RESUME MATA KULIAH SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

KELAS AK-A

BAB 12 : MANAJEMEN KOMPENSASI

KELOMPOK 2 :

- Ivana Angela Darmawan / 1851004

- Lovena Christy Susanto / 1851013
- Firsty Kaltsum Ghonnya / 1851030
- Christina Rosari Putri Simamora / 1851122
- Irene Kartika Silalahi / 1851134

FAKULTAS EKONOMI

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

UNIVERSITAS KRISTEN MARANATHA

2020
 MANAJEMEN KOMPENSASI

Setiap organisasi memiliki cita-cita. Suatu peranan penting dari sistem pengendalian
manajemen adalah untuk memotivasi para anggota organisasi untuk mencapai cita -
cita tersebut. Bab ini fokus pas mekanisme insentif dan sistem kompensasi serta
fungsinya dalam mempengaruhi perilaku pegawai, ketika mereka mencari keselarasan
cita - cita. Ada banyak contoh tentang sistem kompensasi yang tidak menghargai
perilaku yang mengarah pada cita - cita tersebut. Dalam bab ini, kami akan
mendiskusikan tentang desain dari rencana kompensasi insentif untuk general umum
guna menghindari “kebodohan karena memberikan penghargaan untuk A sementara
mengharapkan ”.

PENEMUAN PENELITIAN ATAS INSENTIF ORGANISASIONAL

Kunci untuk memotivasi orang berperilaku sedemikian rupa sehingga memajukan

cita - cita suatu organisasi terletak pada cara dengan mana insentif organisasi
berhubungan dengan cita - cita individual. Suatu insentif yang positif atau
“penghargaan” adalah suatu hasil yang meningkatkan kepuasan dari kebutuhan
individual. Sebaliknya insentif yang negatif atau “hukuman” adalah suatu hasil yang
mengurangi kepuasan dari kebutuhan tersebut. Insentif penghargaan adalah suatu
rangsangan untuk memenuhi kebutuhan seseorang yang tidak mungkin diperolehnya
jika tidak bergabung dengan organisasi tersebut. Penelitian atas insentif cenderung
mendukung hal - hal berikut ini :

- Individu - individu cenderung untuk lebih termotivasi oleh penghargaan

pendapatan potensial daripada oleh rasa takut akan hukuman, yang
menyarankan agar sistem pengendalian manajemen sebaiknya berorientasi
pada penghargaan.
- Penghargaan pribadi bersifat relatif atau situasional.
- Jika manajemen senior memberikan tanda - tanda melalui tindakannya bahwa
mereka menganggap sistem pengendalian manajemen adalah penting, maka
manajer operasi juga menganggapnya penting.
- Individu - individu sangat termotivasi ketika mereka memperoleh laporan atau
umpan balik tentang kinerja mereka.
 - Insentif menjadi kurang efektif ketika periode antara tindakan dan umpan
balik atas tindakan tersebut semakin panjang.
- Motivasi adalah paling lemah ketika orang tersebut merasa yakin bahwa suatu
insentif tidak dapat dicapai atau terlalu mudah untuk dicapai. Motivasi adalah
kuat ketika diperlukan suatu usaha untuk mencapai tujuan tersebut dan ketika
individu menganggap pencapaian ini penting dalam hubungan dengan
kebutuhan.
- Insentif yang disediakan oleh suatu anggaran atau pernyataan tujuan lainnya
adalah paling kuat ketika manajer bekerja sama dengan atasannya untuk
memperoleh angka - angka anggaran.

KARAKTERISTIK DARI RENCANA KOMPENSASI INSENTIF

Paket kompensasi total dari seorang manajer terdiri dari 3 komponen : (1)
gaji ; (2) tunjangan (terutama tunjangan pensiun dan kesehatan, tetapi juga berbagai
jenis lainnya) ; (3) kompensasi insentif. Tiga komponen ini tersebut saling bergantung
satu sama lain, tetapi yang ketiga secara khusus berkaitan dengan fungsi pengendalian
manajemen.

Kebanyakan peraturan perusahaan maupun pasar modal mengharuskan agar

rencana kompensasi insentif dan revisi atas rencana yang ada disetujui oleh pemegang
saham. Hal tersebut mengikuti bahwa rencana itu harus disetujui oleh dewan komisari
sebelum dilakukan pengambilan suara pada rapat tahunan. Komite kompensasi dari
dewan direksi biasanya berpartisipasi secara ekstensif dalam diskusi tentang usulan
rencana.

Berbagai rencana kompensasi insentif dapat dibagi menjadi rencana jangka

pendek dan rencana jangka panjang. Rencana insentif jangka pendek didasarkan pada
kinerja dalam tahun berjalan. Rencana jangka panjang mengaitkan kompensasi ke
pencapaian jangka panjang dan dikaitkan dengan harga dari saham suatu perusahaan.
Rencana Insentif Jangka Pendek

Total Kantong Bonus

Jumlah total dari bonus yang dapat dibayarkan ke sekelompok pegawai yang
memiliki kualifikasi dalam suatu tahun tertentu disebut dengan “kantong bonus”.
Dalam suatu rencana insentif jangka pendek, pemegang saham memberikan suara
atau rumus yang akan digunakan untuk menghitung jumlah tersebut. Rumus ini
biasanya berkaitan dengan profitabilitas perusahaan secara keseluruhan di tahun
berjalan. Dalam memutuskan kantong ini, masalah yang penting adalah untuk
memastikan bahwa kompensasi total yang dibayarkan kepada para eksekutif adalah
kompetitif.

Ada beberapa cara untuk menetapkan kantong bonus ini. Metode yang paling
sederhana adalah metode untuk menetapkan bonus yang setara dengan persentase
tertentu dari laba. Banyak perusahaan tidak suka untuk menggunakan metode ini
karena hal tersebut berarti membayarkan bonus meskipun profitabilitas perusahaan
rendah. Oleh karena itu, banyak perusahaan menggunakan rumus yang membayarkan
bonus hanya setelah tingkat pengembalian tertentu atas modal telah diperoleh. Ada
beberapa cara untuk melakukan hal ini.

Salah satu metode adalah untuk mendasarkan bonus tersebut pada suatu
persentase dari laba per saham setelah tingkat laba per saham yang telah ditentukan
sebelumnya telah dicapai. Metode ini tidak mempertimbangkan peningkatan dalam
investasi dari laba yang diinvestasikan kembali. Solusinya adalah untuk menaikkan
laba per saham minimum setiap tahunnya sebesar persentase tertentu dari peningkatan
tahunan dalam laba ditahan.

Peningkatan dalam laba ditahan = laba - bonus setelah pajak - dividen

Peningkatan yang diharuskan dalam laba per saham sebelum bonus :

Total = peningkatan dalam laba ditahan * tingkat pengembalian
Per saham = total / jumlah saham beredar

Laba per saham minimum disesuaikan = laba per saham minimum *

peningkatan yang diharuskan dalam laba per saham sebelum bonus
 Metode lain untuk mengaitkan laba ke modal yang digunakan adalah untuk
mendefinisikan modal sebagai ekuitas pemegang saham ditambah kewajiban jangka
panjang. Bonus tersebut setara dengan suatu persentase dari laba sebelum pajak dan
bunga atas utang jangka panjang. Perusahaan yang menggunakan metode ini
beralasan bahwa kinerja manajerial harus didasarkan pada penggunaan aktiva bersih
perusahaan secara menguntungkan dan karena kebijakan keuangan -bukan manajer
operasi- yang menentukan proporsi utang jangka panjang terhadap total modal, maka
proporsi ini sebaiknya tidak mempengaruhi penilaian tentang kinerja operasi.

Sekalipun demikian, opsi lain adalah untuk mendefinisikan modal setara

dengan ekuitas pemegang saham. Kesulitan baik dengan metode ini maupun metode
sebelumnya adalah bahwa tahun yang rugi mengurangi ekuitas pemegang saham dan
dengan demikian meningkatkan jumlah bonus yang akan dibayarkan di tahun - tahun
laba.

Beberapa perusahaan mendasarkan bonus pada profitabilitas perusahaan relatif

terhadap industrinya. Metode ini juga dapat mengakibatkan pemberian bonus yang
tinggi di tahun yang biasa - biasa saja, karena satu atau lebih pesaing mengalami
tahun yang buruk.

Dalam menghitung baik komponen laba maupun komponen modal dari rumus
- rumus ini, penyesuaian mungkin dilakukan dalam jumlah laba bersih dan dalam
jumlah ekuitas pemegang saham yang dilaporkan. Jenis - jenis tertentu dari untung
dan rugi luar biasa, serta untung dan rugi dari operasi yang dihentikan, mungkin
dikeluarkan. Selain itu, goodwill yang dihasilkan dari akuisisi perusahaan lain juga
dapat dikeluarkan meskipun pos tersebut dimasukkan dalam laporan keuangan yang
diterbitkan.

Carryover
Metode ini menawarkan keuntungan : (1) Metode tersebut lebih fleksibel karena
pembayaran tidak ditentukan secara otomatis oleh suatu rumus dan dewan komisaris
dapat penilaian mereka. (2) Metode tersebut dapat mengurangi besarnya fluktuasi
yang terjadi ketika pembayaran bonus hanya didasarkan pada jumlah yang dihasilkan
dari rumus yang dihitung setiap tahunnya. Kerugian dari metode ini adalah bahwa
bonus kurang berhubungan secara langsung dengan kinerja saat ini.
Kompensasi Ditunda
Metode penundaan pembayaran ini menawarkan keunggulan-keunggulan berikut ini :

● Manajer dapat mengestimasikan dengan akurasi yang cukup besar, pendapatan

tunai mereka untuk tahun mendatang
● Pembayaran yang ditunda meratakan penerimaan kas manajer, karena dampak
dari pergeseran musiman dalam laba akan dirata-ratakan dalam pembayaran
tunai
● Seorang manajer yang pensiun akan terus menerima pembayaran untuk
sejumlah tahun, ini tidak hanya meningkatkan penghasilan pensiun tetapi juga
memberikan keuntungan pajak, karena tarif pajak penghasilan setelah pensiun
mungkin lebih rendah daripada tarif pajak selama masa kerja
● Kerangka waktu penundaan mendorong para pengambil keputusan untuk
berpikir secara jangka panjang

Suatu kerugian dari rencana bonus ditunda adalah bahwa rencana tersebut tidak
membuat jumlah yang ditunda menjadi tersedia bagi eksekutif di tahun bonus tersebut
diperoleh. Dalam beberapa kasus manajer tidak akan menerima bonus yang ditunda
jika meninggalkan perusahaan sebelum bonus tersebut dibayarkan. Pengaturan ini
disebut dengan borgol emas (Golden handcuff) karena hal tersebut berfungsi sebagai
disinsentif bagi manajer untuk meninggalkan suatu organisasi.

RENCANA INTENSIF JANGKA PANJANG

Suatu asumsi mendasar dari banyak rencana intensif jangka panjang adalah
bahwa pertumbuhan dalam nilai dari saham perusahaan mencerminkan kinerja jangka
panjang perusahaan tersebut. Ada beberapa jenis rencana smacam ini.

Opsi Saham

Suatu opsi saham adalah hak untuk membeli sejumlah lembar saham pada atau
setelah tanggal tertentu di masa depan pada harga yang telah disetujui pada tanggal
pemberian opsi. Manfaat utama dari rencana opsi saham adalah bahwa rencana
tersebut mengarahkan energi manajer ke arah kinerja jangka panjang maupun jangka
pendek dari perusahaan tersebut. Tidak seperti beberapa alternatif yang disebutkan
dibawah ini, hak untuk membeli saham dalam suatu rencana opsi saham memberikan
kepada manajer ekuitas yang dapat mereka simpan, bahkan jika mereka meninggalkan
perusahaan. Sekalipun demikian banyak opsi saham adalah untuk saham tersebut.
Manajer tidak diperbolehkan untuk menjual saham ini selama suatu periode waktu
tertentu setelah saham tersebut diperoleh.

Saham Fantom

Rencana saham fantom memberikan kepada manajer sejumlah saham untuk

tujuan pembukuan saja. Di Akhir periode yang ditentukan ekuitas tersebut berhak
untuk menerima suatu penghargaan yang setara dengan apresiasi di nilai pasar dari
saham tersebut sejak tanggal penghargaan, penghargaan tersebut berupa uang tunai,
lembar saham, atau keduanya. Beberapa rencana opsi saham mengharuskan manajer
untuk menyimpan saham tersebut selama periode waktu tertentu setelah dibeli. Ini
melibatkan suatu resiko penurunan dalam harga pasar serta biaya bunga yang terkait
dengan penyimpanan saham. risiko dan biaya-biaya ini tidak ada dalam rencana
saham fantom.

Hak Apresiasi Saham

Suatu hak apresiasi saham adalah suatu hak untuk menerima pembayaran uang
tunai berdasarkan peningkatan dalam nilai saham dari saat pemberian penghargaan
sampai suatu tanggal tertentu di masa depan. Hak apresiasi saham dan saham fantom
adalah jenis bonus tunai ditunda dimana jumlah bonus merupakan suatu fungsi dari
harga pasar dari saham perusahaan. Dibandingkan dengan bonus tunai yang
dibayarkan pada saat ini, keduanya melibatkan ketidakpastian tentang jumlah akhir
yang dibayarkan.

Saham Kinerja

Suatu rencana saham kinerja memberikan sejumlah tertentu saham ke seorang

manajer ketika cita-cita jangka panjang tertentu telah terpenuhi. Biasanya cita-cita nya
adalah mencapai persentase pertumbuhan tertentu dalam laba per saham selama
periode tiga sampai lima tahun. Oleh karena itu rencana ini tidak dipengaruhi oleh
harga saham. Keunggulannya dibandingkan dengan opsi saham adalah bahwa
eksekutif dapat mengendalikan paling tidak sebagian. Rencana ini memiliki
keterbatasan dari mendasarkan bonus pada ukuran-ukuran kinerja akuntansi.
Unit Kinerja

Dalam suatu rencana unit kinerja suatu bonus tunai dibayarkan ketika target
jangka panjang tertentu telah tercapai. Rencana ini menggabungkan aspek-aspek dari
hak apresiasi saham dan saham kinerja.

INSENTIF UNTUK PEJABAT KORPORAT

Setiap pejabat korporat kecuali CEO bertanggung jawab sebagian atas kinerja
keseluruhan perusahaan. Para pejabat korporat ini dimotivasi oleh dan berhak untuk
menerima suatu bonus untuk kinerja yang baik/ untuk menstimulasi motivasi< CEO
biasanya mendasarkan penghargaan pada penilaian terhadap kinerja masing-masing
orang. Penilaian ini tentu saja bersifat subjektif.

Kompensasi CEO

Biasanya didiskusikan oleh komite kompensasi dewan komisaris setelah CEO

tersebut mempresentasikan rekomendasi untuk kompensasi bawahannya. Sikap umum
CEO terhadap persentase yang sesuai untuk kompensasi intensif disuatu tahun
sangatlah jelas dari presentasi ini.ketika dunia bisnis telah diguncang oleh serangkaian
skandal yang dimulai dari pecahnya gelomvbang internet, salah satu bagian dari
skandal ini telah menjadi pendorong utama untuk melakukan reformasi pengelolaan
perusahaan secara substansial guna mengembalikan kepercayaan investor.

Beberapa usulan telah dibuat untuk memastikan bahwa dewan komisaris

bertindak untuk kebaikan pemegang saham dan tidak bekerja dibawah tekanan CEO
(1) cegah direktur untuk tidak menjual saham mereka selama masa jabatannya guna
mendorong mereka untuk menanyakan pertanyaan-pertanyaan “sulit” kepada CEO
tanpa rasa takut bahwa itu akan mempengaruhi harga saham jangka pendek. (2)
Tetapkan batasan-batasan tegas tentang masa jabatan direktur guna mencegah mereka
menjadi terlalu terlibat dengan manajemen. (3) Adakan tinjauan kerja tahunan pada
direktur (4) Hindari menjadikan CEO korporat sebagai ketua dewan komisaris.

Contoh, sejak tahun 2000 telah ada beberapa kasus paket kompensasi yang dirancang
secara buruk. Lihatlah sebagai contoh, sejumlah besar kasus yang diumumkan yang
diberikan kepada Richard Grasso (New York Stock Exchange), Dennis Kozlowski
(Iyco), dan Carly Fiorina (Hewlett-Packard) setelah kontrak kerja mereka berakhir.
Untuk menghindari kejadian seperti ini, para pemegang saham saat ini menuntut
adanya kompensasi kontrak para eksekutif yang lebih transparan.

Area lain yang telah menerima momentum yang cukup besar adalah untuk
memaksa perusahaan mencatat opsi saham sebagai beban. Dalam aturan-aturan yang
sekarang, perusahaan tidak harus menghitung biaya opsi saham sebagai beban.
Perusahaan seperti Coca Cola dan Washington Post telah mulai membebankan opsi
secara sukarela. Argumentasi berikut ini diberikan untuk mendukung pembebanan
saham pada tahun opsi tersebut diberikan kepada manajemen puncak. P sekitar 75
persen kompensasi CEO dan manajemen puncak mencerminkan opsi saham. Opsi
tersebut harus dibebankan, sama seperti 25 persen sisanya (gaji, borus runai)
dibebankan. Kedua, memperlakukan opsi saham sebagai beban akan menghasilkan
gambaran laba yang lebih akurat, sehingga mengembalikan kepercayaan investor.
Ketiga, dengan aturan akuntansi yang sekarang, perusahaan merasa bahwa opsi saham
adalah gratis, dan dengan demikian mereka terlalu banyak memberikan penghargaan
kepada para CEO dalam bentuk opsi saham. Akan tetapi opsi mendilusi saham dan
memiliki biaya yang ril. Keempat, memperlakukan opsi sebagai beban akan
mencegah manajer puncak untuk melakukan permainan akuntansi guna memompa
harga saham jangka pendek agar mengonversi opsi mereka menjadi uang tunai.
Argumen berikut ini dikemukakan terhadap pembebanan opsi saham. Pertama tidak
seperti gaji, opsi saham tidak melibatkan pengeluaran kas. Oleh karena itu
membebankan opsi saham akan sangat mengurangi laba. Kedua, menilai opsi saham
jauh dari mudah. Hal tersebut melibatkan asuransi dan estimasi. Dengan demikian,
angka yang dihasilkan dapat dimanipulasi. Ketiga, memperlakukan opsi sebagai
beban akan menerbitkan opsi sebagai beban akan menurunkan laba dan mengurangi
harga saham. Untuk mencegah hal ini, perusahaan akan menerbitkan lebih sedikit
opsi. Keempat, usaha awal yang membutuhkan banyak uang, terutama di Silicon
Valley, menggunakan opsi untuk menarik bakat manusia. Apabila pembebanan opsi
menghalangi untuk perusahaan menerbitkan opsi saham, hal tersebut dapat merusak
secara serius semangat inovatif dalam sektor teknologi . Akhirnya, opsi saham
diungkapkan dalam catatan kaki di neraca.
Contoh : Mendapatkan pukulan dalam hal pilihan saham, perusahaan-perusahaan
mencobakan skema-skema lainnya. CEO Cardinal Health dirinya memegang saham,
yang nilainya setara dengan lima kali gaji catunannaya. Pada kasus Coca Cola,CEO
akan kehilangan sahamnya jika dia tidak bergabung dengan perusahaan selama 5
tahun.

Insentif untuk Manajer Unit Bisnis

Berbagai macam opsi ada dalam mengembangkan suatu paket kompensasi

insentif bagi manajer unit bisnis (lihat Tampilan 12.1).

Jenis Insentif

Beberapa insentif bersifat keuangan, sementara lainnya bersifat psikologi dan

sosial. Insentif keuangan mencakup kenaikan gaji, bonus, tunjangan, dan fasilitas
(mobil, perjalanan wisata, keanggotaan klub, dan seterusnya). Insentif psikologis dan
sosial meliputi kemungkinan promosi, tambahan tanggung jawab, ekonomi yang lebih
besar,lokasi geografis yang lebih baik, dan pengakuan (piala, partisipasi dalam
program mengembangkan eksekutif, dan semacamnya). Dalam bagian ini, kami
membahas insentif keuangan untuk manajer unit bisnis, walaupun mengakui bahwa
manajer dipengaruhi baik oleh insentif keuangan maupun insentif non keuangan.

TAMPILAN 12.1 Opsi Desain Kompensasi Insentif untuk Manajer Unit Bisnis

A. Jenis insentif

1. Penghargaan Keuangan

a. Kenaikan gaji
b. Bonus
c. Manfaat
d. Fasilitas
e. Pengembangan produk baru
f. Pengembangan pegawai
g. Tanggung jawab publik

h.
2. Penghargaan Psikologis dan Sosial

a. Kemungkinan promosi
b. Peningkatan tanggung jawab
c. Peningkatan otonomi
d. Kondisi geografis yang baik
e. Pengakuan

B. Ukuran Bonus Relatif terhadap Gaji

1. Batas Atas
2. Batas Bawah

C. Bonus Didasarkan pada

1. Laba Unit Bisnis

2. Laba Perusahaan
3. Gabungan Keduanya

D. Kriteria Kinerja

1.Kiteria Keuangan

a. Margin kontribusi
b. Laba unit bisnis langsung
c. Laba unit bisnis yang dapat dikendalikan
d. Laba sebelum pajak
e. Laba bersih
f. Tingkat pengembalian atas investasi (ROI)
g. Nilai tambah ekonomi (EVA)

2. Periode Waktu

a. Kinerja keuangan tahunan

b. Kinerja keuangan multi tahun

3. Kriteria Nonkeuangan

a. Pertumbuhan penjualan
 b. Pangsa pasar
c. Kepuasan pelanggan
d. Kualitas

4. Bobot Relatif yang Diberikan ke Kriteria Keuangan dan Nonkeuangan

5. Tolok Ukur untuk Perbandingan

a. Anggaran laba
b. Kinerja masa lalu
c. Kinerja pesaing

E. Pendekatan Penentuan Bonus

1. Berdasarkan Rumus
2. Subjektif
3. Gabungan Keduanya

F. Bentuk Pembayaran Bonus

1. Tunai
2. Saham
3. Opsi Saham
4. Saham Fantom
5. Saham Kinerja

Ukuran Bonus Relatif terhadap Gaji

Ada dua paham pemikiran tentang cara untuk membaurkan penghargaan tetap
(gaji dan tunjangan) dengan penghargaan variabel (bonus intensif) dalam total
kompensasi manajer. Paham yang satu menyatakan bahwa perusahaan merekrut
orang-orang yang baik, membayarnya dengan baik, dan kemudian mengharapkan
kinerja yang baik (lihat Tampilan 12.2). Perusahaan yang menganut paham ini
menekankan pada gaji, dan bukan bonus insentif. Hal ini disebut dengan sistem
pembayaran tetap. Kompensasi tidak terkait dengan kinerja dan dengan demikian
tidak berisiko.
 Contoh : Charles Schwab Corporation menjadi periacis dalam konsep broker
diskon. Tidak seperti broker tradisional, broker Schwab memperoleh gaji tetap, dan
bukan komisi penjualan. Broker yang bekerja di bawah sistem komisi termotivasi
untuk memaksimalkan transaksi guna memperoleh lebih banyak lagi komisi. Dengan
demikian, pegawai penjualan yang memperoleh komisi tidak perlu bertindak untuk
kepentingan pelanggan mereka. Broker Schwab, yang bekerja untuk gaji dan bukan
komisi, cenderung untuk kurang ambisius dan bertindak untuk kepentingan jangka
panjang pelanggan. Pelayanan pelanggan merupakan salah satu alasan di balik kinerja
superior Schwab dibandingkan industrinya.

TAMPILAN 12.2 Dua Filosofi atas Kompensasi Insentif

Pembayaran Tetap

Merekrut orang yang baik

Membayar mereka dengan baik

Mengharapkan kinerja yang baik

Pembayaran Berdasarkan Kinerja

Merekrut orang yang baik

Mengharapkan kinerja yang baik

Membayar mereka dengan baik jika kinerja benar-benar baik

Perbedaan fundamental antara kedua filosofi tersebut muncul dari fakta bahwa
kompensasi ada lebih dahulu dan kinerja datang kemudian dalam pembayaran tetap.
Sebaliknya, kinerja ada lebih dahulu dan kompensasi datang kemudian dalam
pembayaran berdasarkan kinerja. Kedua filosofi tersebut memiliki implikasi
motivasional yang berbeda bagi manajer. Karena gaji adalah pendapatan yang
dijamin, menekankan pada gaji dapat mendorong konservatisme dan kepuasan diri
Menekankan bonus insentif, di pihak lain, cenderung untuk memotivasi manajer
untuk melakukan usaha maksimum. Untuk alasan ini, banyak perusahaan
menggunakan bonus insentif untuk manajer unit bisnis.

Tingkat Batas

Suatu rencana bonus mungkin memiliki tingkat batas atas dan batas bawah
adalah tingkat kinerja di mana bonus maksimumnya dicapai. Batas bawa bawah di
mana tidak ada penghargaan bonus yang akan diberikan. Kedua batas tersebut dapat
menimbulkan efek samping yang tidak diinginkan. Ketika manajer unit bisnis
menyadari bahwa bonus maksimum telah dicapai atau tidak ada bonus sama sekali,
maka sistem bonus dapat bekerja berlawanan dengan cita-cita korporat. Daripada
berusaha untuk mengoptimalkan laba di periode sekarang, para manajer mungkin
termotivasi untuk menurunkan profitabilitas di satu tahun (dengan melakukan
pengeluaran yang berlebihan dalam beban diskresioner, seperti iklan atau penelitian
dan pengembangan) untuk menciptakan suatu peluang akan bonus yang tinggi di
tahun berikutnya. Satu cara untuk mengurangi tindakan disfungsional semacam itu
adalah dengan membawa kelebihan atau kekurangan tersebut ke tahun berikutnya-
yaitu, bonus yang tersedia untuk distribusi pada suatu tahun adalah jumlah bonus
yang diperoleh selama tahun tersebut plus suatu kelebihan, atau minus kekurangan
manapun,tahun sebelumnya.

Dasar Bonus

Bonus insentif seorang manajer unit bisnis dapat didasarkan hanya pada total
laba korporat atau pada laba unit bisnis atau campuran keduanya. Dalam suatu
perusahaan industri tunggal yang unit bisnisnya sangat tergantung satu sama lain,
bonus manajer terutama dikaitkan dengan kinerja korporat karen kerja sama antar unit
adalah penting, Dalam suatu konglomerasi, di pihak lain,bisnis biasanya bersifat
otonom. Dalam konteks semacam itu, akan menjadi kontra produktif jika
mendasarkan bonus manajer unit bisnis terutama pada laba perusahaan. Hal ini akan
melemahkan kaitan antara kinerja dan penghargaan. Sistem semacam itu menciptakan
masalah free-rider. Alternatifnya, di tahun laba yang buruk untuk perusahaan, suatu
unit yang menghasilkan kinerja yang luar biasa tidak akan memperoleh penghargaan
secara memadai. Untuk perusahaan diversifikasi terkait, mungkin lebih baik untuk
mendasarkan sebagian dari bonus manajer unit bisnis pada laba unit dan sebagian lagi
pada laba perusahaan guna menghasilkan campuran insentif yang tepat yaitu, untuk
mengoptimalkan hasil unit untuk sementara, dan pada saat yang sama, bekerja sama
dengan unit lain untuk mengoptimalkan kinerja perusahaan.

Contoh : Motorola adalah perusahaan diversifikasi terkait dengan unit bisnis

seperti pager, telepon seluler, dan radio dua arah. Bisnis ini menggunakan teknologi
dessin frekuensi radio nirkabel yang sama. Guna mendorong unit bisnis agar bekerja
sama, kompensasi untuk general umum unit bisnis didasarkan pada kinerja tingkat
operasi. Pada tahun 2000, ketika Motorola bekerja untuk memulihkan perusahaan
dari beberapa tahun kinerja yang buruk, kerja sama di dalam perusahaan tersebut
ditekankan kembali, dan manajer diberikan kompensasi berdasarkan seberapa baik
mereka promosikan kolaborasi.

Kriteria Kinerja

Masalah yang sulit dalam rencana bonus insentif untuk manajer unit bisnis
adalah untuk memutuskan kriteria mana yang sebaiknya digunakan untuk menentukan
bonus. 

Kriteria Keuangan 

Jika unit tersebut adalah pusat investasi, maka keputusan perlu dibuat di tiga area : 

1. Definisi laba,
2. Definisi investasi, 
3. Pilihan antara tingkat pengembalian atas investasi dan EVA. 

Jika pusat tanggung jawab tersebut adalah pusat pendapatan, kriteria keuangan akan
menjadi volume penjualan atau dolar penjualan. 

Penyesuaian untuk Faktor-faktor yang Tidak Dapat Dikendalikan

Perusahaan harus menentukan penyesuaian apa yang akan mereka lakukan

untuk faktor-faktor yang dapat dikendalikan. Penyesuaian yang satu menghilangkan
beban yang diakibatkan oleh keputusan yang dibuat oleh eksekutif di atas tingkat unit
bisnis. 
 Contoh, perusahaan produk konsumen yang besar melaporkan, "beberapa
tahun yang lalu kami memutuskan untuk menutup satu pabrik di Jerman yang hanya
bekerja dengan 30 persen kapasitas. Beban tersebut dikurangi di tingkat korporat. Hal
itu bukanlah keputusan dari manajer di Jerman, jadi kami tidak dapat menghukum
dia. Adapun penyesuaian yang lain menghilangkan dampak dari kerugian yang
diakibatkan oleh "kejadian alam" seperti kebakaran, gempa bumi, dan banjir dan juga
kecelakaan yang tidak disebabkan oleh kelalaian manajer tersebut. 

Manfaat dan Kekurangan Target Keuangan Jangka Pendek

Akan tetapi, hanya mengandalkan pada kriteria keuangan dapat menyebabkan

beberapa dampak disfungsional. Pertama-tama, hal tersebut akan mendorong tindakan
jangka pendek yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan
misalnya kurangnya pemeliharaan atas peralatan. Kedua, manajer tidak mungkin
mengambil investasi jangka panjang menjanjikan yang merugikan hasil keuangan
jangka pendek. Ketiga, manajer mungkin termotivasi untuk memanipulasi data guna
memenuhi target periode sekarang. 

Mekanisme untuk Mengatasi Bias Jangka Pendek

Melengkapi kriteria keuangan dengan tambahan mekanisme insentif dapat

mengatasi orientasi jangka pendek dari cita-cita keuangan tahunan. Sebagai contoh,
suatu perusahaan mungkin mendasarkan sebagian dari bonus manajernya berdasarkan
kinerja multitahun yaitu kinerja selama periode ketiga sampai lima tahun. Meskipun
ini memiliki keunggulan yang jelas dari perluasan horizon waktu para manajer ada
beberapa kelemahan yang pasti yaitu : 

1. Para manajer memiliki kesulitan melihat hubungan antara usaha dan

penghargaan mereka dalam skema penghargaan multitahun, yang mengurangi
dampak motivasional dari penghargaan semacam itu. 
2. Jika seorang manajer pensiun atau ditransfer selama periode multitahun
tersebut, penerapan rencana semacam itu menjadi lebih kompleks.
3. Kemungkinan besar faktor-faktor di luar kendali manajer tersebut akan
memengaruhi pencapaian dari target jangka panjang. 

Metode lain untuk mengoreksi ketidakcukupan dari kriteria keuangan adalah

mengembangkan scorecard yang memasukkan satu atau lebih kriteria nonkeuangan,
seperti pertumbuhan penjualan, pangsa pasar, kepuasan pelanggan, kualitas produk,
pengembangan produk baru, pengembangan pegawai, dan tanggung jawab publik. 

Mekanisme lain untuk mengoreksi bias jangka pendek adalah untuk mendasarkan
sebagian dari bonus manajer unit bisnis pada rencana insentif jangka panjang, seperti
opsi saham, saham fantom, dan saham kinerja. Rencana ini memfokuskan manajer
unit bisnis pada 

1. Kinerja tingkat perusahaan dan 

2. Kinerja jangka panjang. 
Tolok Ukur untuk Perbandingan 

Kinerja seorang manajer unit bisnis dapat dinilai dengan membandingkan hasil
aktual dengan anggaran laba, kinerja masa lalu, atau kinerja pesaing. Praktik yang
umum adalah mengevaluasi manajer unit bisnis terhadap anggaran laba.
Pertimbangan ini adalah penting ketika menggunakan anggaran laba sebagai alat
motivasional : 

1. Manajer unit bisnis berpartisipasi dalam pengembangan anggaran laba dan 

2. Anggaran tersebut menantang tetapi dapat dicapai. 

Pendekatan Penetapan Bonus 

Penghargaan bonus untuk manajer unit bisnis dapat ditetapkan dengan

menggunakan rumus yang ketat, seperti persentase dari laba operasi unit bisnis, atau
dengan penilaian yang murni subjektif oleh atasan manajer tersebut, atau dengan
suatu gabungan antara keduanya. 

Sistem penghargaan dapat dispesifikasikan dengan tepat, ada sedikit

ketidakpastian atau ambiguitas tentang standar kinerja, dan atasan tidak dapat
menggunakan bias atau favoritisme dalam menilai kinerja manajer bawahan. 

Jenis situasi ini kemungkinan besar terjadi dalam kondisi-kondisi berikut ini : 

● Ketika manajer unit bisnis mewarisi masalah yang diciptakan oleh pendahuluannya.

● Ketika unit bisnis sangat bergantung satu sama lain pada unit lain, dan oleh karena
itu, kinerjanya dipengaruhi oleh keputusan dan tindakan individu-individu di luar.

● Ketika strategi tersebut memerlukan perhatian yang lebih besar pada keprihatinan
jangka panjang seperti dalam kasus di mana suatu bisnis secara agresif membangun
pangsa pasar atau unit bisnis dalam industri yang berubah dengan pesat. 

TEORI AGENSI 

Teori agensi mengeksplorasi bagaimana kontrak dan insentif dapat dituliskan untuk
memotivasi individu-individu untuk mencapai keselarasan tujuan. Suatu kontrak
insentif, sebagaimana yang digunakan dalam teori agensi adalah sama dengan
pengaturan kompensasi insentif yang didiskusikan dalam bab ini. Teori agensi
berusaha untuk menyatakan hubungan-hubungan ini dalam model matematis.
Pendahuluan ini membahas ide umum dari teori agensi tanpa memberikan model yang
aktual. 

Konsep 

Sebuah hubungan agensi ada ketika salah satu pihak (prinsipal menyewa pihak lain
(agen) untuk melaksanakan suatu jasa dan dalam melakukan hal itu, mendelegasikan
wewenang untuk membuat keputusan kepada agen tersebut. Dalam suatu korporasi
pemegang saham merupakan prinsipal dan CEO adalah agen mereka. Pemegang
saham menyewa CEO dan mengharapkan ia untuk bertindak bagi kepentingan
mereka. Di tingkat yang lebih rendah, CEO adalah prinsipal dan manajer unit bisnis
adalah agennya. Tantangannya menjadi bagaimana cara untuk memotivasi agen agar
mereka menjadi sama produktifnya seperti jika mereka adalah pemilik. 

Salah satu elemen kunci dari teori agensi adalah bahwa prinsipal dan agen memiliki
preferensi atau tujuan yang berbeda. Kontrak insentif akan mengurangi perbedaan
preferensi ini. 

Perbedaan Tujuan antara Prinsipal dan Agen

Teori agensi mengasumsikan bahwa semua individu bertindak untuk

kepentingan mereka sendiri. Prinsipal (yaitu, pemegang saham), di pihak lain,
diasumsikan hanya tertarik pada pengembalian keuangan yang diperoleh dari
investasi mereka di perusahaan tersebut. Para agen dan prinsipal juga berbeda dalam
hal preferensi risiko. Mereka menilai peningkatan dari investasi berisiko lebih rendah
dibandingkan dengan perkiraan nilai (nilai aktuarial) dari investasi tersebut. Oleh
karena itu, pemilik tertarik dengan perkiraan nilai dari investasi mereka dan bersifat
netral terhadap risiko (risk neutral). Para manajer tidak semudah itu mendiversifikasi
risiko ini, yang menyebabkan mengapa mereka enggan menghadapi risiko.

Tidak Dapat Diamatinya Tindakan Agen

Perbedaan preferensi yang terkait dengan kompensasi dan tambahan timbul

manakala prinsipal tidak dapat dengan mudah memantau tindakan agen. Pemegang
saham tidak berada dalam posisi untuk memantau aktivitas CEO setiap harinya untuk
memastikan bahwa ia bekerja untuk kepentingan mereka. Tanpa memantau, hanya
agen yang mengetahui apakah ia bekerja untuk kepentingan prinsipal. Lebih lanjut
lagi, Tersebut mungkin tahu lebih banyak tentang tugas tersebut dibandingkan dengan
prinsipal. Salah penyajian ini adalah sedemikian rupa sifatnya sehingga istilah bahaya
moral telah diberikan atas situasi di mana seorang agen yang dikendalikan termotivasi
untuk salah menyajikan informasi karena sifat sistem pengendalian.

Mekanisme Pengendalian

Para penganut teori ini menyatakan bahwa ada dua cara utama untuk
menangani masalah-masalah dari perbedaan tujuan dan asimetri informasi:
pemantauan dan insentif.
Pemantauan

Prinsipal dapat merancang sistem pengendalian yang memantau tindakan

agen, menghalangi tindakan yang meningkatkan kekayaan agen dengan
mengorbankan kepentingan prinsipal. Teori agensi telah mencoba untuk menjelaskan
mengapa hubungan agensi yang berbeda melibatkan tingkat pemantauan yang
berbeda. Pemantauan dan insentif bukan merupakan alternatif yang berdiri sendiri-
sendiri. Di sebagian besar perusahaan, CEO memiliki kontrak insentif beserta laporan
keuangan diaudit yang bertindak sebagai alat pemantauan.

Kontrak Insentif

Seorang prinsipal mungkin mencoba untuk membatasi perbedaan preferensi

dengan Menetapkan kontrak insentif yang sesuai. Semakin besar penghargaan agen
bergantung pada ukuran kinerja, semakin banyak insentif yang ada bagi agen tersebut
untuk memperbaiki ukuran. Kemampuan untuk mencapai hal ini disebut dengan
keselarasan tujuan. Ketika kontrak yang diberikan memotivasi agen untuk bekerja
bagi kepentingan perusahaan, maka kontrak tersebut dianggap selaras dengan tujuan.

Para prinsipal menghadapí tantangan untuk mengidentifikasikan sinyal yang

berkorelasi baik dengan usaha agen maupun nilai perusahaan. Semakin dekat ukuran
hasil mencerminkan usaha manajer, semakin berharga ukuran tersebut dalam kontrak
insentif. Jika ukuran kinerja tidak berkorelasi secara dekat dengan usaha agen
tersebut, hanya ada sedikit insentif bagi agen itu untuk meningkatkan usahanya, Tidak
ada pengaturan insentif yang dapat memastikan keselarasan tujuan secara penuh, Hal
ini disebabkan oleh perbedaan dalam preferensi risiko antara keo menimbulkan
tambahan biaya.

Kompensasi CEO dan Rencana Kepemilikan Saham

Sebuah perusahaan yang membayarkan suatu bonus kepada CEO-nya dalam

bentuk onsi saham merupakan suatu contoh dari biaya agensi yang, ada dalam
kompensasi insentif. Salah satu biayanya adalah perbedaan preferensi risiko antara
pemilik dan CEO. Agen itu, yang sudah siap untuk menghindari risiko, menghadapi
tambahan risiko jika gajinya didasarkan pada kinerja harga saham.
 Harga saham dipengaruhi oleh faktor-faktor di luar kendali agen tersebut
(misalnya, kondisi perekonomian secara umum, intervensi pemerintah). Jika faktor-
faktor ini menyebabkan harga saham naik, agen tersebut menerima kenaikan gaji atas
beban pemilik tanpa tambahan usaha. Di pihak lain, harga saham dapat turun
meskipun jika agen tersebut bekerja keras. Meskipun ada dua masalah ini, kontrak
insentif kepemilikan saham lebih disukai dibandingkan dengan kontrak yang tidak
memiliki fitur insentif.

Manajer Unit Bisnis dan Insentif Berdasarkan Akuntansi

Hubungan antara usaha manajer unit bisnis dan harga saham lebih jauh
dibandingkan dengan hubungan antara usaha CEO dan harga saham. Hal ini sulit
untuk mengisolasi kontribusi yang diberikan oleh unit bisnis individual terhadap
peningkatan dalam harga saham perusahaan. Karena alasan ini, suatu perusahaan
mungkin mendasarkan bonus manajer unit bisnis berdasarkan laba bersih unit bisnis
tersebut, Akan tetapi, kontrak insentif ini masih memiliki biaya agensi yang serupa
dengan dibahas dalam rencana kepemilikan saham CEO. Sebagai contoh, permintaan
pasar untuk suatu produk bisa turun karena adanya produk substitusi baru, tetapi yang
akan berkurang. Selain itu, agen mungkin meningkatkan laba bersih melaluí
manipulasi akuntansi yang tidak mempengaruhi nilai perusahaan.

Kritik

Teori agensi ditemukan pada tahun 1960-an dan sejak saat ini telah ditulis
secara cke tensif dalam jurnal-jurnal akademik. Akan tetapi teori tersebut tidak
memiliki penoa ruh praktis yang terlihat pada proses pengendalian manajemen. Tidak
ada pengembalian dalam dunia nyata. Yang dimaksud dengan "pengembalian" adalah
bahwa seorang manajer menggunakan hasil dari teori agensi untuk membuat
keputusAn. kompensasi yang lebih baik. Banyak manajer bahkan tidak mengetahui
teori agensi. Teori agensi mengimplikasikan bahwa manajer di organisasi nirlaba dan
pemerintahan, yang tidak dapat menerima kompensasi insentif, kurang memiliki
motivasi yang diperlukan untuk keselarasan tujuan; banyak orang tidak menerima
implikasi ini.
 Model tersebut memasukkan hanya beberapa elemen. Model tersebut
mengabaikan faktor-faktor lain yang mempengaruhi hubungan ini, seperti kepribadian
partisipan, agen yang tidak enggan mes hadapi risiko, motif nonkeuangan,
kepercayaan prinsipal terhadap agen,- kemampuan agen pada penugasan saat ini dan
potensi untuk penugasan masa depan, das seterusnya. dalam berpikir tentang
bagaimana kompensasi insentif mempengaruhi mou Teori ini dibahas dengan harapan
bahwa mahasiswa akan melihatnya berguna

RANGKUMAN

Sistem kompensasi insentif adalah alat kunci pengendalian manajemen.

Rencana kompensasi insentif dapat dibagi secara kasar menjadi dua jenis: yang
menghubungkan kompensasi dengan laba yang saat ini diperoleh perusahaan, disebut
dengan "rencana insentif jangka pendek"; dan yang menghubungkan kompensasi
dengan kinerja jangka panjang, disebut "rencana insentif jangka panjang". Beberapa
faktor sebaiknya dipertimbangkan ketika mengalokasikan total jumlah dalam kantong
bonus ke eksekutif korporat dan manajer unit bisnis. Suatu sistem insentif yang secara
eksplisit memasukkan hal-hal berikut ini memiliki peluang yang lebih besar untuk
berhasil

- Kebutuhan, nilai, dan keyakinan dari general manajer yang diberikan penghargaan.

- Budaya organisasi.

- Faktor-faktor eksternal, seperti karakteristik industri, praktik kompensasi

manajemen, pasar tenaga kerja manajerial, serta masalah-masalah pajak dan hukum.

- Strategi organisasi.