SISTEM PENGENDALIAN STRATEGIS

PENGENDALIAN ATAS STRATEGIS YANG TERDEFERENSIASI

Disusun Oleh Kelompok 5:

Gita Melliyani Anggreini 22919010

Miftahul Jannah 22919015

Sudirman 22919028

Jenneka Ika Sarundayang 22919034

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS BISNIS DAN EKONOMIKA
UNIVERSITAS ISLAM INDONESIA
2022
RESUME MATERI!!!!!!

BAB 13

PENGENDALIAN ATAS STRATEGIS YANG TERDEFERENSIASI

A. STARATEGI KORPORAT
Logika untuk menghubungkan pengendalian dengan strategi didasarkan pada garis
pemikiran berikut ini :
 Organisasi yang berbeda umumnya beroperasi dalam konteks strategi yang berbeda.
 Strategi yag berbeda memerlukan prioritas tugas, faktor kunci keberhasilan,
keterampilan, perspektif, dan perilakuan yang berbeda untuk pelaksanaan yang
efektif.
 Sistem pengendalian adalah sistem pengukuran yang mempengaruhi perilaku dari
orang-orang yang aktivitasnya sedang diukur.
 Dengan demikian, keprihatinan yang selalu ada dalam meramcang sistem
pengendalian sebaiknya adalah apakah perilaku yang dipengaruhi oleh sistem tersebut
tetap konsisten dengan strategi.
B. IMPLIKASI TERHADAP STRUKTUR ORGANISASI
Strategi korporat adalah suatu kontinum dengan strategi “industri tunggal” pada satu
ujung dan”diversifikasi tidak berhubungan” di ujung yang lain. Lokasi suatu perusahaan
pada kontinum tersebut tergantung pada luas dan jenis diversifikasinya. Strategi korporat
yang berbeda menginflikasikan struktur organisasi yang berbeda dan, pada gilirannya,
pengendalian yang berbeda. Implikasi struktur organisasi dari strategi korporat yang
berbeda dasajikan dalam tampilan 13.1.
Di ujung industry tunggal perusahaan cenderung terorgansasi secara fungsional.
Manajer senior bertanggung jawab untuk mengembangkan strategi perusahaan secara
keseluruhan guna bersaing dalam industri yang dipilihnya serta untuk strategi
fungsionalnya dalam bidang-bidang seperti peinelitian dan pengembangan, produksi, dan
pemsaran. Tetapi, tidak semua perusahaan industri tunggal diorganisasi secara fungsional.
Miasalnya saja, rantai rstoran cepat saji, hotel, supermarket, dan tokoh obat adalah
perusahaan-perusahaan “industry tunggal” tetapi perusahaan-perusahaan itu diorganisasi
berdasarkan unit bisnis ; masing-masing memilki fungsi produksi dan pemasaran dibayak
lokasi, sebaliknya, setiap perusahaan yang melakukan divertifikasi yang tidak
 berhubungan (koglomerat) diorganisasi menjadi unit-unit bisnis yang relative otonom.
Dengan bisnis yang besar dan sangat divrsifikasi, manajer senior diperusahaan semacam
itu cenderung untuk focus pada manajemen portofolio (yaitu, seleksi bisnis yang akan
dimasuki dan alokasi sumber daya dan keuangan keberbagai unit bisnis), dan mereka
mendelegasikan pengembangan dari strategi produk/pasar kepada manajer unit bisnis.
Dengan demikian, siujung strategi korporat untuk industri dimana perusahaan bersaing
dan banyak dari mereka yang cenderung untuk memiliki keahlian dalam penelitian dan
pengembangan, produksi dan pemasaran. Sebalikya, diujung diversifikasi yang tidak
berhubungan, banyak manejer senior cenderung untuk menjadi ahli dalam keuangan.
Ketika suatu perusahaan berpindah dari ujung industry tungal ke ujung diversivikasi
yang tidak berhubungan, otonomi dari manajer unit bisnis cenderung untuk meningkat
karna dua alasan. Pertama, tidak seperti perusahaan industi tunggal, manejer senior dari
perusahaan yan ng terdiverifikasi tidak berhubung mungkin tidak memilki pengetahuan
dan keahlian untuk membuat keputuasan strategis dan operasi untuk sekelompok unit
bisnis yang berbeda.kedua, hanya terdapat sedikit saling ketergantungan lintas unit bisnis
dalam suatu konglongmerat, sementara terdapat sejumlah besar saling ketergantungan
antar unit bisnis dalam perusahaan industry perusahaan tunggal dan perusahaan
terdeverifikasi yang berhubungan; saling ketergantungan yang lebih besar membutuhkan
lebih banyak intervensi oleh manejer puncak.
Karena manjer tingkat korporat kurang terlibat dalam operasi unit bisnis, maka ukuran
dari staf korporat suatu konglongmerat, dibandingkan dengan perusahaan industry
tunggal yang berukuran sama, cenderung rendah. Dengan sifat tidak berherhubungan dari
berbagai unit bisnisnya, mempromosikan dari dalam atau dengan menstransfer eksekutif
dari satu unit bisnis keunit bisnis lain kecil kemungkinannya akan memberikan manfaat
bagi konglomerat tersebut. Selain itu, suatu konglongmerat mungkin tidak memilki
budaya korporat tunggal yang kohesif dan kuat seperti yang sering kali dimiliki oleh
perusahaan industri tunggal.
C. IMPLIKASI TERHADAP PENGENDALIAN MANAJEMEN
Setiap organisasi, bagaimanapun selaras strukturnya dengan strperategi pilihannya,
tidak dapat secara efektif menerapkan strateginya tanpa sistem pengendalian manajemen
yang konsisten. Sementara struktur organisasi menetukan hubungan pelaporan serta
tanggung jawab dan wewenang dari manejer yang berbeda, hal itu memerlukan sistem
pengadilan yang dirancang dengan memadai agar dapat berfungsi secara efektif. Strategi
perusahaan yang berbeda mengimplikasikan perbedaan-perbedaan berikut ini dalam
konteks di mana sistem pengendalian perku dirancang :
 Ketika perusahaan menjadi terdiversifikasi, para manejer tingkat korporat
mungkin tidak memiliki pengetahuan yang signifikan mengenai, atau pengalaman
dalam, aktivitas dari berbagai unit bisnis. Jika demikian halnya, maka manejer
tingkat korporat untuk perusahaan yang sangat terdeversifikasi tidak dapat
mengharapkan untuk mengendalikan bisnis yang berbeda berdasarkan
pengetahuan yang mendalam atas aktivitasnya, dan evaluasi kinerja cenderung
hanya dikerjakan berdasarkan apa yang diketahui.
 Perusahaan-perusahaan industri tunggal dan terdeverifikasi yang berhubungan
memiliki kompetensi inti tingkat korporat (st nirkabel dalam kasus motorolla) atas
mana strategi dari hamper smua unit bisnis didasarkan. Oleh karna itu, saluran-
saluran komunikasi dan ahli komptensi lintas unit adalah adalah sangat penting
untuk perusahaan-perusahaan semacam itu. Sebaliknya, terdapat tingkat saling
ketergantungan yang rendah antar unit bisnis dari perusahaan terdeversifikasi
tidak terhubung. Hal ini mengimplikasikan bahwa ketika perusahaan menjadi
lebih terdiversifikasi, mungkin perlu untuk mengubah keseimbangan dalam sistem
pengendalian, dari penekanan terhadap pemeliharaan kerja sama sampai
penekanan terhadap dorongan atas semangat kewirusahaan.
1. Perencanaan startegis
Dengan rendahnya tingkat saling ketergantungan, konglongmerat
cenderung menggunakan sistemperencanaan strategis vertical-yaitu, unit bisnis
menyiapkan rencana strategis dan menyerahkan kepada manajemen senior
untuk ditinjau dan disetujui. Karna tingginya tingkat saling ketergantungan,
sistem perencanaan strategis untuk perusahaan- perusahaan yang
terdeversifikasi terhubung dan industri tunggal cenderung bersifat vertical
maupun horizontal. Dimensi horizontal apat dimasukkan kedalam proses
perencanaan strategis dengan berbagai cara yang berbeda. Pertama, kelompok
eksekutif dapat diberikan tanggung jawab untuk mengembangkan rencana
strategis bagi kelompok tersebut seluruhnya yang secara eksplisit
mengidentifikasikan sinergi lintas unit bisnis individual dalam kelompok
tersebut. Kedua, rencana strategis dari unit bisnis individual dapat memiliki
bagian yang saling tergantung, dimana manejer umum dari unit bisnis
 mengidentifikasikan kaitan-kaitan penting dengan unit bisnis lain dan
bagaimana kaitan tersebut akan dieksploitasi. Ketiga, kantor korporat dapat
memerlukan rencana strategis bersama unit bisnis yang saling tergantung.
Akhirnya, rencana strategis dari unit bisnis yang serupa untuk dikritik dan
ditinjau.
2. Penyusunan anggaran
Dalam perusahaan industri tunggal, CEO dapat mengetahui operasi
perusahaan secara mendalam dan manejer unit bisnis cenderung memiliki
hubungan yang lebih sering. Dengan demikian, CEO dari perusahaan industri
tungal dapat mengendalikan operasi bawahannya melalui mekanisme informal
dan berorientasi pada pribadi, seperti interaksi antar pribadi yang sering. Jika
demikian, hal ini mengurangi kebutuhan untuk sangat mengandalkan sistem
penyususnan anggaran sebagai alat pengendalian.
Dipihak lain, dalam suatu koglongmerat hamper tidak memungkinkan
bagi CEO untuk mengandalkan interaksi antar pribadi yang formal sebagai alat
pengendalian; sebagian besar komunikasi dan kendali harus diperoleh melalui
sistem penyususnan anggaran yang formal. Hal ini mengimplementasikan
karakteristik sistem penyusunan anggaran berikut ini dalam suatu perusahaan
konglongmerat:
 Manejer unit bisnis memiliki pengaruh yang agak lebih besar dalam
mengembangkan anggaran mereka karna merekalah, bukan kantor
korporat, yang memilki hamper semua informasi mengenai
produk/lingkungan pasarnya masing-masing.
 Tekanan yang lebih besar sering kali diletakkan pada encapaian
anggaran karna CEO tidak memiliki pengendalian informal lain yang
tersedia.
3. Penetapan harga transfer
Transfer barang dan jasa antar unit bisnis sering terjadi pada
perusahaan industri tunggal dan perusahaan terdeverifikasi yang berhubungan
dibandingkan dengan pada perusahaan konglongmerat. Kebijaka pendapatan
harga transfer umumnya dalam suatu konglongmerat adalah untuk
memberikan fleksibilitas pencarian sumber bagi unit bisnis dan
mempergunakan harga transaksi pasar. Tetapi, dalam suatu persahaan industri
 tunggal atau perusahaan terdenerifikasi yang terhubung, sinergi dapat menjadi
penting dan unit-unit bisnis mungkin tidak diberikan kebebasan untuk
membuat keputusan pencarian sumber.
4. Kompensasi insentif
Kebijakan kompensasi insentif cenderung berbeda lintas strategi koporat dalm
hal-hal berikut ini :
Penggunan rumus. Konglongmerat lebih mungkin menggunakan
rumus untuk menentukan rumus manejer unit bisnis yaitu; perusahaan dapat
mendasarkan porsi yang lebih besar dari bonus pada ukuran-ukuran keuangan
kuantitatif, seperti X persen bonus atas nilai tambah ekonomi (economic value
added-EVA) actual diatas EVA yang dianggarkan. Rencana bonus
berdasarkan rumus ini digunakan karna manajemen senior biasanya tidak
mengetahui apa yang terjadi dalam berbagai bisnis yang berbeda.
Para manejer senior dari perusahaan industri tunggal dan perusahaan
terdeverifikasi yang terhubung cenderung mendasarkan fraksis yang lebih
besar dar bonus manejer unit bisnis faktor-faktor yang subjektif. Dibanyak
perusahaan yangterdeverifikasi yang terhubung, tingkat saling ketrgantungan
yang lebih besar mengimplikasikan bahwa kinerja dari suatu unit bisnisdapat
dipengaruhi oleh keputusan dan tindakan unit lainnya. Oleh karna itu, bagi
perusahaan dengan unit bisnis yang sangat saling tergantung, rencana
berdasarkan rumus yang murni terikat pada kreteria kinerja keuangan dapat
menjadi kontarproduktif.
Ukuran-ukuran profitabilitas. Dalam kasus perusahaan terdeverifikasi
yang tidak terhubung, bonus insentif dari manejer unit bisnis cenderung
terutama ditentukan oleh profitabilitas dari unit tersebut, dan bukan oleh
profitabilitas dari perusahaan.tujaun guna memotifasi para manejer untuk
bertindak seakan-akan unit bisnis tersebut merupakan perusahaan mereka
sendiri.
Sebaliknya, perusahaan industri tunggal dan perusahhan terdeverifikasi
yang terhubung cenderung mendasarkan bonus insentif dari manjer unit bisnis
baik dari kinerja unit tersebut dan dari organisasi yang lebih besar (seperti
kelompok produk dimana unit usaha itu digolongkan atau bahkan korporat
secara keseluruhan). Ketika unit bisnis saling tergantung, semakin banyak
bonus insentif dari para manejer umum yang menekankan kinerja terpisah dari
 setiap unit, semakin besar kemungkinan terjadinya konflik antar unit. Di pihak
lain, mendaasarkan bonus dari manejer umum lebih pada kenerja perusahaan
keseluruhan kemugkinan akan mendorong kerja sama antar unit yang lebih
besar, sehingga dengan demikian meningkatkan motivasi manejer untuk
mengeksploitasi saling ketergantungan dari pada hasil individual mereka.
D. STRATEGI UNIT BISNIS
1. Misi
1) Misi dan Ketidakpastian
Unit-unit yang "membangun" cenderung menghadapi ketidakpastian
lingkungan yang lebih besar dibandingkan dengan unit-unit yang
"memanen" karena beberapa alasan:
 Strategi membangun biasanya dilaksanakan pada tahap
pertumbuhandarisiklus hidup produk, sementara strategi memanen biasanya
dilaksanakan pada lahar dewasa/menurun dari siklus hidup produk.
 Tujuan dari unit bisnis yang membangun adalah untuk meningkatkan pangsa
pasar.
 Baik pada sisi input maupun output, para manajer dari ur:it bisnis yang
membangun cenderung mengalami ketergantungan yang lebih besar pada
individu dan organisasi ekstemal dibandingkan dengari. para manajer dari
unit bisnis yang memanen.
2) Misi dan Rentang Waktu
Pemilihan strategi membangun versus strategi memanen mempunyai
implikasi trade off antara laba jangka pendek versus laba jangka panjang.
Strategi membangun pangsa pasar meliputi
a) pemotongan harga,
b) pengeluaran litbang yang besar (untuk memperkenalkan produk-
produk baru), dan
c) pengeluaran pengembangan.pasar utama. Tindakan-tindakan ini
ditujukan untuk membangun kepemimpinan pasar, namun tindakan-
tindakan tersebut menekan laba jangka pendek
3) Perencanaan Strategis
Dalam mendesain proses perencanaan strategis, beberapa masalah
desain perlu dipertimbangkan. Respons dari suatu unit bisnis terhadap
 masalah ini cenderung bergantung Pada misi yang dikejarnya. Ketika
lingkungan adalah tidak pasti, proses perencanaan strategis menjadi sangat
penting. Manajemen perlu memikirkan mengenai bagaimana cara untuk
mengatasi ketidakpastian tersebut, dan ini biasanya memerlukan pandangan
perencanaan yang lebih jauh dibandingkan dengan apa yang dimungkinkan
oleh anggaran tahunan. Jika lingkungan tersebut adalah stabil, mungkin
tidak terdapat proses perencanaan strategis sama sekali atau hanya rencana
strategis "umum." Dengan demikian, proses perencanaan strategis adalah
lebih kritis dan lebih penting untuk unit bisnis yang membangun,
dibandingkan dengan unit bisnis yang memanen. Meskipun demikian,
beberapa perencanaan strategis dari unit bisnis yang memanen mungkin
diperlukan karena rencana strategis perusahaan secara keseluruhan harus
mencakup seluruh bisnisnya untuk secara efektif menyeimbangkan arus kas.
4) Penyusunan Anggaran
Implikasi untuk rnendesain sistern penyusunan anggaran guna
mendukung berbagai misi. Aspek-aspek perhitungan dari analisis varians
yang membandingkan hasil aktual dengan anggaran rnengidentifikasikan
varians. varians sebagai menguntungkan atau tidak rnenguntungkan. Tetapi,
suatu varians yang menguntungkan tidak berarti rnengimplikasikan kinerja
yang rnernuaskan, tidak berarti juga bahwa varians yang tidak
rnenguntungkan rnenunjukkan kinerja yang tidak memuaskan. Kaitan antara
va,rians yang menguntungkan dengan varians yang tidak menguntungkan, di
satu pihak, dengan kinerja yang memuaskan atau tidak memuaskan, di pihak
lain, bergantung pada konteks strategis dari unit bisnis yang dievaluasi.
Perbedaan-perbedaan tambahan berikut ini dalam proses penyusunan
anggaran kemungkinan besar ada di antara unit bisnis yang membangun dan
unit bisnis yang memanen:
 Berkebalikan dengan unit bisnis yang memanen, revisi anggaran
kemungkinan lebih sering terjadi untuk unit bisnis yang membangun
karena perubahan lingkungan produk/pasarnya lebih sering terjadi.
 Manajer unit bisnis yang membangun mungkin mempunyai input
dan pengaruh yang lebih besar dibandingkan dengan manajer unit
bisnis yang memanen dalam memformulasikan anggaran.
5) Sistem Kompensasi lnsentif
Dalam merancang paket kompensasi iinsentif bagi manajer unit bisnis,
pertanyaan. pertanyaan berikut ini perlu dijawab:
a) Berapakah sebaiknya ukuran pembayaran bonus insentif relatif
terhadap gaji pokok manajer umum? Haruskah pembayaran bonus
insentif tersebut mempunyai batas alas?
b) Ukuran-ukuran kinerja manakah (misalnya, laba, EVA, volume
penjualan, pangsa pasar, pengembangan produk) yang sebaiknya
digunakan ketika memutuskan penghargaan bonus insentif manajer
umum? Jika beragam ukuran kinerja dipergunakan, bagaimana
sebaiknya ukuran-ukuran tersebut diberi bobot?
c) Seberapa andalnya penilaian subjektif dalam memutuskan jumlah
bonus?
d) Seberapa sering (setengah tahun, tahunan, dua tahunan, dan
seterusnya) penghargaan insentif diberikan?
6) Keunggulan Kompetitif
Suatu unit bisnis dapat memilih untuk bersaing baik sebagai remain
terdiferensiasi atau sebagai remain biaya rendah. Memilih pendekatan
diferensiasi, dan bukannya pendekatan biaya rendah, meningkatkan
ketidakpastian dalam lingkungan tugas unit bisnis karena tiga alasan.
Pertama, inovasi produk adalah lebih penting bagi unit bisnis diferensiasi.
Hal ini sebagian disebabkan karena unit bisnis diferensiasi terutama fokus
pada keunikan dan eksklusivitasnya, yang memerlukan inovasi produk lebih
besar. Kedua, unit bisnis biaya rendah biasanya cenderung untuk
mempunyai lini produk yang sempit guna meminimalkan biaya
penyimpanan persediaan dan memperoleh manfaat dari skala ekonomi.
Ketiga, unit bisnis biaya rendah biasanya menghasilkan prod uk sederhana
yang bersifat komoditas, dan produk-produk ini sukses semata-mata karena
memilikiharga yang lebih rendah dibandingkan dengan produk saingan. Hal
yang spesifik dari sistem pengendalian untuk unit bisnis biaya rendahdan
unit bisnis diferensiasi adalah serupa dengan yang telah diuraikan
sebelumnya untuk unit bisnis yang memanen dan unit bisnis yang
membangun. Hal ini disebabkan karena ketidakpastian yang dihadapi unit
bisnis biaya rendah dan unit bisnis di£erensiasi adalah serupa dengan
 ketidakpastian yang dihadapi oleh unit bisnis yang memanen dan
membangun.
E. GAYA MANAJEMEN PUNCAK
Fungsi pengendalian manajemen dalam organisasi dipengaruhi oleh gaya manajemen
senior. Gaya dari CEO memengaruhi proses pengendalian manajemen di seluruh
organisasi. Jeff Bezos di Amazon.com, Steve Case di AOL, John Chambers di Cisco,
Jack Welch di General Electric, Harold Geneen di ITT, dan Percy Barnevik di ABB
adalah contoh-contoh yang sudah dipublikasikan dengan luas. Secara serupa, gaya
manajer unit bisnis memengaruhi proses pengendalian manajemen dari unit bisnis
tersebut, dan gaya dari manajer departemen fungsional memengaruhi proses pengendalian
manajemen di bidang fungsional mereka. Jika layak, para perancang sebaiknya
mempertimbangakan gaya manajemen dalam merancang sistem pengendalian operasi.
(Jika CEO berpartisipasi secara aktif dalam desain sistem, sebagaimana seharusnya,
sistem ini akan mencerminkan preferensi-preferensi mereka).
1. Perbedaan dalam Gaya Manajemen
Para manajer mengelola secara berbeda. Beberapa manajer sangat
bergantung pada laporan dan dokumen formal tertentu, semen tara yang lainnya
lebih menyukai percakapan dan kontak yang informal. Beberapa manajer berpikir
dalam hal-hal yang konkret, sementara yang lain berpikir secara abstrak.
Beberapa manajer bersifat analitis; sementara yang lainnya menggunakan metode
coba-coba (trial and error). Beberapa manajer menyukai risiko; sementara yang
lainnya menghindari risiko. Beberapa manajer berorientasi pada proses;
sementara yang lainnya berorientasi pada hasil. Beberapa manajer berorientasi
pada manusia; sementara yang lainnya berorientasi pada tugas. Beberapa manajer
adalah orang yang bersahabat; sementara yang lainnya adalah orang yang
sombong. Beberapa manajer berorientasi pada jangka panjang; sementara yang
lainnya berorientasi pada jangka pendek. Beberapa manajer mendominasi
pengambilan keputusan (Teori X); sementara yang lainnya mendorong partisipasi
organisasi dalam pengambilan keputusan (Teori Y). Beberapa manajer
menekankan pada penghargaan moneter; sementara yang lainnya menekankan
pada penghargaan yang lebih luas.
STUDY KASUS!!!!!!

SOAL:

1. Ringkaslah fitur-fitur utama dari sistem manajemen TI. Sampai manakah sistem
tersebut saling menguatkan?
2. Bagaimana TI memastikan bahwa para manajer operasinya mengalokasikan waktu
mereka dengan sepantasnya antara jangka pendek dan jangka panjang?
3. Mengapa Anda percaya bahwa sistem TST bekerja sedemikian efektifnya bagi TI di
tahun 1970an? Kenapa hal tersebut tidak bekerja secara efektif bagi perusahaan pada
pertengahan 1980an?
4. Apakah sistem seperti ini sesuai di organisasi lain, seperti HHE? Masalah
implementasi apa yang diramalkan akan terjadi?

Jawaban:

1. Texas Instruments dibawah kepemimpinan Pat Haggert sudah mampu membentuk 6

grup bisnis utama. Hal tersebut didasari oleh kepercayan Pat Haggert bahwa TI harus
menjadi produk yang berpusat pada konsumen. Enam grup bisnis utama tersebut
masing-masing dipisahkan ke dalam divisi-divisi, yang kemudian dipisahkan ke
dalam PCC (pusat laba). Masing-masing manajer PCC mempunyai kewajiban untuk
merancang, membuat dan memasarkan produk mereka. Tujuan dari PCC yaitu
mengizinkan mereka untuk mempunyai hubungan dekat dengan konsumen, dan
membentuk lingkungan kewirausahaan untuk manajer tingkat tengah di TI. Tidak
adanya pengawasan dari manajer tingkat atas adalah kekurangan utama sistem acuan
desentralisasi pusat laba TI, yang memungkinkan terjadinya perselisihan dan konflik
kepentingan antara masing-masing unit. Dengan lebih dari delapan puluh PCC yang
berbeda di TI, kepaduan di TI bisa menjadi isu utama. Texas Instrument
mengimplementasikan sistem TST melalui acuan organisasi. Proses TST dimulai
dengan perencanaan strategi, keseluruhan pendapat yang mendefinisikan tujuan
jangka panjang pada tingkat korporat. Masing-masing unit bisnis kemudian
mendefinisikan tujuan mereka, juga mempertimbangkan pasar operasi unit-unit, dan
terakhir merumuskan strategi pendukung yang akan membantu unit bisnis untuk
 mencapai tujuan. Pada tingkat bawah Program Taktis dirancang untuk menjalankan
strategi-strategi yang telah di buat. Perubahan dan inovasi adalah kunci dari
kelangsungan hidup dan pertumbuhan Texas Instrument sebagai perusahaan
teknologi. Kemudian budaya internal yang berkembang pada TI seperti kerja keras,
loyalitas, dan semangat kerjasama tim merupakan kunci utama sistem-sistem tersebut
untuk dapat saling menguatkan.
2. Untuk mengukur kinerja manajer operasi, Texas Instrument menggunakan sistem
TST. Yang memaksa manajer untuk mengalokasikan waktu mereka dengan pantas
antara tujuan jangka pendek dan panjang. Target laba operasi yang direncanakan per
bulan merupakan pengukuran terhadap manajer berdasar tujuan jangka pendek. Untuk
tujuan jangka panjang, di mana manajer ditugaskan untuk bertanggung jawab atas
proyeksi pasar perusahaan, produk, dan pengembangan teknologi 10 tahun
mendatang.Texas Instrument mempunyai kebijakan komunikasi yang terbuka, jujur,
dan bebas serta banyak sumber dan alternatif saluran komunikasi yang tersedia untuk
membantu karyawan jika ada hal yang dikeluhkan. Informasi bisnis secara penuh
dibagi dengan tanggung jawab untuk kepentingan terbaik perusahaan. Komunikasi di
anjurkan oleh supervisor atau manajer untuk mencari solusi dan jalan keluar apabila
ada masalah yang muncul.
3. Pada tahun 1970, Texas Instrument menemukan chip mikroprosesor tunggal yang
secara komersial dikenalkan tahun 1971. Chip tunggal adalah terobosan yang bekerja
dengan baik tidak hanya untuk kalkulator, tapi juga secara luas untuk perangkat yang
dikendalikan oleh komputer. Itu merupakan indikasi bahwa TST tampaknya bekerja
dengan baik untuk TI pada 1970an. Pada tahun 1978 Asdilanda resesi berbiaya rendah
dari negara-negara asia,dan juga krisis ekonomi yang disebabkan oleh krisis minyak
yang dimotori oleh iran yang mnjadikan inflasi pada abad ke dua puluh dan masih
banyak hal-hal yang terjadi pada perekonomian AS yang mencerminkan merosotnya
ekonomi pada saat itu,namun TI mampu berjuang memperbaiki posisinya atas
berbagai krisis yang terjadi,tetapi pada tahun 1980an persaingan dipasar semakin
tajam dan kompetitif,disebabkan munculnya perusahaan-perusahaan elektronik
lainnya seperti Motorolla dan NEC, Pangsa pasar semi konduktor TI terus menurun
dan perusahaan dihadapkan pada kerugian yang tinggi dari sector intinya. Disini TI
lebih berfokus pada TST dari pada inovasi kesuksesan perusahaan,karena TI lah yang
mempunyai produk yang terkenal dan terjual dengan baik ketika pesaingan tidak
terlalu kompetitif, pada dasarnya TI meyakini bahwa perlu inovasi dan differensiasi
 produk yang dikembangkan melalui riset yang akan menghasilkan produk yang baru
dan hebat, yang nantinya akan memberikan keuntungan yang besar terhadap
perusahaan itu sendiri.
4. Saya tidak yakin Sistem TI dapat diterapkan di HHE. Walaupun berada dalam sector
yang sama, budaya perusahaan tidak dapat disamakan. Sistem TI berakar dari Sistem
yang diterapkan di Asia. TI berhasil menerapkan Sistem ini karena karyawannya
dengan sadar mampu untuk bekerja keras, loyal, dan semangat bekerja sama yang
tinggi. Masalah implementasi yang Saya perkirakan akan muncul adalah ketika
karyawan HHE tidak terbiasa dengan kebiasaan bekerja keras, loyal, dan semangat
kerjasama yang tinggi akan menimbulkan rasa tidak puas dari karyawannya yang
akan memancing konflik. Yang harus diterapkan HHE jika ingin mengadopsi Sistem
yang mirip dengan TI adalah lihat dan sesuaikan antara sistem yang ingin diterapkan
dengan budaya organisasinya. Jangan sampai ada sistem yang dipakai ternyata
berlawanan dan tidak sesuai dengan budaya organisasi yang ada.