BAB 13 PENGENDALIAN ATAS STRATEGIS YANG TERDEFERENSIASI A.

STARATEGI KORPORAT Logika untuk menghubungkan pengendalian dengan strategi didasarkan pada garis pemikiran berikut ini : Organisasi yang berbeda umumnya beroperasi dalam konteks strategi yang berbeda. Strategi yag berbeda memerlukan prioritas tugas, faktor kunci keberhasilan,

keterampilan, perspektif, dan perilakuan yang berbeda untuk pelaksanaan yang efektif. Sistem pengendalian adalah sistem pengukuran yang mempengaruhi perilaku dari orang-orang yang aktivitasnya sedang diukur. Dengan demikian, keprihatinan yang selalu ada dalam meramcang sistem pengendalian sebaiknya adalah apakah perilaku yang dipengaruhi oleh sistem tersebut tetap konsisten dengan strategi. IMPLIKASI TERHADAP STRUKTUR ORGANISASI Strategi korporat adalah suatu kontinum dengan strategi industri tunggal pada satu ujung dandiversifikasi tidak berhubungan di ujung yang lain. Lokasi suatu perusahaan pada kontinum tersebut tergantung pada luas dan jenis diversifikasinya. Strategi korporat yang berbeda menginflikasikan struktur organisasi yang berbeda dan, pada gilirannya, pengendalian yang berbeda. Implikasi struktur organisasi dari strategi korporat yang berbeda dasajikan dalam tampilan 13.1. Di ujung industry tunggal perusahaan cenderung terorgansasi secara fungsional. Manajer senior bertanggung jawab untuk mengembangkan strategi perusahaan secara keseluruhan guna bersaing dalam industri yang dipilihnya serta untuk strategi fungsionalnya dalam bidang-bidang seperti peinelitian dan pengembangan, produksi, dan pemsaran. Tetapi, tidak semua perusahaan industri tunggal diorganisasi secara fungsional. Miasalnya saja, rantai rstoran cepat saji, hotel, supermarket, dan tokoh obat adalah perusahaan-perusahaan industry

tunggal tetapi perusahaan-perusahaan itu diorganisasi berdasarkan unit bisnis ; masing-masing memilki fungsi produksi dan pemasaran dibayak lokasi, sebaliknya, setiap perusahaan yang melakukan divertifikasi yang tidak berhubungan (koglomerat) diorganisasi menjadi unit-unit bisnis yang relative otonom. Dengan bisnis yang besar dan sangat divrsifikasi, manajer senior diperusahaan semacam itu cenderung untuk focus pada manajemen portofolio (yaitu, seleksi bisnis yang akan dimasuki dan alokasi sumber daya dan keuangan keberbagai unit bisnis), dan mereka mendelegasikan pengembangan dari strategi produk/pasar kepada manajer unit bisnis. Dengan demikian, siujung strategi korporat untuk industri dimana perusahaan bersaing dan banyak dari mereka yang cenderung untuk memiliki keahlian dalam produksi dan pemasaran. Sebalikya, penelitian dan pengembangan, diversifikasi yang tidak

diujung

berhubungan, banyak manejer keuangan.

senior cenderung untuk menjadi ahli dalam

Ketika suatu perusahaan berpindah dari ujung industry tungal ke ujung diversivikasi yang tidak berhubungan, otonomi dari manajer unit bisnis cenderung untuk meningkat karna dua alasan. Pertama, tidak seperti perusahaan industi tunggal, manejer senior dari perusahaan yan ng terdiverifikasi tidak berhubung mungkin tidak memilki pengetahuan dan keahlian untuk membuat keputuasan strategis dan operasi untuk sekelompok unit bisnis yang berbeda.kedua, hanya terdapat sedikit saling ketergantungan lintas unit bisnis dalam suatu konglongmerat, sementara terdapat sejumlah besar saling ketergantungan antar unit bisnis dalam perusahaan industry perusahaan tunggal dan perusahaan terdeverifikasi yang berhubungan; saling ketergantungan yang lebih besar membutuhkan lebih banyak intervensi oleh manejer puncak. Karna manjer tingkat korporat kurang terlibat dalam operasi unit bisnis, maka ukuran dari staf korporat suatu konglongmerat, dibandingkan dengan perusahaan industry tunggal yang berukuran sama, cenderung rendah. Dengan sifat tidak berherhubungan dari berbagai unit bisnisnya, mempromosikan dari dalam atau dengan menstransfer eksekutif dari satu unit bisnis keunit bisnis lain kecil kemungkinannya akan memberikan manfaat bagi konglomerat tersebut.

Selain itu, suatu konglongmerat mungkin tidak memilki budaya korporat tunggal yang kohesif dan kuat seperti yang sering kali dimiliki oleh perusahaan industri tunggal. IMPLIKASI TERHADAP PENGENDALIAN MANAJEMEN Setiap organisasi, bagaimanapun selaras strukturnya dengan strperategi pilihannya, tidak dapat secara efektif menerapkan strateginya tanpa sistem pengendalian manajemen yang konsisten. Sementara struktur organisasi menetukan hubungan pelaporan serta tanggung jawab dan wewenang dari manejer yang berbeda, hal itu memerlukan sistem pengadilan yang dirancang dengan memadai agar dapat berfungsi secara efektif. Strategi perusahaan yang berbeda mengimplikasikan perbedaan-perbedaan berikut ini dalam konteks di mana sistem pengendalian perku dirancang : Ketika perusahaan menjadi terdiversifikasi, para manejer tingkat korporat mungkin tidak memiliki pengetahuan yang signifikan mengenai, atau pengalaman dalam, aktivitas dari berbagai unit bisnis. Jika demikian halnya, maka manejer tingkat korporat untuk perusahaan yang sangat terdeversifikasi tidak dapat mengharapkan untuk mengendalikan bisnis yang berbeda berdasarkan pengetahuan yang mendalam atas aktivitasnya, dan evaluasi kinerja cenderung hanya dikerjakan berdasarkan apa yang diketahui. Perusahaan-perusahaan industri tunggal dan terdeverifikasi yang

berhubungan memiliki kompetensi inti tingkat korporat (st nirkabel dalam kasus motorolla) atas mana strategi dari hamper smua unit bisnis didasarkan. Oleh karna itu, saluran-saluran komunikasi dan ahli komptensi lintas unit adalah adalah sangat penting untuk perusahaan-perusahaan semacam itu. Sebaliknya, terdapat tingkat saling ketergantungan yang rendah antar unit bisnis dari perusahaan terdeversifikasi tidak terhubung. Hal ini mengimplikasikan bahwa ketika perusahaan menjadi lebih terdiversifikasi, mungkin perlu untuk mengubah keseimbangan dalam sistem pengendalian, dari penekanan terhadap pemeliharaan kerja sama sampai penekanan terhadap dorongan atas semangat kewirusahaan.

Perencanaan startegis Dengan redahnya tingkat saling ketergantungan, konglongmerat cenderung menggunakan sistemperencanaan strategis vertical-yaitu, unit bisnis menyiapkan rencana strategis dan menyerahkan kepada manajemen senior untuk ditinjau dan disetujui. Karna tingginya tingkat saling ketergantungan, sistem perencanaan strategis untuk perusahaan-

perusahaan yang terdeversifikasi terhubung dan industri tunggal cenderung bersifat vertical maupun horizontal. Dimensi horizontal apat dimasukkan kedalam proses perencanaan strategis dengan berbagai cara yang berbeda. Pertama, kelompok eksekutif dapat diberikan tanggung jawab untuk mengembangkan rencana strategis bagi kelompok tersebut seluruhnya yang secara eksplisit mengidentifikasikan sinergi lintas unit bisnis individual dalam kelompok tersebut. Kedua, rencana strategis dari unit bisnis individual dapat memiliki bagian yang saling tergantung, dimana manejer umum dari unit bisnis mengidentifikasikan kaitan-kaitan penting dengan unit bisnis lain dan bagaimana kaitan tersebut akan dieksploitasi. Ketiga, kantor korporat dapat memerlukan rencana strategis bersama unit bisnis yang saling tergantung. Akhirnya, rencana strategis dari unit bisnis yang serupa untuk dikritik dan ditinjau. Penyusunan anggaran Dalam perusahaan industri tunggal, CEO dapat mengetahui operasi perusahaan secara mendalam dan manejer unit bisnis cenderung memiliki hubungan yang lebih sering. Dengan demikian, CEO dari perusahaan industri tungal dapat mengendalikan operasi bawahannya melalui mekanisme informal dan berorientasi pada pribadi, seperti interaksi antar pribadi yang sering. Jika demikian, hal ini mengurangi kebutuhan untuk sangat mengandalkan sistem penyususnan anggaran sebagai alat pengendalian. Dipihak lain, dalam suatu koglongmerat hamper tidak memungkinkan bagi CEO untuk mengandalkan interaksi antar pribadi yang formal

sebagai alat pengendalian; sebagian besar komunikasi dan kendali harus

diperoleh melalui sistem penyususnan anggaran yang formal. Hal ini mengimplementasikan karakteristik sistem penyusunan anggaran berikut ini dalam suatu perusahaan konglongmerat: Maneher unit bisnis memiliki pengaruh yang agak lebih besar dalam mengembangkan anggaran mereka karna merekalah, bukan kantor korporat, yang memilki hamper semua informasi mengenai produk/lingkungan pasarnya masing-masing. Tekanan yang lebih besar sering kali diletakkan pada encapaian anggaran karna CEO tidak memiliki pengendalian informal lain yang tersedia. Penetapan harga transfer Transfer barang dan jasa antar unit bisnis sering terjadi pada perusahaan industri tunggal dan perusahaan terdeverifikasi yang berhubungan dibandingkan dengan pada perusahaan konglongmerat. Kebijaka pendapatan harga transfer umumnya dalam suatu konglongmerat adalah untuk memberikan fleksibilitas pencarian sumber bagi unit bisnis dan mempergunakan harga transaksi pasar. Tetapi, dalam suatu persahaan industri tunggal atau perusahaan terdenerifikasi yang terhubung, sinergi dapat menjadi penting dan unit-unit bisnis mungkin tidak diberikan kebebasan untuk membuat keputusan pencarian sumber. Kompensasi insentif Kebijakan kompensasi insentif cenderung berbeda lintas strategi koporat dalm hal-hal berikut ini : Penggunan rumus. Konglongmerat lebih mungkin menggunakan rumus untuk menentukan rumus manejer unit bisnis yaitu; perusahaan dapat mendasarkan porsi yang lebih besar dari bonus pada ukuran-ukuran keuangan kuantitatif, seperti X persen bonus atas nilai tambah ekonomi (economic value added-EVA) actual diatas EVA yang dianggarkan. Rencana bonus berdasarkan rumus ini digunakan karna manajemen senior biasanya tidak mengetahui apa yang terjadi dalam berbagai bisnis yang berbeda.

Para manejer senior dari perusahaan industri tunggal dan perusahaan terdeverifikasi yang terhubung cenderung mendasarkan fraksis yang lebih besar dar bonus manejer unit bisnis faktor-faktor yang subjektif. Dibanyak perusahaan yangterdeverifikasi yang terhubung, tingkat saling ketrgantungan yang lebih besar mengimplikasikan bahwa kinerja dari suatu unit bisnisdapat dipengaruhi oleh keputusan dan tindakan unit lainnya. Oleh karna itu, bagi perusahaan dengan unit bisnis yang sangat saling tergantung, rencana berdasarkan rumus yang murni terikat pada kreteria kinerja keuangan dapat menjadi kontarproduktif. Ukuran-ukuran profitabilitas. Dalam kasus perusahaan terdeverifikasi yang tidak terhubung, bonus insentif dari manejer unit bisnis cenderung terutama ditentukan oleh profitabilitas dari unit tersebut, dan bukan oleh profitabilitas dari perusahaan.tujaun guna memotifasi para manejer untuk bertindak seakan-akan unit bisnis tersebut merupakan perusahaan mereka sendiri. Sebaliknya, perusahaan industri tunggal dan perusahhan

terdeverifikasi yang terhubung cenderung mendasarkan bonus insentif dari manjer unit bisnis baik dari kinerja unit tersebut dan dari organisasi yang lebih besar (seperti kelompok produk dimana unit usaha itu digolongkan atau bahkan korporat secara keseluruhan). Ketika unit bisnis saling tergantung, semakin banyak bonus insentif dari para manejer umum yang menekankan kinerja terpisah dari setiap unit, semakin besar kemungkinan terjadinya konflik antar unit. Di pihak lain, mendaasarkan bonus dari manejer umum lebih pada kenerja perusahaan keseluruhan kemugkinan akan mendorong kerja sama antar unit yang lebih besar, sehingga dengan demikian meningkatkan motivasi manejer untuk mengeksploitasi saling ketergantungan dari pada hasil individual mereka. B. STRATEGI UNIT BISNIS MISI Misi dan ketidapastian Misi dan rentang waktu

Perencanaan strategis Penyususnan anggaran Sistem kompensasi insentif KEUNGGULAN KOMPETITIF C. GAYA MANAJEMEN PUNCAK PERBEDAAN DALAM GAYA MANAJEMEN IMPLIKASI TERHADAP PENGENDALIAN MANAJEMEN Pengendalian personal versus impersonal Pengendalian ketat versus pengendalian longgar