MANAGEMENT COMPENSATION AND CONTROLS FOR DIFFERENTIATED

STRATEGIES

Chapter 12 dan 13

Disusun Oleh:

Patricia Paramitha Suci / 490933

Blasius Erik Sibarani / 489540

Khatami Angga Kusuma / 491189

MAGISTER SAINS AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS

UNIVERSITAS GADJAH MADA

Maret 2022
 MANAGEMENT COMPENSATION

Chapter 12

A. Penemuan Penelitian atas Insentif Organisasional

Kunci untuk memotivasi orang untuk berperilaku sedemikian rupa sehingga

memajukan cita-cita suatu organisasi terletak pada cara dengan mana
insentif organisasi berhubungan dengan cita-cita individual. Suatu insentif
yang positif atau penghargaan adalah suatu hasil yang meningkatkan
kepuasan dari kebutuhan individual. Sebaliknya insentif yang negatif atau
hukuman adalah suatu hasil yang mengurangi kepuasan dari kebutuhan
tersebut. Penelitian atas insentif
cenderung mendukung hal-hal berikut ini :
• Individu-individu cenderung untuk lebih termotivasi oleh penghargaan
• pendapatan potensial daripada oleh rasa takut akan hukuman.
• Penghargaan pribadi bersifat relatif atau situasional.
• Jika manajemen senior memberikan tanda-tanda melalui tindakannya bahwa
• mereka menganggap sistem pengendalian manajemen adalah penting.
• Individu-individu sangat termotivasi ketika mereka memperoleh laporan!
• atau umpan balik mengenai kinerja mereka.
• Intensif menjadi kurang efektif ketika periode antara tindakan dan umpan
• balik atas tindakan tersebut semakin panjang.
• Motivasi adalah paling lemah ketika orang tersebut merasa yakin bahwa
• suatu insentif tidak dapat dicapai atau terlalu mudah untuk dicapai.
• Insentif yang disediakan oleh suatu anggaran atau pernyataan tujuan lainnya adalah
paling kuat ketika manajer bekerja sama dengan atasannya untuk memperoleh
angka-angka anggaran
B. Karakteristik dari Rencana Kompensasi Insentif

Paket kompensasi total seorang manajer terdiri dari tiga komponen: (1) Gaji; (2) Laba;
(3) Kompensasi insentif. Manajer khususnya menerima kompensasi yang lebih tinggi
di perusahaan besar dibandingkan di perusahaan yang kecil, dan perusahaan di industri
yang sama cenderung untuk bersaing satu sama lain dalam hal kompensasi.

1. Rencana Insentif Jangka Pendek

• Total Kantong Bonus
 Jumlah total dari bonus yang dapat dibayarkan ke sekelompok karyawan
yang memiliki kualifikasi dalam suatu tahun tertentu disebut dengan
kantong bonus. Dalam suatu rencana insentif jangka pendek, pemegang
saham memberikan suara atas rumus yang akan digunakan untuk
menghitung jumlah tersebut. Rumus ini biasanya berkaitan dengan
profitabilitas perusahaan secara keseluruhan di tahun berjalan. Dalam
memutuskan besarnya kantong ini, masalah yang penting adalah untuk
memastikan bahwa kompensasi total yang dibayarkan kepada para eksekutif
adalh kompetitif. Ada beberapa cara untuk menetapkan kantong bonus ini.
Metode yang paling sederhana adalah untuk menetapkan bonus yang setara
dengan persentase tertentu dari laba.
• Carryover
Bukannya membayar jumlah total dalam kantong bonus rencana tersebut
mungkin memperbolehkan dilakukanny carryover tahunan atas sebagian
dari jumlah tersebut yang ditentukan oleh rumus tersebut. Setiap tahun,
komite dari dewan komisaris memutuskan seberapa besar yang akan
ditambahkan ke caaryover, atau seberapa besar akumulasi carryover yang
akan digunakan jika bonus ternyata terlalu rendah.
Metode ini menawarkan dua keuntungan :
(1) Metode tersebut lebih fleksibel, karena pembayaran tidak ditentukan
secara otomatis oleh suatu rumus dan dewan komisaris dapat menggunakan
penilaian mereka.
(2) Metode tersebuat dapat mengurangi besarnya fluktuasi yang terjadi
ketika pembayaran bonus hanya didasarkan pada jumlah yang dihasilkan
dari rumus yang dihitung setiap tahunnya.
• Kompensasi ditunda
Dalam system ini, eksekutif hanya menerima seperlima dari bonus mereka
ditahun dimana bonus tersebut diperoleh. Empat per lima sisanya dibayar
merata selama empat tahun ke depan.
Metode penundaan pembayaran ini menawarkan keunggulan-keunggulan
berikut ini:
• Menejer dapat mengestimasikan dengan akurasi yang cukup besar,
pendapatan tunai mereka untuk tahun mendatang
 • Pembayaran yang ditunda meratakan penerimaan kas manajer
• Seorang manajer yang pensiun akan terus menerima pembayaran untuk
sejumlah tahun.
• Kerangka waktu penundaan mendorong para pengambil keputusan
untuk berpikir secara jangka panjang. Kerugian dari rencana bonus
ditunda adalah bahwa rencana tersebut tidak membuat jumlah yang
ditunda menjadi tersedia bagi eksekutif ditahun bonus tersebut
diperoleh.
2. Rencana Insentif Jangka Panjang
• Opsi Saham
Suatu opsi saham adalah hak untuk membeli sejumlah lembar saham pada
atau setelah tanggal tertantu di masa depan (tanggal pelaksanaan), pada
harga yang telah disetujui pada tanggal pemberian opsi. Manfaat
motivasional utama dari rencana opsi saham adalah bahwa rencana tersebut
mengarahkan energi manajer ke arah kinerja jangka panjang maupun jangka
pendek dari perusahaan tersebut.
• Saham Fantom
Suatu rencana saham fantom memberikan kepada manajer sejumlah saham
untuk tujuan pembukuan saja. Di akhir periode yang telah ditentukan
eksekutif tersebut berhak untuk menerima suatu penghargaan yang setara
dengan apresiasi di nilai pasar dari saham tersebut sejak tanggal
penghargaan. Penghargaan tersebut dapat berbentuk uang tunai, lembar
saham , atau keduanya.
• Hak Apresiasi Saham
Sustu hak apresiasi saham adalah suatu hak untuk menerima pembayaran
uang tunai berdasarkan peningkatan dalam nilai saham dari saat pemberian
penghargaan sampai suatu tanggal tertentu di masa depan.
• Saham Kinerja
Suatu rencana saham kinerja memberikan sejumlah tertentu saham ke
seorang manajer ketika cita-cita jangka panjang tertentu telah terpenuhi.
Biasanya, citacitanya adalah untuk mencapai persentase pertumbuhan
tertentu dalam laba persaham selama periode tiga sampai lima tahun.
• Unit Kinerja
 Dalam suatu rencana unit kinerja, suatu bonus tunai dibayarkan ketika target
jangka panjang tertentu lebih tercapai. Rencana ini dengan demikian
menggabungkan aspek-aspek dari hak apresiasi saham dan saham kinerja.
C. Insentif untuk Pejabat Korporat
Setiap pejabat korporat, kecuali CEO, bertanggung jawab sebagian atas kinerja
keseluruhan perusahaa. Para pejabat korporat ini dimotivasi oleh, dan berhak untuk
menerima, suatu bonus untuk kinerja yang baik.
Kompensasi CEO biasanya didiskusikan oleh komite kompensasi dewan komisaris
setelah CEO tersebut memprensentasikan rekomendasi untuk kompensasi bawahannya.
Sikap umum CEO terhadap persentase yang sesuai untuk kompensasi insentif di suatu
tahun sangatlah jelas dari persentasi ini.

D. Insentif untuk Manajer Unit Bisnis

1. Jenis Insentif
Beberapa insentif bersifat keuangan, sementara lainnya bersifat psikologis dan
social.
2. Ukuran Bonus Relatif terhadap Gaji

Ada dua paham pemikiran mengenai cara untuk membaurkan penghargaan tetap
(gaji dan tunjangan) dengan penghargaan variable dalam total kompensasi
manajer.paham yang satu menyatakan bahwa perusahaan merekrut orang-orang
yang baik, membayarnya dengan baik, dan kemudian mengharapkan kinerja yang
baik. Perusahaan yang menganut paham ini menekan pada gaji, dan bukan bonus
insentif. Hal ini disebut dengan sistem pembayaran tetap. Suatu rencana bonus
 mungkin memiliki tingkat batas atas dan batas bawah. Batas atas adalah tingkat
kinerja dengan mana bonus maksimum dicapai. Batas bawah adalah tingkat bawah
dimana tidak ada penghargaan bonus yang akan diberikan. Kedua batas tersebut
dapat menimbulkan efek samping yang tidak diingainkan.
3. Dasar Bonus
Bonus insentif seorang manajer unit bisnis dapat di dasarkan hanya pada total laba
korporat atau pada laba unit bisnis atau campuran keduannya. Salah satu argumen
untuk mengaitkan bonus ke kinerja unit adalah bahwa keputusan dan tindakan
manajer tersebut lebih berdampak secara langsung pada unitnya sendiri dan bukan
pada unit bisnis yang lain.
4. Kriteria Kinerja
• Kriteria keuangan

Jika unit bisnis tersebut adalah suatu pusat laba, memilih kriteria keuangan
dapat mencakupmargin kontribusi, laba langsung unit bisnis, laba unit
bisnis yang dapat dikendalikan, laba sebelum pajak, dan laba bersih. Jika
unit tersebut adalah pusat investasi, maka keputusan perlu dibuat ditiga
area: (1) definisi laba, (2) definisi investasi, dan (3) pilihan antara tingkat
pengembalian atas investasi dan EVA. Periode waktu, merupakan periode
yang akan dinilai. Biasanya dalam jangka waktu satu tahun karena
dalam waktu satu tahun maka akan dianggap sebagai kinerja jangka pendek
dan lebih mudah dinilai. Mekanisme untuk mengatasi bias penilaian
kinerja jangka pendek, dengan mengembangkan penilaian scorecard,
yaitu penilaian secara seri yang dilihat dari kinerja periode yang lalu
dan menolak kinerja jangka panjang untuk antisipasi perubahan.
Misalnya, pengembangan teknologi, training karyawan supaya dapat
memproduksi secara maksimal, dll

• Penyesuaian untuk faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan

Perusahaan harus menentukan penyesuaian apa yang akan mereka
lakukan untuk faktor faktor yang tidak dapat dikendalikan.
• Manfaat dan kekurangan target keuangan jangka pendek

Dampak disfungsional dari hanya mengandalkan pada kriteria keuangan:

 - Hal yang akan mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai
dengan kepentingan jangka panjang perusahaan.
- Manajer tidak mungkin mengambil investasi jangka panjang
menjanjikan yang merugikan hasil keuangan jangka pendek.
- Manajer mungkin termotivasi untuk memanipulasi data guna memenuhi
target periode sekarang
• Mekanisme untuk mengatasai bias jangka pendek

Melengkapi kriteria keuangan dengan tambahan mekanisme insentif dapat

mengatasi orientasi jangka pendek dari cita-cita keuangan tahunan. Kelemahan
pasti ini:
- Manajer memiliki kesulitan melihat hubungan antara usaha dan
penghargaan mereka.
- Jika seorang manajer pensiun atau ditransfer selama periode
multitahunan, penerapan rencana tersebut menjadi lebih kompleks.
- Kemungkinan faktor-faktor di luar kendali manajer akan
mempengaruhi pancapaian dari target jangka panjang.
- Metode lain untuk mengoreksi ketidakcukupan dari kriteria keuangan
adalah mengembangkan scorecard yang memasukkan satu atau
lebih kriteria nonkeuangan
• Tolok ukur untuk perbandingan

Pertimbangan yang penting ketika menggunakan anggaran laba

sebagai alat motivasional:
- Manajer unit bisnis berpartisipasi dalam pengembangan anggaran
laba
- Anggaran tersebut menantang tetapu dapat dicapai
5. Pendekatan penetapan bonus

Hanya mengandalkan pada rumus yang objektif keuntungan keunggulannya:

sistem penghargaan dapat dispesifikasikan dengan tepat, ada sedikit ketidakpastian
atau ambiguitas tentang standar kinerja, dan atasan tidak dapat menggunakan
bias atau favoritisme dalam menilai kinerja manajer bawahan. Sedangkan
kerugiannya: rumus yang objektif kemungkinan besar akan mendorong manajer
kurang memperhatikan kinerja dari unit bisnis. Keuntungan dan kelemahan
tersebut disebabkan oleh:
 - Ketika manajer unit bisnis mewarisi masalah yang diciptakan oleh
pendahulunya
- Ketika unit bisnis sangat bergantung satu sama lain, dan oleh karena itu
kinerjanya dipengaruhi oleh keputusan dan tindakan individu-individu dari
luar.
- Ketika strategi tersebut memerlukan perhatian yang lebih besar pada
perhatian jangka panjang.
E. Teori Agensi
Hubungan agansi ada ketika salah satu pihak (prinsipal) menyewa pihak lain (agen)
untuk melaksanakan suatu jasa dan, dalam melakukan hal itu, mendelegasikan
wewenang untuk membuat kaputusan kepada agen tersebut.
1. Konsep
• Perbedaan Tujuan antara Prinsipal dan Agen
Agen diasumsikan akan menerima kepuasan tidak hanya dari kompensasi
kenangan tetapi juga dari tambahan yang terlibat dalam hubungan suatu
agensi, seperti waktu luang yang banyak, kondisi kerja yang menarik,
keanggotaan klub, dan jam kerja yang fleksibel. Prinsipal (pemegang
saham) diasumsikan hanya tertarik pada pengembalian keuangan yang
diperoleh dari investasi mereka diperusahaan tersebut.
• Tidak dapat diamatinya tindakan agen
Perbedaan prefensi antara prisipal dan agen dan informasi pribadi
agen, dapat menyebabkan agen tersebut salah menyajikan informasi
kepada prinsipal
2. Mekanisme Pengendalian
• Pemantauan
Prinsipal dapat merancang sistem pengendalian yang memantau
tindakan agen, menghalangi tindakan yang meningkatkan kekayaan agen
dengan mengorbankan kepentingan prinsipal. Contoh ;laporan keuangan
yang diaudit.

• Kontrak Insentif
Semakin besar penghargaan agen bergantung pada ukuran kinerja, semakin
banyak insentif yang ada bagi agen tersebut untuk memperbaiki ukuran.
 Ketika kontrak yang diberikan memotivasi agen untuk bekerja bagi
kepentingan perusahaan, maka kontrak tersebut dianggap selaras dengan
tujuan.
• Kompensasi CEO dan Rencana Kepemilikan Saham
Suatu perusahaan yang membayarkan suatu bonus kepada CEO-nya
dalam bentuk opsi saham merupakan contoh dari biaya agensi yang ada
dalam kompensasi insentif. Agen itu sudah siap untuk menghindari risiko,
menghadapi tambahan risiko jika gajinya didasarkan pada kinerja harga
saham.
• Manajer unit bisnis dan insentif berdasarkan akuntansi
Hubungan antara usaha manajer unit bisnis dan harga saham lebih jauh
dibandingkan dengan hubungan antara usaha CEO dan harga saham.
Hal yang sulit untuk mengisolasi kontribusi yang diberikan oleh unit
bisnis individual terhadap peningkatan dalam harga saham.
3. Kritik
Teori agensi ditemukan pada tahun 1960-an dan sejak saat ini telah ditulis secara
ekstensi dalam jurnal-jurnal akademik. Tetapi teori tersebut tidak memiliki
pengaruh praktis yang terlihat pada proses pengendalian manajemen. Teori agensi
mengaplikasikan bahwa manajer di organisasi nirlaba dan pemerintah, yang tidak
dapat menerima kompensasi insentif, kurang memiliki motivasi yang diperlukan
untuk keselarasan tujuan; banyak orangtidak menerima implikasi ini.
 CONTROLS FOR DIFFERENTIATED STRATEGIES

Chapter 13

A. Strategi Korporat
Logika untuk menghubungkan pengendalian dengan strategi didasarkan pada garis
pemikiran berikut ini:
• Organisasi yang berbeda umumnya beroperasi dalam konteks strategi yang
berbeda
• Strategi yang berbeda memerlukan prioritas tugas, faktor kunci keberhasilan,
keterampilan, perspektif, dan perilaku yang berbeda untuk pelaksanaan yang
efektif
• Sistem pengendalian manajemen adalah sistem pengukuran yang
mempengaruhi perilaku dari orang-orang yang aktivitasnya sedang diukur.
• Dengan demikian, suatu keprihatinan yang selalu ada dalam merancang sistem
pengendalian sebaiknya adalah apakah perilaku yang dipengaruhi oleh sistem
tersebut tetap konsisten dengan strategi.

❖ Implikasi terhadap Struktur Organisasi

Industri Diversifikasi Diversifikasi
Tunggal Berhubungan Tidak
Berhubungan
Struktur Fungsional Unit usaha Induk
Organisasi Perusahaan
Pengendalan Tinggi Rendah
industri dari
manajemen
korporat
Latar belakang Pengalaman Utamanya
fungsional dari Operasi yang keuangan
manajemen relevan
korporat (produksi,
pemasaran,
litbang)
 Wewenang Lebih Lebih
pengambilan tersentralisasi terdesentralisasi
keputusan
Ukuran staf Tinggi Rendah
korporat
Ketergantungan Tinggi Rendah
pada promosi
internal
Penggunaan Tinggi Rendah
transfer lateral
Budaya korporat Kuat Lemah

❖ Implikasi terhadap Pengendalian Manajemen

Strategi perusahaan yang berbeda mengimplikasikan perbedaan-perbedaan berikut
ini dalam konteks dimana sistem pengendalian perlu dirancang:
• Selama perusahaan menjadi lebih terdiversifikasi, para manajer tingkat
korporat mungkin tidak memiliki pengetahuan yang signifikan tentang, atau
pengalaman dalam, aktivitas dari berbagai unit bisnis.
• Perusahaan-perusahaan industri tunggal dan terdiversifikasi yang
berhubungan memiliki kompetensi inti tingkat korporat atas mana strategi
dari hampir semua unit bisnis didasarkan. Oleh karena itu, saluran-saluran
komunikasi dan alih kompetensi lintas unit adalah sangat penting pada
perusahaan-perusahaan semacam itu.

Industri Tunggal Diversifikasi Diversifikasi

Berhubungan Tidak
Berhubungan
Perencanaan Vertikal dan Hanya vertikal
strategi horizontal
Penyusunan Rendah Tinggi
anggaran:
Pengendalian
relatif atas
 manajer unit
bisnis terhadap
formulasi
anggaran
Pentingnya Rendah Tinggi
pencapaian
anggaran
Penetapan Tinggi Rendah
harga transfer:
pentingnya
penetapan
harga transfer
Fleksibilitas Jarak Penetapan harga
pencarian transfer
sumber berdasarkan
transaksi pasar
Kompensasi
insentif:
• Kriteria • Pendekatan Dasar bonus
bonus penentuan
• Kriteria bonus Baik
keuangan • Utamanya berdasarkan
dan non subyektif kinerja unit
keuangan bisnis maupun
kinerja korporat
Kriteria Terutama formula Terutama
keuangan utama pokok berdasarkan
pada kinerja
unit bisnis

B. Strategi Unit Bisnis

1. Implikasi terhadap proses perencanaan strategis
Membangun Mempertahankan Memanen
 Pentingnya Relatif tinggi Relatif rendah
perencanan
strategi
Formalisasi Lebih sedikit Lebih banyak
keputusan analisis DCF analisis DCF
pengeluaran formal:periode formal: periode
modal pengembalian pengembalian
yang lebih yang pendek
panjang
Kriteria Lebih banyak Lebih banyak
evaluasi penekanan pada penekanan pada
pengeluaran data nonkeuangan data keuangan
modal (pangsa pasar, (efisiensi biaya;
penggunaan yang pengembalian
efisien dari dolar inkremental kas
litbang, dll) atas kas)
Tarif diskonto Relatif rendah Relatif tinggi
Analisis Lebih subjektif Lebih objektif
investasi modal dan kualitatif dan kuantitatif
Batas Relatif tinggi Relatif rendah
persetujuan
proyek pada
tingkat unit
bisis

2. Implikasi terhadap penyusunan anggaran

Membangun Mempertahankan Memanen
Peranan Lebih sebagai alat Lebih sebagai
anggaran perencanaan alat
jangka pendek pengendalian
(“dokumen dari
pembatasan”)
Pengaruh Relatif tinggi Relatif rendah
manajer unit
bisnis dalam
penyusunan
anggaran
tersebut
Revisi Relatif mudah Relatif sulit
anggaran
selama tahun
berjalan
Frekuensi Lebih sering Lebih jarang
pelaporan dan tentang masalah tentang masalah
kontak kebijakan; lebih kebijakan; lebih
informal jarang tentang sering tentang
dengan atasan masalah operasi masalah operasi
Frekuensi Kurang sering Lebih sering
umpan balik
dari atasan
tentang kinerja
aktual versus
anggaran
“Batasan Relatif tinggi Relatif rendah
pengendalian” (yaitu, lebih (yaitu kurang
yang fleksibel) fleksibel)
digunakan
dalam evaluasi
periodik
terhadap
anggaran
Pentingnya Relatif rendah Relatif tinggi
pencapaian
anggaran
 Pengendalian Pengendalian Pengendalian
output versus perilaku output
perilaku

3. Implikasi terhadap kompensasi insentif

Membangun Mempertahankan Memanen
Persentase Relatif jarang Relatif rendah
kompensasi
dalam bentuk
bonus
Kriteria bonus Lebih Lebih
menekankan pada menekankan
kriteria pada kriteria
nonkeuangan keuangan
Pendekatan Lebih subjektif Lebih
penentuan berdasarkan
bonus rumus
Frekuensi Lebih jarang Lebih sering
pembayaran
bonus

C. Gaya Manajemen Puncak

Fungsi pengendalian manajemen dalam organisasi dipengaruhi oleh gaya manajemen
senior. Gaya dari CEO mempengaruhi proses pengendalian manajemen di seluruh
organisasi.

Perbedaan dalam Gaya Manajemen

Gaya manajemen dipengaruhi oleh latar belakang dan kepribadian dari manajer yang
bersangkutan. Latar belakang meliputi hal-hal seperti umur, pendidikan formal, dan
pengalaman pada suatu fungsi tertentu, seperti produksi, teknologi, pemasaran, atau
keuangan. Karakteristik kepribadian meliputi variabel-variabel seperti kemauan
manajer mengambil risiko dan toleransinya terhadap ambiguitas.
Implikasi terhadap Pengendalian Manajemen
1. Pengendalian Personal versus Impersonal
Manajer berbeda dalam hal seberapa pentingnya anggaran dan laporan-laporan
formal serta percakapan informal dan kontak personal lainnya. Sikap manajer
terhadap laporan formal mempengaruhi jumlah rincian yang mereka inginkan,
frekuensi dari laporan ini, dan bahkan preferensi mereka terhadap grafik
dibandingkan dengan tabel angka-angka, serta apakah mereka menginginkan
laporan numerik yang didukung dengan komentar-komentar tertulis. Para
perancang sistem pengendalian manajemen perlu mengidentifikasikan preferensi-
preferensi ini dan mengakomodasinya.

2. Pengendalian Ketat versus Pengendalian Longgar

Tingkat kelonggaran cenderung meningkat pada tingkatan-tingkatan yang lebih
tinggi dalam hierarki organisasi: manajer pada tingkatan yang lebih tinggi biasanya
cenderung untuk kurang menaruh perhatian pada rincian dan lebih menaruh
perhatian lebih pada hasil keseluruhan. Gaya dari CEO mempunyai pengaruh yang
dalam pada pengendalian manajemen. Jika seorang manajer senior baru dengan
gaya yang berbeda mengambil alih, sistem cenderung berubah sesuai dengan itu.
REFERENSI

Anthony, Robert N., and Govindarajan Vijay. (2007). Management Control Systems. New
Delhi: Tata McGraw-Hill Publishing.