KOMPENSASI

MANAJEMEN

Nur Alfi Qoiriyah 201710170311158

Pika Sulistianti 201710170311159

Hafidatul Ainiyah 201710170311160

Penemuan Penelitian Atas Insentif
Organisasional

Kunci untuk memotivasi orang untuk berperilaku sedemikian rupa sehingga memajukan cita-
cita suatu organisasi terletak pada cara dengan mana insentif organisasi berhubungan dengan
cita-cita individual. Orang dipengaruhi baik oleh insentif yang positif maupun negatif. Suatu
insentif yang positif atau perhargaan adalah suatu hasil yang meninggalkan kepuasan dari
kebutuhan individual. Sebaiknya, insentif yang negatif atau hukuman adalah suatu hasil yang
mengurangi kepuasan dari kebutuhan tersebut.
 Paket kompensasi total dari seorang manajer
terdiri dari tiga komponen:

– Gaji.
– Tunjangan (terutama tunjangan pensiun dankesehatan, tetapi juga berbagai
jenis lainnya).
– kompensasi insentif. Manajer umumnya menerima kompensasi lebih tinggi di
perusahaan yang besar dibandingkan di perusahaan yang kecil, dan perusahaan
di industri yang sama cenderung untuk bersaing satu sama lain dalam hal
kmpensasi.
 Rencana Insentif Jangka Pendek

o Total Kantong Bonus

Jumlah total dari bonus yang dapat dibayarkan ke sekelompok karyawan yang memiliki kualifikasi dalam
suatu tahun tertentu disebut dengan kantong bonus.
o Carryover
Setiap tahun, komite dari dewan komisaris memutuskan seberapa besar yang akan ditambahkan ke
carryover, atau seberapa besar akumulasi carryover yang digunakan jika bonus ternyata terlalu rendah.
o Kompensasi Ditunda
Dalam metode ini eksekutif hanya menerima seperlima dari bonus mereka ditahun dimana bonus tersebut
diperoleh empat perlima sisanya dibayar merata selama empat tahun ke depan
 Rencana Insentif Jangka Panjang

Suatu asumsi mendasar dari banyak rencana insentif jangka panjang adalah bahwa pertumbuhan dalam nilai
dari saham perusahaan mencerminkan kinerja jangka panjang perusahaan tersebut. Ada beberpa rencana
semacam itu. Popularitas dari rencana tersebut dipengaruhi oleh perubahan dalam hukum pajak penghasilan,
perubahan dalam perlakuan akuntansi, kondisi pasar saham dan berbagai faktor lainnya. Konsekuensinya,
rencana yang berbeda populer pada waktu yang berbeda.

o Opsi Saham.
o Saham Fantom.
o Hak Apresiasi Saham.
o Saham Kinerja.
o Unit Kinerja.
 Insentif Untuk Pejabat Korporat.

Setiap pejabat korporat, kecuali CEO, bertanggung jawab sebagian atas kinerja keseluruhan
perusahaan. Para pejabat korporat ini dimotivasi oleh dan berhak untuk menerima, suatu bonus
kinerja yang baik. Tetapi, sebagian kinerja yang dihasilkan oleh masing-masing dari mereka tidak
dapat diukur. Misalnya, bagaimana seorang dapat mengukur kontribusi terhadap laba yang dibuat
oleh CEO atau wakil presiden sumber daya manusia atau kepala penasihat perusahaan.
 Kompensasi CEO

Kompensasi CEO biasanya didiskusikan oleh komite kompensasi dewan komisaris setelah CEO tersebut mempresentasikan
rekomendasi untuk kompensasi bawahannya. Dalam kondisi umum, komite tersebut mungkin hanya menerapkan persentase yang
sama untuk kompensasi CEO tersebut. Namun komite mungkin memberikan tanda-tandaakan penilaian yang berbeda untuk
kinerja CEO dengan memutuskan persentase yang lebih tinggi atau lebih rendah.
Beberapa usulan dibuat untuk memastikan bahwa dewan komisaris bertindak untuk kebaikan pemegang saham dan tidak bekerja
di bawah tekanan CEO:
– Cegah direktur untuk tidak menjual saham mereka selama masa jabatannya guna mendorong mereka untuk menanyakan
pertanyaan-pertanyaan sulit kepada CEO tanpa rasa takut bahwa hal itu akan mempengaruhi harga saham jangka pendek.
– Tetapkan batasan-batasan tegas mengenai jabatan direktur guna mencegah mereka menjadi terlalu terlibat dengan
manajemen.
– Adakan tinjauan kinerja tahunan dari para direktur.
– Hindari menjadikan CEO korporat sebagai ketua dewan komisaris.
 Insentif Untuk Manajer Unit Bisnis

Beranega ragam opsi dalam mengembangkan suatu paket kompensasi insentif bagi manajer unit bisnis.
 Jenis Insentif
Beberapa insentif bersifat keuangan, sementara lainnya bersifat psikologis dan sosial.
 Ukuran Bonus Relatif Terhadap Gaji.
Ada dua paham pemikiran mengenai cara untuk membaurkan penghargaan tetap (gaji dan tunjangan)
dengan penghargaan variabel (bonus insentif) dalam total kompensasi manajer.
 Insentif Untuk Manajer Unit Bisnis

 Tingkat Batas.
Batas atas adalah tingkat kinerja dimana bonus maksimum dicapai. Batas bawah adalah tingkat bawah
dimana tidak ada penghargaan bonus yang akan diberikan. Kedua batas tersebut dapat menimbulkan efek
samping yang tidak diinginkan. Ketika manajer menyadari bahwa bonus maksimum telah dicapai atau tidak
ada bonus sama sekali, maka sistem bonus dapat bekerja berlawanan dengan cita-cita korporat
 Dasar Bonus.
Bonus insentif seorang manajer unit bisnis didasarkan pada total laba korporat atau pada laba unit bisnis
atau campuran keduanya. Dalam perusahaan industri tunggal yang unit bisnisnya tergantung satu sama lain,
bonus manajer terutama dikaitkan dengan kinerja korporat
 Insentif Untuk Manajer Unit Bisnis

 Kriteria Kinerja
Masalah yang sulit dalam rencana bonus insentif untuk manajer unit bisnis adalah untuk memutuskan
kriteria mana yang sebaiknya digunakan untuk mementukan bonus.
1. Kriteria Keuangan bila unit bisnis tersebut merupakan pusat laba adalah margin kontribusi, laba langsung unit
bisnis, laba unit bisnis yang bisa dikontrol, laba sebelum pajak, laba bersih.
2. Penyesuaian Untuk Faktor-Faktor yang Tidak Dapat Dikendalikan
Dua penyesuaian yang dilakukan untuk faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan, yaitu: Menghilangkan beban
yang diakibatkan oleh keputusan yang dibuat oleh eksekutif di atas tingkat unit bisnis, Menghilangkan dampak
dari kerugian yang diakibatkan oleh kejadiaan alam.
 Insentif Untuk Manajer Unit Bisnis

 Manfaat dan Kekurangan Target Keuangan Jangka Pendek

1. Manfaatnya adalah mendorong manajer untuk mencari cara-cara baru guna melaksanakan operasi saat ini dan
menciptakan aktivitas baru guna memenuhi target.
2. Kekurangannya adalah mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang
perusahaan, manajer tidak mungkin mengambil investasi jangka panjang menjanjikan yang merugikan hasil keuangan
jangka pendek, manajer mungkin termotivasi untuk memanipulasi data guna memenuhi target periode sekarang.
 Mekanisme Untuk Mengatasi Bias Jangka Pendek.
Melengkapi kriteria keuangan dengan tambahan mekanisme insentif dapat mengatasi orientasi jangka pendek
dari cita-cita keuangan tahunan. Metode lain untuk mengoreksi ketidakcukupan dari kriteria keuangan adalah
mengembangkan scorecard yang memasukkan satu atau lebih kriteria nonkeuangan.
 Insentif Untuk Manajer Unit Bisnis

 Tolak Ukur Untuk Perbandingan.

Kinerja manajer bisa dinilai dengan membandingkan hasil aktual dengan anggaran laba, kinerja masa
lalu, atau kinerja pesaing. Pertimbangan yang penting ketika menggunakan anggaran laba yaitu :
1. Manajer unit bisnis berpartisipasi dalam pengembanagn anggaran laba.
2. Anggaran tersebut menantang tetapi dapat dicapai.
 Pendekatan Penetuan Bonus.
Perhargaan bonus ditentukan untuk manajer unit bisnis dapat ditentukan dengan menggunakan rumus
yang ketat, seperti persentase dari laba operasi unit bisnis, atau dengan penilaian yang murni subjektif
oleh atasan manajer tersebut atau dengan suatu gabungan antara keduanya.
 Insentif Untuk Manajer Unit Bisnis

 Teori Agensi
Teori agensi mengeksplorasi bagaimana kontak dan insentif dapat ditulis untuk memotivasi individu-individu untuk mencapai
keselarasan tujuan. Teori ini berusaha untuk menggambarkan faktor-faktor utama yang sebaiknya dipertimbangkan dalam
merancang kontak insentif.
 Konsep.
Hubungan agregasi ada ketika salah satu pihak (partisipan) menyewa pihak lain (agen) untuk melaksanakan suatu jasa, dan
dalam melakukan hal itu, mendelegasikan wewenang untuk membuat keputusan kepada agen tersebut.
 Perbedaan Tujuan Antara Partisipan Dan Agen.
Teori Agensi mengasumsikan bahwa semua individu bertindak untuk kepentingan mereka sendiri. Agen diasumsikan akan
menerima keputusan tidak hanya dari kompensasi keuangan tetapi juga dari tambahan yang terlibat dalam hubungan suatu
agensi, seperti waktu luang yang banyak, kondisi yang menarik, keanggotaan klub, dan jam kerja yang fleksibel. Prinsipal di
pihak lain, diasumsikan hanya tertarik pada pengembalian keuangan yang diperoleh dari investasi mereka di perusahaan
tersebut.
 Insentif Untuk Manajer Unit Bisnis

 Tidak dapat diamatinya tindakan Agen.

Karena prinsipal tidak memiliki informasi yang mencukupi mengenai kinerja agen, prinsipal tidak pernah
dapat merasa pasti bagaimana usaha agen memberikan kontribusi pada hasil aktual perusahaan. Situasi
ini disebut sebagai asimetri informasi.
 Mekanisme Pengendalian
Para penganut teori ini menyatakan bahwa ada dua cara utama untuk menangani masalah-masalah dari
perbedaan tujuan dan asimetri informasi:
1. Pemantauan
2. insentif.
 Insentif Untuk Manajer Unit Bisnis

 Kompensasi CEO dan Rencana Kepemilikan Saham.

Suatu perusahaan yang membayarkan suatu bonus kepada CEO-nya dalam bentuk opsi saham merupakan
suatu contoh dari biaya agensi yang ada dalam kompensasi insentif. Salah satu biayanya adalah perbedaan
preferensi risiko antara pemilik dan CEO. Agen itu, sudah siap untuk menghindari resiko, menghadapi
tambahan resiko jika gajinya berdasarkan kinerja harga saham.
 Manajer Unit Bisnis dan Insentif Berdasarkan Akuntansi.
Hubungan antara usaha manajer unit bisnis dan harga pasar lebih jauh dibandingkan dengan hubungan antara
usaha CEO dan harga saham. Adalah sulit untuk mengisolasi kontribusi yang diberikan oleh bisnis individual
terhadap peningkatan dalam harga saham perusahaan. Karena alasan ini, suatu perusahaan mungkin
mendasarkan bonus manajer unit bisnis berdasarkan laba bersih unit bisnis tersebut. Tetapi, kontrak insentif
ini masih banyak memiliki biaya agensi yang serupa dengan yang dibahas dalam rencana kepemilikan saham.
Insentif Untuk Manajer Unit Bisnis

 Kritik.
Teori agensi ditemukan pada tahun 1960-an dan sejak saat itu telah ditulis secara
ekstensif dalam jurnal-jurnal akademik. Tetapi teori tersebut tidak memiliki
pengaruh praktis yang terlihat pada proses pengendalian manajemen. Tidak ada
pengembalian dalam dunia nyata. Banyak manajer bahkan tidak mengetahui teori
agensi. Teori agensi mengimplikasikan bahwa manajer di organisasi nirlaba dan
pemerintah, yang tidak dapat menerima konpensasi insentif, kurang memiliki
motivasi yang diperlukan untuk keselarasan tujuan; banyak orang tidak menerima
implikasi ini.
 KASUS 12-1
Lincoln Electric Company

Lincoln electric company adalah produsen terbesar didunia dari produk arcwelding dan produsen utama dari
motor listrik industry. Perusahaan ini mempekerjakan 2400 pekerja didua pabrik di AS dan jumlah yang
sama di 11 pabrik yang berlokasi di Negara-negara lain. Pangsa pasar AS dari perusahaam untuk arc-welding
diperkirakan lebih dari 40%. Rencana insentif manajemen licoln telah berhasil dan memebuat perusahaan
ini popular selama bertahun-tahun. Setiap tahun perusahaan ini mengalami laba dan bonus yang sangat
tinggi kecuali pada masa resesi yakni tahun 1982 dan 1983. Moral dan produktivitas pegawai tetap dalam
keadaan baik. Keberhasilan Lincoln ini tidak lepas dari system manajemen yang dikelolanya. Lincoln
mengetahui sumber daya yang paling utama untuk dapat meningkatkan produktivitasnya adalah karyawan.
Dengan begitu Lincoln sangant memperhatikan kesejahteraan karyawannya. Lincoln memberikan upah
kepada pegawai berdasarkan jumlah barang yang dapat diproduksi. Sehngga dengan begitu para
pekerjannya akan memanfaatkan sepenuhnya waktu yang dimiliki untuk memproduksi barang. Tidak ada
karyawan yang menganggur ataupun mengobrol, semua sibuk dengan tugasnya masing-masing.
 KASUS 12-1
Lincoln Electric Company
Selain itu Lincoln juga memberikan bonus akhir tahun, kebijakan promosi dari dalam, dan jaminan
pekerjaan yang continue, serta tunjangan lainnya. Lincoln juga menganut prinsp-prinsip kristiani yang
diterapkan dalam amanjemnya yakni etika yang sangat baik karna dengan adanya etikaakan
mengendalikan tindakan kita. Lincoln juga sangat memperhatikan kebutuhan pelanggan karna pelanggan
merupakan “raison d’etre” bagi setiap perusahaan. Oleh karena itu sasaran Lincoln adalah membangun
produk yang lebih baik dengan harga yang lebih rendah. Struktur organisasi dalam perusahaan pun tidak
pernah memperkenankan pengembangan struktur organisasi formal. Tujuannya yakni untuk memastikan
fleksibilitas maksimum. Kebijakan pintu terbuka pun diterapkan untuk seluruh perusahaan sehingga
pegawai didorong membawa masalahanya kepada orang yang paling mampu menyelesaikannya. Strategi
lincoln yang sangat baik inilah mamapu membuat perusahaan ini memiliki tingkat laba yang tinggi serta
pangsa pasar yang luas.
 1. Bagaimana Anda mengkarakteristikkan strategi Lincoln Electric? dalam
konteks ini apa hakikat bisnis Lincoln? dan berdasarkan apa peruahaan ini
bersaing?

– Menurut kelompok kami, Lincoln Electric Company merupakan sebuah bisnis yang memiliki strategi
CostLeadership. Lincoln sangat bagus dalammengaplikasikan strategi ini, karena Lincoln mampu
menjadi pemimpin dalam industri ini dengan harga produk terendah namun memilikikualitas yang
tinggi. Lincoln bergerak di industrimanufaktur peralatan las, motor listrik, dan peralatan listrik lainnya.
Perusahaan ini bersainguntuk memenangkan pilihan pelanggan berdasarkan kompetisi harga dan
kualitas produk.
 2. Apakah elemen-elemen yang paling penting dari pendekatan keseluruhan
Lincoln terhadap organiai dan pengendalian yang menjelaskan mengapa
perusahaan ini sangat berhasil? Sebaik apakah organisasi Lincoln dan sebaik apa
pula mekanisme pengendaliannya sesuai dengan kebutuhan strategis perusahaan?

Elemen-elemen dari pendekatan Lincol terhadap organisasi:

a) Organisasi memberikan insentif pada pegawai yang besarnya sesuai dengan apa yang telah mereka lakukan
untuk perushaan. Terdapat pula tunjangan berupa bonus akhir tahun yang dapat memacu produktivitas
pekerja.
b) Adanya kepemilikan saham oleh pegawai yang akan memperkuat semangat tim. Pegawai yang sekaligus
menjadi pemilik akan mengetahui bagaimana laba dan rugi dihasilkan, sehingga mereka akan bekerja keras
agar perusahaan menghasilkan laba yang pada akhirnya akan dibagikan dalam bentuk deviden pada
pegawai sebagai pemilik saham.
c) Penekanan biaya produksi hingga serendah mungkin yang mengakibatkan harga jual menjadi murah yang
meyebabkan Lincoln Electric menjadi pemimpin harga yang tidak dapat dikalahkan.
 3. Seperti apakah budaya perusahaan di Lincoln electric? Tipe karyawan
seperti apa yang akan senang bekerja di Lincoln electric?

Tipe pegawai yang bekerja di Lincoln Electric yaitu pegawai yang bekerja keras, disiplin, ulet, memiliki
dedikasi yang tinggi terhadap perusahaan dan pekerrjaannya sedangkan budaya yang diterapkan dalam
perusahaan adalah bagaimana perusahaan tersebut sangat menghargai dan menghormati para
karyawan serta sangat perhatian akan kebutuhan para karyawan mereka dan bagi perusahaan karyawan
merupakan asset yang paling berharga.
 4.Seberapa baik pendekatan Lincoln dapat diterapkan di organisai dan
pengendalian dari perusahaan-perusahaan lain? Mengapa tidak banyak
perusahaan yang beroperasi eperti Lincoln?

a) Adanya insentif yang diberikan diukur berdasarkan dengan apa yang telah mereka lakukan untuk perushaan atau tingkat
kefisienan dan keefektifan kinerja karyawan.
b) Memberikan kesempatan pada karyawan untuk dapat memiliki saham Lincoln. Akibatnya para pekerja akan termotivasi untuk
bekerja lebih giat. Hal inilah yang membuat Lincoln berbeda dengan perusahaan lain, sehingga perusahaan lain tidak bisa
seperti Lincoln.
c) Karyawan dapat saling bekerja sama dalam melakukan pekerjaan yang perlu dilakukan tanpa melihat keahlian atau bidang dari
karyawan lainnya. Sedangkan ditempat lain karyawan hanya bisa melakukan pekerjaan sesuai dengan keahlian mereka.
d) Lincoln sangat memperhatikan kebutuhan dan kesejahteraan para karyawannya sehingga karyawan merasa nyaman untuk
bekerja hal ini dibuktikan dengan tidak adanya karyawan Lincoln yang ikut dalam serikat buruh.
e) Tidak adanya istilah junior dan senior dalam perusahaan, meskipun karyawan itu baru masuk, jika bekerja dengan baik bisa saja
karyawan tersebut memiliki pangkat yang lebih tinggi dibandingkan dengan karyawan yang sudah lama bekerja.
Ada beberapa perusahaan yang tidak beroperasi seperti lincoln, karena kebanyakan perusahaan berorientasi pada laba dan
pemegang saham. Sedangkan james lincoln beranggapan bahwa kebutuhan pelanggan merupakan raison d’etre.
 5. Apa yang menyebabkan penerapan implementasi strategi lincoln dapat
menjadi berantakan? Apakah ancaman dari kelangsungan sukses lincoln?

a) Dalam perekrutan karyawan, perusahaan hanya mengandalkan wawancara. Tidak adanya tes
psikologi, padahal psikotes sangat penting untuk mengetahui cocok atau tidaknya karyawan di
posisinya yang sekarang.
b) Penerapan system kompensasi yang diterapkan oleh Lincoln di berbagai negara di dunia, belum
tentu bisa diterima karena setiap negara memiliki kebiasaan dan budaya yang berbeda.
c) Penghematan biaya yang dilakukan Lincoln hanya pada memaksimalan kinerja karyawannya tanpa
melihat elemen yang lainnya. Tentunya hal tersebut akan menjadi ancaman bagi Lincoln jika para
pesaingnya telah menemuka penghematan biaya yang lebih efektif lagi.
6. Apakah anda ingin bekerja di lingkungan
seperti di lincoln electric?

Tentunya kami ingin bekerja di lingkungan seperti Lincoln, yang karyawannya

mendapatkan insentive secara finansial sesuai dengan usaha yang telah
dilakukannya.
Thank you