Jelaskan apa yang dimaksud dengan TCE ?

TCE adalah teori yang menyatakan sikap oppurtunistis pada individu atau perusahaan.
Logika yang dibangun muncul ketika pemilihan transaksi yang paling menguntungkan
dengan asumsi ketika transaksi diluar tidak lebih menguntuntungkan maka perusahaan akan
memilih untuk berinteraksi di internal organisasi.
Terdapat dua penyebab mengapa perusahaan lebih memilih beriterkasi di internalnya,
 Alasan market failure: pasar tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan
 Governent failure: kebijakan yang dibuat pemerintah tidak dapat menjembatani
perusahaan,
Terdapat tiga jenis rent:
 Monopoli rent
 Schumpetarian rent
 Richardian rent
Jelaskan pengertian-pengertian ini,
 Causal ambiguity : pencapaian yang telah diraih tetapi tidak dapat dijelaskan dengan
rinci dikarena competence yang ada terdiri dari banyak faktor
 Scarcity : resource langka
 Indiosycratik: resource yang unik dan tidak dapat ditiru
 Low tread abillity : resourse yang tidak dapat diperjual belikan

Bagaimana cara menciptkan keuggulan bersaing ?

Dengan cara memberikan keuntungan kepada konsumen, dengan memberikan harga yang
murah dan produk yang berkualitas.

Jelaskan alasan mengapa perusahan melakukan Aliansi menurut artikel ...

Jika dihubungankan dengan Teori kontingensi, menyatakan bahwa tidak ada strategi yang
optimal untuk semua perusahaan / organisasi dan mengusulkan sebagai fakta bahwa pilihan
yang paling diperlukan pada variabel strategi menurut faktor yang pasti, yang disebut sebagai
faktor kontingensi (Donaldson, 1996) (strategic uncertainty).
Terdapat tiga typologi dalam beraliansi,
 Shaping : membentuk lingkungan
 Adapting: menyesuaikan padal lingkungan
 Stabilizing menstabilkan lingkungan
Dalam implmentasinya typologi adapting digunakan pada saat high uncertainty dan jika low
uncertainty dapat mengunakan shaping.
Untuk memaksilmalkan strategi aliansi, perusahaan sebaiknya dapat memaksimalkan
absortive capacity,
 Lotitudinal A. capasity: menyerap atau fokus memaksimalkan knowledge yang ada
 Longitudinal : menyerap mengekslporasi knowledge baru/
Alasan mengapa suatu perusahaan melakukan aliansi,
 Untuk meningkatkan economi of scale
 Complementary of resource : seitiap perusahan sebenarnya tidak mampu menguasi
seluruh compentency nya maka perusahaan memerlukan partner dalam mengisi
kelemahan core compentence nya
 Ekspansi global : honda dan astra motor
 Convergency industri contoh pengabungan sony dan ericcson
 Alternatif merger
Pada dasarnya alinsi menghilangkan perspektif competitions, (isolasi)

Jelaskan pendekatan knowledge based view menurut barney ?

KBV pada dasarnya lebih menspesifikan lagi bahwa resource yang pneting dalam sebuah
perusahaaan itu adalah knowledge, namun terdapat 2 implikasi dalam strukrtur perusahaan
Mengapa ada coporated strategy ?
Pada awalnya perusahaan mengadopsi perpektif porter yaitu low cost atau diffrensiasi
namun dengan semakin berkembangnya industri, membuat kedua strategi ini dapat dilakukan
secara bersama. Namun dalam implentasinya perusahaan harus dapat mengetahui limit of the
growth industri yang mereka sedang masuki dan ini merupakan isu yang sering muncul pada
tingkat single bisnis.
Jika dilihat dari kurva, sebuah perusahan dapat menganlisis kapan mereka dapat
memutuskan untuk tetap pada single bisnis dan kpan saatnya perushaan harus melakukan
perluasan bisnis (diversifkasi) dengan mempertimbangan performance dari level bisnis.
Asumsinya Ketika kurva menurun pada single bisnis, maka perusahaan harus memutuskan
untuk melakukan diversifikasi, dan jika kurva penyebaran semakin menurun (tidak efisien)
(bisnis atau diversifikasi terlalu beragam atau tidak bermanfaat), bisnis mengalami
declaining, maka perushaan harus mengurangi level bisnisnya,
Ketika perusahaan ini menjalankan bisnisnya, tentunya perusahan akan menghadapi
market mechanism, perushaan harus dapat memilih mendapatkan dari pasar/berinteraksi
dengan pasar (buy decision) atau berinteraksi di internal perusahaan (make decision) ataupnu
perusahaan meminjam dari beberapa perusahan/aliansi (intermediated governace), Asumsi
yang dibangun, perusahaan akan dapat melakukan make decision ketika pasar tidak dapat
memenuhi kebututah perusahaan (market failure). Market failure tersebut terjadi karena
suppiler bersikap opportunistis, menaikan harga dan tidak ingin memasok ke perusahaan.
Namun ketika perushaan ingin meluaskan bisnisnya perusahaan akan berhadapan
dengan masalah barrier to entry dan apakh mereka atau perusahaan memiliki resource untuk
bisnis barunya ?. Sebagai pendapat baru (new entry) otomatis perusahan akan menghadapin
incumbent yang telaah memiliki keunggulan (economi of scale quality, btand loyalty, hingga
invesment) dalam bisnis yang akan dimasuki,
Dalam membangnu bisnis perusahaan harus dapat membangun corporatec advantege,
perusahan harus dapat mengembangkan resourcs yang baik yang didasari oleh visi dan misi
perusahaan, untuk membentuk resources tersbut, maka perusshaan harus melakukna kontrol
pda stuktur, sistem dan proses. Jika berbicara mengenai corporate strategi perusahaan harus
dapat menciptkan value melalui koordinasi dan konfigurasi, mengapa perusahaan melakukan
konfigurasi 2 atau 3 bisnis, atau bagaimana melakukan kordinasi antara beberapa bisnis
tersebut,
Perushaan dapat melakukan diversifikasi ketika bisnis yang sedang mereka jalani
mengalami declling dan ketika perusahaan binggung mengalokasikan dana yang mereka
punya (kelebihan modal). Namun the bottle neck of problem in top level, terkadang dengan
sikap (pemikiran berdasarkan pengalaman) top level enggan melakukan divesfikasi, karena
menilai oerusaahaan sukes dengan sejarahnya, namun lingkungan dinamis membuat setiap
prusahaan harus dapat selalu berdaptasi dan berkembang, seperti teori darwin yang sering
dijelaskan bukan yang paling kuat dan besar yang menang, melainkan yang paling tahan pada
perubahan: it’s the winner. Inilah filosofi yang kerap digunakan dalam persaingan dan
kolaborasi.

Why diversifikasi ?
Pada awal thn 1950-60an konsep general Management skill. Yang Dikembangkan
bedasarkan pengalaman para eksektif, contoh grow rapidly dan profitablity)
Pada thun 60an muncul isu mengenai performance problem, hal ini dikarenakan dalam
mengelola banyak perusahaan tidak cukup hanya mengunakan GMS, maka muncul
conglomerated (unrelated bisnis)
Pada tahun 70an, muncul la ilmu mengenai diversifikasi dan corporated strategy.

Aritkel kelompok 1
CORPORATE STRATEGY: THE QUEST FOR PARENTING ADVANTAGE
Andrew Campbell, Michael Goold, and Marcus Alexander (2000)
Jelaskan bagaimana stretgi perusahaan koporasi ?

Artikel ini menjelaskan mengenai KELEBIHAN PARENTIG ADVANTAGE dengan

membandingkan GSG matrix, dan core competence konsep.
Kelemahan dari bcg matrix adalah dalam prakteknya bcg mengalami banyak kegagalan karna
Buruknya kinerja perusahaan menggunakan teknik manajemen portofolio dan kekecewaan
dengan diversifikasi (fokus pada bagaimana menciptkan keseimbangan protofolio bisnis
melalui pendekatan cash flow dan pertumbuhan profit,
Core competence : pada tataran konseptual tidak ada teori yang jelas,
Untuk menerapakan pareting stretegi, parenting memerlukan analisis fit antara parent dan
unit bisnisnya. pareting mencoba mengisi gap yang ada,
Asesing fit : bagaimana pengaruh induk terhadap unit bisnisnya, Perenting advantage :
semakin fit parent dan unit bisnisnya, maka akan menciptakan value yang baru Parenting
Disadvantage = semakin missfit antara parent dan businesses maka akan destroy value .
Dalam level corporate strategi bukan menjelaskan SBU, tetapi bagaimana perusahaan dapat
meningkatkan core competencenya dengan cara

Do you really have a global strategy ?

Perspektif ini muncul dilatarbelakangi oleh pandangan yang berbeda antara Eropa, USA dan
jepang mengenai konsep low cost vs differensiasi. Pada dasarnya jika ingin melakukan bisnis
global, perusahaan harus dapat mengembangkan diberbagai tempat, “ bounderies of industri
is change, dimana geogrfik skill, national skill, tidak relevan lgi digunakan untuk kondisi
global, perusahaan tidak lagi berpatokan dengan stretgi low cost melainkan melakukan stratgi
difernsiniasi
Ex : contry of oringin, (country of brand), country of manufaktre menjadi pertimbangan
penting untuk menjadi kompetitif
Product yang paling mudah dan laku untuk diciptakan adalah harga mahal tetapi standarisasi,
contoh mainan anak-anak,

Strategic Implementation: 5 Approaches to An Elusive Phenomenon

By: Bourgeois & Broowin (1984)

Terdapat 5 pendekatan strategi: Commander digunakan pada militer

Keterbatasan Model:
Model ini bekerja dengan baik hanya dalam kondisi dimana CEO mempunyai kekuasaan
yang besar dan dapat memerintahkan pengimplementasian, atau dimana strategi yang sudah
diusulkan hanya menimbulkan sedikit ancaman pada anggota organisasi sehingga
pengimplementasian dapat tercapai dengan mudah.
1. Model ini menuntut informasi yang akurat dan tepat waktu atau perubahan
lingkungan cukup lambat untuk memungkinkan informasi lengkap untuk berasimilasi.
2. Strategist terisolasi dari bias personal dan pengaruh politik yang mungkin
mempengaruhi konten dari plan.
3. Model membagi perusahaan menjadi pemikir dan pelaku.

Change
  Command dan Change Model merupakan partner dalam siklus formulasi-
implementasi strategi.
 Eksekutif tidak hanya menyerahkan strategi pada bawahannya tapi juga terlibat secara
aktif pada fase implementasi dan mungkin menunjukkan strategi secara bertahap.
(Quinn, 1977, 1978; Wrapp, 1967)
 Tetap memiliki kelemahan dari model sebelumnya.

Collaborative
 Model ini dapat mengatasi keterbatasan 2 model di awal: menangkap informasi
dengan membawa eksekutif pada front line operations dan menggabungkan beberapa
pemikiran kedalam satu tempat sehingga dapat mengatasi information accuracy dan
batasan kognitif dalam commander model.
 Kritik : not ‘real’ collective decision making from organizational stand-point.

Cultural
Merupakan pendekatan yang dikembangkan dari Collaborative Approach yang merupakan
jawaban dari pertanyaan:
“How can I get my whole organization committed to our goals and strategies”
• CEO as a COACH, dimana CEO itu memberi instruksi yang brsifat umum lalu
encourages karyawannya untuk menentukan detail-detail dari rencana strategisnya.
• Ada 3 teknik dalam pendekatan ini yaitu mengikuti konsep ‘third-order control’
• Pendekatan ini ‘breaks down’ batasan antara thinker dan doers.
• Pendekatan ini sangat sesuai ketika organisasi tersebut memiliki resources yang
cukup untuk menyerap biaya membangun dan mempertahankan value system.
• Kritik terhadap pendekatan ini yaitu di seputar isu: homogeneity dan imbreeding
Kelebihan:
1. Merupakan teknik yang antusias
2. Breaks the barrier between the thinkers and doers
Kelemahan:
1. Karyawan diasumsikan sbg orang2 yg cerdas dan terinformasi.
2. Membutuhkan banyak waktu.
3. Ada perbedaan kemampuan diantara karyawan pada beberapa level

Crecive
 Merupakan pendekatan yang menjawab pertanyaan:
“How can I encourage my managers to develop, champion and imolement sound
strategies”
• Crescive berarti ‘tumbuh’ à it moves upward from the doers and lower middle lever
manager.
• CEO as a JUDGE
• Pendekatan ini cocok untuk perusahaan atau organisasi yang besar dan tingkat
kompleksitas dan diversifikasinya tinggi.
Pemilihan pendekatan ini harus didasarkan pada beberapa aspek yaitu:
1. Ukuran perusahaan,
2. Tingkat diversifikasi yang dilakukan,
3. Tingkat dispersi geografis dimana organisasi tsb berada, stabilitas lingkungan bisnis
4. Gaya manajerial yang melekat pada budaya organisasi

Simpulan
Brodwin & Bourgeois menyarankan bahwa pendekatan Commander (1), Change (2) dan
Collaborative (3) akan efektif jika diterapkan pada organiasi yang berukuran kecil.
Sedangkan untuk Cultural (4) dan Crescive (5) bisa digunakan utk organisasi yang kompleks.
Pemilihan pendekatan ini harus didasarkan pada beberapa aspek yaitu:
1. Ukuran perusahaan,
2. Tingkat diversifikasi yang dilakukan,
3. Tingkat dispersi geografis dimana organisasi tsb berada, stabilitas lingkungan bisnis
4. Gaya manajerial yang melekat pada budaya organisasi

Strategi maps by ..
Apa yang dimaksud dengan stretgy maps ?
Dalam menentukan pasar yang akan dimasuki, manajer à perlu alat untuk
mengkomunikasikan strategi serta proses dan sistem yang membantu implementasi strategi
à STRATEGY MAPS
• Strategy maps merupakan sebuah alat yang berfungsi:
• Memberikan karyawan penglihatan yang jelas tentang bagaimana pekerjaan
mereka terhubung dengan keseluruhan tujuan organisasi
• Memberikan gambaran tentang tujuan organisasi (revenue growth, targeted
customer market, key role for innovation, etc.)
 • Menunjukkan hubungan kausalitas antara perubahan spesifik dengan outcome
tertentu
• Menunjukkan bagaimana organisasi mengubah usaha dan sumber daya yang
dimiliki (termasuk intangible) menjadi tangible outcomes
Dalam membentuk Strategy maps à disusun berdasarkan balanced scorecard à
untuk memahami bagaimana organisasi menciptakan nilai dari aset yang dimiliki
(tangible maupun intangible)
• Balanced scorecard à pengukuran kinerja perusahaan berdasarkan empat perspektif,
yakni: financial, customer, internal process, learning & growth
• Melalui balanced scorecard perusahan akan tahu pengetahuan, skill, dan sistem yang
karyawan butuhkan (their learning and growth) untuk berinovasi dan membangun
efisiensi dan kapabilitas strategik (the internal process) agar dapat memberikan
specific value kepada pasar (the customers), yang akan meningkatkan shareholder
value (the financials)
• Blanced scorecard telah diaplikasikan sejak 1992 pada ratusan perusahaan lintas
industri à ditemukan certain pattern sehingga bisa jadi strategy map
• Artikel ini membahas balanced scorecard sebagai strategy map secara konseptual dan
praktikal à memberikan contoh pengimplementasian pada perusahaan Mobil North
American Marketing and Refining (anak perusahaan exxonmobil à refiner and
marketer) à strategy map secara top down!
• Strategy maps bukanlah science of strategyà formulasi strategi adalah art/seni à tapi
deskripsi strategi bukanlah art
• Manajer dapat mendeskripsikan strategi dengan cara yang lebih disciplined agar
meningkatkan peluang keberhasilan implementasi strategi
• Strategy maps membantu organisasi:
• Melihat strateginya dengan cara yang lebih kohesif, terintegrasi, dan
sistematik
• Melihat gaps dalam implementasi strategi sehingga cepat melakukan koreksi
• Pondasi sistem manajemen

How to Implement a New Strategy Without Disrupting Your Organization

Robert S. Kaplan and David P. Norton
1. Operasi, penjualan, dan keuangan (abad ke 19)
 2. Diversifikasi à menciptakan struktur unit bisnis berdasarkan produk dan geografi
(beberapa dekade selanjutnya)
3. Jika berbicara level koporasi, koporasi sulit dikoordinasikan dengan matrix à
sehingga mencari cara baru untuk unlock value

4. Tahun 1990an memperkenalkan model baru àtetap menekankan pada (balance

scorecars) fungsional, produk, dan geografis

5. Balance Score Card merupakan alat untuk menyelaraskan strategi dan struktur.
Manajer di setiap tingkat korporasi,

Straetgy maps dan balanced scorecard mengabungkan perpsektif Financial, customer,

Process, learning and growth.

• Headquarters perlu memahami dan mengembangkan sinergi antara SBU.

• Headquarters juga perlu mendorong setiap SBU untuk menciptakan balanced &
strategic score card yang terkait dengan corporate dan juga secara bersamaan
menangani situasi kompetitif lokal mereka sendiri. Dengan demikian, masing-masing
SBU memiliki balanced & strategic score card.

Aritkel Pertemuan akhir

Jelaskan kontribusi ilmu AB, marketing dan Io

kontribusi ilmu AB, Marketing dan Indusrtial organization

Penelitian pada bidang manajemen strategi berasal dari berbagai macam aliran penelitian
karena SM melihat masalah dari berbagai macam prespektif. Namun, dari berbagai macam
aliran penelitian yang ada belum atau masih kurangnya integrasi yang dianggap dapat
menghambat pertumbuhan dari manajemen strategi. Tujuan dari penelitian ini adalah
menggali lebih dalam mengenai integrasi dari penelitian manajemen strategik.à IO,
Marketing dan Administrative behavior (AB)

Terdapat dua kondisi yang dibutuhkan jika penghalang antara IO, M, dan AB ingin
diturunkan dan cross-fertilization pada penelitian dibidang manajemen strategic dapat terjadi:
peneliti dalam bidang ini harus menemukan kaitan antara disiplin ilmu, dan mereka harus
menemukan minat mereka untuk mengeksplorasi dan memperkuat hubungan tersebut.
Perbandingan dari ketiga paradigm dapat menghasilkan hubungan dan juga menawarkan
incentives kepada peneliti untuk memperpanjang dan memperluas temuan dari wilayah kajian
mereka dengan wilayah kajian yang lainnya.
potensi penelitian yang harus diidentifikasi adalah
 Evolusi
 Integrasi konten dan proses
 Analisis interorganisasional

AB
Administrative Behavior adalah disiplin ilmu yang fokus pada upaya pemahaman
manajemen organisasi (adminstrasi) atau tindakan anggota organisasi (tingkah laku)
scholar from sociology, organization theory, psychology, social psychology, organizational
behavior, and politic science
kontibusi
organization seen as open system
• Bernard (1938) organisasi sebagi suatu sistem.
• Semua organisasi harus memiliki dukungan dan umpan balik dari lingkungan mereka
(Von Bertalanffy, 1950; Weiner, 1954)
• Lingkungan (uncertainty, munificience)
• Apa yang harus organisasi lakukan untuk bertahan hidup dilingkungannnya?? à next
contribution of AB Scholar à Exchange Theory

Evenrimonetal exchange
• Exchange Theory (Emerson, 1962 dan Blau, 1964)
• Setiap organisasi tergantung pada jaringan organisasi lain untuk dukungan dan
tergantung pada organisasi lain untuk beberapa output.
• 2 perspektif :
• 1. Exchange theory tradition (thompson, 1967)
• 2. Population-ecology model of organizations (Darwin, 1859)
• Apakah strategi benar-benar diperlukan atau organisasi dapat bertahan dan
berkembang dengan minimal strategic direction?
Organizatial purpose
• Tujuan organisasi mendefinisikan cara-cara yang berkaitan dengan lingkungannya.
• Tujuan organisasi akan mati bila tidak selaras dengan tuntutan konstituennya,
sebaliknya bila tujuan terpenuhi maka organisasi akan bertahan.
• Mempertahankan kompetensi à terjemahkan dalam capabilities strategy à
kelangsungan hidup organisasi

• What Managers Do
• AB telah mendeskripsikan proses strategis manajemen dari jenis keputusan
yang diambil maupun tindakan yang dilakukan eksekutif
• Barnard (1938) à fungsi eksekutif sejajar dengan kebutuhan organisasi,
memiliki anggota yang mau untuk berkontribusi.
• Koontz & O’Donnell (1967)à fungsi manager: planning, organizing, staffing,
directing, and controlling
• Chandler (1962)à keputusan melibatkan seluruh alokasi sumber daya
perusahaan
• Miles and Snow (1978) à tipe keputusan: enterpreneurial, engineering, or
administrative.
• Aktifitas manajerial merupakan penggambaran dari persepsi manajer sebagai
pembuat keputusan

• How Managers Act

• Rationality in decision making
• Tindakan seorang manajer harus logis dan memiliki alasan melakukan suatu
tindakan.
• Perusahaan yang sukses adalah perusahaan yang memiliki strategi
yang secara bertahap mampu menyesuaikan diri dengan perubahan
kebutuhan pelanggan, lingkungan, atau memiliki struktur dengan
proses internal yang sesuai
• Descriptions of decision processes
• Pemahaman yang lebih rinci dalam proses pengambilan keputusan.
• Kekuasaan intraorganisasi berasal dari individu atau kemampuan subunit
untuk mengatasi ketidakpastian yang dihadapi organisasi.
 • Mengurangi ketidakpastian merupakan cara untuk mendapatkan dan
mempertahankan kekuasaan.
Simpulan
• Bidang manajemen strategis menjadi perhatian di sekolah bisnis, sehingga akan
banyak peneliti yang akan tertarik pada bidang ini.
• Redirection of research methode (in depth studies to sophisticated statistical
techniques)
• Terdapat kecenderungan meningkatnya penelitian untuk menghubungkan variabel AB
dengan variabel dari disiplin ilmu lainnya à melakukan kolaborasi dengan penelitian
dibidang lain

The Contributions of Marketing To Strategic Management

Persaingan yang memunculkan daya saing erat kaitannya dengan pemahaman mekanisme
pasar (standar dan benchmarking), kecepatan dan ketepatan penyampaian produk (barang dan
jasa) yang mampu menciptakan nilai tambah. Oleh karena itu, peningkatan daya saing
organisasi bersifat unik, tetapi pada intinya dipengaruhi oleh aspek kreativitas, kapasitas,
teknologi yang diguna-kan dan jangkauan pemasaran yang dicapai.

a management orientation that holds that the key task of the organization is to determine
the needs, wants, and values of a target market and to adapt the organization to delivering
the desired satisfactions more effectively and efficiently than its competitors (Kotler, 1976,
p. 14).

Abell's [1977, 1980, Chap. 2] pioneering clinical work led him to conclude that businesses
may be defined along three dimensions:
(l) the type of customer groups that are targeted,
(2) the customer functions that are performed for each customer group, and
(3) the technologies that are employed to perform the functions.
 Hofer argues that "the most fundamental variable in determining an appropriate
business strategy is the stage of the product life cycle" [1975, p. 798].
  Our first objective is to get away from focus on a product to focus on the market for
a particular generic need (for example, the personal financial transactions market
as distinct from the automated teller machines product)
 Market segmentation is defined as "the subdividing of a market into distinct subsets of
customers" [Kotler, 1976, p. 144] according to their needs and the way they buy and
use a product or service.

 Positioning is a decision to serve a particular segment with a program tailored to

those specific customer needs.

Io kontibusi io Michael Porter

Dalam menformulasikan stretgy perusahaan tidak cukup hanya bergantung pada strategi
yang melihat internal saja, melainkan juga lingkungan eksternalnya, Industrial Organization
(IO) memiliki kontribusi terhadap pilihan strategis pada individual industry level atau
business unit level.
Tahun 1971: Muncul LGAC Framework sebagai pondasi dari business policy yang
diterapkan di perusahaan à harus match antara lingkungan internal dan eksternal
IO awalnya hanya sebuah alat untuk memformulasikan strategi tapi sekarang mendapat
tempat (central place) untuk digunakan di bidang kebijakan karena IO sudah memperbaiki
pandangan lama ke pandangan baru

Definisi Segmentasi Pasar

Swastha & Handoko (1997) mengartikan segmentasi pasar sebagai kegiatan membagi–
bagi pasar/market yang bersifat heterogen kedalam satuan–satuan pasar yang bersifat
homogen.Sedangkan definisi yang diberikan oleh Pride & Ferrel (1995) mengatakan
bahwa segmentasi pasar adalah suatu proses membagi pasar ke dalam segmen-segmen
pelanggan potensial dengan kesamaan karakteristik yang menunjukkan adanya kesamaan
perilaku pembeli.Di lain pihak Pride & Ferrel (1995) mendefinisikan segmentasi
pasar sebagai suatu proses pembagian pasar keseluruhan menjadi kelompok–kelompok pasar
yang terdiri dari orang–orang yang secara relatif memiliki kebutuhan produk yang serupa.
 Pada dasarnya, segmentasi pasar adalah proses membagi pasar keseluruhan suatu
produk atau jasa ke dalam beberapa segmen. Dengan melakukan segmentasi pasar,
pemasaran akan lebih terarah dan efektif sehingga dapat memberikan kepuasan kepada
konsumen.
Ada beberapa variabel segmentasi yaitu:

1. Demografis
Segmentasi ini dilakukan dengan membagi pasar ke dalam kelompok-kelompok berdasarkan
variabel demografis seperti : Usia, jenis kelamin, pendapatan, pendidikan, pekerjaan,
geografis.

2. Psikografis
Segmentasi ini dilakukan dengan membagi pasar ke dalam kelompok-kelompok yang
berlainan menurut kelas sosial, gaya hidup, kepribadian, latar belakang, dan lain-lain.
Informasi demografis sangat berguna, tetapi tidak selalu menyediakan informasi yang cukup
untuk membagi konsumen ke dalam segmen-segmen, sehingga diperlukan segmen
berdasarkan psikografis untuk lebih memahami karakteristik konsumen.

Definisi Targeting Pasar

Definisi targeting menurut Keegan & Green (2008) adalah proses pengevaluasian
segmentasi dan pemfokusan strategi pemasaran pada suatu negara,prpinsi,atau sekelompok
orang yang memliki potensi untuk memberikan respon. Sedangkan menurut Kotler &
Amstrong (2008) adalah sekelompok pembeli (buyers) yang memiliki kebutuhan atau
karakteristik yang sama yang menjadi tujuan promosi perusahaan.
Dari kedua definisi tersebut targeting merupakan sebuah proses yang sangat penting
karena akan menentukan siapa yang akan membeli produk dari perusahaan.
**Targeting adalah membidik target market yang telah kita pilih dalam analisa segmentasi
pasar. Dalam hal ini tentu saja serangkaian program pemasaran yang dilakukan harus pas
dengan karakteristik pasar sasaran yang hendak kita tuju.
Langkah dalam mengembangkan targeting yaitu :

1. Mengevaluasi daya tarik masing-masing segmen dengan menggunakan variable-variabel

yang dapat mengkuantifikasi kemungkinan permintaan dari setiap segmen, biaya melayani
setiap segmen, dan kesesuaian antara kompetensi inti perusahaan dan peluang pasar sasaran.
2. Memilih satu atau lebih segmen sasaran yang ingin dilayani berdasarkan potensi laba
segmen tersebut dan kesesuaiannya dengan strategi perusahaan.**

Definisi Positioning

Menurut Kotler (1997: 262): “Positioning is the act of designing the company’s offer
so that it occupies a distinct and value placed in the target customer mind”.
Maknanya, mencari ‘posisi’ di dalam pasar, langkah ini dilakukan setelah menentukan
strategi segmentasi yang dipakai. Dengan kata lain positioning adalah suatu tindakan atau
langkah-langkah dari produsen untuk mendesain citra perusahaan dan penawaran nilai
dimana konsumen didalam suatu segmen tertentu mengerti dan menghargai apa yang
dilakukan suatu segmen tertentu, mengerti dan menghargai apa yang dilakukan suatu
perusahaan, dibandingkan dengan pesaingnya.

***Positioning adalah dengan upaya identifikasi, pengembangan, dan komunikasi

keunggulan yang bersifat khas serta unik. Dengan demikian, produk dan jasa perusahaan
dipersepsikan lebih superior dan khusus (distinctive) dibandingkan dengan produk dan jasa
pesaing dalam persepsi konsumen.

Persepsi pelanggan terhadap produk yang dihasilkan dan bukan hanya sekedar produk fisik
adalah fokus utama Positioning. Keberhasilan positioning sangat ditentukan oleh
kemampuan sebuah perusahaan untuk mendeferensiasikan atau memberikan nilai superior
kepada pelanggan. Nilai superior sendiri dibentuk dari beberapa komponen. Sedangkan kunci
utama keberhasilan positioning terletak pada persepsi yang diciptakan dari persepsi
perusahaan terhadap dirinya sendiri, persepsi perusahaan terhadap pesaing, persepsi
perusahaan terhadap pelanggan, dll.***

Defini Differensiasi
\ kegiatan menciptakan seperangkat perbedaan yang berarti untuk membedakan tawaran
perusahaan dengan tawaran yang diberikan oleh para pesaing.
Syarat-Syarat Differensiasi

• Dinilai penting oleh konsumen (important)

• Dapat dibedakan dengan penawaran perusahaan lain (distinctive)
• Unggul dalam memperoleh manfaat yang sama (superior)
• Dapat dikomunikasikan dan tampak (communicable)
• Sulit untuk ditiru oleh pesaing (preemptive)
• Pembeli mampu membayar perbedaan yang ditawarkan (affordable)
• Perusahaan mampu memperoleh laba (profitable).

Mengapa perusahaan melakukan aliansi ?

Kondisi dinamis, membuat siklus dari produk, teknolgi sangat cepat berubah, sehingga tidak
memungkinkan perusahan dapat menguasi semua kompentensi yang ada atau dengan kata
lain perusahaan memiliki batas dalam operasinya (firm boundaries), maka perusahaan harus
mencari partner untuk mengisi kekurangan kompetensi mereka atau dengan kata lain mereka
melakukan aliansi.
Dalam artikel omahe
Terdapat 4 isu global yang menyebabkan perusahaan harus melakukan aliansi
calforniazation
• Integrasi kebutuhan konsumen dan ketersediaan preferensi/informasi
• Hilangnya batas-batas identitas nasional demi dan untuk produk kualitas tinggi
Dispersion tecnholgi
• Companies can no longer maintain leadership position based solely on superior,
advanced technology.
• Operating globally means operating with partner and that in turn means a further
spread of the techology
Importance of fixed cost
• He believes that companies can no longer compete by keeping their variable costs
lower than their competitors.
• The majority of costs incurred by companies these days are fixed costs, therefore,
what matters is maximizing marginal contribution from fixed costs and a logical way
to do this through forming strategic alliances
• fokus utama bagi manajer adalah pada meningkatkan keuntungan dengan mengurangi
biaya bahan, upah, jam kerja
dangrous of equity
• You can buy a company’s equty, but you cannot buy the mind of the spirit or
initiative or the devotion people.
• Going global is what parents should do together
• Alliances are like marriages — they only work when both partners do
Maka perusahaan tidak harus menjadi yang terbaik sendirian selagi perusahaan tersebut dapat
menemukan partner yang membuat perusahaan akan lebih baik lagi ,

Perusahaan akan melakukan aliansi pada saat perusahaan tidak dapat mengmbangkan bahkan
menciptkan value lagi, Namun terdapat kelemahan dalam beraliansi yaitu kemerdekaan tiap-
tiap bisnis unit, hal ini sebenarnya yang tidak disukai oleh beberapa manajer, Pada saat
melakukan aliansi perusahaan akan mengabsortive kapasitas sebanyak-banyak dan lalu ketika
perusahaan tersebut telah mendapatkan knowledge yang diperlukan, maka perusahan dapat
keluar dari aliansi tersebut dan going alone
Perusahan yang melakukan (going global)

Strategies for Managing a Portfolio of Alliances

• Contigency teori : sturktur organisasi harus sesuai dengan lingkungan eksternal,
internal resources endowment, dan strategi perusahaan untuk berkontribusi
secara positif terhadap kinerja perusahaan.

• Coevoluntary perspektive Menenkankan perkembangan dan mengasumsikan bahwa

tidak ada hubungan searah antara environmental dan karakteristik organisasi, tetapi
saling mempengaruhi satu samal ian dengan mutual adaptation.

• Adapting Strategy : Bertujuan untuk meningkatkan fleksibilitas strategi dengan

memperluas resource endowment dan secara umum memperbaiki kemampuan untuk
belajar dan berubah
• Shaping Strategy : Membutuhkan perluasan dan memperdalam resources endowment
perusahaan
• Stabilizing Strategy : Bergantung pada pengeksploitasian sumber daya yang ada dan
melindungi competitive advantage sebanyak mungkin.
Ketika uncertainty tinggi perushaan harus menerapkan stblising strategi dan adapting strategy
Ketika uncertainty low perusahaan dapt menrpakn shaping strtegy,
Naya
 Jaringan aliansi yang dimiliki perusahaan dapat digagas sebagai suatu sumber daya
yang inimitable dan non-substitutable, serta sebagai akses untuk mencapai unique
capabilities (Gulati, 1999).
 Pentingnya knowledge dan sirkulasinya dalam perusahaan à jaringan
interorganisasional menjadi penyalur informasi, pembelajaran, dan knowledge.
 Beberapa penelitian menunjukkan bahwa diversity (heterogeneity) dalam network
menghasilkan temuan yang bervariasi: di satu sisi memunculkan benefit bagi
perusahaan, di sisi lain menjadi halangan bagi individual, kelompok, bahkan
perusahaan. (lihat Tabel.1 pada artikel)
 Relevansi keberagaman jaringan aliansi (i.e., variance in partners’ resources,
capabilities, and industrial backgrounds) mungkin menjadi faktor penting dalam
kinerja perusahaan karena partners memiliki pengaruh terhadap perusahaan dengan
berbagai cara (Barkema, Bell & Pennings, 1996; Barkema, et al., 1997)

 Dari perspektif ini, dipandang bahwa perusahaan dengan diversity, memiliki akses
untuk bermacam ide dan perspektif à the greater diversity of alliances maintained,
the richer would be the benefits of the firm’s portfolio (Burt, 1980; 1992; Granovetter,
1973), Diekspektasikan, efek positif dari keberagaman jaringan aliansi untuk
berkurang, namun, memiliki kemungkinan untuk reversing pada level yang lebih
tinggi ketika marginal benefits overwhelmed by the marginal cost of diversity
 Majority of the firms in this research experience the actual costs without enjoying the
potential benefits of diverse alliance network
 Lebih baik fokus menjadi homogen atau justru membentuk jaringan aliansi yang
sangat beragam, dibandingkan hanya menjadi ‘stuck in the middle’
 Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa heterohenity memiliki dampak negatif yang
jelas pada kasus IJVs.
 Budaya nasional negara menjadi salah satu yang perlu diperhatikan selain budaya
organisasional.
 Alasan lain dari keberagaman jaringan aliansi menimbulkan dampak negatif pada
kinerja perusahaan adalah terkait dengan fundamental differences antara proses-proses
spesifik dari transfer resouces antar perusahaan.
Item diferensiasi :
Feature product : simbol, brand
Costumer service
Customisation
Complment.
Product yang pling mudah dijual pada pasar global adalah product standar tpi dgn harga yang
mahal.
Stiap perusahaan dlam going global, akan mlakukan lokal adaptation, hal ini dikarenakan
infrasttur, taste dan preferensi,governent demand, sehingga tidak mudah untuk dapat
meloloskan produk dalam suatu daerah baru. pada dasarnya Aliansi menyeimbangkan antara
kompetisi dan kooperasi,

Kelemahan aliansi:
Dalam membentuk aliansi sangat la susah, jika berbicara aliansi maka akan muncul masalah
kordinasi dimana, perusahan A dan B memiliki struktur dan sistem sendiri, selain itu, dalam
beraliansi perusahaan seharusnya memiliki beberapa partner yang memiliki perbedaan core
competence, jika seragam, maka aliansi dapat dikatakan tidak berguna karena tidak ada nilai
tambah jika semua seragam core compentencnya

Mengapa fixed cost penting?

karena dalam membangun teknologi itu mahal, dengan beraliansi perusahaan dapat
menghemat pengeluaran mereka tanpa harus mengorbangkan banyak waktu dan tenaga dalam
mengembangkan teknologi baru, maka perusahaan dapat melakukan aliansi, selagi bekerja
sama dengan partner, perusahaan dapat mengabsortive semua knowledge yang diperlukan
dari partner, Dalam beraliansi tiap anggota aliansi harus saling percaya demi kepentingan
aliansi atau bersama

Strategic of Alliances: Managing The Dynamic of Fit Douma, Bilderbeek, Idenbung, &
Looise
• The core of alliance issue potential conflict between (Cooperation and competition)
• The alliances have become a key success factor in many industries
Dalam membangun aliansi, perusahaan harusnya miliki fit antara strategic fit dan
organizational fit ini dinamakan orgnizational fti, dimana fit cultural, human capital dan
operational menjadi pertimbangan dalam hal ini.
Dalam beralians partners harus saling shared strategic vision dalam merancang alliance
environment dengan kata lain, perusahan yang melakukau aliansi terlebih dahulu
mencocokan partnernya, dalam beraliansi perusahan harus saling percaya membagun trust,
karena tidak ada perusahan yang paling besar, paling unggul, semua anggota aliansi adala
sama- sama penting dan saling bergantungm berbagi,