Makalah Sistem Pengendalian Manajemen

Kasus 2-4 Cisco Systems

Dosen Pengampu : Noor Endah Cahyawati, S.E., M.Si.

DISUSUN OLEH :

Marga Putra Utama (15312299)

Fatmawati A.Kure (16312192)
Lailla Noor Rahmawati (16312251)
Melisa Livana (16312269)
Yuliana Hi Rajuna (16312270)
Nuken Nari Dewi (16312276)
Aulia Safira (16312290)
Enggar Faturrohman (16312329)

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS ISLAM INDONESIA YOGYAKARTA
2018
 DAFTAR ISI

BAB I....................................................................................................................................................2
TEORI BAHASAN KASUS................................................................................................................2
A. Tujuan.......................................................................................................................................2
B. Konsep Strategi........................................................................................................................3
C. Strategi Tingkat Korporat......................................................................................................4
D. Strategi Unit Bisnis..................................................................................................................5
BAB II..................................................................................................................................................9
PEMAHAMAN KASUS......................................................................................................................9
BAB III...............................................................................................................................................13
HASIL DISKUSI...............................................................................................................................13
BAB IV...............................................................................................................................................15
PENUTUP..........................................................................................................................................15
A. Kesimpulan............................................................................................................................15
B. Referensi.................................................................................................................................16

BAB I
TEORI BAHASAN KASUS

A. Tujuan

Pada hakikatnya perusahaan adalah suatu artifisial yang tidak memiliki pikiran maupun
kemampuan mengambil keputusan sendiri. Sebagian besar tujuan ditentukan oleh pemimpin

1
manajemen puncak (CEO) perusahaan yang bersangkutan, dengan mempertimbangan nasihat
yang diberikan oleh para manajer senior lainnya, dan biasanya kemudian di ratifikasi oleh
dewan direksi.

Profitabilitas

Kapasitas untuk menghasilkan laba dalam suatu bisnis biasanya merupakan tujuan yang
paling penting. Kemampuan untuk memperoleh laba yang disebut profitabilitas dinyatakan,
dalam arti dan konsep paling luas, melalui persamaan yang merupakan persamaan dari dua
rasio:

Pendapatan−Beban Pendapatan
× =ROI
Pendapatan Investasi

Profitabilitas mengacu pada laba dalam jangka panjang, bukan laba kuartal atau tahun
berjalan. Banyak pengelyaran pada periode berjalan mengurangi laba saat ini namun
meningkatkan laba janga panjang. Jika biaya yang dikeluarkan terlalu tinggi, maka margin
laba tidak akan mampu memberikan imbal hasil tinggi bagi para pemegang saham yang telah
menginvestasikan uang mereka.

Sebagian CEO yang lain lebih berfokus pada laba baik dalam satuan uang maupun sebagai
persentase dari pendapatan. Akan tetapi, hal itu mengabaikan fakta bahwa jika laba tambahan
diperoleh dari peningkatan investai proporsinya lebih besar, maka tiap uang yang
diivestasikan memberikan imbal hasil yang lebih kecil.

Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham

Konsepnya adalah tujuan yang semestinya bagi sebuah perusahaan yang mencari laba adalah
memaksimalkan nilai pemegang saham, mengacu pada harga pasar saham perushaan. Namun,
perusahaan meyakini bahwa mencapai tingkat laba yang memuaskan adalah cara yang lebih
baik dalam menetapkan tujuan perusahan. Ada dua alasan untuk itu.

Pertama, memaksimalkan menyiratkan bahwa selalu ada cara untuk memperoleh jumlah
maksimum sebagai hasil dari sebuah perusahaan. Memaksimalisasi laba pun mensyratkan
bahwa biaya-biaya marjinal dan kurva permintaan harus dihitung, dan biasanya pihak
manajemen tidak mengetahui hal-hal ini.

Kedua, upaya memaksimalkan nilai pemegang saham mungkin menjadi tujuan utama, namun
ini bukan merupakan satu-satunya tujuan bagi banyak organisasi. Jike sebuah perusahaan

2
tidak dapat menghasilkan laba setidaknya setara dengan biaya modalnya, kecuali perusahaan
mampu melakukan hal tersebut, perusahaan tidak bisa dituntut untuk melakukan
tanggungjawab yang lain. Namun, kinerja ekonomi bukanlah satu-satunya tanggungjawab
dari suatu perusahaan, demikian juga dengan nilai pemegang saham.

Resiko

Sebuah organisasi perusahaan berupaya untuk meningkatkan profiabilitas. Upaya ini sangat
dipengaruhi oleh kemauan pihak manajemen untuk mengambil resiko. Tingkat pengambilan
resiko sangat bervariasi, tergantung pada kepribadian masing-masing individu di jajaran
manajemen. Namun, selalu ada batas atas, sejumlah organisasi perusahaan secara terang-
terangan, menyatakan bahwa tanggung jawab utama manajemen adalah menjaga aset-aset
perusahaan, sedangkam profitabilitas menjadi tujuan kedua.

Pendekatan Banyak Stakeholder

Organisasi-organisasi terlibat dalam tiga jenis pasar: pasar modal, pasar produk, danpasar
faktor. Sebuah perusahaan mencari dana melalui pasar modal (capital market),dimana para
pemegang saham publik merupakan konstituennya yang sangat penting.

Sebuah perusahaan bertanggung jawab kepada banyak stakeholders ini, yaitu: parapemegang
saham, konsumen, para pegawai, para pemasok, dan masyarakat. Idealnyasystem
pengendalian manajemennya harus mengidentifikasi tujuan-tujuan dari setiapkelompok
ini dan mengembangkan system penilaian untuk menilai kinerja mereka

B. Konsep Strategi

Strategi mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk
mencapaitujuannya. Perusahaan mengembangkan strateginya dengan mencocokkan
kompetensi intinyadengan peluang industri. Menurut Andrews, perumusan strategi
merupakan proses yangdigunakan oleh para eksekutif senior untuk mengevaluasi
keunggulan dan kelemahansehubungan dengan peluang dan ancaman yang ada
dalam lingkungan dan kemudianmemutuskan strategi yang menyesuaikan antara
kompetensi inti perusahaan dengan peluanglingkungan. Strategi dapat ditemukan pada dua
tingkatan: (1) strategi untuk organisasi keseluruhan,dan (2) strategi untuk unit bisnis dalam
organisasi. Sekitar 85 % dari perusahaan industri Fortune 500 di AS memiliki lebih dari satu
unit bisnis dan sebagai akibatnya merumuskanstrategi pada kedua tingkatan.

3
C. Strategi Tingkat Korporat

Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah-tengah bauran bisnis yang

tepat.Oleh karena itu, strategi korporat lebih berkenaan dengan pertanyaan di mana sebaiknya
bersaingdan bukannya bagaimana bersaing dalam industry tertentu; yang merupakan strategi
unit bisnis.Pada tingkat korporat, masalahnya adalah : (1) definisi bisnis di mana
perusahaan akanberpartisipasi, dan (2) penugasan sumber daya antar bisnis-bisnis tersebut.
Analisis strategitingkat korporat menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang akan
ditambah, bisnisyang akan dipertahankan, bisnis yang akan ditekankan, bisnis yang akan
dikurangi perhatiannya,dan bisnis yang didivestasi (dijual).

Berkaitan dengan strategi tingkat korporat, perusahaan dapat diklasifikasikan ke dalamsalah-

satu dari tiga kategori:

1. Perusahaan dengan industri tunggal beroperasi dalam satu lini bisnis. Exxon-Mobil
yangbergerak dalam industri minyak bumi merupakan salah-satu contohnya.

2. Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan beroperasi dalam beberapa

industry,dan unit-unit bisnis tersebut memperoleh manfaat dari seperangkat kompetensi inti
yangumum. Procter & Gamble (P&G) adalah salah-satu contoh dari perusahaan
dengandiversifikasi yang berhubungan; perusahaan ini memiliki unit-unit bisnis dalam popok

(Pampers), deterjen (Tide), sabun (Ivory), pasta gigi (Crest), Shampo (Head
&Shoulders), dan produk konsumen bermerek lainnya. P&G mempunyai dua kompetensiinti
yang menguntungkan semua unit bisnisnya: (a) keterampilan inti dalam beberapateknologi
kimia, dan (b) keahlian distribusi dan pemasaran produk konsumen denganharga rendah
melalui supermarket.

3. Perusahaan dengan bisnis yang tidak berhubungan beroperasi dalam bisnis yang
tidaksaling berhubungan satu sama lain; hubungan antara unit-unit bisnis bersifat
murnifinancial. Textron contohnya. Perusahaan ini beroperasi dalam bisnis yang
sangatter diversifikasi seperti dalam alat tulis, helicopter, gergaji besar, komponen
mesihpesawat terbang, forklift, alat mesin, penghubung khusus, dan mesin-mesin turbin gas.

Pada tingkat corporat, salah-satu dimensi yang paling signifikan di mana konteks
strategisberbeda adalah tingkat dan jenis diversifikasi yang dilakukan oleh perusahaan-
perusahaan yang berbeda.

4
D. Strategi Unit Bisnis

Persaingan antar perusahaan dengan diversifikasi tidak berlangsung pada

tingkatkorporat. Sebaliknya, unit bisnis dalam satu perusahaan (Protecter & Gamble Pampers
unit)bersaing dengan unit bisnis dalam perusahaan lain (Kimberly Clark Huggies unit).
Kantorkorporat dari perusahaan dengan diversifikasi tidak menghasilkan laba dari dirinya
sendiri;melainkan pendapatan dihasilkan dan biaya ditanggung dalam unit-unit bisnis.
Strategi unitbisnis berkenaan dengan bagaimana menciptakan dan memelihara keunggulan
kompetitif dalammasing-masing industry yang telah dipilih oleh suatu perusahaan untuk
berpartisipasi.

Misi unit bisnis

Dalam perusahaan dengan diversifikasi, salah-satu tugas manajemen senior

adalahmengalokasikan sumber daya, yakni, membuat keputusan mengenai penggunaan kas

yang dihasilkan dari beberapa unit bisnis untuk mendanai pertumbuhan dalam unit bisnislain.
Beberapa model perencanaan telah dikembangkan untuk membantu manajer tingkat korporat
dalam mengalokasikan sumber daya secara efektif. Model-model ini menyarankan
bahwa perusahaan memiliki unit-unit bisnis dalam beberapa kategori, yang diidentifikasikan
dengan misinya; strategi yang tepat untuk setiap kategori yang berbeda.

Bangun

Misi ini menyiratkan tujuan menambah pangsa pasar, bahkan dengan mengorbankan
labajangka panjang dan arus kas (contoh, bioteknologi merk, peranti elektronik black
anddecker).

Pertahankan

Misi strategis ini diarahkan pada perlindungan pangsa pasar unit bisnis dan
posisipersaingan ( contoh, komputer mainframe IBM).

Panen

Misi mempunyai tujuan memaksimalkan laba jangka pendek dan arus kas, bahkan
denganmengorbankan pangsa pasar ( contoh, produk tembakau American Brands, bola
lampuGeneral Electric dan Sylvania).

Divestasi

5
Misi ini menunjukkan suatu keputusan untuk mundur dari bisnis melalui proses
likuidasiperlahan-lahan atau penjualan segera.

Analisis Industri

Penelitian mengungkapkan peran penting yang dimainkan oleh kondisi industry dalam
kinerja perusahaan individu. Studi menunjukkan bahwa rata-rata profitabilitas industry sejauh
ini merupakan predictor paling signifikan dari kinerja perusahaan. Menurut Portes,struktur
organisasi harus dianalisis terkait dengan kekuatan kolektif dari lima kekuatan pesaing:

1. Intensitas persaingan di antara para pesaing yang ada. Faktor-faktor

yangmempengaruhi persaingan secara langsung adalah pertumbuhan
industry,perbedaan produk, jumlah dan keanekaragaman pesaing, tingkat biaya
tetap,kapasitas intermiten yang berlebihan, dan kendala untuk keluar dari industry.

2. Daya tawar pelanggan. Faktor-faktor yang mempengaruhi daya beli

adalahjumlah pembeli, biaya peralihan pembeli, kemampuan pembeli
untukmengintegrasikan kembali, dampak produk dari unit bisnis pada biaya
totalpembeli, dampak produk unit bisnis pada biaya total pembeli, dampak produkunit bisnis
pada kualitas/kinerja produk pembeli, dan signifikansi volume unitbisnis bagi pembeli.

3. Daya tawar pemasok. Faktor-faktor yang mempengaruhi kekuatan pemasokadalah

jumlah pemasok, kemampuan pemasok untuk melakukan integrasi kedepan, kehadiran
input substitusi, dan pentingnya volume unit bisnis bagipemasok.

4. Ancaman dari barang substitusi. Faktor-faktor yang mempengaruhi ancamanbarang

substitusi adalah harga/kinerja relatif barang subsitusi, biaya peralihanpembeli, dan
kecenderungan pembeli untuk menggunakan barang substitusi.

5. Ancaman pendatang baru yang masuk industry. Faktor-faktor yang mempengaruhi

kendala untuk masuk ke dalam industry adalah pesyaratan modal, akses terhadap saluran
distribusi, skala ekonomis, differensiasi produk, kompleksitas teknologi dari produk
atau proses, tindakan balasan yangdiperkirakan dari perusahaan-perusahaan yang
sudah ada, dan kebijakan pemerintah.

Ada tiga observasi yang dibuat sehubungan dengan analisis industry:

1. Semakin kuat lima kekuatan tersebut, semakin rendah kemungkinan profitabilitasdari

industri itu.Dalam industry profitabilitas rata-rata yang tinggi (seperti,minuman

6
ringan dan bahan farmasi), lima kekuatan itu lemah (misalnya dalamindustry minuman
ringan, kendala untuk masuk tinggi). Dalam industri denganprofitabilitas rata-rata yang
rendah (seperti baja dan batu bara), lima kekuatan itukuat (misalnya, dalam industri baja,
ancaman dari barang subsitusi cukup tinggi).

2. Bergantung pada kekuatan relative dari lima kekuatan itu, masalah strategis kunciyang
dihadapi oleh unit bisnis tersebut akan berbeda dari satu industri ke industryyang lain.

3. Memahami hakikat setiap kekuatan membantu perusahaan untuk merumuskanstrategi yang

efektif. Seleksi pemasok dibantu oleh analisis kekuatan relative daribeberapa kelompok
pemasok; unit bisnis harus berhubungan dengan kelompokpemasok yang akan memberi
keunggulan kompetitif terbaik. Demikian juga,menganalisis daya beli relatif dari
beberapa kelompok pembeli akanmempermudah pemilihan segmen pelanggan yang
dituju.

Keunggulan Bersaing Generik

Analisis lima kekuatan merupakan titik awal untuk mengembangkan keunggulanpersaingan

karena ini membantu mengidentifikasi kesempatan dan ancaman dalamlingkungan
eksternal. Dengan pemahaman ini, Porter mengklaim bahwa unit bisnismempunyai dua
cara generik untuk merespons terhadap kesempatan dalam lingkunganeksternal dan
mengembangkan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan: biayarendah dan
differensiasi.

Biaya rendah. Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa pendekatan seperti
skala ekonomis dalam industry, dampak kurva belajar, pengendalian biaya yang ketat, dan
minimalisasi biaya. Beberapa perusahaan yang mengikuti strategi ini meliputi: Wal-Mart
dalam ritel diskon, Hyundai dalam otomotif.

Diferesiansi. Fokus utama strategi ini adalah melakukan differensiasi penawaranproduk yang
dihasilkan oleh unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang dipandangoleh pelanggan
sebagai sesuatu yang unik. Pendekatan pada differensiasi produk meliputiloyalitas merek
(Coca Cola dan Pepsi Cola dalam minuman ringan).

Analisis rantai nilai. Analisis rantai nilai berusaha untuk menentukan di bagianmana dari
operasi perusahaan dari desain sampai distribusi-nilai pelanggan dapat ditambah atau
dikurangi. Untuk setiap aktivitas bernilai tambah, pertanyaan kunci yangperlu diajukan
adalah :

7
1. Dapatkah kita mengurangi biaya dalam kegiatan ini, dengan mempertahankanagar nilai
(pendapatan) tetap konstan?

2. Dapatkah kita menambah nilai (pendapatan) dalam kegiatan ini,

denganmempertahankan biayanya konstan?

3. Dapatkah kita mengurangi aktiva dalam kegiatan ini, sementara mempertahankanbiaya dan
pendapatan tetap konstan?

4. Yang paling penting, dapatkah kita melakukan (1), (2), dan (3) secara serentak?

Kerangka rantai nilai adalah metode untuk menbagi rantai tersebut-dari bahan bakudasar
sampai pelanggan pemakai akhir- ke dalam kegiatan spesifik untuk
dapatmemahami perilaku biaya dan sumber differensiasi. Sedikit perusahaan, bila ada,
yangmelaksanakan seluruh rantai nilai dari sebuah produk dengan sumber daya sendiri.

Rantai nilai membantu perusahaan untuk memahami sistem penyaluran nilai,tidak hanya
bagian dari rantai nilai di tempat perusahaan beroperasi. Pemasok, pelanggandan pemasok
dari pemasok, serta pelanggan dari pelanggan mempunyai selisihkeuntungan yang
penting untuk diidentifikasi dalam memahami pembentukan posisibiaya/differensiasi
perusahaan, karena pelanggan pengguna akhir pada intinya membayaruntuk semua selisih
keuntungan sepanjang rantai nilai keseluruhan.

BAB II
PEMAHAMAN KASUS

Cisco Systems merupakan sebuah “perusahaan jaringan yang lengkap”. Cisco systems
menyediakan produk dan layanan yang memungkinkan untuk berbagi informasi ke jaringan
yang terpisah. Tujuannya adalah untuk menyediakan bagi para pelanggannya seperangkat alat
yang akan membantu mereka membangun jaringan yang paling tepat sesuai kebutuhan.

8
 Cisco system terdapat empat segment utama pada basis pelanggannya :

Perusahaan (enterprise) adalah oraganisasi besar yang memiliki 500 pegawai atau lebih dan
membutuhkan adanya jaringan yang rumit, pelanggan jenis ini meliputi koorporasi, egen
pemerintah, pengguna dan institusi pendidikan.

Penyedia Jasa (service provider) adalah perusahaan yang menyediakan layanaan informasi
data, suara, dan video kepada dunia bisnis dan pelanggan lainnya. Pelanggan jenis ini
mencakup perusahaan telekomunikasi regional, nasional, dan internasional.

Bisnis Menengah dan Kecil dikelompokkan sebagai perusahaan yang hanya memiliki
kurang dari 500 pegawai yang membutuhkan koneksi jaringan dan internet, tetapi memiliki
keterbatasan keahlian dalam bidang teknologi.

Pemakai adalah pasar baru bagi cisco. Belum lama ini, perusahaan memasuki pasar pemakai
dengan berbagai produk jaringan rumahan.

Untuk menggapai pelanggannya cisco menjual produknya melalui berbagi saluran

termasuk IBSG, penjualan langsung, distributor pihak ketiga, penjualan dengan nilai tambah,
penyedia jasa dan perangkai sistem.

Produk yang ditawarkan oleh Cisco dibagi menjadi beberapa kategori utama yaitu,
Routing, Produk LAN-Switching, Produk WAN-Switching, Solusi Akses, Produk SNA,
Perlatan internet, dan Cisco IOS Software.

Sejarah Cisco

Perusahaan menggunakan email untuk berkomunikasi dengan para pelanggan pada

awal tahun 1944, ketika internet dideregulasikan pada tahun 1993, Cisco mengadopsi internet
untuk proses dan layanan pesanan, mengatasi masalah teknis, membantu pelanggan,
mengintegrasikan pabrik dan distribusi, dan memperlancar layanan kepegawaian.

Baik Cisco maupun anggota tim cisco tidak pernah melangkah menoleh kebelakang
lagi. Pada tahun 1995, John Chambers menjadi pemegang kemudi sebagai CEO dan John
Morgridge naik menjadi direktur utama. Selama lima tahun terakhir dari abad ke-20, cisco
terus bertumbuh rata-rata dari 40% per tahun, bahkan memudarkan kapital pasar GE dan
Microsoft pada tahun 2000, dan mendapatkan lebih dari 70 perusahaan untuk berkembang
lebih maju lagi dan memperbesar kehadirannya dipasar, tawaran produk, keahlian teknologi,
akuntansi terpusat. Sepanjang waktu cisco mengembangkan diri sebagai perusahaan e-bisnis,

9
menyimpan lebih dari 800 juta dolar setahun (350 juta dolar di antaranya digunakan untuk
cisco connection online), porsi yang terukur dari pendapatan mereka pada tahun 2000
sebanyak 2,6 juta dolar.

Awal Inisiatif E-Bisnis pada Masa Morgridge dan Chambers

Pada Tahun 1991, Cisco meluncurkan situs resmi internet, yang terutama dimaksudan
untuk informasi perusahaan dan produknya. Pada saat peluncuran cisco mengalami
peningkatan sebanyak 50% pada pasar internet dan tanpa mengesampingkan inisiatif,
berusaha unutk menjangkau untuk 300 panggilan per hari.

Pada tahun 1992, posisi pasar cisco meningkat menjadi 85%, membuat upaya untuk
mengatur permintaan pelayanan pelanggan menjadi sangat rumit.

Pada tahun 1993, Cisco mulai menggunakan situs telnet.

Tahun kedatangan Cisco

Sampai akhir tahun fiskal 1993, cisco meningkatkan rata-rata tingkat pertumbuhan
tahunannya melebihi 270%, dengan pendapatan sebanyak 649 juta dolar, dengan 26% margin
bersih, dan 1000 pegawai.

Inisiatif E-Bisnis berikutnya

Ketika sistem ERP dipasang, cisco menengok kembali pelayanan pelanggan yang
sedang memburuk, dimana pelanggan semakin banyak mengeluhkan tidak cukupnya bantuan
teknis maka dari itu cisco meningkatkan situs cisco.com dan meluncurkan cisco information
online ( yang kemudian dinamai cisco connection online). Perusahaan juga menambahkan
pusat bantuan teknis pada situs dan menyertakan sebuah buletin dimana pelanggan dapat
mencari solusi atasa masalah teknisnya. Selain itu, situs juga mempublikasikan daftar
kekurangan dari produknya dan cara mengatasinya. Situs ini mendapatkan sukses besar
krena dapat menghemat banyak waktu cisco dan menghemat biaya perekrutan tambahan
pegawai.

Upaya-upaya department itu membawa 3 inisiatif internet yang terpisah, yaitu :

1. Cisco Connection Online

Akhir tahun 1996, pelanggan dapat mengakses bantuan teknis, mencetak faktur,
mencari informasi produk tanpa bantuan. Pada tahun 1995, perusahaan menunjuk internet

10
 commerce group ( ICG) untuk mempelajari cara-cara lain untuk meningkatkan internet.
Proyek itu dibagi menjadi 3 tahap.
Pada tahap 1, ICG menganalisis situs yang ada dan memperluas tawaran produknya
untuk menyertakan kemungkinan status pemesanan, konfigurasi produk, dan harga dengan
panduan instalasi dan teknis.
Pada tahap 2, ICG menyimpulkan bahwa perusahaan dapat merancang kembali
situsnya agar pelanggan dapat memperoleh gambaran lengkap tentang produk dan
membelinya.
Pada tahap 3, Cisco bertekad untuk berbicara dengan pihak lain, termasuk untuk
mengintegrasikan situsnya dengan situs ERP untuk pelanggan.
2. Cisco Employee Connection
Cisco Employee Connection (CEC) adalah situs internet Cisco. Pada mulanya, situs
ini dirancang untuk menyimpan informasi perusahaan dan berfungsi sebagai news letter
internet. Ketika diluncurkan pada tahun 1995, situs ini hanya berupa buletin informasi,
mesin pencari sederhana, dan email. Namun, ketika CCO semakin meningkat dalam
popularitas dan fungsinya, departemen ciscomulai melengkapinya dengan yang lebih baik.
3. Manufacturing Connection Online
Manufacturing Connection Online Cisco berperan sangat penting dalam
memungkinkan cisco untuk pengukuran. MCO yang diluncurkan pada bulan juni 1998,
menjadi fasilitator, mengizinkan mitra cisco untuk memperoleh akses langsung untuk
informasi pelanggan, proyeksi penjualan, dan spesifikasi produk.

Fungsionalitas E-Bisnis Tambahan

Selain cisco connection online, cisco employee connection, dan manufacturing

connection online, departemen akuntansi dan SDM. Cisco bangga dengan tingkat
otomatisasinya yang mengesankan. Para eksekutif cisco dapat melihat grafik penjualan dari
menit ke menit diseluruh dunia setiap saat. Cisco juga dapat membuat tutup buku dalam
sehari. Fungsi-fungsi otomatis dari SDM termasuk kemampuan untuk menerima lamaran
pekerjaan secara online dan untuk meninjau dan mengelompokkan kandidat berdasarkan
variable-variable tertentu, seperti tingkat kemampuan dan pekerjaan sebelumnya.

11
 BAB III
HASIL DISKUSI

1. Dapatkan perusahaan-perusahaan lain mendapatkan manfaat dari investasi Cisco pada

fungsionalitas e-bisnis ke bidang yang sama?

Jawab:

12
 Perusahaan lain dapat memperoleh keuntungan yang sama jika melakukan e-bisniness seperti
yang dihasilkan Cisco. Kenapa bisa?, tentunya perusahaan lain juga menerapkan strategi
yang sama seperti yang dilakukan Cisco seperti :

a. Cisco membiayai inisiatif e-business dengan cara serupa dengan apa yang diterapkan
dibanyak perusahaan. Pendanaan melalui departemen teknologi informasi (TI) untuk
menyesuaikan tujuan-tujuan departemen TI dengan tujuan strategi perusahaan secara
keseluruhan.

b. Cisco menciptakan sistem yang mendesentralisasi investasi TI “Client Funded Model”

(CFM) untuk meningkatkan penjualan dan kepuasan pelanggan. Perusahaan menerapkan
system insentif yang berfokus pada kepuasan pelanggan dan membuat manajer untuk tetap
bertanggungjawab.

c. Cisco melakukan banyak outsourcing dari manufakturnya. Pengunaan software pengisian

ulang dinamis berbasis web yang memisahkan pesanan yang masuk, pemasok memperoleh
informasi tentang materi dan komponen apa yang harus mereka kirim ke pabrik. Pabrik
menerima informasi tentang setiap pesanan melalui internet.

d. Cisco mendorong konsumen untuk menggunakan internet untuk berbagi pengalaman

dengan mengunakan peralatan Cisco tidak hanya dengan perusahaan tetapi dengan
pelanggan lain dengan demikian menciptakan “self-inflating ballon of knowledge”.

Berdasarkan startegi-strategi perusahaan tersebut perusahaan lain bisa belajar dari apa yang
diterapakan Cisco, dan semuanya tergantung dari bagaimana perusahaan
mengimplementasikan strategi-strategi yang sudah ada dengan memperhatikan kondisi
lingkungan persaingan yang ada pada saat ini.

2. Apa perusahaan lain dapat belajar dari pendekatan Cisco dalam pengembangan
transform e-business?

Jawab :
Perusahaan lain dapat belajar dari Sisco dalam pengembangan e-business, selain belajar dari
strategi-strategi yang dibentuk oleh Cisco untuk menarik pelanggan dan menciptakan

13
hubungan yang erat dengan pelanggan, perusahaan lain tidak hanya melihat dari segi
keberhasilan saja akan tetapi apa yang menjadi faktor-fator penentu jika usaha yang
dijalankan gagal, dengan kata lain bagaimana solusi dalam memecahkan masalah jika terjadi
hal-hal yang tidak diinginkan terjadi, seperti halnya dalam Cisco Co., ketika organisasi
sekarang menyediakan berbagai produk yang dapat disesuaikan pada ragam segmen
pelanggan, proses inovasi Cisco sedikit kacau karena hanya berfokus pada kecepatan dan
efisiensi dengan melalaikan untuk berfokus pada pelanggan, berdasarkan kegagalan tersebut,
dapat diambil pelajaran yaitu untuk bisa berfokus pada pelanggan, karena pelanggan bisa
dikatakan jantungnya perusahaan. Selain itu perusahaan lain juga bisa mengambil pelajaran
dari usaha dan kerja keras yang dilakukan oleh Cisco, tanpa usaha dan kerja keras,
perusahaan tidak bisa tumbuh dan berkembang.

BAB IV
PENUTUP

A. Kesimpulan

14
 Setiap organisasi mempunyai satu atau lebih tujuan. Profitabilitas merupakan tujuan
yang penting, tetapi perusahaan juga harus mengadopsi tujuan melalui karyawan, pemasok,
pelanggan, dan masyarakat.

Perusahaan dengan diversifikasi melakukan perumusan strategi pada dua tingkatan:

tingkat korporat dan tingkat unit bisnis. Pada tingkat korporat, pertanyaan strategis kunci
adalah: Dalam unit bisnis manakah perusahaan akan terjun? Pilihan “generik” untuk
pertanyaan strategis tingkat korporat adalah: (1) perusahaan dengan industri tunggal, (2)
perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan, dan (3) perusahaan dengan diversifikasi
yang tidak berhubungan. Konsep kunci dalam strategi tingkat korporat adalah gagasan
kompetensi inti. Kompetensi inti adalah aset intelektual dimana perusahaan mencapai kinerja
istimewa.

Pada tingkat unit bisnis, ada dua pertanyaan strategis kunci: (1) apa seharusnya misi
untuk unit bisnis? (misi unit bisnis “generik” adalah membangun (build), mempertahankan
(hold), dan memanen (harvest). (2) bagaimana unit bisnis harus bersaing untuk mencapai
misi tersebut? (keunggulan persaingan “generik” adalah biaya rendah dan diferensiasi).

Dalam mengembangkan strategi unit bisnis, terdapat tiga alat bantu: matriks
portofolio, analisis struktur industri, dan analisis rantai nilai. Matriks portofolio secara
khusus, memposisikan unit bisnis pada kotak dimana “daya tarik pasar” merupakan salah satu
sumbu dan “pangsa pasar”sebagai sumbu lainnya. Matriks-matriks seperti ini berguna dalam
mengambil keputusan tentang misi unit bisnis.

Alat bantu dalam mengembangkan strategi yang merupakan analisis struktur industri
adakah alat untuk secara sistematis menilai kesempatan dan ancaman di pasar eksternal. Ini
dilakukan dengan menganalisis kekuatan dan ancaman dari lima kekuatan bersaing—pesaing
yang ada, pembeli, pemasok, barang subtitusi, dan pendatang baru.

Rantai nilai untuk bisnis adalah seperangkat kegiatan penciptaan nilai untuk
menghasilkan produk, dari sumber bahan mentah dasar untuk pemasok komponen pada
produk penggunaan akhir pokok yang dikirim ke tangan konsumen akhir. Setiap unit bisnis
harus dipahami dalam konteks keterkaitan penciptaan rantai nilai keseluruhan yang menjadi
kerangkanya. Analisis rantai nilai merupakan alat yang berguna dalam mengembangkan
keunggulan persaingan yang didasarkan pada biaya rendah, atau diferensiasi, atau diferensiasi
bersama pengurangan biaya (cost-cum-differentiation).

15
B. Referensi
 Anthony, R.N., Govindarajam V (2007), Management Control System edition 12, Me
Graw Hill.

16