RESUME MATA KULIAH SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

KELAS AK-A

BAB 9 : PENYUSUNAN ANGGARAN

KELOMPOK 2 :

- Ivana Angela Darmawan / 1851004

- Lovena Christy Susanto / 1851013
- Firsty Kaltsum Ghonnya / 1851030
- Christina Rosari Putri Simamora / 1851122
- Irene Kartika Silalahi / 1851134

FAKULTAS EKONOMI

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

UNIVERSITAS KRISTEN MARANATHA

2020
 PENYUSUNAN ANGGARAN

Dalam bab ini, memfokuskan pada pengendalian manajemen atas berbagai

operasi selama tahun berjalan. Bab 9 menggambarkan proses dari penyusunan
anggaran yang terjadi selama tahun tersebut dimulai. Bab 9 dimulai dengan
menjelaskan tujuan dari suatu anggaran dan membedakan suatu anggaran dari rencana
strategis dan dari prediksi. Diskusi kemudian berlanjut ke beberapa jenis anggaran
dan sebagian rincian yang biasanya diberikan dalam anggaran operasi. Bagian
berikutnya menjelaskan langkah - langkah dalam menyusun suatu anggaran operasi.
Akhirnya, ada diskusi tentang implikasi perilaku dari proses penyusunan
penganggaran.

1. HAKIKAT ANGGARAN
Anggaran merupakan alat penting untuk perencanaan dan pengendalian jangka
pendek yang efektif dalam organisasi. Suatu anggaran operasi biasanya meliputi
waktu satu tahun dan menyatakan pendapatan dan beban yang direncanakan untuk
tahun itu. Anggaran memiliki karakteristik sebagai berikut :
- Anggaran mengestimasikan potensi laba dari unit bisnis tersebut.
- Dinyatakan dalam istilah moneter, walaupun jumlah moneter mungkin didukung
dengan jumlah nonmoneter (contoh : unit yang terjual atau diproduksi).
- Biasanya meliputi waktu selama satu tahun. Dalam bisnis - bisnis yang sangat
dipengaruhi oleh faktor - faktor musiman, mungkin ada dua anggaran per tahun -
misalnya, perusahaan busana biasanya memiliki anggaran musim gugur dan
anggaran musim semi.
- Merupakan komitmen manajemen; manajer setuju untuk menerima tanggung
jawab atas pencapaian tujuan - tujuan anggaran.
- Usulan anggaran ditinjau dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi
wewenangnya dalam membuat anggaran.
- Setelah disetujui, anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi - kondisi tertentu.
- Secara berkala, kinerja keuangan aktual dibandingkan dengan anggaran, dan
varians dianalisis serta dijelaskan.
Proses penyusunan anggaran harus dibedakan dari :

A. Hubungan dan Perencanaan Strategi

Perencanaan strategi, adalah proses untuk memutuskan hakikat dan ukuran
dari beberapa program yang harus dijalankan guna mengimplementasikan berbagai
strategi organisasi. Baik perencanaan strategi dan penyusunan anggaran melibatkan
perencanaan, namun jenis aktivitas perencanaannya adalah berbeda antara kedua
proses tersebut. Proses penyusunan anggaran fokus pada satu tahun, sementara
perencanaan strategi fokus pada aktivitas - aktivitas yang mencakup periode beberapa
tahun. Perbedaan lain antara rencana strategis dan anggaran adalah bahwa rencana
strategis intinya terstruktur berdasarkan lini produk atau program lain, sementara
anggaran terstruktur berdasarkan pusat tanggung jawab.

B. Perbedaan dengan Prediksi

Suatu anggaran berbeda dalam beberapa hal dari suatu prediksi. Suatu
anggaran adalah suatu rencana manajemen, dengan asumsi implisit bahwa langkah -
langkah positif akan diambil oleh pembuat anggaran - manajer yang menyusun
anggaran - guna membuat kegiatan nyata sesuai dengan rencana ; suatu prediksi
hanyalah suatu perkiraan akan apa yang mungkin terjadi, tetapi tidak mengandung
implikasi bahwa pembuat prediksi akan berupaya untuk membentuk kejadian
sehingga prediksinya akan terealisasi. Berbeda dengan anggaran, suatu prediksi
memiliki karakteristik sebagai berikut :
- Suatu prediksi bisa dinyatakan atau tidak dinyatakan dalam istilah moneter.
- Dapat untuk periode waktu kapanpun.
- Pembuat prediksi tidak menerima tanggung jawab untuk memenuhi hasil yang
diprediksikan.
- Prediksi biasanya tidak disetujui oleh wewenang yang lebih tinggi.
- Suatu prediksi diperbarui segera setelah informasi baru mengindikasikan adanya
suatu perubahan dalam kondisi.
- Varians dari prediksi tidak dianalisis secara formal maupun berkala.
Kegunaan Anggaran
Kegiatan penyusunan anggaran operasi mempunyai empat tujuan utama :
- Menyelaraskan dengan Rencana Strategis
Rencana strategis mempunyai karakteristik - karakteristik sebagai berikut : dibuat
pada awal tahun, dikembangkan berdasarkan informasi terbaik yang tersedia pada saat
itu, penyusunannya melibatkan relatif sedikit manajer, dan dinyatakan dalam istilah
yang relatif luas. Anggaran tersebut, yang diselesaikan sebelum permulaan tahun
anggaran, memberikan peluang untuk menggunakan informasi terakhir yang tersedia
dan didasarkan pada penilaian manajer di semua tingkatan dalam organisasi. “Hasil
pertama” dari anggaran mungkin mengungkapkan bahwa kinerja organisasi secara
keseluruhan, atau suatu unit bisnis dalam organisasi, mungkin tidak memuaskan. Jika
demikian, penyusunan anggaran menyediakan suatu peluang untuk membuat
keputusan yang akan meningkatkan kinerja sebelum suatu komitmen dibuat untuk
suatu cara operasi yang spesifik.
- Koordinasi
Setiap manajer pusat tanggung jawab dalam organisasi berpartisipasi dalam
penyusunan anggaran. Selanjutnya, ketika staf merangkai potongan - potongan
tersebut menjadi suatu rencana keseluruhan, maka inkonsistensi mungkin muncul.
Penyebab yang paling umum adalah adanya kemungkinan bahwa rencana dari
organisasi produksi tidak konsisten dengan volume penjualan yang direncanakan,
baik secara total maupun untuk lini produksi tertentu. Dalam organisasi produksi,
rencana pengiriman atas produk jadi mungkin tidak konsisten dengan rencana -
rencana pabrik atau departemen di dalam pabrik untuk menyediakan komponen bagi
produk - produk tersebut.
- Penugasan Tanggung Jawab
Anggaran yang telah disetujui seharusnya memperjelas tanggung jawab dari
setiap manajer. Anggaran tersebut juga memberikan wewenang kepada para manajer
pusat tanggung jawab guna membelanjakan sejumlah tertentu uang untuk tujuan
tertentu yang telah ditetapkan sebelumnya tanpa perlu persetujuan dari wewenang
yang lebih tinggi.
- Dasar untuk Evaluasi Kinerja
Anggaran mencerminkan suatu komitmen oleh pembuatnya dengan atasannya.
Oleh karena itu, anggaran menjadi tolok ukur (benchmark) terhadap mana kinerja
aktual dapat dinilai. Komitmen tersebut dapat berubah bila asumsi - asumsi yang
mendasarinya juga berubah. Meskipun demikian, anggaran merupakan titik awal yang
terbaik dalam menilai kinerja. Anggaran menugaskan tanggung jawab kepada setiap
pusat tanggung jawab dalam organisasi. Pada tingkat puncak, rangkuman anggaran
menugaskan tanggung jawab ke pusat laba individual. Dalam pusat laba, anggaran
menugaskan tanggung jawab pada area fungsional (seperti pemasaran). Dalam area
fungsional, anggaran menugaskan tanggung jawab pada pusat tanggung jawab
individual (seperti kantor penjualan regional dalam organisasi pemasaran).

2. ANGGARAN - ANGGARAN LAIN

- Anggaran Modal
Anggaran modal menyatakan proyek-proyek modal yang telah disetujui,
ditambah jumlah sekaligus untuk proyek-proyek kecil yang tidak memerlukan
persetujuan tingkat yang lebih tinggi. Ini merupakan bagian dari proses perencanaan
strategi. Pada waktu anggaran proyek yang telah dirangkai menjadi satu paket secara
keseluruhan dan diperiksa secara total. Mungkin saja ternyata jumlah totalnya
melampaui jumlah yang ingin dikeluarkan, jika demikian, maka beberapa proyek
dihapus dari anggaran, beberapa dikurangi ukurannya, dan lainnya ditunda.
- Anggaran Neraca
Anggaran neraca menunjukkan implikasi neraca dari keputusan-keputusan
yang tercakup dalam anggaran operasi maupun anggaran modal.
- Anggaran laporan Arus Kas
Anggaran laporan arus kas menunjukkan berapa banyak uang yang dibutuhkan
selama tahun tersebut yang akan dipasok oleh laba ditahan dan berapa banyak (Jika
ada) yang harus diperoleh dari pinjaman atau dari sumber-sumber luar lainnya.
Laporan ini menunjukkan arus kas masuk dan keluar, dan digunakan untuk estimasi
atas kebutuhan kas bulanan untuk merencanakan jenis kredit dan pinjaman jangka
pendek.
- Manajemen Berdasarkan Tujuan
Implisit dalam jumlah anggaran juga terdapat tujuan-tujuan tertentu:
membuka kantor, penjualan baru, memperkenalkan lini produk baru, dan
seterusnya. Proses melaksanakan hal-hal tersebut disebut sebagai manajemen
berdasarkan tujuan.

3. PROSES PENYUSUNAN ANGGARAN

- Organisasi
1. Departemen Anggaran
Departemen anggaran melakukan beberapa fungsi berikut ini :
● Memberikan prosedur dan formulir untuk penyusunan anggaran
● Mengkoordinasikan dan menerbitkan setiap tahunnya asumsi-asumsi
dasar tingkat korporat yang akan menjadi dasar anggaran
● Memastikan bahwa informasi disampaikan dengan semestinya antar unit
organisasi yang saling terkait
● Memberikan bantuan bagi pembuat anggaran dalam penyusunan anggaran
mereka, dll
2. Komite Anggaran
Terdiri dari anggota-anggota manajemen senior, seperti Chief Executive
officer (CEO), Chief Operating Officer (COO), dan Chief Financial Officer (CFO).
Komite tersebut meninjau dan menyetujui atau menyesuaikan masing-masing
anggaran. Komite anggaran harus menyetujui revisi anggaran besar yang dibuat
selama tahun tsb.
3. Penerbitan Pedoman
Ada atau tidak ada rencana strategi, langkah pertama dalam proses
penyusunan anggaran adalah mengembangkan pedoman yang mengatur proses
penyusunan anggaran, untuk disebar pada semua manajer. Pedoman ini dinyatakan
secara implisit dalam rencana strategis dan dimodifikasi sesuai dengan perkembangan
yang telah terjadi semenjak disetujui.
4. Usulan Anggaran Awal
Dengan menggunakan pedoman tersebut, manajer pusat tanggung jawab
mengembangkan permintaan anggaran. Anggaran ini didasarkan pada tingkatan yang
ada, yang kemudian dimodifikasi sesuai dengan pedoman.
 Perubahan-perubahan tersebut mencakup (Tetapi tidak terbatas) pada hal-hal
berikut ini :

1. Percubaan dalam kekuatan eksternal

● Perubahan dalam tingkat umum aktivitas ekonomi yang mempengaruhi
volume penjualan
● Perkiraan perubahan dalam harga beli bahan baku dan jasa
● Perkiraan perubahan dalam tarif upah tenaga kerja
● Perkiraan perubahan biaya dari aktivitas diskresioner
● Perubahan dalam harga jual
2. Perubahan dalam Kebijakan dan Praktik Internal
● Perubahan dalam biaya produksi, mencerminkan peralatan dan metode
baru
● Perubahan dalam biaya diskresioner, berdasarkan pada antisipasi
perubahan dalam beban kerja
● Perubahan dalam pangsa pasar dan bauran produksi
3. Negosiasi
Pembuatan anggaran mendiskusikan usulan anggaran dengan atasannya, ini
merupakan inti dari proses tersebut. Atasan cenderung untuk menilai validitas dari
tiap penyesuaian, biasanya pertimbangan yang memengaruhi adalah bahwa kinerja di
tahun anggaran sebaiknya merupakan perbaikan dari kinerja tahun berjalan. Atasan
tersebut menyadari bahwa ia akan menjadi pembuat anggaran di tingkat berikutnya
dari proses anggaran dan, oleh karena itu, harus siap untuk mempertahankan anggaran
yang pada akhirnya disetujui.
Kelonggaran
Banyak pembuat anggaran cenderung untuk menganggarkan pendapatan agak lebih
rendah dan pengeluaran agak lebih tinggi, dari estimasi terbaik mereka tentang
jumlah-jumlah tersebut. Maka dari itu, anggaran yang dihasilkan adalah target yang
lebih mudah bagi mereka untuk dicapai. Perbedaan antara jumlah anggaran dan
estimasi terbaik disebut kelonggaran atau slack. Dalam memeriksa anggaran, atasan
berusaha untuk menemukan dan menghilangkan kelonggaran tetapi ini merupakan
tugas yang berat.
 4. Tinjauan dan Persetujuan
Usulan anggaran diajukan melalui beberapa tingkatan yang berjenjang dalam
organisasi. Ketika usulan tersebut mencapai puncak dari unit bisnis, analis
mengumpulkan potongan-potongan tersebut bersama-sama dan memeriksa totalnya.
Pemeriksaan tersebut mempertanyakan apakah anggaran tersebut akan menghasilkan
laba yang memuaskan. Jika tidak, maka usulan anggaran akan dikirim kembali untuk
dikerjakan ulang. Jenis analisis yang sama juga terjadi di kantor pusat. Persetujuan
terakhir direkomendasikan oleh komite anggaran kepada CEO. CEO juga
menyerahkan anggaran yang telah disetujui kepada dewan direksi untuk disahkan. Hal
ini terjadi pada bulan desember, anggaran.
5. Revisi Anggaran
Salah satu pertimbangan utama dalam penyusunan anggaran adalah prosedur
untuk merevisi anggaran setelah disetujui. Jelasnya, jika dapat direvisi sesuai dengan
keinginan pembuat anggaran, maka tidak ada gunanya meninjau dan menyetujui
anggaran di awal. Di lain pihak, jika asumsi anggaran ternyata menjadi tidak realistis
sehingga perbandingan angka aktual terhadap anggaran adalah tidak berarti, maka
revisi anggaran mungkin diinginkan. Ada dua jenis umum revisi anggaran:
1. Prosedur yang menungkinkan pemutakhiran anggaran secara sistematis
(katakalah, kuartal)
2. Prosedur yang memungkinkan adanya revisi dalam keadaan tertentu.
Jika revisi anggaran terbatas hanya pada situasi yang tidak biasanya, maka
revisi semacam itu harus ditinjau dengan memadai. Secara umum, izin untuk
membuat revisi terbaiknya sulit untuk didapat. Revisi anggaran harus dibatasi
keadaan-keadaan di mana anggaran yang disetujui sedemikian tidak realistisnya
sehingga tidak lagi menjadi alat pengendali yang berguna. Dengan kata lain, revisi
anggaran harus dinilai berdasarkan perubahan kondisi yang signifikan dari yang ada
ketika anggaran yang asli disetujui.
Suatu pertimbangan penting adalah bahwa manajer sebaiknya tidak
diharuskan untuk bertahan dengan rencana-rencana, yang karena kejadian-kejadian
selanjutnya menjadi suboptimal. Hal tersebut bisa jadi masalah yang serius dalam
penyusunan anggaran. Karena waktu yang diperlukan untuk penyusunan dan
peninjauan anggaran, maka anggaran harus menyediakan tindakan-tindakan yang
direncanakan berbulan-bulan di muka dari waktu pelaksanaannya. Oleh karena itu,
adalah penting bahwa tindakan-tindakan manajemen didasarkan pada informasi
terkini yang tersedia. Konsekuensinya, manajer sebaiknya bertindak sesuai dengan
informasi paling akhir. Kinerja terus akan diukur terhadap anggaran yang asli, tetapi
penjelasan untuk varians yang wajar dapat diterima.
6. Anggaran Kontinjensi
Beberapa perusahaan secara rutin menyusun anggaran kontinjensi yang
mengidentifikasikan tindakan-tindakan manajemen yang akan diambil jika ada
penurunan yang signifikan dalam volume penjualan dari apa yang telah diantisipasi
ketika mengembangkan anggaran misalnya tindakan yang akan diambil berdasarkan
penurunan 20% dari estimasi terbaik atas volume penjualan. Anggaran kontinjensi
menyediakan suatu cara yang cepat untuk menyesuaikan dengan kondisi yang
berubah jika situasinya telah tiba. Jika volume penjualan turun 20%, manajer unit
bisnis dapat memutuskan sendiri, sesuai dengan anggaran kontinjensi yang telah
ditentukan sebelumnya, tindakan harus dilakukan.

4. ASPEK - ASPEK PERILAKU

Salah satu tujuan dari sistem pengendalian manajemen adalah untuk mendorong
manajer agar lebih efektif dan efisien dalam mencapai cita-cita organisasi. Beberapa
pertimbangan motivasional dalam penyusunan anggaran operasi dijelaskan berikut
ini.
- Partisipasi dalam Proses Penyusunan Anggaran
Suatu proses anggaran bisa bersifat dari "atas-ke-bawah" atau dari "bawah-ke-
atas." Dengan penyusunan anggaran dari atas-ke-bawah, manajemen senior
menetapkan anggaran bagi tingkat yang lebih rendah. Dengan penyusunan anggaran
dari bawah-ke-atas, manajer di tingkat yang lebih rendah berpartisipasi dalam
menentukan besarnya anggaran. Namun, pendekatan dari atas-ke-bawah jarang
berhasil. Pendekatan tersebut mengarah kepada kurangnya komitmen dari sisi
pembuat anggaran dan hal ini membahayakan keberhasilan rencana tersebut.
Penyusunan anggaran dari bawah-ke-atas kemungkinan besar akan menciptakan
komitmen untuk mencapai tujuan anggaran ; namun, jika tidak dikendalikan dengan
hati-hati, pendekatan ini dapat menghasilkan jumlah yang sangat mudah atau yang
tidak sesuai dengan tujuan keseluruhan dari perusahaan.
Sesungguhnya, proses penyusunan anggaran yang efektif menggabungkan
kedua pendekatan tersebut. Penelitian telah menunjukan bahwa partisipasi anggaran
yaitu proses di mana pembuat anggaran terlibat dan mempunyai pengaruh dalam
penentuan besar anggaran, mempunyai dampak yang positif terhadap motivasi
manajerial. Hal ini disebabkan oleh dua alasan :
1. Kemungkinan ada penerimaan yang lebih besar atas cita-cita anggaran jika
anggaran dipandang berada dalam kendali manajer, dibandingkan bila dipaksakan
secara eksternal. Hal ini mengarah kepada komitmen pribadi yang lebih besar untuk
mencapai cita-cita tersebut.
2. Hasil penyusunan anggaran partisipatif adalah pertukaran informasi yang
efektif. Besar anggaran yang telah disetujui merupakan hasil dari keahlian dan
pengetahuan pribadi dari pembuat anggaran, yang paling dekat dengan lingkungan
produk/pasar. Lebih lanjut lagi, pembuat anggaran mempunyai pemahaman yang
lebih jelas tentang pekerjaan mereka melalui interaksi dengan atasan selama fase
peninjauan dan persetujuan.
Penyusunan anggaran partisipatif adalah sangat menguntungkan untuk pusat
tanggung jawab yang beroperasi dalam lingkungan yang dinamis dan tidak pasti
karena manajer yang bertanggung jawab atas pusat tanggung jawab semacam itu
kemungkinan besar memiliki informasi terbaik tentang variabel yang mempengaruhi
pendapatan dan beban mereka.

- Tingkat Kesulitan Dari Target Anggaran

Anggaran yang ideal adalah anggaran yang menantang tetapi dapat dicapai. Dalam
istilah statistik, hal ini dapat diartikan bahwa seorang manajer yang berkinerja dengan
cukup baik mempunyai kesempatan paling tidak 50% untuk mencapai jumlah
anggaran. Ada beberapa alasan mengapa manajemen senior menyetujui anggaran
yang dapat dicapai untuk unit bisnis.

- Jika target anggaran terlampau sulit, manajer termotivasi untuk mengambil

tindakan- tindakan jangka pendek yang mungkin tidak sesuai dengan kepentingan
jangka panjang perusahaan. Target laba yang dapat dicapai adalah salah satu cara
untuk meminimalkan tindakan yang disfungsional ini.

- Target anggaran yang dapat dicapai mengurangi motivasi para manajer untuk
terlibat dalam manipulasi data (misalnya: provisi yang tidak memadai untuk klaim
garansi, piutang tak tertagih, keusangan persediaan, dan seterusnya) untuk memenuhi
anggaran.
- Jika anggaran laba unit bisnis mencerminkan target yang dapat dicapai, manajemen
senior dapat, pada akhirnya, mengungkapkan target laba ke analisis sekuritas,
pemegang saham, dan pihak-pihak eksternal lainnya dengan perkiraan yang wajar
bahwa hal tersebut adalah benar.

- Anggaran laba yang sangat sulit untuk dicapai biasanya mengimplikasikan target
penjualan yang berlebihan atas sumber daya guna mempersiapkan diri untuk aktivitas
penjualan yang lebih tinggi. Adalah aneh baik secara administratif maupun politis
untuk merampingkan operasi jika tingkat penjualan aktual tidak mencapai target yang
optimis tersebut. optimis. Hal ini dapat mengarah pada komitmen yang optimis
tersebut.

- Ketika manajer unit bisnis mampu mencapai dan melebihkan target mereka, ada
suasana “ kemenangan” dan sikap positif dalam perusahaan.

Salah satu keterbatasan dari target yang dapat dicapai adalah kemungkinan
bahwa manajer unit bisnis tidak melakukan usaha yang memuaskan ketika anggaran
tercapai. Keterbatasn ini dapat diatasi dengan menyediakan pembayaran bonus untuk
kinerja aktual yang melebihi anggaran.

- Keterlibatan Manajemen Senior

Keterlibatan manajemen senior adalah, perlu supaya sistem anggaran mana

pun yang menjadi efektif dalam memotivasi pembuat anggaran. Manajemen harus
berpartisipasi dalam peninjauan dan persetujuan anggaran, dan persetujuan tidak
hanya sebagai stempel. Manajemen juga harus menindaklanjuti hasil anggaran. Tidak
ada umpan baik dari manajemen puncak dalam hal hasil anggaran, sistem anggaran
tersebut tidak akan efektif dalam memotivasi pembuat anggaran.

- Departemen Anggaran

Departemen anggaran memiliki masalah keperilakuan yang sangat sulit.

Departemen ini harus menganalisis anggaran secara rinci dan departemen tersebut
harus yakin bahwa anggaran disusun dengan memadai dan informasinya adalah
akurat. Untuk melakukan tugas-tugas ini, departemen anggaran kadang kala harus
bertindak dengan cara-cara yang dipandang manajer merasa terancam atau dimusuhi.
Departemen anggaran harus menjaga keseimbangan antara membantu manajer lini
dan memastikan integritas dari sistem tersebut.

Untuk melaksanakan tugas mereka dengan efektif, anggota departemen anggaran

harus mempunyai reputasi sebagai orang yang tidak memihak dan adil. Anggota
departemen anggaran harus, tentunya juga memiliki keahlian yang diperlukan untuk
berurusan secara efektif dengan orang lain.

5. TEKNIK - TEKNIK KUANTITATIF

Meskipun teknik matematika dan komputer meningkatkan proses penyusunan

anggaran, kedua teknik tersebut tidak memecahkan masalah-masalah kritis tentang
pengendalian anggaran. Masalah-masalah kritis dalam penyusunan anggaran
cenderung berada dalam area perbaikan.

- Simulasi

Simulasi adalah seuatu metode yang memabangun sebuah model dari situasi
riil dan kemudian memanipulasi model ini sedemikian rupa untuk mengambil
kesimpulan tentang situasi riil. Penyusunan dan peninjauan anggaran adalah proses
simulasi. Dengan simulasi komputer , manajemen senior dapat menanyakan dampak
dari berbagai jenis perubahan yang berbeda dan menerima jawabannya seketika. Hal
ini memberikan peluang kepada manajemen senior untuk berpartisipasi lebih penuh
dalam proses penyusunan anggaran. Jika kebutuhan para manajer , baik pembuat
anggaran maupun manajemen senior, di perhatikan dengan selayaknya, maka program
yang dihasilkan dapat memiliki manfaat yang besar.

- Estimasi Probabilitas

Tiap angka dalam anggaran adalah estimasi titik (point estimate) yaitu, jumlah
tunggal yang paling mungkin. Estimasi titik adalah perlu untuk tujuan pengendalian.
Namun, untuk tujuan perencanaan, suatu rentang dari hasil-hasil yang mungkin bisa
lebih menolong. Setelah anggaran disetujui secara tentatif, adalah mungkin dengan
menggunakan model komputer untuk mensubstitusi distribusi probabilitas untuk
setiap estimasi titik penting. Model ini kemudian dijalankan beberapa kali, dan
distribusi probabilitas dari perkiraan laba dapat dihitung dan digunakan untuk tujuan
perencanaan. Ini disebut proses Monte Carlo.

6. RANGKUMAN

Suatu anggaran adalah potongan satu tahun dari rencana strategis. Namun,
anggaran Suatu anggaran dibuat lebih rinci dibandingkan dengan rencana strategis,
dan penyusunannya melibatkan manajer di semua tingkatan organisasi. Anggaran
operasi menunjukkan rincian dari pendapatan dan beban selama tahun anggaran untuk
tiap pusat tanggung jawab dan untuk organisasi secara keseluruhan. Anggaran disusun
sedemikian sehingga angka-angka diidentifikasikan dengan pusat tanggung jawab
tertentu. Proses tersebut dimulai dengan penyebaran pedoman yang telah disetujui
oleh manajemen senior.

Menggunakan pedoman ini, setiap manajer pusat tanggung) usulan anggaran,

yang ditinjau oleh atasan mereka, dan posisi yang disetujui dinegosiasikan. Ketika
potongan-potongan individual ini mencapai puncak dari unit bisnis atau organisasi
secara keseluruhan, analis meninjaunya dalam hal konsistensi dan ketaatan pada cita-
cita korporat secara keseluruhan. Keseluruhan proses tersebut terutama adalah
keperilakuan. Manajer pusat tanggung jawab harus berpartisipasi dalam proses
tersebut, tetapi mereka melakukannya di dalam batasan-batasan yang ditentukan oleh
manajemen senior. Penyusunan anggaran partisipatif, di mana mana- jer merasa
bahwa mereka memiliki pengaruh atas proses tersebut, secara umum telah
memberikan keuntungan bagi organısasi tersebut.