RMK SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

“Perumusan Strategi Dalam Organisasi”

Mata Kuliah : Sistem Pengendalian Manajemen

Dosen Pengampu : Dr. Asri Usman. SE. M. Si,. AK., CA.

Disusun Oleh :

KELOMPOK 6

Bahrul Alamsyah (A031211131)

Karmila Rahmah (A031211135)

DEPARTEMEN AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS HASANUDDIN

2023
KONSEP STRATEGI

Meskipun memiliki definisi yang berbeda antar satu sama lain, ada kesepakatan umum
bahwa strategi mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untukmencapai
tujuannya. Setiap organisasi yang dikelola dengan baik memiliki 1strategi / lebih, walaupun
mungkin tidak dinyatakan secara eksplisit. Selebihnyadari bab ini membahas jenis-jenis umum
strategi yang dapat membantu organisasimencapai tujuannya..

Perusahaan dapat mengembangkan strateginya dengan mencocokkan kompetensiintinya

dengan peluang industri. Tampilan di atas menggambarkan secara sistematis pengembangan
strategi. Suatu perusahaan Kenneth R. Andrews mengajukan konsep dasar ini. Menurut Andrews,
perumusan strategi merupakan proses yang digunakan oleh para eksekutif senior untuk
mengevaluasi keunggulan& kelemahan sehubungan dengan peluang & ancaman yang ada dalam
lingkungan& kemudian memutuskan strategi yang menyesuaikan antara kompetensi inti
perusahaan dengan peluang lingkungan.

Banyak perhatian selama 3 dasawarsaterakhir difokuskan pada pengembangan kerangka

yang lebih tepat untuk melakukan analisis lingkungan (mengidentifikasi peluang & ancaman) &
analisisinternal (mengidentifikasi kompetensi inti). Strategi dapat ditemukan pada 2 tingkatan:
Strategi untuk organisasi keseluruhan dan strategi untuk unit bisnis dalam organisasi. Walaupun
pilihanstrategi berbeda pada tingkatan hierarkis yang berbeda, ada kebutuhan yang jelasuntuk
konsistensi dalam strategi di seluruh tingkatan unit bisnis & organisasi keseluruhan (korporat).
Tampilan di bawah ini berisi rangkuman keprihatinan strategi pada 2 tingkatan organisasi & opsi
strategi generik (umum).

STRATEGI TINGKAT KORPORAT

Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah-tengah bauran bisnis yang tepat.
Oleh karena itu, strategi korporat lebih berkenaan dengan pertanyaan di mana sebaiknya bersaing
& bukannya bagaimana bersaing dalamindustri tertentu ; yang merupakan strategi unit bisnis. Pada
tingkat korporat,masalahnya adalah: definisi bisnis di mana perusahaan akan berpartisipasi, dan
penugasan sumber daya antar bisnis-bisnis tersebut. Analisis strategi tingkat korporat
menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang akan ditambah, bisnis yang akan
dipertahankan, bisnis yang akan ditekankan, bisnis yang akan dikurangi perhatiannya, & bisnis
yang didivestasi (dijual). Berkaitan dengan strategi tingkat korporat, perusahaan dapat
diklasifikasikan ke dalam salah satu dari 3 kategori.

Perusahaan dengan industri tunggal beroperasi dalam 1 lini bisnis. Contohnya adalah
Exxon-Mobil yang bergerak dalam bidang industri minyak bumi. Perusahaan dengan diversifikasi
yang berhubungan beroperasi dalam beberapa industri, & unit-unit bisnis tersebutmemperoleh
manfaat dari seperangkat kompetensi inti yang umum. Contohnyaadalah Procter & Gamble (P&G)
di mana perusahaan ini memiliki unit-unit bisnisdalam popok (Pampers), deterjen (Tide), sabun
(Ivory), pasta gigi (Crest),shampoo (Head & Shoulders), & produk konsumen bermerek lainnya.
P&Gmemiliki 2 kompetensi inti yang menguntungkan semua unit bisnisnya : yakni Keterampilan
inti dalam beberapa teknologi kimia & Keahlian distribusi serta pemasaran produk konsumen
bermerek dengan harga rendah melalui supermarket.

Perusahaan dengan bisnis yang tidak berhubungan beroperasi dalam bisnis yang tidak saling
berhubungan satu sama lain ; hubungan antara unit-unit bisnis bersifat murni finansial. Contohnya
adalah Textron. Perusahaan ini beroperasi dalam bisnis yang sangat terdiversifikasi seperti dalam
alat tulis, helikopter, gergaji besar, komponen mesin pesawat terbang, forklift, alat mesin,
penghubung khusus,& mesin turbin gas.

Pada tingkat korporat, salah satu dimensi yang paling signifikan di manakonteks strategis
berbeda adalah tingkat & jenis diversifikasi yang dilakukan oleh perusahaan-perusahaan yang
berbeda, sebagaimana yang ditunjukkan dalamtampilan di bawah ini.

1. Perusahaan-perusahaan dengan industri tunggal

Salah satu sumbu dalam tampilan di bawah ini tingkat diversifikasi berhubungan
dengan jumlah industri di mana perusahaan tersebut beroperasi. Pada 1 ekstrem, perusahaan
mungkin memiliki komitmen total pada 1 industri. Perusahaan yang menggunakan strategi
industri tunggal meliputi Maytag (peralatanrumah tangga besar), Wrigley (permen karet),
Perdue Farms (unggas),& NuCor (baja). Perusahaan industri tunggal menggunakan
kompetensi intinya untuk mencapai pertumbuhan dalam industrI tersebut.
2. Perusahaan dengan Diversifikasi yang Tidak Berhubungan
Pada ekstrem yang lain, ada perusahaan, seperti Textron, yang beroperasi dalam
sejumlah industri yang berbeda.Sumbu lain dalam tampilan tadi tingkat keterkaitan mengacu
pada hakikat hubungan sinergi operasi lintas unit bisnis. Di sini haltersebut mengacu pada
 sinergi operasi lintas bisnis yang didasarkan pada kompetensi inti & pada pembagian sumber
daya yang umum.Dalam kasus Textron, kecuali dalam hal transaksi keuangan, unit bisnisnya
hanya memiliki sedikit sekali kesamaan umum. Hanya adasedikit sinergi operasi lintas unit
bisnis dalam Textron. Markas besarTextron berfungsi seperti perusahaan induk (holding
company), yangmemberikan pinjaman uang kepada unit bisnis yang diperkirakan
akanmenghasilkan pengembalian keuangan yang tinggi. Konglomerasiseperti ini tumbuh
khususnya melalui akuisisi.
3. Perusahaan dengan Diversifikasi yang Berhubungan
Perusahaan yang beroperasi dalam sejumlah industri & bisnisnya saling berhubungan
1 sama lain melalui sinergi operasi.Perusahaan-perusahaan ini disebut sebagai perusahaan
dengan diversifikasi yang berhubungan. Sinergi operasi terdiri dari 2 jenis hubungan lintas
unit bisnis :yaitu Kemampuan untuk membagi sumber daya umum & Kemampuan untuk
membagi kompetensi inti umum. Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan
umumnya tumbuh secarainternal melalui penelitian & pengembangan.
Kantor korporat dalam perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan
mempunyai peran ganda :
1) Serupa dengan suatu konglomerat, kepala eksekutif dari suatu perusahaan dengan
diversifikasi yang berhubungan harus membuat keputusan mengenaialokasi sumber daya
lintas unit bisnis
2) Namun, tidak sepertikonglomerat, kepala eksekutif dari perusahaan dengan
diversifikasiyang berhubungan juga harus mengidentifikasi, memelihara, memperdalam,
& meningkatkan kompetensi inti tingkat korporat yangmenguntungkan unit-unit bisnis
yang beragam.
4. Kompetensi Inti & Diversifikasi Korporat
Penelitian telah menunjukkan bahwa, secara rata-rata, perusahaan dengan
diversifikasi yang berhubungan mencapai kinerjatertinggi, perusahaan dengan industri
tunggal mencapai kinerja terbaikkedua, & perusahaan dengan diversifikasi yang tidak
berhubungan tidak mencapai kinerja baik dalam jangka waktu panjang.
Hal inidisebabkan karena markas besar korporat, dalam perusahaan dengan
diversifikasi yang berhubungan memiliki kemampuan untuk mentransfer kompetensi inti
dari 1 unit bisnis ke unit bisnis yang lain.Kompetensi inti adalah kemampuan yang
 digunakan oleh perusahaanuntuk mencapai kinerja yang lebih tinggi & menambah
nilaisignifikan bagi pelanggan. Oleh karena itu, pertumbuhan berbasis kompetensi &
diversifikasi memiliki potensi untuk berhasil.Unit-unit bisnis dari perusahaan dengan
diversifikasi yang berhubungan mungkin akan lebih buruk jika dipecah menjadi perusahaan-
perusahaan yang terpisah, karena perusahaan dengandiversifikasi yang berhubungan dapat
mengeksploitasi sistemoperasinya secara lintas unit bisnis.
Perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan, di lain pihak, tidak
memiliki sinergi operasi. Sebagian besar kegiatan usaha diversifikasi korporat yang gagal di
masa lalu termasuk dalam jenis ini.
5. Implikasi dari Desain Sistem Pengendalian
Strategi korporat adalah 1 rangkaian dengan strategi industry tunggal di 1 ujung
spektrum & diversifikasi yang tidak berhubungan diujung lain (diversifikasi yang
berhubungan ada di tengah spektrum).Banyak perusahaan tidak sesuai bila digolongkan ke
salah satu dari 3 kelas ini. Walaupun demikian, hampir semua perusahaan
dapatdiklasifikasikan di sepanjang rangkaian tersebut. Lokasi perusahaan pada rangkaian ini
tergantung pada tingkat & jenis diversifikasinya. Syarat perencanaan & pengendalian
perusahaan yang menggunakan strategi diversifikasi tingkat korporat (yakni, tingkat & jenis
diversifikasi) begitu berbeda.

STRATEGI UNIT BISNIS

Persaingan antar perusahaan dengan diversifikasi tidak berlangsung pada tingkat

korporat. Sebaliknya, unit bisnis dalam 1 perusahaan (P&G Pampers unit) bersaing dengan unit
bisnis dalam perusahaan lain (Kimberly Clark’s Huggies unit). Kantor korporat dari perusahaan
dengan diversifikasi tidak meghasilkanlaba dari dirinya sendiri, melainkan pendapatan dihasilkan
& biaya ditanggungdalam unit-unit bisnis. Strategi unit bisnis bergantung pada 2 aspek yang saling
berkaitan: yaituMisinya (“Apakah tujuan keselu ruhannya?”) & Keunggulan kompetitifnya.

1. Misi Unit Bisnis

Pada perusahaan dengan diversifikasi, salah satu tugas dari manajemen senior
adalah mengalokasikan sumber daya, yakni,membuat keputusan mengenai penggunaan kas
yang dihasilkan dari beberapa unit bisnis untuk mendanai pertumbuhan dalam unit
 bisnislain. Beberapa model perencanaan telah dikembangkan untuk membantu manajer
level korporasi dalam mengalokasikan sumberdaya secara efektif.
Dari banyak model perencanaan, 2 yang paling banyak digunakan adalah Boston
Consulting Group’s matriks pembagian pertumbuhan 2 x 2 (Model BCG) dan General
Electric Company /McKinsey & Company (Model Perencanaan General Electric). 2model
ini memiliki metode yg berbeda untuk menentukan misi untuksetiap unit bisnis, tapi kedua
model ini sama-sama membagi unit bisnis ke dalam 4 jenis misi, yaitu build / bangun
(meningkatkan pangsa pasar, sekalipun harus mengorbankan aliran kas / earning jangka
pendek), hold / pertahankan (melindungi pangsa pasar unit bisnis & posisi kompetitifnya),
harvest / panen (memaksimalkan earning jangka pendek & aliran kas walaupun harus
mengorbankan pangsa pasar), dan divest / divestasi (apakah akan mundur dari bisnis baik
lewat likuidasi atau penjualan segera).
2. Keunggulan kompetitif unit bisnis
Setiap unit bisnis harus mengembangkan keunggulankompetitifnya untuk dapat
melaksanakan misinya. Dalammengembangkan keunggulan kompetitif unit bisnis,
perludiperhatikan 3 hal yaitu Apa struktur industri di tempat unit bisnis beroperasi?,
Bagaimana unit bisnis seharusnya mengeksploitasistruktur industri?, & Apa yang akan
menjadi dasar keunggulankompetitif unit bisnis?.
a. Analisis industri (industry analysis)
Studi menunjukkan bahwa rata-rata profitabilitas industry sejauh ini merupakan
prediktor paling signifikan dari kinerja perusahaan. Menurut Porter, struktur industri
harus dianalisis terkait dengan kekuatan kolektif dari 5 competitive forces
1) Intensitas persaingan antara para competitor yang ada.Faktor-faktor yang
mempengaruhi persaingan secara langsung adalah pertumbuhan industri,
diferensiabilitas produk, jumlah dan keanekaragaman pesaing, tingkat biaya tetap,
hambatan untuk keluar dari industry,dan intermittent overcapacity.
2) Bargaining power (Daya tawar) pelanggan. Faktor-faktoryang mempengaruhi
bargaining power pelanggan adalah jumlah pembeli, switching cost (biaya
peralihan) pembeli, kemampuan pembeli untuk integrate backward, dampak
produk dari unit bisnis pada total cost pembeli, dampak produk unit bisnis pada
kualitas / kinerja produk pembeli,dan signifikansi volume unit bisnis bagi pembeli.
 3) Bargaining power (Daya tawar) supplier. Faktor-faktor yang mempengaruhi
bargaining power supplier adalah jumlah supplier, kemampuan supplier untuk
integrate forward, kehadiran input substitusi, dan pentingnya volume unit bisnis
bagi supplier.
4) Ancaman dari pengganti. Faktor-faktor yang mempengaruhi barang substitusi
adalah harga/ kinerjarelatif barang substitusi, switching cost pembeli, dan
kecenderungan pembeli untuk menggunakan barangsubstitusi.
5) Ancaman dari pendatang baru yang masuk industri.Faktor-faktor yang
mempengaruhi hambatan pendatang baru adalah persyaratan modal, akses terhadap
saluran distribusi, economies of scale, diferensiasi produk, kompleksitas teknologi
dari produk/proses, tindakan balasan yang diperkirakan dari perusahaan-
perusahaanyang sudah ada, dan kebijakan pemerintah.
Ada 3 observasi yang dibuat sehubungan dengan analisisindustri :
 Semakin kuat 5 kekuatan tersebut, semakin rendah kemungkinan profitabilitas
dari industri itu.
 Bergantung pada kekuatan relatif dari 5 kekuatan itu,masalah strategis kunci
yang dihadapi oleh unit bisnistersebut akan berbeda dari 1 industri ke industri
yang lain.
 Memahami hakikat setiap kekuatan membantu perusahaanuntuk merumuskan
strategi yang efektif.
b. Keunggulan bersaing generic Porter mengklaim bahwa unit bisnis memiliki 2 cara
generik untuk merespons terhadap kesempatan dalamlingkungan eksternal &
mengembangkan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan yaitu Biaya rendah
& Diferensiasi.
1) Biaya Rendah
Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa pendekatan seperti skala
ekonomis dalam produksi, dampak kurva belajar, pengendalian biaya yangketat, &
minimalisasi biaya (dalam beberapa area seperti penelitian & pengembangan, jasa,
tenaga penjualan, / periklanan)
2) Diferensiasi
 Fokus utama strategi ini adalah melakukan diferensiasi penawaran produk yang
dihasilkan oleh unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang dipandang oleh
pelanggan sebagai sesuatu yang unik.
c. Analisis rantai nilai (value chain analysis)
Secara intuitif maupun teoretis, keunggulan kompetitif di pasar pada intinya
berasal dari penyediaan nilai pelanggan lebih baik untuk biaya yang sama atau nilai
pelanggan yang samauntuk biaya yang lebih rendah.
Rantai nilai keunggulan kompetitif tidak diperiksa secara berarti pada
tingkat unit bisnissecara keseluruhan.Analisis rantai nilai berusaha untuk menentukan
di bagianmana dari operasi perusahaan dari desain sampai distribusi – nilai pelanggan
dapat ditambah / dikurangi.Dengan menganalisis biaya, pendapatan, & aktiva
secarasistematis, unit bisnis dapat mencapai keunggulan diferensiasidengan
pengurangan biaya (cost-cum-differentiation).
Kerangka rantai nilai adalah metode untuk membagi rantaitersebut – dari
bahan baku dasar sampai pelanggan pemakaiakhir – ke dalam kegiatan spesifik untuk
dapat memahami perilaku biaya & sumber diferensiasi. Sedikit perusahaan, bilaada,
yang melaksanakan seluruh rantai nilai dari sebuah produkdengan sumber daya sendiri.
Faktanya, dalam industri yang sama, perusahaan-perusahaan bervariasi dalam proporsi
kegiatan yang dilaksanakan dengan sumber daya sendiri.
Rantai nilai membantu perusahaan untuk memahami sistem penyaluran
nilai, tidak hanya bagian dari rantai nilai ditempat perusahaan beroperasi. Pemasok
tidak hanya menghasilkan & memberikan input yang digunakan dalam kegiatan nilai
perusahaan, tetapi secara signifikan juga mempengaruhi posisi biaya / diferensiasi
perusahaan. Demikian juga, tindakan pelanggan dapat memiliki dampak yang
signifikan pada keunggulan biaya / diferensiasi perusahaan.