- H E Z RO N ( 12 13 064)
- NORBERTUS D.B ( 12 13 044)
- STEVANIE R. ( 12 13 045 )
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERISTAS ATMA JAYA MAKASSAR
BAB 16
PENGARUH
KETIDAKPASTIAN
LINGKUNGAN,
STRATEGI
ORGANISASI,
DAN
MULTINASIONALITAS
PADA
SISTEM
PENGENDALIAN MANAJEMEN
Asumsi pada buku ini adalah bahwa tidak ada sistem pengendalian
manajemen(Manajemen Control Sistem-MCS) universal terbaik yang berlaku untuk
semua situai dalam organisasi, terlebih semua organisasi. Keterlibatan manajer dalam
merancang,menerapkan, dan menggunakan MSC harus mempertimbangkan sejumlah
besar faktor situasional yang secara individu dan kolektif mempengaruhi biaya atau
efektivitas dari berbagai pengendalian manajemen. Menentukan aspek yang relevan
dari konteks situasional dan pengaruhnya terhadap elemen MCS menjadi sulit karena
(1) banyak faktor situasional yang terkait(misalnya perubahan teknologi dapat
mempengaruhi kompleksitas produksi, dan ukuran organisasi dapat mempengaruhi
ukuran budaya organisasi), dan (2) banyak faktor berinteraksi satu sama lain dengan
ntuk menghasilkan efek MCS terkait( misalnya perubahan teknologi mungkin tidak
memiliki dampak yang sama terhadap MSC dalam organisasi besar dan kecil.
Penelitian terbaru kini mulai memilah banyak hubungan kompleks MSC
terkait. Beberapa faktor yang belum dibahas dalam bab-bab sebelumnya,tetapi yang
penting dalam berbagai pengaturan layak untuk diperhatikan. Itulah tujuan dari bab
ini , yaitu berorientasi pada pengaruh ketiga faktor situasional yang penting :
1. Ketidakpastian Lingkungan
2. Strategi organisasi
3. Multinasionalitas
A. KETIDAKPASTIAN LINGKUNGAN
Ketidakpastian Lingkungan mengacu pada seperangkat faktor luas yang
secara individu atau kolektif membuat sulit atau tidak mungkin untuk memprediksi
masa depan di daerah tertentu. Ketidakpastian bisa berasal dari perubahan( atau
perubahan potensial) dalam kondisi alam,(misalnya cuaca), iklim politik dan
ekonomi, tindakan pesaing,pelanggan, pemasok(termasuk tenaga kerja), dan
regulator. Ketidakpastian akan lebih tinggi pada laju kemajuan teknologi yang lebih
tinggi. Ketidakpastian juga umumnya lebih tinggi ketika mencoba melihat ke masa
depan. Dengan demikian, ketidakpastianlebih tinggi dalam organisasi ketika siklus
bisnis terdapat kesenjangan alami antara investasi dan hasil dari investasi tersebut
lebih lama. Ketidakpastian memiliki pengaruh yang kuat
terhadap MSC.
Ketidakpastian membuat tindakan pengendalian sulit untuk dilakukan. Tindakan
pengendalian efektif, jika ada pengtahuan untuk tindakan yang diinginkan dan jika
tindakan-tindakan konsisten diinginkan, apabila seorang manajer ingin menggunakan
pengendalian tindakan dalam situasi yang tidak pasti. Mereka harus mengembangkan
pengetahuan tentang tindakan yang diinginkan, yang biasanya berarti bahwa mereka
harus menjadi pribadi yang terlibat dalam aktivitas yang dikendalikan. Mereka harus
menggunakan pertimbangan sebelum aksi lebih intensif,terlibat dalam tatap muka
dengan karyawan yang dikendalikan, dan/atau menggunakan observasi dan
pengawasan langsung.
Seperti yang telah di bahas pada bab-bab awal buku ini, ketika pengendalian
tindakan dianggap tidak layak atau tidak praktis, manajer umumnya cenderung
umumnya menempatkan ketergantungan tinggi pada pengendalian hasil.
Pengendalian hasil dapat digunakan di lingkungan yang sangat tidak pasti, seperti
karyawan dapat dihargai karena menghasilkan sesuatu lebih dari yang diinginkan.
Namun, ketidakpastian membuat pengendalian hasil lebih sulit untuk digunakan
karena sejumlah alasan..
Pertama, pengendalian hasil tidak efektif apabila seorang karyawan tidak
mengerti cara mencapai hasil yang diinginkan. Ketidakpastian sering menghalangi
kemampuan mereka untuk tahu.
Kedua, ketika karyawan tahu cara merespons, pengendalian hasilnya tidak
optimal kecuali target kinerja yang menantang telah ditetapkan. Dalam situasi yang
tak pasti, sulit untuk menyesuaikan target kinerja. Hal ini hampir tak terelakkan
bahwa target tetap(yaitu mereka yang tidak menyesuaikan diri dengan perubahan
kondisi dan tidak relatif terhadap rekan-rekan kerjanya yang dihadapi seperti kondisi
bisnis) akan terlalu mudah atau terlalu menantang untuk bertemu.
Ketiga, ketidakpastian di kombinasikan dengan penggunaan pengendalian
hasil menyebabkan karyawan menanggung resiko yang mengarah pada kondisikondisi yang di bahas pada bab 12. Organisasi yang baik harus memberikan
kompenisasi karyawan untuk menanggung resiko atau mengambil langkah-langkah
untuk membatasi resiko. Untuk membatasi resiko , organisasi menghadapi
lingkungan yang tidak pasti, mungkin memilih untuk tidak menganggap target
anggaran manajemen sebagai komitmen tegas untuk organisasi. Oleh karena itu,
bagaimana mungkin menafsirkan anggaran yang tidak menguntungkan sebagai
indikator yang jelas dari kinerja yang buruk.
Keempat, ketidakpastian yang tinggi cenderung memiliki efek yang luas pada
struktur organisasi dan pengambilan keputusan, serta pola komunikasi. Efek ini juga
pada apa yang mereka kerjakan. Dengan sistem seperti itu, manajer unit bisnis
biasanya memiliki tekanan juga cenderung berpartisipasi penuh dalam target kerja
dan diskresi pada tata cara pencapaian target keuangan mereka. Akhirnya karena unit
bisnis disertifikasi tidak terkait dengan memiliki sedkit sinergi operasional dan pada
dasarnya berdiri sendiri, maka kinerja perusahaan merupakan ukuran kemampuannya
dalam menyampaikan informasi yang relatif sedikit tentang tindakan individu
manajer unit bisnis. Oleh karena itu, manajer unit bisnis di perusahaan-perusahaan
lebih sering menerima bonus relatif tinggi berdasarkan kinerja keuangan unit mereka
sendiri dan bukan merupakan kinerja perusahaan.
2.) Strategi Bisnis
Strategi bisnis sering kali juga disebut strategi bersaing yang mendefinisikan
cara sebuah perusahaan atau entitas untuk memilih bersaing di industry dan memilih
untuk mencapai keunggulan kompetitif relative terhadap pesaingnya. Strategi literatur
membedakan dua jenis strategi kompetitif utama, yaitu kepemimpinan dan
diferensiasi. Strategi kepemimpinan biaya melibatkan standar relative,produk yang
tidak di bedakan, penurunan biaya secara giat, pembangkitan volume untuk
mngeksplotasi skala ekonomi dan bergerak bawah kurva pembelajaran. Strategi
diferensiasi melibatkan penciptaan produk atau layanan unik menurut pelanggan dan
berbeda dari yang ditawarkan pesaing. Keunikan ini biasa berfokus pada satu atau
lebih dimensi yang termasuk inovasi dan fungsi produk, kualitas,citra, merek, atau
layanan pelanggan.
Ciri-ciri lain dari diferensiasi inisiatif adalah membutuhkan waktu yang cukup
lama untuk menerjemahkannya ke dalam hasil keuangan karena ia melibatkan calon
pasar dan/atau pengembangan produk jasa baru. Strategi bersaing harus berhubungan
langsung dengan langkah-langkah hasil dari sistem pengendalian hasil. Para pebisnis
berusaha untuk menjadi pemimpin biaya dan mereka mempertahankan bisnis- bisnis
yang ada dengan cenderung mengendalikan perilaku karyawan mereka melalui
pengendalian keuangan formal serta prosedur operasi standar yang dirancang untuk
memaksimalkan strategi.
C. MULTINASIONAL
Organisasi Multinasional(multinational organization-MNO) yang beroperasi
lebih dari satu Negara, harus memahami cara menyesuaikan pratik manajemen
mereka, termasuk praktik pengendalian manajemen, untuk pekerjaan mereka di setiap
lokasi internasional. Pada bagian ini kita akan membahas terutama, pada tiga faktor
yang telah terbukti untuk mempengaruhi pilihan MSC atau hasil dari antar negara,
yaitu budaya nasional, intuisi, dan lingkungan bisnis lokal.
1.) Budaya Nasional
Satu faktor penting yang memiliki pengaruh potensi pada MCS dapat
dijelaskan dalam masalah terkait dengan budaya nasional. Kebudayaan nasional telah
didefinisikan sebagai Pemprogram kolektif pikiran yang membedakan anggota
dalam satu kelompok masyarakat lain. Dengan demikian, konsep kebudayaan
nasional pada dasarnya mengakui bahwa selera orang, norma-norma, nilai-nilai, sikap
sosial, prioritas pribadi, dan tanggapan terhadap rangsangan antar pribadi bervariasi
di seluruh dunia. Pengembangan disini, bisa dikatakan bahwa orang-orang dari
budaya nasional yang berbeda juga cenderung memiliki preferensi, reaksi, dan
pengendalian manajemen yang berbeda karena masalah pengendalian merupakan
masalah perilaku. Ketika kelompok karyawan merasakan sesuatu yang berbeda, atau
bereaksi terhadapnya, maka pilihan pengendalian berbeda mungkin harus dilakukan.
Beberapa taksonomi kebudayaan nasional telah di usulkan. Taksonomi budaya yang
sering dikutip terdiri atas empat dimensi budaya yang diidentifikasi dalam sebuah
studi oleh Geert Hofstede.
Dimensi budaya tersebut antara lain: individualisme, jarak kekuasaan,
penghindraan ketidakpastian, dan maskulinitas.
1. Budaya individualisme, yaitu orang melihat diri mereka sebagai individu
dan bagian dari kelompok. Individu dari budaya individualistis cenderung
untuk menempatkan diri mereka di atas kepentingan orang- orang dalam
kelompok dan lebih memilih resolusi konflik antar pribadi untuk menekan
konflik demi keharmonisan antarpribadi.
2. Jarak kekuasaan, berkaitan dengan jangkauan anggota masyarakat dalam
menerima kekuasaan intitusi atau organisasi yang mendistribusikan
merata.
3. Penghindraan ketidakpastian, merasa tidak nyaman dengan situasi yang
mereka hadapi dengan tidak jelas.
4. Maskulinitas, berkaitan dengan preferensi untuk prestasi, ketegasan, dan
kesuksesan materi, sebagai lawan dari suatu penekanan pada hubungan,
kesederhanaan, dan kualitas hidup.
2.) Institusi Lokal
DAFTAR PUSTAKA
Keneeth A. Merchant, Wim A. Van der Stede Sistem Pengendalian Manajemen,
pengukuran kinerja, evaluasi, dan insentif ed 3. Tahun 2014 Penerbit Salemba
Empat