TUGAS SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

RESUME BAB 9 ANGGARAN

Anggota kelompok 3:
1. Leni Rosiyani (142140230/EA-X)
2. Muhammad Tarmiji (142140180/EA-X)

JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UPN VETERAN YOGYAKARTA
2017
BAB 9
ANGGARAN
A. HUBUNGAN DENGAN PERENCANAAN STRATEGIS
Anggaran adalah proses pengoperasionalan rencana dalam bentuk
pengkuantifikasi,biasanya dalam unit moneter,untuk kunrun waktu tertentu. Hasil
dari penyusunan anggaran adalah anggaran. Anggaran merupakan rencana yanag
diungkapkan secara kuantitatif dalam unit moneter untuk periode satu tahun. Baik
perencanaan strategis dan penyusunan anggaran melibatkan perencanaan, namun
jenis aktivitas perencanaannya berbeda antara kedua proses tersebut. Proses
penyusunan anggaran focus pada satu tahun, sementara perencanaan strategis
focus pada aktivitas-aktivitas yang mencakup periode beberapa tahun.
Perencanaan strategis mendahului penyusunan anggaran dan menyediakan
kerangka kerja dalam mana anggaran tahunan dikembangkan. Perbedaan lainnya
adalah bahwa rencana strategis intinya terstruktur berdasarkan lini produk atau
program lain, sementara anggaran terstruktur berdasarkan pusat tanggung jawab.
Kegunaan anggaran:
Memperjelas rencana strategi
Membantu koordinasi kegiatan beberapa bagian dari suatu organisasi.
Melimpah tanggung jawab kepada manajer,untuk memberikan otorisasi
jumlah yang diizinkan untuk dikeluarkan dan menginformasikan kinerja
yang diharapkan.
Memperoleh kesepakatan bahwa anggaran merupakan dasar penelitian
kinerja manajer.

B. JENIS-JENIS ANGGARAN
1) Kategori Anggaran Operasi
Dalam organisasi yang besar, keseluruhan anggaran dapat berupa beberapa
halaman, diantaranya halaman ringkasan dan halaman lain yang berisi
rincian dari unit bisnis, ditambah penelitian dan pengembangan, serta beban
umum dan administratif. Pos-pos pendapatan disusun pertama kali.
a) Anggaran Pendapatan
Berisi proyeksi penjualan unit dikalikan dengan harga jual yang
diperkirakan. Dari semua elemen anggaran laba, anggaran pendapatan
adalah yang paling penting, tetapi juga merupakan elemen yang
dipengaruhi oleh ketidakpastian paling besar. Anggaran pendapatan
biasanya didasarkan pada prediksi akan beberapa kondisi untuk mana
manajer penjualan tidak dapat dianggap bertanggung jawab.
b) Anggaran Biaya Produksi dan Biaya Penjualan
Biaya bahan baku dan tenaga kerja standar untuk tingkat volume yang
 direncanakan dari bauran standar atas produk ditampilkan di
anggaran. Anggaran biaya yang dikembangkan oleh manajer produksi
mungkin saja tidak saja untuk kuantitas produk yang sama seperti
yang ditunjukkan dalam anggaran penjualan.
c) Beban Pemasaran
Adalah beban yang dikeluarkan untuk memperoleh penjualan.
Sebagian besar dari jumlah yang terdapat dalam anggaran mungkin
telah dikomitmenkan sebelum tahun tersebut dimulai. Iklan harus
dipersiapkan berbulan-bulan di muka sebelum diluncurkan, dan
kontrak dengan media juga demikian.
d) Beban Logistik
Biasanya dilaporkan secara terpisah dari beban untuk mendapatkan
pesanan. Mencakup entri pesanan, pergudangan dan pengambilan
pesanan, transportasi ke konsumen, dan penagihan piutang. Secara
konseptual, beban-beban ini memiliki perilaku yang serupa dengan
biaya produksi daripada biaya pemasaran.
e) Beban Umum dan Administratif
Merupakan beban dari unit-unit staf. Secara keseluruhan, beban-
beban ini merupakan biaya diskresione, walaupun beberapa
komponennya merupakan biaya teknik (engineered). Pos ini
merupakan biaya kebijakan, maka jumlah yang tepat untuk
diotorisasikan sering diperdebatkan.
f) Beban Penelitian dan Pengembangan
Anggaran Litbang menggunakan salah satu dari dua pendekatan, atau
kombinasi dari keduanya.
Jumlah total merupakan fokusnya. Jumlah tersebut mungkin
merupakan tingkat pengeluaran saat ini yang disesuaikan
dengan inflasi, ataupun julmah yang lebih besar, dengan
keyakinan bahwa lebih banyak uang dapat dibelanjakan pada
waktu yang baik, jika perusahaan memperkirakan suatu
peningkatan dalam pendapatan penjualan atau pengembangan
suatu produk atau proses baru secara signifikan.
Mengagregasikan rencana pengeluaran dari setiap proyek yang
disetujui, ditambah cadangan untuk pekerjaan yang mungkin
akan dilaksanakan walaupun saat ini belum teridentifikasi.
g) Pajak Penghasilan
Beberapa perusahaan tidak mempertimbangkan pajak penghasilan
 dalam penyusunan anggaran untuk bisnis. Hal ini disebabkan karena
kebijakan pajak penghasilan ditetapkan di kantor pusat.
2) Anggaran-Anggaran Lain
a) Anggaran Modal
Menyatakan proyek-proyek modal yang telah disetujui, ditambah
jumlah sekaligus untuk proyek-proyek kecil yang tidak memerlukan
persetujuan tingkat yang lebih tinggi. Pada waktu anggaran, proyek
yang telah dirangkai menjadi satu paket secara keselurujan dan
diperiksa secara total. Untuk proyek-proyek yang dipertahankan
(tidak dihapus atau dikurangi ukurannya), suatu estimasi kas yang
akan dikeluarkan setiap kuartalnya disusun. Hal ini penting untuk
mempersiapkan laporan arus kas.
b) Anggaran Neraca
Menunjukkan implikasi neraca dari keputusan-keputusan yang
tercakup dalam anggaran operasi maupun anggaran modal. Beberapa
bagian neraca bermanfaat untuk pengendalian.
c) Anggaran Laporan Arus Kas
Menunjukkan berapa banyak uang yang dibutuhkan selama tahun
tersebut yang akan dipasok oleh laba ditahan dan yang harus dipinjam
dari sumber-sumber luar lainnya, jika ada. Hal tersebut penting untuk
perencanaan keuangan. Bendahara pun memerlukan estimasi atas
kebutuhan kas bulanan sebagai dasar untuk merencanakan jenis kredit
dan pinjaman jangka pendek.

C. PROSES PENYUSUNAN ANGGARAN

1) Organisasi
Departemen Anggaran Biasanya melapor kepada kontroler korporat,
menangani arus informasi dari sistem pengendalian anggaran. Departemen
anggaran melakukan beberapa fungsi berikut ini :
Menerbitkan prosedur dan formulir untuk penyusunan anggaran.
Mengooedinasikan dan menerbitkan setiap tahunnya asumsi-asumsi
dasar tingkat korporat yang akan menjadi dasar untuk anggaran.
Memastikan bahwa informasi disampaikan dengan semestinya antar
unit organisasi yang saling terkait.
Memberikan bantuan bagi pembuat anggaran.
Menganalisis anggaran yang diajukan oleh pembuat anggaran dan
memberikan rekomendasi kepada manajemen senior.
Menangani proses pembuatan revisi anggaran.
 Komite Anggaran Terdiri dari anggota-anggota manajemen senior Di
beberapa perusahaan, CEO membuat keputusan tanpa komite. Komite
tersebut meninjau dan menyetujui atau menyesuaikan masing-masing
anggaran. Dalam perusahaan besar yang terdiversifikasi, komite anggaran
mungkin hanya bertemu dengan eksekutif operasi senior untuk meninjau
anggaran dari suatu unit bisnis atau sekelompok unit bisnis.
2) Penerbitan Pedoman
Dalam pengembangan rencana strategis tidak melibatkan manajer pusat
tanggung jawab di tingkat yang lebih rendah. Langkah pertama dalam
proses penyusunan anggaran adalah mengembangkan pedoman yang
mengatur penyusunan anggaran disebarkan kepada semua manajer.
Pedoman dinyatakan secara implisit dalam rencana strategis, dimodifikasi
sesuai dengan perkembangan yang telah terjadi semenjak disetujui. Isi dari
pedoman tersebut, misalnya asumsi inflasi secara umum dan inflasi untuk
pos-pos tertentu seperti upah; kebijakan korporat mengenai berapa banyak
karyawan yang dapat dipromosikan; kompensasi di tiap tingkat upah dan
gaji, termasuk tunjangan; dan kemungkinan untuk membekukanperekrutan.
3) Usulan Awal Anggaran(proposal anggaran permulaan)
Sebagian besar pusat tanggung jawab akan memulai tahun anggaran
dengan fasilitas, karyawan, dan sumber daya lain yang sama seperti yang
mereka miliki saat ini. Maka anggaran ini didasarkan pada tingkatan yang
ada, yang kemudian dimodifikasi sesuai dengan pedoman.
4) Negosiasi
Banyak pembuat anggaran cenderung untuk menganggarkan pendapatan
agak lebih rendah dan pengeluaran agak lebih tinggi, dari estimasi terbaik
mereka mengenai jumlah-jumlah tersebut. Oleh karena itu, anggaran yang
dihasilkan, adalah target yang lebih mudah bagi mereka untuk dicapai.
Perbedaan antara jumlah anggaran dan estimasi terbaik disebut slack.
Dalam memeriksa anggaran, atasan berusaha untuk menemukan dan
menghilangkan slack.
5) Tinjauan dan Persetujuan (review dan persetujuan)
Usulan anggaran diajukan melalui beberapa tingkatan yang berjenjang
dalam organisasi. Ketika usulan tersebut mencapai puncak dari unit bisnis,
analis mengumpulkan potongan-potongan tersebut bersama-sama dan
memeriksa totalnya.
6) Revisi Anggaran
 Salah satu pertimbangan utama dalam penyusunan anggaran adalah
prosedur untuk merevisi anggaran setelah disetujui.Dua jenis umum revisi
anggaran :
Prosedur yang memungkinkan pemuktahiran anggaran secara
sistematis.
Prosedur yang memungkinkan adanya revisi dalam keadaan
tertentu(khusus).

D. ASPEK-ASPEK KEPERILAKUAN
Beberapa pertimbangan motivasional dalam penyusunan anggaran operasi
dijelaskan berikut:
1) Partisipasi dalam Proses Penyusunan Anggaran
Suatu prose anggaran bisa bersifat dari atas-ke-bawah atau dari bawah-
ke-atas. Dengan penyusunan anggaran dari atas-ke-bawah, manajemen
senior menetapkan anggaran bagi tingkat yang lebih rendah. Dengan
penyusunan anggaran dari bawah-ke-atas, manajer tingkat yang lebih
rendah berpartisipasin dalam menentukan besarnya anggaran. Penelitian
telah menunjukkan bahwa partisipasi anggaran mempunyai dampak yang
positif terhadap motivasi manajerial karena dua alasan :
a) Kemungkinan ada peneriman yang lebih besar atas cita-cita
anggaranjika anggaran dipandang berada dalam kendali pribadi
manajer, dibandingkan bila dipaksakan secara eksternal.
b) Hasil penyusunan anggaran partisipatif adalah pertukaran informasi
yang efektif. Besar anggaran yang telah disetujui merupakan hasil
dari keahlian dan pengetahuan pribadi dari pembuat anggaran, yang
paling dekat dengan lingkungan produk/pasar.
2) Tingkat Kesulitan dari Target Anggaran
Anggaran yang ideal adalah anggaran yang menantang tetapi dapat dicapai.
Dalam istilah statistik, hal ini dapat diartikan bahwa seorang manajer yang
berkinerja dengan cukup baikmempunyai kesempatan paling tidak 50%
untuk mencapaijumlah naggraran. Salah satu keterbatasan dari target
yang dapat dicapai adalah kemungkinan bahwa manajer unit bisnis
tidak melakukan usaha yang memuaskan ketika anggaran tercapai.
Hal ini dapat diatasi dengan menyediakan pembayaran bonus untuk kenerja
actual yang melebihi anggaran.
3) Keterlibatan Manajemen Senior
 Adalah perlu supaya sistem anggaran mana pun menjadi lebih efektif dalam
memotivasi pembuat anggaran. Tanpa partisipasi aktif mereka dalam proses
persetujuan, akan ada godaan besar bagi pembuat anggaran untuk
bermain-main dengan sistem tersebut-yaitu, beberapa manajer akan
menyerahkan anggaran yang mudah dicapai atau yang berisi kelonggaran
yang berlebihan untuk kontijensi yang mungkin.
4) Departemen Anggaran
Departemen anggaran memiliki masalah keperilakuan yang sangat sulit.
Departemen ini harus menganalisis anggaran secara rinci, dan harus yakin
bahwa anggaran disusun dengan memadai dan informasinya adalah akurat.
Untuk melaksanakan tugasnya dengan efektif, maka anggota departemen
anggaran harus mempunyai reputasi sebagai orang yang tidak memihak dan
adil. Juga memilki keahlian yang diperlukan untuk berurusan secara efektif
dengan orang lain.

Sumber:
Anthony, Robert N. dan Vijay Govindarajan. 2011. Sistem Pengendalian Manajemen.
Edisi 12. Buku 1. Karisma Publishing Group. Jakarta.

Endang. 2016. Bab 9 Penyususnan Anggaran. Diunduh tanggal 7 April 2017.

https://www.scribd.com/document/335243958/Bab-9-Penyusunan-
Anggaran