Makalah Pengendalian Berbagai Startegi dan Metode Pengendalian Modern

KATA PENGANTAR

Dengan memanjatkan puji syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa atas segala rahmat-
Nya, sehingga saya dapat menyelesaikan makalah ini dengan tepat waktu. Makalah ini disusun
bertujuan untuk memenuhi nilai tugas mata kuliah Sistem Perencanaan dan Pengendalian
Manajemen. Pada kesempatan ini saya ingin mengucapkan terima kasih kepada dosen mata
kuliah Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen Bapak Bongguk Haloho atas
bimbingannya. Saya menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari kata sempurna, oleh sebab itu
saya menerima kritik dan saran dari semua pihak, sehingga untuk makalah selanjutnya dapat
menjadi lebih baik lagi.Saya mohon maaf apabila dalam penyusunan makalah ini terdapat suatu
kesalahan baik disengaja maupun tidak disengaja. Semoga makalah ini dapat memberikan
manfaat bagi  penyusun dan pembaca dalam upaya menambah ilmu pengetahuan dan
pemahaman materi.

Table of Contents
BAB I...............................................................................................................................................4
PENDAHULUAN...........................................................................................................................4
1. Latar Belakang.........................................................................................................................4
3. Tujuan.......................................................................................................................................5
BAB II..........................................................................................................................................6
PEMBAHASAN..........................................................................................................................6
Strategi Korporat..........................................................................................................................6
Konsep Strategi Perusahaan.........................................................................................................6
Impikasi Struktur Organisasi.......................................................................................................7
Implikasi Terhadap Pengendalian Manajemen............................................................................7
Perencanaan Strategi....................................................................................................................7
Penyusunan Anggaran..................................................................................................................8
Penetapan Harga Transfer............................................................................................................8
Kompensasi Intensif.....................................................................................................................8
Strategi Unit Bisnis......................................................................................................................9
Konsep Srategi Unit Usaha..........................................................................................................9
Misi..............................................................................................................................................9
Misi dan Ketidakpastian.............................................................................................................10
Misi dan Rentang Waktu............................................................................................................10
Perencanaan Strategi..................................................................................................................10
Penganggaran.............................................................................................................................11
Sistem Kompensasi Intensif.......................................................................................................11
Keunggulan Bersaing.................................................................................................................12
Just In Time................................................................................................................................12
Pengertian JIT............................................................................................................................12
Produksi JIT...............................................................................................................................13
BAB III...................................................................................................................................14
PENUTUP..............................................................................................................................14
Kesimpulan.............................................................................................................................14
 BAB I

PENDAHULUAN

1. Latar Belakang

Banyak faktor yang secara bersama-sama mempengaruhi struktur organisasi dan proses
pengendalian manajemen didalam suatu perusahaan. Para peneliti telah mencoba untuk menguji
faktor-faktor ini dengan menerapkan apa yang disebut teori kontinjensi, nama itu berarti bahwa
struktur dan proses bergantung, atau kontinjen terhadap, berbagai faktor internal dan eksternal.
Studi-studi penelitian telah mengidentifikasikan faktor-faktor penting yang mempengaruhi
desain sistem pengendalian diantaranya adalah ukuran, lingkungan, teknologi, saling
ketergantungan, dan strategi.
Dengan kerangka kerja keseluruhan yaitu, maksud dari sistem  pengendalian manajemen
terutama adalah untuk membantu implementasi strategi akan diperlihatkan dalam pembahasan
makalah ini bagaimana strategi-strategi yang berbeda mempengaruhi proses pengendalian
manajemen.
Dalam makalah ini akan dibahas mengenai implikasi dan strategi korporat yang berbeda-
industri tunggal, diversifikasi yang berhubungan dengan dan diversifikasi yang tidak
berhubungan bagi desain sistem  pengendalian. Berikutnya akan dibahas mengenai hubungan
antara  perbedaan strategi tingkat bisnis berbagai misi (membangun, mempertahankan, dan
memetik hasil) dan keunggulan kompetitif (biaya rendah, diferensiasi) dan bentuk serta struktur
sistem pengendalian. Terakhir, akan dibahas mengenai implikasi gaya manajemen terhadap
desain dan operasi sistem pengendalian.

2. Rumusan Masalah
1. Apa saja implikasi dari strategi korporat?
2.Bagaimana hubungan dalam perbedaan strategi tingkat bisnis antara misi dan
keunggulan kompetitif?
 3. Tujuan

1. Dapat menjelaskan apa saja implikasi dari strategi korporat.

2. Dapat menjelaskan hubungan dalam perbedaan strategi tingkat bisnis antara misi dan
keunggulan kompetitif.
 BAB II

PEMBAHASAN

Strategi Korporat
Strategi korporat adalah suatu kontinum dengan strategi “industri tunggal” pada satu
ujung dan “diversifikasi tidak berhubungan” diujung
yang lain. Lokasi suatu perusahaan pada kontinum tersebut bergantung pada luas dan jenis
diversifikasinya.

Logika untuk menghubungkan pengendalian dengan strategi didasarkan pada garis pemikiran
berikut ini :
1. Organisasi yg berbeda umumnya beroperasi dlm konteks strategi yg berbeda.
2. Perbedaan strategi memerlukan perbedaan prioritas tugas, faktor-faktor kunci sukses,
ketrampilan, persfektif dan perilaku efektif dalam penerapan (pelaksanaan)
3. Sistem pengendalian adalah sistem pengukuran yang mempengaruhi perilaku orang
dimana ` aktivitas-aktivitasnya sedang diukur
4. Oleh karna nya perhatian yang terus-menerus dalam mendesain sistem pengendalian harus
berupa apakah perilaku yang dipengaruhi oleh sistem tetap konsisten terhadap startegi.

Konsep Strategi Perusahaan

Pada strategi perusahaan, perusahaan dapat diklasifikasikan menjadi salah satu dari tiga
kategori. Industri tunggal, perusahaan beroperasi dalam satu jalur bisnis (usaha). Diversifikasi
yang berhubungan, perusahaan beroperasi pada kategori ini dalam berbagai industri dan unit-unit
bisnis mendapat manfaat dari perangkat umum dari kompetensi intinya. Kategori bisnis yang tak
berhubungan, perusahaan beroperasi dalam bisnis yang tidak berhubungan satu sama lain:
hubungan antara unit usaha semata-mata bersifat financial.
 Impikasi Struktur Organisasi
Strategi korporat adalah kontinum dengan strategi industri tunggal pada satu ujung dan
diversifikasi tidak berhubungan diujung yang lain. Ketika suatu perusahaan berpindah dari ujung
industr tunggal ke ujung diversifikasikan yang tidak berhubungan, otonomi dari manajer untuk
bisnis cenderung untuk meningkatkan karena dua alasan. Pertama, tidak seperti perusahaan tidak
seperti industri tunggal, manajer senior dari perusahaan yang terdiversifikasi tidak berhubungan
mungkin tidak memiliki pengetahuan dan keahlian untuk membuat keputusan strategi dan
operasi untuk sekelompok unit bisnis yang berbeda. Kedua,hanya terdapat sedikit saling
ketergantungan lintas unit bisnis dalam suatu konglomerat,sementara terdapat sejumlah besar
saling ketergantungan antarunit bisnis dalam perusahaan industri tunggal dan perusahaan
terdiversifikasi yang berhubungan; saling ketergantungan yang lebih besar membutuhkan lebih
banyak intervensi oleh manajer puncak.

Implikasi Terhadap Pengendalian Manajemen

Strategi perusahaan yang berbeda menyatakan secara tidak langsung perbedaaan-
perbedaan dalam konteks dimana sistem pengendalian harus didesain :
1. Seiring dengan perusahaan menjadi lebih diverivikasi, para manajer tingkat pusat
korporat mungkin tidak mempunyai pengetahuan yang signifikan tentang atau
pengalaman dalam bidang, aktivitas-aktivitas berbagai unit usaha perusahaan.
2. Perusahaan-perusahaan industri tunggal dan diversifikasi yang berhubungan memiliki
kompetensi inti perusahaan yang luas dimana strategi dari unit usaha yang paling
banyak didasarkan.

Perencanaan Strategi
Dengan rendahnya tingkat saling ketergantungan, konglomerat cenderung menggunakan
system perencanaan strategis vertikal yaitu unit bisnis menyiapkan sistem perencanaan strategis
dan menyerahkannya kepada manajemen senior untuk ditinjau dan disetujui. Karena tingginya
tingkat saling ketergantungan, sistem perencanaan strategis untuk perusahaan-perusahaan yang
terdiversifikasi terhubung dan industri tunggal cenderung bersifat baik vertikal maupun
horizontal.
Penyusunan Anggaran
CEO dari perusahaan industri tunggal dapat mengendalikan operasi bawahannya melalui
mekanisme informal dan berorientrasi pada pribadi, seperti interaksi antar pribadi yang sering.
Dipihak lain, dalam suatu konglomerat hampir tidak memungkinkan bagi CEO untuk
mengandalkan interaksi antar pribadi yang informal sebagai alat pengendali; sebagian besar
komunikasi dan kendali harus diperoleh melalui sistem penyusunan anggaran formal.

Penetapan Harga Transfer

Transfer barang dan jasa antar unit bisnis lebih sering terjadi pada perusahaan industri
tunggal dan perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan dibandingkan dengan perusahaan
konglomerat. Kebijakan penetapan harga transfer umumnya dalam suatu konglomerat adalah
untuk memberikan fleksibilitas pencarian sumber bagi unit bisnis dan mempergunakan harga
transaksi pasar. Tetapi, dalam suatu perusahaan industri tunggal atau perusahaan terdiversifikasi
yang berhubungan, sinergi dapat menjadi penting, dnan unit-unit bisnis mungkin tidak diberikan
kebebasan untuk membuat keputusan pencarian sumber.

Kompensasi Intensif
Kebijakan kompensasi insentif cenderung berbeda lintas strategi korporat dalam hal-hal
berikut:
Penggunaan rumus. Konglomerat, umumnya, lebih mungkin menggunakan rumus untuk
menentukan bonus manajer unit bisnis ; yaitu, perusahaan dapat mendasarkan porsi yang lebih
besar dari bonus ukuran – ukuran keuangan kuantitatif.
Ukuran-ukuran profitabilitas. Dalam kasus perusahaan terdiverifikasi yang tak
berhubungan, bonus insentif dari manajer unit bisnis cenderung terutama ditentukan oleh
profitabilitas dari unit tersebut, dan bukan oleh profitabilitas dari perusahaan. Tujuannya guna
memotivasi para manajer untuk bertindak seakan-akan unit bisnis tersebut merupakan
perusahaan mereka sendiri.Sebaliknya, perusahaan industri tunggal dan perusahaan
terdiversifikasi yang berhubungan cenderung mendasarkan bonus insentif dari manajer unit
bisnis baik pada kinerja unit tersebut dan kinerja dari unit organisasi yang lebih besar.
Strategi Unit Bisnis
Konsep Srategi Unit Usaha
Strategi unit usaha tergantung kepada dua aspek yang saling bergantungan : (1) Misi dan
keunggulan bersaing. Secaar tripikal unit usaha memilih empat misi :
1. Membangun. Misi menunjukan tujuan peningkatan pangkat pasar meskipun atas biaya
pendapatan jangka pendek dan arus kas.
2. Mempertahankan. Misi startegi ini adalah menyesuikan atau mengadaptasi kepada
proteksi pangsa pasar unit usaha dan bersaing.
3. Memanen. Tujuan misi ini adalah memaksimumkan pendapatan jangka pendek dan arus
kas meskipun atas biaya pangsa pasar.
4. Melepas. Misi ini mengindikasikan keputusan untuk menarik dari perdagangan apakah
melalui likuidasi perlahan atau penjualan sekaligus.
5. Biaya rendah. Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui pendekatan-pendekatan
tertentu seperti skala ekonomi produksi, kurva efek pengalaman, pengendalian biaya
ketat dan minimisasi biaya.

Misi
Misi untuk unit bisnis yang ada sekarang dapat berupa membangun, mempertahankan,
ataumemanen. Misi ini terdiri atas suatu kontinum, dengan “murni membangun” pada suatu
sisidan “murni memanen” pada sisi yang lain. Untuk menerapkan strategi tersebut secara efektif,
harus terdapat keselarasan antara misi yang dipilih dengan jenis-jenis pengendalian yang
dipergunakan. Misi pengendalian yang “sesuai” dikembangkan menggunakan garis pemikiran
berikut:
1. Misi unit bisnis tersebut memengaruhi ketidak pastian yang dihadapi oleh manajer umum
serta trade off antara jangka panjang versus jangka pendek yang mereka buat.
2. Sistem pengendalian manajemen dapat bervariasi secara sistematis untuk membantu
memotivasi manajer guna mengatasi ketidakpastian secara efektif dan membuat trade off
jangka pendek versus jangka panjang yang memadai.
3. Dengan demikian, misi yang berbeda sering kali memerlukan sistem
pengendalianmanajemen berbeda.
 Misi dan Ketidakpastian
Unit-unit yang membangun cenderung menghadapi ketidak pastian lingkungan yang
lebah besar dari pada dari unit-unit memanen disebabkan beberapa alasan:
1. Strategi membangun secara khas dilaksanakan pada tahap pertumbuhan siklis kehidupan
produk, sedangkan strategi memanen secara khas dilaksanakan pada tahapan
matang/menurun dari siklus kehidupan produk.
2. Tujuan dari unit usaha membangun adalah untuk meningkatkan pangsa pasar.
3. Pada sisi masukan dan sisi keluaran, para manajer membangun cenderung mengalami
ketergantungan yang lebih besar atas individual eksternal dan organisasi dari pada
manajer yang melaksanakan “panen, memetik”.
4. Karena unit usaha membangun sering kali terjadi pada industri-industri baru dan yang
sedang berjalan, manajer membangun berkemungkinan mempunyai pengalaman yang
lebih sedikit dalam industri mereka.

Misi dan Rentang Waktu

Pemilihan strategi membangun versus strategi memanen mempunyai implikasi trade off
antara laba jangka pendek versus jangka panjang. Strategi membangun pangsa pasar meliputi :
potongan harga, pengeluaran litbang yang besar (untuk memperkenalkan produk baru),
pengeluaran pengembangan pasar utama.

Perencanaan Strategi
Lingkungan yang tidak pasti membuat proses perencanaan strategis menjadi sangat
penting.Manajemen perlu memikirkan mengenai bagaimana cara untuk mengatasi ketidak
pastian tersebut, dan biasanya memerlukan pandangan perencanaan yang lebih jauh
dibandingkan dengan apa yang dimungkinkan oleh anggaran tahunan.
 Penganggaran
Aspek-aspek perhitungan dari analisis varians yang membandingkan hasil aktual dengan
anggaran mengidentifikasikan varian-varian sebagai menguntungkan atau tidak menguntungkan.
Kaitan antara varian yang menguntungkan dengan varian yang tidak menguntungkan,
disatu pihak, dengan kinerja yang memuaskan atau tidak memuaskan, dipihak lain, bergantung
pada konteks strategis dari unit bisnis yang dievaluasi.
Masalah terkait adalah seberapa pentingnya pencapaian anggaran ketika mengevaluasi
manajer unit usaha. Semakin besar ketidak pastian, semakin sulit bagi atasan untuk menganggap
taat anggaran para evaluasi anggaran sebagai komitmen pasti dan untuk mempertimbangkan
varians anggaran yang tidak menguntungkan sebagai indikator yang jelas dan indikator yang
buruk.

Sistem Kompensasi Intensif

Kebijakan kompensasi insentif cenderung berbeda lintas strategi korporat dalam hal-hal
berikut ini :
1. Penggunaan rumus. Konglomerat, umumnya, lebih mungkin menggunakan rumu suntuk
menentukan bonus manajer unit bisnis; yaitu, perusahaan dapat mendasarkan porsi yang
lebih besar dari bonus pada ukuran-ukuran keuangan kuantitatif.
2. Ukuran-ukuran profitabilitas. Dalam kasus perusahaan terdiversifikasi yang tidak
berhubungan, bonus insentif dari manajer unit bisnis cenderung terutama ditentukanoleh
profitabilitas dari unit tersebut, dan bukan oleh profitabilitas dari perusahaan.
Sebaiknya, perusahaan industry tunggal dan perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan
yang berhubungan cenderung mendasar bonus insentif dari manajer init bisnis baik pada kinerja
unit tersebut dari unit organisasi yang lebih besar.
Keunggulan Bersaing
1. Inovasi produksi lebih kritis bagi unit usaha diferensial.
2. Unit usaha berbiaya rendah secara tripikal cenderung mempunyai jajaran produk yang
sempit untuk meminimumkan biaya penyimpanan persediaan dan memperoleh manfaat
dari skala ekonomi.
3. Unit usaha berbiaya rendah secara tripikal menghasilkan produk yang tidak mempunyai
hiasan tambahan, dan produk-produk ini sukses semata-mata karena mereka diberi harga
lebih rendah dari pada produk saingan.

Just In Time

Pengertian JIT
Dalam pengertian luas, JIT adalah suatu filosofi tepat waktu yang memusatkan pada
aktivitas yang diperlukan oleh segmen-segmen internal lainnya dalam suatu organisasi.
JIT mempunyai empat aspek pokok sebagai berikut:
 Semua aktivitas yang tidak bernilai tambah terhadap produk atau jasa harus di
eliminasi.Aktivitas yang tidak bernilai tambah meningkatkan biaya yang tidak
perlu,misalnya persediaan sedapat mungkin nol.
 Adanya komitmen untuk selalu meningkatkan mutu yang lebih tinggi.Sehingga
produk rusak dan cacat sedapat mungkin nol,tidak memerlukan waktu dan biaya
untuk pengerjaan kembali produk cacat, dan kepuasan pembeli dapat meningkat.
 Selalu diupayakan penyempurnaan yang berkesinambungan (Continuous
Improvement)dalam meningkatkan efisiensi kegiatan
 Menekankan pada penyederhanaan aktivitas dan meningkatkan pemahaman
terhadap aktivitas yang bernilai tambah.
JIT dapat diterapkan dalam berbagai bidang fungsional perusahaan seperti
misalnya pembelian, produksi, distribusi, administrasi dan sebagainya.
Produksi JIT
Produksi JIT adalah sistem penjadwalan produksi komponen atau produk yang tepat
waktu, mutu, dan jumlahnya sesuai dengan yang diperlukan oleh tahap produksi
berikutnya atau sesuai dengan memenuhi permintaan pelanggan.
Produksi JIT dapat mengurangi waktu dan biaya produksi dengan cara:
• Mengurangi atau meniadakan barang dalam proses dalam setiap workstation
(stasiun kerja) atau tahapan pengolahan produk (konsep persediaan nol).
• Mengurangi atau meniadakan “Lead Time” (waktu tunggu) produksi (konsep waktu
tunggu nol).
 Secara berkesinambungan berusaha sekeras-kerasnya untuk mengurangi biaya setup
mesin-mesin pada setiap tahapan pengolahan produk (workstation).
Menekankan pada penyederhanaan pengolahan produk sehingga aktivitas produksi yang
tidak bernilai tambah dapat dieliminasi.

Perusahaan yang menggunakan produksi JIT dapat meningkatkan efisiensi dalam bidang:
• Lead time (waktu tunggu) pemanufakturan
• Persediaan bahan, barang dlm proses, dan produk selesai
• Waktu perpindahan
• Tenaga kerja langsung dan tdk langsung
• Ruangan pabrik
• Biaya mutu
• Pembelian bahan
BAB III

PENUTUP

Kesimpulan
Para perancang sistem pengendalian manajemen harus memerhatikan secara eksplisit konteks
strategi dimana pengendalian diterapkan. Strategi yang dipilih oleh suatu perusahaan dapat
disusun sepanjang suatu kontinum dengan  perusahaan industri tunggal pada satu ekstrem dan
perusahaan diversifikasi yang tidak berhubungan pada ekstrem yang lain. Proses pengendalian
manajemen  berbeda sesuai dengan strategi perusahaan dalam dimensi ini. Unit bisnis
mempunyai misi yang dapat diklasifikasikan menjadi “membangun”, ”mempertahankan” atau
”memanen”, dan para manajernya juga dapat memutuskan untuk membangun keunggulan
kompetitif berdasarkan biaya rendah atau diferensiasi. Proses pengendalian manajemen yang
sesuai dipengaruhi oleh strategi yang dipilih untuk unit bisnis tertentu. Pembahasan dalam bab
ini mengenai menaitkan pengendalian ke strategi sebaiknya tidak digunakan dengan sikap yang
mekanistik; usulan yang dibuat disini adalah tendensi, bukan kebenaran yang universal.
Faktanya, sistem  pengendalian harus didesain dalam konteks lingkungan eksternal, teknologi,
strategi, struktur organisasi, budaya, dan gaya manajemen puncak yang unik dari organisas
Tersebu.