MODUL PERKULIAHAN

Sistem
Pengendalia
n
Manajemen
Pengendalian atas Strategi
Yang Terdiferensiasi

Fakultas Program Studi Tatap Muka Kode MK Disusun Oleh

14
Fakultas Program Kode MK Nama Dosen
Studi

Abstract
Pengendalian manajemen adalah proses
mengarahkan sumber daya agar dapat digunakan
untuk mencapai tujuan dengan strategi tertentu
secara efektif dan efisien. Banyak faktor yang
secara bersama-sama mempengaruhi struktur
dan proses pengendalian manajemen. Desian
sistem pengendalian manajemen dipengaruhi oleh
ukuran perusahaan, lingkungan, teknologi, saling
Kompetensi
Mampu memahami dan menjelaskan
pengendalian atas strategi yang
terdiferensiasi, dengan pokok bahasan:
jenis-jenis strategi – Strategi Korporat
yang berbeda (industri tunggal,
diversifikasi yang berhubungan dan
yang tidak berhubungan) dan strategi
ketergantungan dan strategi. Dalam modul ini tingkat unit bisnis yang berbeda
lebih difokuskan pada pengaruh perbedaan dalam (membangun, mempertahankan dan
pilihan strategi terhadap desain struktur memanen) terhadap keunggulan
organisasi. kompetitif dan gaya manajemen serta
implikasi pengendalian.

Pembahasan

A. PENDAHULUAN
Pengendalian manajemen adalah proses mengarahkan sumber daya agar dapat digunakan
untuk mencapai tujuan dengan strategi tertentu secara efektif dan efisien. Banyak faktor
yang secara bersama-sama mempengaruhi struktur dan proses pengendalian manajemen.
Desian sistem pengendalian manajemen dipengaruhi oleh ukuran perusahaan, lingkungan,
teknologi, saling ketergantungan dan strategi. Dalam modul ini lebih difokuskan pada
pengaruh perbedaan dalam pilihan strategi terhadap desain struktur organisasi.

B. STRATEGI BERBEDA DI TINGKAT KORPORAT

Strategi bisnis secara umum dapat dikelompokkan menjadi dua, yaitu:

1. Strategi kepemimpinan biaya (cost leadership)

2. Strategi diferensiasi produk (product differentiation)
Strategi kepemimpinan biaya adalah perusahaan memproduksi barang atau jasa dengan
biaya semurah mungkin sehingga perusahaan dapat menetapkan harga murah terhadap
barang atau jasa tersebut sehingga dapat terjangkau oleh pelanggan. Strategi ini bertujuan
agar dapat mencapai volume penjualan yang besar. Sedangkan strategi terdiferensiasi
produk adalah pilihan perusahaan untuk menciptakan produk atau jasa yang unik, atau
tampil beda dengan produk sejenis. Perusahaan yang memilih strategi diferensiasi produk
tidak akan memproduksi produk yang umum, tapi produk lain dari yang lain (unik).
Diferensiasi lebih ditujukan kepada produk atau jasanya.

Keunggulan kompetitif

Suatu unit bisnis dapat memilih untuk bersaing baik sebagai pemain biaya rendah. Memilih
pendekatan diferensiasi dan bukanya pendekatan biaya rendah meningkatkan
ketidakpastian dalam lingkungan tugas unit bisnis karena tiga alas an:

201 Sistem Pengendalian Manajemen

2 2 Asral Simatupang, SE., Ak., MAK., CA.
PusatBahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
1. Inovasi produk adalah lebih penting bagi unit bisnis yang terdiferensiasi. Hal ini
disebabkan karena unit bisnis diferensiasi terutama focus pada keunikan dan
kesklusivitasnya, yang memerlukan inovasi produk lebih besar. Sementara unit bisnis
yang berbiaya rendah, dengan penekanan utama pada pengurangan biaya, biasanya
lebih memilih untuk mempertahankan agar penawaran produknya sepanjang waktu.
2. Unit bisnis biaya rendah biasanya cenderung untuk mempunyai lini produk yang sempit
guna meminimalkan biaya penyimpanan persediaan dan memperoleh manfaat dari skala
ekonomi. Unit bisnis diferensiasi, di pihak lain, cenderung mempunyai sekelompok
produk yang lebih luas guna menciptakan keunikan. Lebarnya lini produk menciptakan
kompleksitas lingkungan yang tinggi dan konsekuensinya ketidakpastian yang lebih
tinggi.
3. Unit bisnis biaya rendah biasanya menghasilkan produk sederhana yang bersifat
komoditas dan produk-produk ini sukses semata-semata karena memiliki harga yang
lebih rendah dibandingkan dengan produk saingan. Tetapi produk ini akan sukses jika
pelanggan memandang bahwa produk tersebut menawarkan keunggulan dibandingkan
dengan produk saingan.
Hubungan antara pengendalian dengan strategi atau logika untuk menghubungkan
pengendalian dengan strategi didasarkan pada garis pemikiran sebagai berikut:

1. Organisasi yang berbeda umumnya beroperasi dalam konteks strategi yang berbeda.
2. Strategi yang berbeda memerlukan prioritas tugas, faktor kunci keberhasilan,
keterampilan, perspektif, dan perilaku yang berbeda untuk pelaksanaan yang efektif.
3. Sistem pengendalian adalah sistem pengukuran yang memengaruhi perilaku danorang-
orang yang aktivitasnya sedang diukur.

Dengan demikian, keprihatinan yang selalu ada dalam merancang sistem pengendalian
sebaiknya adalah apakah perilaku yang dipengaruhi oleh sistem tersebuttetap konsisten
dengan strategi.

C. IMPLIKASI STRATEGI BERBEDA TERHADAP DESAIN STRUKTUR

PENGENDALIAN MANAJEMEN

Implikasi terhadap Struktur Organisasi

201 Sistem Pengendalian Manajemen

2 3 Asral Simatupang, SE., Ak., MAK., CA.
PusatBahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Strategi korporat adalah suatu kontinum dengan strategi "industri tunggal" pada satuujung
dan" diversifikasi tidak berhubungan" di ujung yang lain. Lokasi suatu perusahaan pada
kontinum tersebut bergantung pada luas dan jenis diversifikasinya. Strategi korporat
yang berbeda mengimplikasikan struktur organisasi yang berbeda dan, pada
gilirannya, pengendalian yang berbeda. Di ujung industri tunggal, perusahaan cenderung
terorganisasi secara fungsional. Manajer senior bertanggung jawab untuk mengembangkan
strategi perusahaan secara keseluruhan guna bersaing dalam industri yang dipilihnya serta
untuk strategi fungsionalnya dalam bidang-bidang seperti penelitian dan pengembangan,
produksi dan pemasaran. Tetapi, tidak semua perusahaan industri tunggal diorganisasi
secara fungsional. Ketika suatu perusahaan berpindah dari ujung industri tung gal ke ujung.
Diversifikasi yang tidak berhubungan, otonomi dari manajer unit bisnis cenderung untuk
meningkat karena dua alasan, yaitu:

1. Pertama, tidak seperti perusahaan industri tunggal,manajer senior dari perusahaan yang
terdiversifikasi tidak berhubungan mungkin tidak memiliki pengetahuan dan keahlian
untuk membuat keputusan strategis dan operasi untuk sekelompok unit bisnis yang
berbeda.
2. Kedua, hanya terdapat sedikit saling ketergantunganlintas unit bisnis dalam suatu
konglomerat, semen tara terdapat sejumlah besar saling ketergantungan antar unit
bisnis dalam perusahaan industri tunggal dan perusahaan terdiversifikasi yang
berhubungan; saling ketergantungan yang lebih besar membutuhkan lebih banyak
intervensi oleh manajer puncak.

Implikasi terhadap Pengendalian Manajemen

Setiap organisasi, bagaimanapun selaras struktumya dengan strategi pilihannya, tidak dapat
secara efektif menerapkan strateginya tanpa sistem pengendalian manajemen
yangkonsisten. Sementara struktur organisasi menentukan hubungan pelaporan serta.
tanggungjawab dan wewenang dari manajer yang berbeda, hal itu memerlukan
sistem pengendalian yang dirancang dengan memadai agar dapat berfungsi seeara efektif.
Perusahaan-perusahaan industri tunggal dan terdiversifikasi yang berhubungan memiliki
kompentensi inti tingkat korporat (teknologi nirkabel dalam kasus Motorola) atas mana
strategi dari hampir semua unit bisnis didasarkan .Oleh karena itu, salman-salman
komunikasi dan alih kompentensi lintas unit adalah sangat penting pada perusahaan-
perusahaan semacam itu. Sebaliknya, terdapat tingkat saling ketergantungan yang rendah
antar unit bisnis dari perusahaan terdiversifikasi tidak berhubungan.

201 Sistem Pengendalian Manajemen

2 4 Asral Simatupang, SE., Ak., MAK., CA.
PusatBahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
D. STRATEGI BERBEDA DI TINGKAT KORPORAT: IMPLIKASI TERHADAP PROSES
PENGENDALIAN MANAJEMEN
Perencanaan Strategis

Dengan rendahnya tingkat saling ketergantungan, konglomerat cenderung menggunakan

sistem perencanaan strategis vertikal-yaitu, unit bisnis menyiapkan reneana strategis dan
menyerahkannya kepada manajemen senior untuk ditinjau dan disetujui. Karena tingginya
tingkat saling ketergantungan, sistem perencanaan strategis untuk perusahaan- perusahaan
yang terdiversifikasi terhubung dan industri tunggal cenderung bersifat baik vertikal maupun
horizontal. Dimensi horizontal dapat dimasukkan ke dalam proses pereneanaan strategis
dengan berbagai cara yang berbeda, yaitu:

1. Pertama, kelompok eksekutif dapat diberikan tanggung jawab untuk mengembangkan

rencana strategis bagi kelompok tersebut seluruhnya yang secara eksplisit
mengidentifikasikan sinergi lintas unit bisnis individual dalam kelompok tersebut.
2. Kedua,rencana strategis dari unit bisnis individual dapat memiliki bagian yang saling
tergantung, dimana manajer umum dari unit bisnis mengidentifikasikan kaitan-kaitan
penting dengan unit bisnis lain dan bagaimana kaitan tersebut akan dieksploitasi. Ketiga,
kantor korporat dapat memerlukan rencana strategis bersama untuk unit bisnis yang
saling tergantung. Akhirnya,rencana strategis dari unit bisnis individual dapat
disirkulasikan kepada para manajer dari unit bisnis yang serupa untuk dikritik dan
ditinjau.

Penyusunan Anggaran

Dalam perusahaan industri tunggal, CEO dapat mengetahui operasi perusahaan secara
mendalam dan manajer unit bisnis cenderung memiliki hubungan yang lebih sering. Dengan
demikian, CEO dari perusahaan industri tunggal dapat mengendalikan operasi bawahannya
melalui mekanisme informal dan berorientasi pada pribadi, seperti interaksi antar pribadi
yang sering. Jika demikian, hal ini mengurangi kebutuhan untuk sangat mengandalkan
sistem penyusunan anggaran sebagai alat pengendalian. Karakteristik sistem penyusunan
anggaran berikut ini dalam suatu perusahaan konglomerat:

1. Manajer unit bisnis memiliki pengaruh yang agak lebih besar dalam
mengembangkananggaran mereka karena merekalah, bukan kantor korporat, yang
memiliki hampir semua informasi mengenai produk/lingkungan pasar ya masing-masing.
2. Tekanan yang lebih besar sering kali diletakkan pada pencapaian anggaran karena CEO
tidak memiliki pengendalian informal lain yang tersedia

201 Sistem Pengendalian Manajemen

2 5 Asral Simatupang, SE., Ak., MAK., CA.
PusatBahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Penetapan Harga Transfer

Transfer barang dan jasa antarunit bisnis lebih sering terjadi pada perusahaan industry
tunggal dan perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan dibandingkan dengan
pada perusahaan konglomerat. Kebijakan penetapan harga transfer umumnya dalam suatu
konglomerat adalah untuk memberikan fleksibilitas pencarian sumber bagi unit bisnis dan
mempergunakan harga transaksi pasar. Tetapi, dalam suatu perusahaan industri tunggal
atau perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan, sinergi dapat menjadi penting, dan unit-
unit bisnis mungkin tidak diberikan kebebasan untuk membuat keputusan pencarian sumber.

Kompensasi lnsentif

Kebijakan kompensasi insentif cenderung berbeda lintas strategi korporat dalam hal-hal
berikut ini:

1. Penggunaan rumus. Konglomerat, umumnya, lebih mungkin menggunakan rumus

untuk menentukan bonus manajer unit bisnis; yaitu, perusahaan dapatmendasarkan
porsi yanglebih besar dari bonus pada ukuran-ukuran keuangan kuntitatif, seperti X
persen bonusatas nilai tambah ekonomi (economic value added- EVA) aktual di atas
EVA yangdianggarkan. Rencana bonus berdasarkan rumus ini digunakan karena
manajemen senior biasanya tidak mengetahui apa yang terjadi dalam berbagai bisnis
yang berbeda.
2. Ukuran-ukuran profitabilitas. Dalam kasus perusahaan terdiversifikasi yang
tidak berhubungan, bonus insentif dari manajer unit bisnis cenderung terutama
ditentukart oleh profitabilitas dariunit tersebut, dan bukan oleh profitabilitas dari
perusahaan. Tujuannya adalah guna memotivasi para manajer untuk bertindak seakan-
akan unit bisnis tersebutmerupakan perusahaan mereka sendiri.

E. STRATEGI BERBEDA DI TINGKAT UNIT BISNIS

Strategi Unit Bisnis

Sampai sejauh ini telah dibahas mengenai variasi dalam sistem pengendalian
lintas perusahaan, dengan mengambil perusahaan secara keseluruhan sebagai unit
observasi. Pada bagian ini, dipertimbangkan mengenai perbedaan intra perusahaan dalam
sistem pengendalian. Korporasi terdiversifikasi mensegmentasi dirinya sendiri menjadi
unitunit bisnis dan biasanya menugaskan strategi yang berbeda pada masing-masing unit

201 Sistem Pengendalian Manajemen

2 6 Asral Simatupang, SE., Ak., MAK., CA.
PusatBahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
bisnis. Unit bisnis tersebut memiliki cara generik untuk bersaing dan mengembangkan suatu
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan: biaya rendah dan diferensiasi.

Misi

Misi untuk unit bisnis dapat berupa membangun, mempertahankan atau memanen.
Untuk menerapkan strategi tersebut secara efektif, haruss terdapat keselarasan antara misi
yang dipilih dengan jenis-jenis pengendalian yang diperlukan. Misi pengendalian yang
"sesuai" dikembangkan menggunakan garis pemikiran berikut ini:

1. Misi unit bisnis tersebut memengaruhi ketidakpastian yang dihadapi oleh rnanajer
umumserta trade off antara jangka panjang versus jangka pendek yang mereka buat.
2. Sistem pengendalian manajemen dapat bervariasi secara sistematis untuk
membantumemotivasi manajer guna mengatasi ketidakpastian secara efektifdan
membuat trade-off jangka pendek versus jangka panjang yang memadai.
Dengan demikian, misi yang berbeda sering kali memerlukan sistem pengendalian
manajemen berbeda.

Misi dan Ketidakpastian

Unit-unit yang "membangun" cenderung menghadapi ketidakpastian lingkungan yang lebih

besar dibandingkan dengan unit-unit yang "memanen" karena beberapa alasan:

1. Strategi membangun biasanya dilaksanakan pada tahap pertumbuhan dari siklus

hidup produk, sementara strategi memanen biasanya dilaksanakan pada lahar
dewasa/menurundari siklus hidup produk.
2. Tujuan dari unit bisnis yang membangun adalah untuk meningkatkan pangsa pasar.
3. Baik pada sisi input maupun output, para manajer dari ur:it bisnis yang
membanguncenderung mengalami ketergantungan yang lebih besar pada individu dan
organisasiekstemal dibandingkan dengari. para manajer dari unit bisnis yang memanen.

Misi dan Rentang Waktu

Pemilihan strategi membangun versus strategi memanen mempunyai implikasi

Trade-off antara laba jangka pendek versus laba jangka panjang. Strategi membangun
pangsa pasar meliputi:

1. Pemotongan harga,
2. pengeluaran litbang yang besar (untuk memperkenalkan produk-produk baru), dan

201 Sistem Pengendalian Manajemen

2 7 Asral Simatupang, SE., Ak., MAK., CA.
PusatBahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
3. pengeluaran pengembangan.pasar utama. Tindakan-tindakan iniditujukan untuk
membangun kepemimpinan pasar, namun tindakan-tindakan tersebutmenekan laba
jangka pendek

Perencanaan Strategis

Dalam mendesain proses perencanaan strategis, beberapa masalah desain perludi

pertimbangkan. Respons dari suatu unit bisnis terhadap masalah ini cenderung
bergantungPada misi yang dikejarnya. Ketika lingkungan adalah tidak pasti, proses
perencanaanstrategis menjadi sangat penting. Manajemen perlu memikirkan mengenai
bagaimana carauntuk mengatasi ketidakpastian tersebut, dan ini biasanya memerlukan
pandangan perencanaan yang lebih jauh dibandingkan dengan apa yang dimungkinkan oleh
anggarantahunan. Jika lingkungan tersebut adalah stabil, mungkin tidak terdapat proses
perencanaanstrategis sama sekali atau hanya rencana strategis "umum." Dengan demikian,
proses perencanaan strategis adalah lebih kritis dan lebih penting untuk unit bisnis
yangmembangun, dibandingkan dengan unit bisnis yang memanen. Meskipun demikian,
beberapa perencanaan strategis dari unit bisnis yang memanen mungkin diperlukan karena
rencanastrategis perusahaan secara keseluruhan harus mencakup seluruh bisnisnya untuk
secaraefektif menyeimbangkan arus kas.

Penyusunan Anggaran

Implikasi untuk rnendesain sistern penyusunan anggaran guna mendukung berbagai misi.
Aspek-aspek perhitungan dari analisis varians yang membandingkan hasil aktualn dengan
anggaran rnengidentifikasikan varians. varians sebagai menguntungkan atau
tidak rnenguntungkan. Tetapi, suatu varians yang menguntungkan tidak berarti
rnengimplikasikan kinerja yang rnernuaskan, tidak berarti juga bahwa varians yang tidak
rnenguntungkan rnenunjukkan kinerja yang tidak memuaskan. Kaitan antara varians yang
menguntungkan dengan varians yang tidak menguntungkan, di satu pihak, dengan kinerja
yang memuaskan atau tidak memuaskan, di pihak lain, bergantung pada konteks strategis
dari unit bisnis yang dievaluasi. Masalah terkait adalah seberapa, pentingnya pencapaian
anggaran ketika mengevaluasi kinerja manajer unit usaha. Semakin besar ketidakpastian,
semakin sulit bagi atasan untuk menganggap target anggaran para bawahan sebagai
komitmen pasti dan untuk mempertimbangkan varians anggaran yang tidak menguntungkan
sebagai indikator yang jelas dari kinerja yang buruk. Karena alasan ini anggaran kurang
diandalkan di unit bisnis yang membangun dibandingkan dengan di unit bisnis yang

201 Sistem Pengendalian Manajemen

2 8 Asral Simatupang, SE., Ak., MAK., CA.
PusatBahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
memanen. Perbedaan-perbedaan tambahan berikut ini dalam proses penyusunan anggaran
kemungkinan besar ada di antara unit bisnis yang membangun dan unit bisnis yang
memanen. Berkebalikan dengan unit bisnis yang memanen, revisi anggaran kemungkinan
lebih sering terjadi untuk unit bisnis yang membangun karena perubahan
lingkungan produk/pasarnya lebih sering terjadi. Manajer unit bisnis yang membangun
mungkin mempunyai input dan pengaruh yang lebih besar dibandingkan dengan manajer
unit bisnis yang memanen dalam memformulasikan anggaran.

Sistem Kompensasi lnsentif

Dalam merancang paket kompensasi iinsentif bagi manajer unit bisnis,

pertanyaan. pertanyaan berikut ini perlu dijawab:

1. Berapakah sebaiknya ukuran pembayaran bonus insentif relatif terhadap gaji

pokok manajer umum? Haruskah pembayaran bonus insentif tersebut mempunyai batas
atas?
2. Ukuran-ukuran kinerja manakah (misalnya, laba, EVA, volume penjualan, pangsa
pasar, pengembangan produk) yang sebaiknya digunakan ketika memutuskan
penghargaan bonus insentif manajer umum? Jika beragam ukuran kinerja dipergunakan,
bagaimanasebaiknya ukuran-ukuran tersebut diberi bobot?
3. Seberapa andalnya penilaian subjektif dalam memutuskan jumlah bonus?
4. Seberapa sering (setengah tahun, tahunan, dua tahunan, dan seterusnya)
penghargaaninsentif diberikan?

Keunggulan Kompetitif

Suatu unit bisnis dapat memilih untuk bersaing baik sebagai pemain terdiferensiasi atau
sebagai pemain biaya rendah. Memilih pendekatan diferensiasi, dan bukannya pendekatan
biaya rendah, meningkatkan ketidakpastian dalam lingkungan tugas unit bisniskarena tiga
alas an:

1. Pertama, inovasi produk adalah lebih penting bagi unit bisnis diferensiasi. Hal ini
sebagian disebabkan karena unit bisnis diferensiasi terutama fokus pada keunikan
daneksklusivitasnya, yang memerlukan inovasi produk lebih besar.
2. Kedua, unit bisnis biayarendah biasanya cenderung untuk mempunyai lini produk yang
sempit guna meminimalkan biaya penyimpanan persediaan dan memperoleh manfaat
dari skala ekonomi.

201 Sistem Pengendalian Manajemen

2 9 Asral Simatupang, SE., Ak., MAK., CA.
PusatBahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
3. Ketiga, unit bisnis biaya rendah biasanya menghasilkan produk sederhana yang bersifat
komoditas, dan produk-produk ini sukses semata-mata karena memilikiharga yang lebih
rendah dibandingkandengan produk saingan. Hal yang spesifik dari sistem pengendalian
untuk unit bisnis biayarendahdan unit bisnis diferensiasi adalah serupa dengan yang
telah diuraikan sebelumnyauntuk unit bisnis yang memanen dan unit bisnis yang
membangun. Hal ini disebabkan karenaketidakpastian yang dihadapi unit bisnis biaya
rendah dan unit bisnis di£erensiasi adalahserupa dengan ketidakpastian yang dihadapi
oleh unit bisnis yang memanen dan membangun.

Gaya Manajemen Puncak

Fungsi pengendalian manajemen dalam organisasi dipengaruhi oleh gaya manajemen

senior. Gaya dari CEO memengaruhi proses pengendalian manajemen di seluruh
organisasi. Jeff Bezos di Amazon.com, Steve Case di AOL, John Chambers di Cisco, Jack
Welch diGeneral Electric, Harold Geneen di ITT, dan Percy Barnevik di ABB adalah contoh-
contohyang sudah dipublikasikan dengan luas. Secara serupa, gaya manajer unit bisnis
mempengaruhi proses pengendalian manajemen dari unit bisnis tersebut, dan gaya
darimanajer departemen fungsional memengaruhi proses pengendalian manajemen di
bidang fungsional mereka. Jika layak, para perancang sebaiknya mempertimbangakan gaya
manajemen dalam merancang sistem pengendalian operasi. (Jika CEO berpartisipasi
secaraaktif dalam desain sistem, sebagaimana seharusnya, sistem ini akan
mencerminkan preferensi-preferensi mereka.)

Perbedaan dalam Gaya Manajemen

Para manajer mengelola secara berbeda. Beberapa manajer sangat bergantung

padalaporan dan dokumen formal tertentu, semen tara yang lainnya lebih menyukai
percakapandan kontak yang informal. Beberapa manajer berpikir dalam hal-hal yang
konkret, sementarayang lain berpikir secara abstrak. Beberapa manajer bersifat analitis;
sementara yang lainnyamenggunakan metode coba-coba (trial and error). Beberapa
manajer menyukai risiko;sementara yang lainnya menghindari risiko. Beberapa manajer
berorientasi pada proses;sementara yang lainnya berorientasi pada hasil. Beberapa manajer
berorientasi pada manusia;sementara yang lainnya berorientasi pada tugas. Beberapa
manajer adalah orang yang bersahabat; sementara yang lainnya adalah orang yang
sombong. Beberapa manajer berorientasi pada jangka panjang; sementara yang lainnya
berorientasi pada jangka pendek.Beberapa manajer mendominasi pengambilan keputusan
(Teori X); sementara yang lainnya mendorong partisipasi organisasi dalam pengambilan

201 Sistem Pengendalian Manajemen

2 10 Asral Simatupang, SE., Ak., MAK., CA.
PusatBahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
keputusan (Teori Y). Beberapa manajer menekankan pada penghargaan moneter;
sementara yang lainnya menekankan pada penghargaan yang lebih luas.

sementara yang lainnya menekankan pada penghargaan yang lebih luas.

F. SOAL DAN LATIHAN

Soal Untuk Forum Diskusi Secara Elearning:
1. Jelaskan logika untuk mulai menghubungkan pengendalian dengan strategi?
2. Berikan contoh perusahaan yang unit bisnisnya memilih bersaing berdasarkan
keunggulan bersaing generik yaitu dengan diferensiasi produks atau menghasilkan
produk yang berbiaya rendah?
3. Jelaskan secara singkat dan jelas hubungan penyusunan anggaran dengan misi
perusahaan?
4. Jelaskan kenapa disebut bahwa gaya manajemen puncak CEO memengaruhi proses
pengendalian manajemen di seluruh organisasi? Sebutkan contohnya.

Soal Kasus untuk dikerjakan secara kelompok dan jawaban disampaikan secara elearning
adalah sebagai berikut:

1. Untuk Kelompok I & III Kasus 13-1 Pelican Instruments, Inc., Hal.351-353.
2. Untuk Kelompok II & IV Kasus 13-2 Perusahaan 3M Hal.353-355
3. Untuk Kelompok III & V Kasus 13-3 New York Times Hal.356-370
Untuk Kelompok IV & VII serta VIII Kasus 13-4 Texas Instruments Hal.371-389

201 Sistem Pengendalian Manajemen

2 11 Asral Simatupang, SE., Ak., MAK., CA.
PusatBahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
DaftarPustaka

Anthony, Robert N. and Vijay Govindarajan. (2007). Management Control Systems. 12nd ed,

Singapore: Published by McGraw-Hill Education (Asia)

Gaspersz, Vincent, (2007). Lean Six Sigma for Manufacturing and Service Industry: Strategi

Dramatik Reduksi Cacat/Kesalahan, Biaya, Inventori, dan Lead Time Dalam Waktu

Kurang dari 6 Bulan. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.

Hutabarat, Jemsly dan Martani Huseini. (2006) Manajemen Strategik Kontemporer: Strategik

di Tengah Operasional. Jakarta: PT Elex Media Komputindo.

Karayan, John E. and Charles Swenson. (2007). Strategic Business Tax Planning. 2nd ed,

New Jersey: Published by John Wiley & Sons, Inc.

Mintzberg, Henry. (1994). The Rise And Fall Of Strategic Planning. Harvard Business Press.

Mulyadi. 2000, Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen. BPFE Yogyakarta.

Fred R. David. (2002). Manajemen Strategis. Jakarta: PT Prenhallindo.

Robert S. Kaplan dan David P. Norton. (2002). The Strategy Focused Organization: How

Balanced Scorecard Companies Thrive In The New Business Environment, Harvard

Business School Press, Boston.

201 Sistem Pengendalian Manajemen

2 12 Asral Simatupang, SE., Ak., MAK., CA.
PusatBahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id