2.1
Strategi Korporat
Strategi korporat adalah suatu kontinum dengan strategi industri
tunggal pada satu ujung dan diversifikasi tidak berhubungan diujung
yang lain. Lokasi suatu perusahaan pada kontinum tersebut bergantung pada
luas dan jenis diversifikasinya.
2.1.1
Berhubungan
Unit Usaha
Struktur Organisasi
Fungsional
Pengenalan
Industri Tinggi
dari
Diversifikasi
Diversifikasi Tidak
Berhubungan
Induk Perusahaan
Rendah
manajemen
korporat
Latar
fungsional
Utamanya keuangan
(Produksi,
manajemen korporat
Pemasaran, Litbang)
Wewenang pengambilan Lebih tersentralisasi
Lebih terdesentralisasi
keputusan
Ukuran staf korporat
Tinggi
Ketergantungan pada Tinggi
Rendah
Rendah
promosi internal
Penggunaan
transfer Tinggi
Rendah
lateral
Budaya korporat
Kuat
Lemah
Strategi Korporat yang Berbeda: Implikasi terhadap Struktur Organisasi
2.1.2
Industri Tunggal
Diversifikasi
Diversifikasi tidak
berhubungan
Perencanaan Strategis
Vertikal
dan
Horizontal
Penyusunan Anggaran : Rendah
berhubungan
Hanya Vertikal
Tinggi
unit
terhadap
formulasi
anggaran
Pentingnya
pencapaian Rendah
anggaran
Penetapan
transfer
bisnis
Tinggi
harga Tinggi
:
Rendah
pentingnya
penempatan
transfer
Fleksibilitas
harga
pencarian Jarak
Penetapan
sumber
Kompensasi
kriteria bonus
Pendekatan
bonus
Dasar bonus
transfer
insentif
nonkeuangan
penentu Utamanya subjektif
utama
Terutama
unit
maupun
bisnis
kinerja
korporat
Strategi Korporat yang Berbeda: Impikasi terhadap Pengendalian Manajemen
Perencanaan Strategis
Dengan
rendahnya
tingkat
saling
ketergantungan,
strategis
untuk
formula
pokok
Terutama berdasarkan
berdasarkan
kinerja
berdasarkan
transaksi pasar
Kriteria
keuangan
Baik
harga
perusahaan-perusahaan
yang
kelompok
tersebut
seluruhnya
yang
secara
eksplisit
CEO
dari
perusahaan
industri
tunggal
dapat
sistem
penyusunan
anggaran
sebagai
alat
pengendalian.
Dipihak lain, dalam suatu konglomerat hampir tidak
memungkinkan bagi CEO untuk mengandalkan interaksi antar
pribadi yang informal sebagai alat pengendalian, sebagian besar
komunikasi
dan
kendali
harus
diperoleh
melalui
sistem
Ukuran-ukuran
profitabilitas.
Dalam
kasus
perusahaan
unit
bisnis
cenderung
terutama
ditentukan
oleh
Misi
Misi ini terdiri atas suatu kontinum, dengan murni
membangun pada satu sisi dan murni memanen pada sisi yang
lain. Untuk menerapkan strategi tersebut secara efektif, harus
terdapat keselarasan antara misi yang dipilih dengan jenis-jenis
pengendalian yang digunakan. Misi pengendalian yang sesuai
dikembangkan menggunakan garis pemikiran berikut ini :
Pentingnya
Mebangun
Relatif tinggi
Mempertahankan
Memanen
Relatif rendah
perencanaan
strategis
Formulasi keputusan Lebih sedikit analisis
pengeluaran modal
penganbilan
Kriteria
yang
pengambilan
yang
lebih panjang
evaluasi Lebih
banyak
lebih pendek
Lebih
banyak
pengeluaran modal
nonkeuangan (pangsa
keuangan
pasar,
biaya,
penggunaan
(efisiensi
pengembalian
litbang,dll)
Tarif diskonto
Relatif rendah
Analisis
investasi Lebih subjektif dan
kas)
Relatif tinggi
Lebih objektif
modal
Batas
kuantitatif
Relatif rendah
kualitatif
persetujuan Relatif tinggi
yang
membangun
cenderung
menghadapi
yang
kalah),
dengan
demikian,
strategi
membangun
menempatkan unit bisnis dalam konflik yang lebih besar dengan para
dan
strategi
membangun
versus
strategi
memanen
mempunyai implikasi trade off antara laba jangka pendek versus laba
jangka panjang. Strategi membangun pangsa pasar meliputi (a)
pemotongan
harga,
memperkenalkan
pengembangan
(b)
pengeluaran
produk-produk
pasar
utama.
litbang
baru),
Strategi
yang
dan
besar
(c)
memanen,
di
(untuk
pengeluaran
pihak
lain,
Peranan anggaran
Membangun
Lebih sebagai alat
perencanaan
pendek
jangka
Mempertahankan
Memanen
Lebih sebagai
alat
pengendalian
(dokumen
pembatasan)
dari
Pengaruh
unit
bisnis
Relatif rendah
dalam
penyususnan
anggaran tersebut
Revisi
anggaran Relatif mudah
selama
Relatif sulit
tahun
berjalan
Frekuensi pelaporan Lebih sering mengenai
masalah
dengan atasan
kabijakan,
Frekuensi
masalah operasi
umpan Kurang sering
balik
atasan
dari
mengenai
kebijakan,
kinerja
aktual
versus
anggaran
Batasan
Relatif
pengendalian
digunakan
evaluasi
tinggi
(yaitu,
kurang fleksible)
dalam
periodik
terhadap anggaran
Pentingnya
Relatif rendah
Relatif tinggi
pencapaian anggaran
Pengendalian output Pengendalian perilaku
Pengendalian output
versus perilaku
Misi Strategis yang Berbeda: Implikasi terhadap Penyusunan Anggaran
Penyusunan Anggaran
Aspek-aspek
perhitungan
dari
analisis
varians
yang
para
bawahan
sebagai
komitmen
pasti
dan
untuk
Persentase
kompensasi
Mempertahankan
Memanen
Relatif rendah
dalam
bentuk bonus
Kriteria bonus
Lebih
Pendekatan
penentuan bonus
Frekuensi
Lebih jarang
rumus
Lebih sering
menekankan
pembayaran bonus
Misi Strategis yang Berbeda: Implikasi terhadap Kompensasi Insentif
strategi
tersebut,
semakin
besar
proporsi
bonus
semata-mata
pada
penilaian
subjektif
atau
dari
penghargaan
bonus
benar-benar
menerima
penghargaan
bonus
lebih
jarang
Keunggulan Kompetitif
Suatu unit bisnis dapat memilih untuk bersaing baik sebagai
pemain terdiferensiasi atau sebagai pemain biaya rendah. Memilih
pendekatan diferensiasi, dan bukannya pendekatan biaya rendah,
meningkatkan ketidakpastian dalam lingkungan tugas unit bisnis
karena tiga alasan.
Pertama, inovasi produk adalah lebih penting bagi unit
bisnis diferensiasi. Hal ini sebagian disebabkan karena unit bisnis
biaya,
biasanya
lebih
memilih
untuk
mendominasi
pengambilan
keputusan
(Teori
X),
pengendalian
BAB III
PENUTUP
3.1
Kesimpulan
Para perancang sistem pengendalian manajemen harus memerhatikan
DAFTAR PUSTAKA
Robert N. Anthony, Vijay Govindarajan. Sistem Pengendalian Manajemen. Buku
Dua. Edisi Sebelas. Jakarta. Salemba Empat. 2008.