatan kinerja yang
dihasilkan oleh insentif melebihi kompensasi dan biaya administrasi yang terkait. Organisasi
juga harus khawatir tentang penerapan sistem insentif yang mendorong perilaku yang tidak
mengarah pada hasil yang diinginkan.
Banyak sistem insentif memiliki konsekuensi yang tidak diinginkan yang sebenarnya dapat
menghancurkan nilai, seperti dengan mendorong hasil yang memaksimalkan pembayaran
insentif dalam jangka pendek sementara membahayakan kelangsungan hidup jangka panjang
organisasi. Jika demikian halnya, mungkin lebih baik tidak memiliki sistem insentif daripada
memiliki sistem insentif yang buruk. Literatur dipenuhi dengan contoh insentif yang memiliki
konsekuensi yang tidak diinginkan. Ini, dalam arti yang salah, merupakan kesaksian bahwa
insentif bekerja – yaitu, insentif mendorong karyawan usia untuk menghasilkan hasil. Tetapi jika
sistem insentif yang dirancang dengan buruk mendorong karyawan untuk menghasilkan hasil
yang salah atau melakukan hal yang salah dengan cara yang salah, maka insentif yang kuat
hanya akan membuat organisasi keluar jalur, dan terkadang bahkan merusak perusahaan.