Anda di halaman 1dari 15

MODUL E-LEARNING XIV

PERTEMUAN KE-14
BAB XIII dan BAB XV. PENGENDALIAN ATAS STRATEGIS YANG
TERDIFERENSIASI DAN PENGENDALIAN MANAJEMEN PADA PERUSAHAAN
MULTINASIONAL
Do!n P!n"##n$ A%a& S'(a)#*an+, SE, A-,
...................................................................
T#/#an In)%#-'ona& K0##$
Setelah mempelajari bab ini, para Mahasiswa diharapkan dapat: memahami dan
menjelaskan bagaimana implikasi dari strategi korporat yang berbeda (industri tunggal,
diversifikasi yang berhubungan dan diversifikasi yang tidak berhubungan) terhadap
desaian sistem pengendalian manajemen dan implikasi strategi tingkat unit bisnis yang
berbeda (membangun, mempertahankan dan memanen) terhadap keunggulan
kompetitif dan desain struktur dan proses pengendalian manajemen.
Ma)!%' P!(1a0aan$
A. endahuluan
!. Strategi !erbeda di "ingkat #orporat
$. %mplikasi Strategi !erbeda "erhadap &esain Struktur engendalian Manajemen
&. Strategi !erbeda di "ingkat #orporat: %mplikasi "erhadap roses engendalian
Manajemen
'. Strategi !erbeda di "ingkat (nit !isnis
). Sistem engendalian untuk erusahaan Multinasional
*. +atihan, )orum dan Studi #asus
A. PENDAHULUAN
engenalian manajemen adalah proses mengarahkan sumber daya agar dapat
digunakan untuk men,apai tujuan dengan strategi tertentu se,ara efektif dan efisien.
!anyak faktor yang se,ara bersama-sama mempengaruhi struktur dan proses
pengendalian manajemen. &esian sistem pengendalian manajemen dipengaruhi oleh
ukuran perusahaan, lingkungan, teknologi, saling ketergantungan dan strategi. &alam
modul ini lebih difokuskan pada pengaruh perbedaan dalam pilihan strategi terhadap
desain struktur organisasi.

B. STRATEGI BERBEDA DI TINGKAT KORPORAT
Strategi bisnis se,ara umum.generik dapat dikelompokkan menjadi dua, yaitu:
/. Strategi kepemimpinan biaya (cost leadership)
0. Strategi diferensiasi produk (product differentiation)
Strategi kepemimpinan biaya adalah perusahaan memproduksi barang atau jasa
dengan biaya semurah mungkin sehingga perusahaan dapat menetapkan harga murah
terhadap barang atau jasa tersebut sehingga dapat terjangkau oleh pelanggan. Strategi
ini bertujuan agar dapat men,apai volume penjualan yang besar. Sedangkan strategi
terdiferensiasi produk adalah pilihan perusahaan untuk men,iptakan produk atau jasa
yang unik, atau tampil beda dengan produk sejenis. erusahaan yang memilih strategi
diferensiasi produk tidak akan memproduksi produk yang umum, tapi produk lain dari
yang lain (unik). &iferensiasi lebih ditujukan kepada produk atau jasanya.
#eunggulan kompetitif
Suatu unit bisnis dapat memilih untuk bersaing baik sebagai pemain biaya rendah.
Memilih pendekatan diferensiasi dan bukanya pendekatan biaya rendah meningkatkan
ketidakpastian dalam lingkungan tugas unit bisnis karena tiga alasan:
/. %novasi produk adalah lebih penting bagi unit bisnis yang terdiferensiasi. 1al ini
disebabkan karena unit bisnis diferensiasi terutama fokus pada keunikan dan
kesklusivitasnya, yang memerlukan inovasi produk lebih besar. Sementara unit
bisnis yang berbiaya rendah, dengan penekanan utama pada pengurangan biaya,
biasanya lebih memilih untuk mempertahankan penawaran produknya sepanjang
waktu.
0. (nit bisnis biaya rendah biasanya ,enderung untuk mempunyai lini produk yang
sempit guna meminimalkan biaya penyimpanan persediaan dan memperoleh
manfaat dari skala ekonomi. (nit bisnis diferensiasi, di pihak lain, ,enderung
mempunyai sekelompok produk yang lebih luas guna men,iptakan keunikan.
+ebarnya lini produk men,iptakan kompleksitas lingkungan yang tinggi dan
konsekuensinya ketidakpastian yang lebih tinggi.
2. (nit bisnis biaya rendah biasanya menghasilkan produk sederhana yang bersifat
komoditas dan produk-produk ini sukses semata-semata karena memiliki harga yang
lebih rendah dibandingkan dengan produk saingan. "etapi produk ini akan sukses
jika pelanggan memandang bahwa produk tersebut menawarkan keunggulan
dibandingkan dengan produk saingan.
1ubungan antara pengendalian dengan strategi atau logika yang menghubungkan
pengendalian dengan strategi didasarkan pada garis pemikiran sebagai berikut:
/. 3rganisasi yang berbeda umumnya beroperasi dalam konteks strategi yang
berbeda.
0. Strategi yang berbeda memerlukan prioritas tugas, faktor kun,i keberhasilan,
keterampilan, perspektif, dan perilaku yang berbeda untuk pelaksanaan yang efektif.
2. Sistem pengendalian adalah sistem pengukuran yang memengaruhi perilaku dano
rang-orang yang aktivitasnya sedang diukur.
&engan demikian, perhatian atau fokus yang selalu ada dalam meran,ang
sistem pengendalian adalah apakah perilaku yang dipengaruhi oleh sistem tersebut
tetap konsisten dengan strategi.
2. IMPLIKASI STRATEGI BERBEDA TERHADAP DESAIN STRUKTUR
PENGENDALIAN MANAJEMEN
%mplikasi terhadap Struktur 3rganisasi
Strategi korporat adalah suatu kontinum dengan strategi 4industri tunggal4 pada satu
ujung dan 4diversifikasi tidak berhubungan4 di ujung yang lain. +okasi suatu perusahaan
pada kontinum tersebut bergantung pada luas dan jenis diversifikasinya. Strategi
korporat yang berbeda mengimplikasikan struktur organisasi yang berbeda dan pada
gilirannya, pengendalian yang berbeda. &i ujung, industri tunggal, perusahaan
,enderung terorganisasi se,ara fungsional. Manajer senior bertanggung jawab untuk
mengembangkan strategi perusahaan se,ara keseluruhan guna bersaing dalam industri
yang dipilihnya serta untuk strategi fungsionalnya dalam bidang-bidang seperti
penelitian dan pengembangan, produksi dan pemasaran. "etapi, tidak semua
perusahaan industri tunggal diorganisasi se,ara fungsional. #etika suatu perusahaan
berpindah dari ujung industri tunggal ke ujung yang lain. &iversifikasi yang tidak
berhubungan, otonomi dari manajer unit bisnis ,enderung meningkat karena dua alasan,
yaitu:
/. ertama, tidak seperti perusahaan industri tunggal, manajer senior dari perusahaan
yang terdiversifikasi tidak berhubungan mungkin tidak memiliki pengetahuan dan
keahlian untuk membuat keputusan strategis dan operasi untuk sekelompok unit
bisnis yang berbeda.
0. #edua, hanya terdapat sedikit saling ketergantungan lintas unit bisnis dalam suatu
konglomerat, sementara terdapat sejumlah besar saling ketergantungan antar unit
bisnis dalam perusahaan industri tunggal dan perusahaan terdiversifikasi yang
berhubungan5 saling ketergantungan yang lebih besar membutuhkan lebih banyak
intervensi oleh manajer pun,ak.
%mplikasi terhadap engendalian Manajemen
Setiap organisasi, bagaimanapun selaras struktumya dengan strategi pilihannya,
tidak dapat se,ara efektif menerapkan strateginya tanpa sistem pengendalian
manajemen yang konsisten. Sementara struktur organisasi menentukan hubungan
pelaporan serta. tanggungjawab dan wewenang dari manajer yang berbeda. 1al itu
memerlukan sistem pengendalian yang diran,ang dengan memadai agar dapat
berfungsi se,ara efektif. erusahaan-perusahaan industri tunggal dan terdiversifikasi
yang berhubungan memiliki kompentensi inti tingkat korporat (teknologi nirkabel dalam
kasus Motorola) atas mana strategi dari hampir semua didasarkan unit bisnis. .3leh
karena itu, saluran-saluran komunikasi dan alih kompentensi lintas unit adalah sangat
penting pada perusahaan-perusahaan sema,am ini. Sebaliknya, terdapat tingkat saling
ketergantungan yang rendah antar unit bisnis dari perusahaan terdiversifikasi tidak
berhubungan.
D. STRATEGI BERBEDA DI TINGKAT KORPORAT$ IMPLIKASI TERHADAP
PROSES PENGENDALIAN MANAJEMEN
eren,anaan Strategis
&engan rendahnya tingkat saling ketergantungan, konglomerat ,enderung
menggunakan sistem peren,anaan strategis vertikal-yaitu, unit bisnis menyiapkan
ren,ana strategis dan menyerahkannya kepada manajemen senior untuk ditinjau dan
disetujui. #arena tingginya tingkat saling ketergantungan, sistem peren,anaan strategis
untuk perusahaan- perusahaan yang terdiversifikasi terhubung dan industri tunggal
,enderung bersifat vertikal maupun hori6ontal. &imensi hori6ontal dapat dimasukkan ke
dalam proses peren,anaan strategis dengan berbagai ,ara yang berbeda, yaitu:
/. ertama, kelompok eksekutif dapat diberikan tanggung jawab untuk
mengembangkan ren,ana strategis bagi kelompok tersebut seluruhnya yang se,ara
eksplisit mengidentifikasikan sinergi lintas unit bisnis individual dalam kelompok
tersebut.
0. #edua,ren,ana strategis dari unit bisnis individual dapat memiliki bagian yang saling
tergantung, dimana manajer umum dari unit bisnis mengidentifikasikan kaitan-kaitan
penting dengan unit bisnis lain dan bagaimana kaitan tersebut akan dieksploitasi.
2. #etiga, kantor korporat dapat memerlukan ren,ana strategis bersama untuk unit
bisnis yang saling tergantung. Akhirnya, ren,ana strategis dari unit bisnis individual
dapat disirkulasikan kepada para manajer dari unit bisnis yang serupa untuk dikritik
dan ditinjau.
enyusunan Anggaran
&alam perusahaan industri tunggal, $'3 dapat mengetahui operasi perusahaan se,ara
mendalam dan manajer unit bisnis ,enderung memiliki hubungan yang lebih sering.
&engan demikian, $'3 dari perusahaan industri tunggal dapat mengendalikan
operasi bawahannya melalui mekanisme informal dan berorientasi pada pribadi, seperti
interaksi antar pribadi yang sering terjadi. 7ika demikian, hal ini mengurangi kebutuhan
untuk mengandalkan sistem penyusunan anggaran sebagai alat pengendalian. !erikut
ini dalah karakteristik sistem penyusunan anggaran dalam suatu perusahaan
konglomerat:
/. Manajer unit bisnis memiliki pengaruh yang lebih besar dalam mengembangkan
anggaran mereka karena merekalah, bukan kantor korporat, yang memiliki
hampir semua informasi mengenai produk.lingkungan pasar masing-masing.
0. "ekanan yang lebih besar sering kali diletakkan pada pen,apaian anggaran karena
$'3 tidak memiliki pengendalian informal lain yang tersedia

enetapan 1arga "ransfer
"ransfer barang dan jasa antar unit bisnis lebih sering terjadi pada perusahaan industry
tunggal dan perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan dibandingkan dengan
pada perusahaan konglomerat. #ebijakan penetapan harga transfer umumnya dalam
suatu konglomerat adalah untuk memberikan fleksibilitas pen,arian sumber bagi unit
bisnis dan mempergunakan harga transaksi pasar. "etapi, dalam suatu perusahaan
industri tunggal atau perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan, sinergi dapat
menjadi penting, dan unit-unit bisnis mungkin tidak diberikan kebebasan untuk membuat
keputusan pen,arian sumber.
#ompensasi lnsentif
#ebijakan kompensasi insentif ,enderung berbeda lintas strategi korporat dalam hal-hal
berikut ini:
/. enggunaan rumus. #onglomerat, umumnya, lebih mungkin menggunakan rumus
untuk menentukan bonus manajer unit bisnis5 yaitu, perusahaan dapatmendasarkan
porsi yanglebih besar dari bonus pada ukuran-ukuran keuangan kuntitatif, seperti 8
persen bonusatas nilai tambah ekonomi (economic value added- '9A) aktual di atas
'9A yangdianggarkan. :en,ana bonus berdasarkan rumus ini digunakan karena
manajemen senior biasanya tidak mengetahui apa yang terjadi dalam berbagai
bisnis yang berbeda.
0. (kuran-ukuran profitabilitas. &alam kasus perusahaan terdiversifikasi yang
tidak berhubungan, bonus insentif dari manajer unit bisnis ,enderung terutama
ditentukart oleh profitabilitas dariunit tersebut, dan bukan oleh profitabilitas dari
perusahaan. "ujuannya adalah guna memotivasi para manajer untuk bertindak
seakan-akan unit bisnis tersebutmerupakan perusahaan mereka sendiri.
E. STRATEGI BERBEDA DI TINGKAT UNIT BISNIS
Strategi (nit !isnis
Sampai sejauh ini telah dibahas mengenai variasi dalam sistem pengendalian
lintas perusahaan, dengan mengambil perusahaan se,ara keseluruhan sebagai unit
observasi. ada bagian ini, dipertimbangkan mengenai perbedaan intra perusahaan
dalam sistem pengendalian. #orporasi terdiversifikasi mensegmentasi dirinya sendiri
menjadi unitunit bisnis dan biasanya menugaskan strategi yang berbeda pada masing-
masing unit bisnis. (nit bisnis tersebut memiliki ,ara generik untuk bersaing dan
mengembangkan suatu keunggulan kompetitif yang berkelanjutan: biaya rendah dan
diferensiasi.
Misi
Misi untuk unit bisnis dapat berupa membangun, mempertahankan atau memanen.
(ntuk menerapkan strategi tersebut se,ara efektif, haruss terdapat keselarasan antara
misi yang dipilih dengan jenis-jenis pengendalian yang diperlukan. Misi pengendalian
yang 4sesuai4 dikembangkan menggunakan garis pemikiran berikut ini:
/. Misi unit bisnis tersebut memengaruhi ketidakpastian yang dihadapi oleh rnanajer
umumserta trade off antara jangka panjang versus jangka pendek yang mereka
buat.
0. Sistem pengendalian manajemen dapat bervariasi se,ara sistematis untuk
membantumemotivasi manajer guna mengatasi ketidakpastian se,ara efektifdan
membuat trade-off jangka pendek versus jangka panjang yang memadai.
&engan demikian, misi yang berbeda sering kali memerlukan sistem pengendalian
manajemen berbeda.
Misi dan #etidakpastian
(nit-unit yang 4membangun4 ,enderung menghadapi ketidakpastian lingkungan yang
lebih besar dibandingkan dengan unit-unit yang 4memanen4 karena beberapa alasan:
/. Strategi membangun biasanya dilaksanakan pada tahap pertumbuhan dari siklus
hidup produk, sementara strategi memanen biasanya dilaksanakan pada lahar
dewasa.menurundari siklus hidup produk.
0. "ujuan dari unit bisnis yang membangun adalah untuk meningkatkan pangsa pasar.
2. !aik pada sisi input maupun output, para manajer dari ur:it bisnis yang
membangun,enderung mengalami ketergantungan yang lebih besar pada individu
dan organisasiekstemal dibandingkan dengari. para manajer dari unit bisnis yang
memanen.
Misi dan :entang ;aktu
emilihan strategi membangun versus strategi memanen mempunyai implikasi
"rade-off antara laba jangka pendek versus laba jangka panjang. Strategi membangun
pangsa pasar meliputi:
/. emotongan harga,
0. pengeluaran litbang yang besar (untuk memperkenalkan produk-produk baru), dan
2. pengeluaran pengembangan.pasar utama. "indakan-tindakan iniditujukan untuk
membangun kepemimpinan pasar, namun tindakan-tindakan tersebutmenekan laba
jangka pendek
eren,anaan Strategis
&alam mendesain proses peren,anaan strategis, beberapa masalah desain perludi
pertimbangkan. :espons dari suatu unit bisnis terhadap masalah ini ,enderung
bergantungada misi yang dikejarnya. #etika lingkungan adalah tidak pasti, proses
peren,anaanstrategis menjadi sangat penting. Manajemen perlu memikirkan mengenai
bagaimana ,arauntuk mengatasi ketidakpastian tersebut, dan ini biasanya memerlukan
pandangan peren,anaan yang lebih jauh dibandingkan dengan apa yang dimungkinkan
oleh anggarantahunan. 7ika lingkungan tersebut adalah stabil, mungkin tidak terdapat
proses peren,anaanstrategis sama sekali atau hanya ren,ana strategis 4umum.4
&engan demikian, proses peren,anaan strategis adalah lebih kritis dan lebih penting
untuk unit bisnis yangmembangun, dibandingkan dengan unit bisnis yang memanen.
Meskipun demikian, beberapa peren,anaan strategis dari unit bisnis yang memanen
mungkin diperlukan karena ren,anastrategis perusahaan se,ara keseluruhan harus
men,akup seluruh bisnisnya untuk se,araefektif menyeimbangkan arus kas.
enyusunan Anggaran
%mplikasi untuk rnendesain sistern penyusunan anggaran guna mendukung berbagai
misi. Aspek-aspek perhitungan dari analisis varians yang membandingkan hasil aktualn
dengan anggaran rnengidentifikasikan varians. varians sebagai menguntungkan atau
tidak rnenguntungkan. "etapi, suatu varians yang menguntungkan tidak berarti
rnengimplikasikan kinerja yang rnernuaskan, tidak berarti juga bahwa varians yang tidak
rnenguntungkan rnenunjukkan kinerja yang tidak memuaskan. #aitan antara varians
yang menguntungkan dengan varians yang tidak menguntungkan, di satu pihak, dengan
kinerja yang memuaskan atau tidak memuaskan, di pihak lain, bergantung pada konteks
strategis dari unit bisnis yang dievaluasi. Masalah terkait adalah seberapa, pentingnya
pen,apaian anggaran ketika mengevaluasi kinerja manajer unit usaha. Semakin besar
ketidakpastian, semakin sulit bagi atasan untuk menganggap target anggaran para
bawahan sebagai komitmen pasti dan untuk mempertimbangkan varians anggaran yang
tidak menguntungkan sebagai indikator yang jelas dari kinerja yang buruk. #arena
alasan ini anggaran kurang diandalkan di unit bisnis yang membangun dibandingkan
dengan di unit bisnis yang memanen. erbedaan-perbedaan tambahan berikut ini dalam
proses penyusunan anggaran kemungkinan besar ada di antara unit bisnis yang
membangun dan unit bisnis yang memanen. !erkebalikan dengan unit bisnis yang
memanen, revisi anggaran kemungkinan lebih sering terjadi untuk unit bisnis yang
membangun karena perubahan lingkungan produk.pasarnya lebih sering terjadi.
Manajer unit bisnis yang membangun mungkin mempunyai input dan pengaruh yang
lebih besar dibandingkan dengan manajer unit bisnis yang memanen dalam
memformulasikan anggaran.
Sistem #ompensasi lnsentif
&alam meran,ang paket kompensasi iinsentif bagi manajer unit bisnis,
pertanyaan. pertanyaan berikut ini perlu dijawab:
/. !erapakah sebaiknya ukuran pembayaran bonus insentif relatif terhadap gaji
pokok manajer umum< 1aruskah pembayaran bonus insentif tersebut mempunyai
batas atas<
0. (kuran-ukuran kinerja manakah (misalnya, laba, '9A, volume penjualan, pangsa
pasar, pengembangan produk) yang sebaiknya digunakan ketika memutuskan
penghargaan bonus insentif manajer umum< 7ika beragam ukuran kinerja
dipergunakan, bagaimanasebaiknya ukuran-ukuran tersebut diberi bobot<
2. Seberapa andalnya penilaian subjektif dalam memutuskan jumlah bonus<
=. Seberapa sering (setengah tahun, tahunan, dua tahunan, dan seterusnya)
penghargaaninsentif diberikan<
#eunggulan #ompetitif
Suatu unit bisnis dapat memilih untuk bersaing baik sebagai pemain terdiferensiasi atau
sebagai pemain biaya rendah. Memilih pendekatan diferensiasi, dan
bukannya pendekatan biaya rendah, meningkatkan ketidakpastian dalam lingkungan
tugas unit bisniskarena tiga alas an:
/. ertama, inovasi produk adalah lebih penting bagi unit bisnis diferensiasi. 1al ini
sebagian disebabkan karena unit bisnis diferensiasi terutama fokus pada keunikan
daneksklusivitasnya, yang memerlukan inovasi produk lebih besar.
0. #edua, unit bisnis biayarendah biasanya ,enderung untuk mempunyai lini produk
yang sempit guna meminimalkan biaya penyimpanan persediaan dan memperoleh
manfaat dari skala ekonomi.
2. #etiga, unit bisnis biaya rendah biasanya menghasilkan produk sederhana yang
bersifat komoditas, dan produk-produk ini sukses semata-mata karena
memilikiharga yang lebih rendah dibandingkandengan produk saingan. 1al yang
spesifik dari sistem pengendalian untuk unit bisnis biayarendahdan unit bisnis
diferensiasi adalah serupa dengan yang telah diuraikan sebelumnyauntuk unit bisnis
yang memanen dan unit bisnis yang membangun. 1al ini disebabkan
karenaketidakpastian yang dihadapi unit bisnis biaya rendah dan unit bisnis
di>erensiasi adalahserupa dengan ketidakpastian yang dihadapi oleh unit bisnis
yang memanen dan membangun.
*aya Manajemen un,ak
)ungsi pengendalian manajemen dalam organisasi dipengaruhi oleh gaya manajemen
senior. *aya dari $'3 memengaruhi proses pengendalian manajemen di seluruh
organisasi. 7eff !e6os di Ama6on.,om, Steve $ase di A3+, 7ohn $hambers di $is,o,
7a,k ;el,h di*eneral 'le,tri,, 1arold *eneen di %"", dan er,y !arnevik di A!!
adalah ,ontoh-,ontohyang sudah dipublikasikan dengan luas. Se,ara serupa, gaya
manajer unit bisnis mempengaruhi proses pengendalian manajemen dari unit bisnis
tersebut, dan gaya darimanajer departemen fungsional memengaruhi proses
pengendalian manajemen di bidang fungsional mereka. 7ika layak, para peran,ang
sebaiknya mempertimbangakan gaya manajemen dalam meran,ang sistem
pengendalian operasi. (7ika $'3 berpartisipasi se,araaktif dalam desain sistem,
sebagaimana seharusnya, sistem ini akan men,erminkan preferensi-preferensi mereka.)
erbedaan dalam *aya Manajemen
ara manajer mengelola se,ara berbeda. !eberapa manajer sangat bergantung
padalaporan dan dokumen formal tertentu, semen tara yang lainnya lebih menyukai
per,akapandan kontak yang informal. !eberapa manajer berpikir dalam hal-hal yang
konkret, sementarayang lain berpikir se,ara abstrak. !eberapa manajer bersifat analitis5
sementara yang lainnyamenggunakan metode ,oba-,oba (trial and error). !eberapa
manajer menyukai risiko5sementara yang lainnya menghindari risiko. !eberapa manajer
berorientasi pada proses5sementara yang lainnya berorientasi pada hasil. !eberapa
manajer berorientasi pada manusia5sementara yang lainnya berorientasi pada tugas.
!eberapa manajer adalah orang yang bersahabat5 sementara yang lainnya adalah
orang yang sombong. !eberapa manajer berorientasi pada jangka panjang5 sementara
yang lainnya berorientasi pada jangka pendek.!eberapa manajer mendominasi
pengambilan keputusan ("eori 8)5 sementara yang lainnya mendorong partisipasi
organisasi dalam pengambilan keputusan ("eori ?). !eberapa manajer menekankan
pada penghargaan moneter5 sementara yang lainnya menekankan pada penghargaan
yang lebih luas.
F. SISTEM PENGENDALIAN UNTUK PERUSAHAAN MULTINASIONAL
ada dasarnya masalah pengendalian manajemen dan praktenya untuk organisasi
multinasional (organisasi transnasional) se,ara umum atau sebagian besar prakteknya
khususnya untuk pengendalian operasional di luar negeri memiliki kesamaan dengan
pengendalian operasi pada perusahaan domestik. roses peren,anaan dan
pengendalian yang dimulai dari peren,anaan strategis, penyiapan anggaran, operasi,
analisa varians dan pelaporan, evaluasi kinerja, kompensasi manajemen umumnya
dapat diterapkan kepada organisasi multinasional tetapi harus disesuaikan dengan
konteks masing-masing organisasi dan jenis organisasi. Misalnya yang perlu
diperhatikan dan disesuaikan yaitu terkait masalah kepentingan hukum dan perpajakan
domestik, sehingga harus memelihara seperangkat ,atatan akuntansi yang lengkap
untuk kepentingan hukum dan perpajakan di masing-masing negara domesti,, terutama
untuk organisasi yang entitas legal yang didirikan di @egara tuan rumah atau domestik
sesuai ketentuan dan hukum setempat. &isamping itu, terdapat tiga masalah khusus
lainnya dalam organisasi multinasional yang perlu diperhatikan, yaitu:
/. Masalah perbedaan kebudayaan (perusahaan beroperasi di lintas budaya atau
budaya yang berbeda-beda) yang perlu menjadi perhatian. Salah satu variabel
kontekstual yang penting yang mempengaruhi pengendalian manajemen di dalam
sebuah perusahaan multinasional adalah perbedaan budaya antarnegara.
erusahaan mutlinasional harus siap menghadapi perbedaan budaya seiring
dengan koordinasi dan pengendalian yang dilakukan oleh kantor pusat terhadap unti
bisnis atau ,abang atau anak-anak perusahaannya yang ada di berbagai @egara.
!udaya merujuk kepada nilai-nilai, asumsi dan norma perilaku yang diakui bersama
dalam suatu @egara atau daerah tertentu. Salah satu ,ara untuk memahami budaya
yang diusulkan oleh 1ofstede yang membuat sebuah analisis yang sistematis atas
perbedaan budaya berdasarkan sebuah kuisioner yang dijawab oleh kurang lebih
AB.BBB karyawan %!M yang berlokasi di C= negara yang menyimpulkan bahwa
budaya dapat berbeda pada = dimensi, yaitu:
a. 7angkauan kekuasaan (power distance) yaitu merujuk kepada sejauh mana
kekuasaan didistribusikan dan dipusatkan se,ara tidak seimbang. !udaya
dengan jangkauan kekuasaan yang tinggi terdapat di @egara )ilipina,
9ene6uela, Meksiko, sedangkan dengan jangkauan kekuasaan yang rendah
terdapat di @egara %srael, &enmark dan Austria.
b. %ndividualisme vs kolektivisme yaitu merujuk kepada sejauhmana seseorang
mendefinisikan dirinya sendiri sebagai seorang individu atau sebagai bagian dari
kelompok yang lebih besar. !udaya individualistik yang tinggi terdapat di @egara
Amerika Serikat, Australia dan %nggris, sedangkan budaya kolektivitas yang
tinggi terdapat di @egara Saudi Arabia, 9ene6uela dan eru.
,. Menghindari ketidakpastian yaitu merujuk kepada sejauhmana seseorang akan
merasa teran,am oleh situasi yang tidak menentu. !udaya penghindaran
ketidakpastian tertinggi terdapat di @egara 7epang, ortugal dan ?unani,
sedangkan budaya penghindaran ketidakpastian yang terendah terdapat di
@egara Singapura, 1ongkong dan &enmark.
d. @ilai Maskulinitas vs )eminitas yaitu merujuk kepada sampai sejauhmana
pengaruh yang dimiliki oleh salah satu dari kedua nilai dominan tersebut berupa
penekanan ketegasan dan materialism (maskulin) versus perhatian pada orang
lain dan kualitas hidup (feminine). $ontoh budaya maskulin tinggi terdapat di
@egara Austria, Swiss dan %talia, sedangkan budaya feminine yang tinggi
terdapat apada @egara Swedia, @orwegia, !elanda dan &enmark.
e. Selain skema pemikiran atau klasifikasi tersebut di atas, skema atau klasifikasi
yang lain jug ditambahkan atau diberikan oleh 1all, yang menurut pendapatnya
kebudayaan berbeda satu sama lain dalam spektrum yang dimulai dari @egara
dengan D!udaya !erkonteksi :endahE pada satu sisi (seperti di 7erman, Swiss,
Skandinavia, Amerika (tara, %nggris) dimana dalam spektrum ini orang langsung
melaksanakan bisnisnya dan bernegosiasi dengan ,ara yang seefisien mungkin,
hingga ke @egara yang D!udaya !erkonteks "inggiE pada sisi yang lain (seperti
$ina, #orea, 7epang, Saudi Arabia) dimana dalam spektrum ini orang berusaha
membangun hubungan pribadi terlebih dahulu sebelum bisnis dimulai dan
negosiasi bisnis berjalan dengan lambat dan bersifat ritual dan seremonial.
!eberapa kesimpulan dapat ditarik mengenai jenis sistem peren,anaan dan sistem
pengendalian yang akan lebih efektif di dalam budaya yang berbeda tersebut di atas
adalah sebagai berikut:
a. ada budaya individualistis, karyawan mungkin lebih menyukai imbalan
berdasarkan prestasi individu, sedangkan imbalan erdasarkan kelompok
mungkin lebih disukai oleh karyawan di dalam budaya kebersamaan.
b. &alam jangkauan budaya kekuasaan yang rendah, desentralisasi dalam
pengambilan keputusan dan kesempatan berpartisipasi yang lebih besar pada
penyiapan anggaran mungkin lebih disukai, sedangkan hal yang sebaliknya
mungkin berlaku di dalam budaya dengan jangkauan kekuasaan yang tinggi.
,. 'valuasi performa kinerja subjektif akan lebih efektif pada budaya penghindaran
ketidakpastian yang rendah daripada yang tinggi.
d. Sistem peren,anaan dan pengendalian formal akan diterima dengan lebih baik di
dalam budaya berkonteks rendah, sedangkan di dalam budaya berkonteks
tinggi, membangun keakraban dan keper,ayaan antarpersonal dirasakan sangat
penting sehingga pengendalian se,ara informal kemungkinan besar akan lebih
efektif.
ara eksekutif di dalam organisasi multinasional harus memahami dan menghormati
perbedaan budaya dan menyesuaikan pengendalian manajemen antarnegara.
0. erbedaan mata uang dan nilai tukar mata uang. Arus kas dari sebuah perusahaan
domesti, dinominasikan dalam dolar, dan pada suatu waktu tertentu, setiap dolar
mempunyai nilai yang sama dengan nilai dolar lainnya, sebaliknya, arus kas
perusahaan multinasional didenominasikan dalam beberap mata uang di mana
setiap mata uang relative kepada nilai dolar akan berbeda seiring dengan
perbedaan waktu yang terjadi. erbedaan atau variasi ini akan memperumit masalah
pengukuran kinerja anak perusahaan yang ada di luar negeri dan para manajernya.
+ebih spesifik lagi, perusahaan multinasional memiliki eksposur akibat translasi mata
uang ke mata sesuai dengan mata uang @egara dimana kantor pusat perusahaan
multinasional berada, transaksi dan ekonomi perubahan nilai tukar.
2. Masalah harga transfer. 1arga transfer untuk barang, jasa dan tekonologi
merupakan salah satu dari perbedaan besar yang terjadi antar pengendalian
manajemen operasi domestik dan luar negeri. &alam operasi domestik, kriteria bagi
sistem harga transfer hamper sama dengan modul harga transfer yang telah dibahas
sebelumnya, sendangkan untuk operasi di luar negeri, dibutuhkan beberapa
pertimbangan penting lainnya untuk dapat sampai kepada suatu harga transfer.
ertimbangan-pertimbangan tersebut antara lain masalah perpajakan atau aturan
perpajakan domestik di masing-masing @egara, peraturan pemerintah setempat
lainnya, tarif, pengendalian devisa, akumulasi dana dan keharusan adanya usaha
patungan (joint venture) atau kerjasama operasi dengan perusahaan lokal.
G. LATIHAN, FORUM DAN STUDI KASUS
Soa& Fo%#( dan Ka# Un)#- D'/a3a1 !4a%a !&!a%n'n+ T!%-a') Mod#& Ba1-XIV$
P!n+!nda&'an a)a S)%a)!+' Yan+ T!%d'5!%!n'a' ada&a0 !1a+a' 1!%'-#)$
Soal )orum untuk dikerjakan masing-masing individu:
/. 7elaskan logika untuk mulai menghubungkan pengendalian dengan strategi<
0. !erikan ,ontoh perusahaan yang unit bisnisnya memilih bersaing berdasarkan
keunggulan bersaing generik yaitu dengan diferensiasi produks atau menghasilkan
produk yang berbiaya rendah<
2. 7elaskan se,ara singkat dan jelas hubungan penyusunan anggaran dengan misi
perusahaan<
=. 7elaskan kenapa disebut bahwa gaya manajemen pun,ak $'3 memengaruhi
proses pengendalian manajemen di seluruh organisasi< Sebutkan ,ontohnya.
F. 7elaskan tiga hal khusus yang perlu diperhatikan dalam penerapan sistem
pengendalian manajemen dalam organisasi multinasional (transnasional)< 7elaskan
,ontoh aplikasinya<
Soal #asus untuk dikerjakan se,ara kelompok dan jawaban disampaikan se,ara
elearning adalah sebagai berikut:
/. (ntuk #elompok % #asus /2-/ eli,an %nstruments, %n,., 1al.2F/-2F2.
0. (ntuk #elompok %% #asus /2-0 erusahaan 2M 1al.2F2-2FF
2. (ntuk #elompok %%% #asus /2-2 @ew ?ork "imes 1al.2FC-2GB
=. (ntuk #elompok %9 #asus /2-= "eHas %nstruments 1al.2G/-2AI
F. (ntuk #elompok 9 #asus /F-= @estle S.A 1al.F00-F20
C. (ntuk #elompok 9% #asus /F-2 1industan +ever 1al.F/0-F0/.
G. (ntuk #elompok 9%% #asus /F-0 +in,oln 'le,tri, $ompany 1al.FBC-F//.
A. (ntuk #elompok 9%%% #asus /F-/ A! "horsten 1al.=IC-FBF.
Da5)a% P#)a-a:
Anthony, :obert @. and 9ijay *ovindarajan. (0BBG). Management Control Systems.
12nd ed, @ew ?ork: ublished by M,*raw-1ill 'du,ation (Asia) and rinted in
Singapore.
*arrison, :ay 1 , 'ri, ; @oreen and eter $ !rewer. 0BBC. Managerial A,,ounting.
'dition //
th
. M,*raw-1ill $ompanies, %n,.
Supriyono. :.A. /III. Akuntansi Manajemen: #onsep &asar Akuntansi Manajemen dan
roses eren,anaan. ?ogyakarta: !)'.
*aspers6, 9in,ent, (0BBG). +ean SiH Sigma for Manufa,turing and Servi,e %ndustry:
Strategi &ramatik :eduksi $a,at.#esalahan, !iaya, %nventori, dan +ead "ime
&alam ;aktu #urang dari C !ulan. 7akarta: " *ramedia ustaka (tama.
Supriyono. :.A. 0BBB. Sistem engendalian Manajemen. !uku /, 'disi pertama,
?ogyakarta : !)'.
1ansen, &on :. And Marryane M. Mowen. 0BBF. Management A,,ounting. 'dition G
th
.
South-;estern of "homson +earning.
Mulyadi. /IIG. Manajemen Akuntansi: #onsep, Manfaat dan :ekayasa. ?ogyakarta:
S"%' ?#@.