KATA PENGANTAR

Assalamu’alaikum warahmatullahi wabarakatuh

Segala puji bagi Allah SWT yang telah memberikan kami kemudahan sehingga kami
dapat menyelesaikan makalah ini dengan tepat waktu. Tanpa pertolongan-Nya
tentunya kami tidak akan sanggup untuk menyelesaikan makalah ini dengan baik.
Shalawat serta salam semoga terlimpah curahkan kepada baginda tercinta kita yaitu
Nabi Muhammad SAW yang kita nanti-natikan syafa’atnya di akhirat nanti.

Penulis mengucapkan syukur kepada Allah SWT atas limpahan nikmat sehat-Nya,
baik itu berupa sehat fisik maupun akal pikiran, sehingga penulis mampu untuk
menyelesaikan pembuatan makalah dengan judul “Analisis Situasional
Perusahaan”.

Penulis tentu menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari kata sempurna dan masih
banyak terdapat kesalahan serta kekurangan di dalamnya. Untuk itu, penulis
mengharapkan kritik serta saran dari pembaca untuk makalah ini, supaya makalah ini
nantinya dapat menjadi makalah yang lebih baik lagi. Kemudian apabila terdapat
banyak kesalahan pada makalah ini penulis mohon maaf yang sebesar-besarnya.

Demikian, semoga makalah ini dapat bermanfaat. Terima kasih.

Banda Aceh, 15 Juli 2019

Penulis

1
 DAFTAR ISI

BAB I

PENDAHULUAN.....................................................................................................
3

BAB II

STRATEGI DALAM TINDAKAN.........................................................................

4

KONTROVERSI DALAM STRATEGI PERTUMBUHAN................................

10

PERTUMBUHAN EKSTERNAL INTERNAL.....................................................

11
STRATEGI DALAM TINDAKAN.........................................................................
14
PEMBUATAN MATRIK SWOT (TOWS).............................................................
15

BAB III
KESIMPULAN.........................................................................................................
20

2
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Analisis Situasi dan Strategi Perusahaan

Perusahaan dapat menggunakan analisis situasionalnya untuk memulai

proses perumusan strategi. Manajemen menganalisis baik lingkungan internal
maupun eksternal sampai pada tingkat tertentu, untuk menemukan kompetensi inti
perusahaan, yang akan memungkinkan perusahaan untuk mengambil keuntungan
dari peluang-peluang yang baru berkembang.

a. Analisis Situasi : SWOT

Analisis situasi merupakan awal proses perumusan strategi. Analisis

situasi juga mengharuskan para manajer strategis antara peluang-peluang
eksternal dan kekuatan-kekuatan internal, disamping memperhatikan ancaman
dari eksternal dan kelemahan internal. Analisis SWOT mengidentifikasi
kompetensi langka (core capabilities) perusahaan yaitu keahlian tertentu dan
sumber-sumber yang dimilki oleh perusahaan dan cara unggul yang digunakan.
Penggunaan kompetensi langka perusahaan yang tepat akan memberikan
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.

Satu hasil yang diinginkan dari menganalisis faktor-faktor strategis adalah

mengidentifikasi ceruk yang menjajikan, yang organisasi dapat menggunakan
kompetensi langkanya semaksimal mungkin. Ceruk yang menjajjikan (propitious

3
niche) adalah kekuatan bersaing khusus yang dimiliki perusahaan yang sangat
sesuai dengan lingkungan internal dan eksternalnya, yang mungkin dihadapi oleh
perusahaan lain. manajemen harus selalu mencari jendela-jendela strategis, yaitu
peluang pasar yang unik. Perusahaan pertama melalui jendela-jendela strategis itu
dapat menduduki ceruk yang menjajikan dan menghalangi terjadinya persaingan.

BAB II
PEMBAHASAN

2.1Strategi dalam tindakan

a. Meninjau Misi dan Tujuan Perusahaan

Manajemen harus menguji ulang misi dan tujuan perusahaan saat sebelum
dapat menghasilkan dan mengevaluasi strategi-strategi alternatif. Masalah-
masalah dalam kinerja dapat muncul dari tidak tepatnya pernyataan misi, yang
dapat terlalu sempit atau justru terlalu luas. Apabila misi tidak memberikan topik
intregatif bagi bisnis perusahaan, manajer-manajer menjadi tidak jelas dengan
arah perusahaan. Tujuan dan strateginya dapat menjadi bertentangan dengan
divisi-divisi yang saling bersaing satu sama lain daripada bersaing dengan
kompetitif diluar yang membawa kerusakan bagi perusahaan sebagai satu
kesatuan.

Tujuan sebuah perusahaan dapat dinyatakan dengan cara yang tidak tepat.
Tujuan tersebut bisa terlalu fokus pada sasaran operasional jangka pendek, atau
bahkan terlalu luas sehingga pedoman yang nyata tidak cukup tersedia. Akan
terdapat kesenjangan perencanaan antara tujuan yang direncanakan dengan yang
dicapai. Apabila kesenjangan tersebut terjadi, manajemen harus mengubah strategi
untuk meningkatkan kinerja atau menurunkan tujuan yang akan dicapai agar lebih
reallistis. Oleh karena itu diperlukan tinjauan yang bersifat konstan terhadap
tujuan-tujuan untuk memastikan manfaatnya.

4
 b. Strategi Perusahaan

Strategi perusahaan merupakan orientasi perusahaan terhadap

pertumbuhan dan industri atau pasara yang dimasuki. Untuk perusahaan
multibisnis yang beroperasi di lebih dari satu industri atau pasar strategi
perusahaan meliputi keputusan-keputusan mengenai aliran keuangan dan sumber
daya ke dan dari unit bisnis mereka. Keptusuan tersebut sangat mendasar terhadap
masa depan perusahaan dan biasanya melinbatkan menejemen puncak dan dewan
direksi. Strategi perusahaan dapat dapat menyediakan stategic platform atau
kapabilitas organisasi untuk mengatasi bisnis didalam lingkungan yang beragam
dengan sekumpulan kemampuan strategis.

Strategi perusahaan mewujudkan tiga orientasi umum (grand strategies)

yaitu pertumbuhan, stabilitas, dan pengurangan. Para manajer strategis perusahaan
yang beroperasi dalam satu industri dapat mempertimbangkan ketepatan beberapa
strategi alternatif perusahaan dengan mengkombinasikan daya tarik industri dan
posisi kompetitif perusahaan. Sembilan strategi perusahaan yang cocok dengan
kategori pertumbuhan, stabilitas, dan pengurangan. Strategi pertumbuhan meliputi
baik konsentrasi, yaitu ekspansi dalam industri perusahaan, atau diversifikasi
yaitu pertumbuhan yang diperoleh dari luar industri. Strategi stabilitas
menunjukkan pilihan perusahaan untuk mempertahankan misi dan tujuan yang
sekarang tanpa perubahan yang signifikan dalam arah strategis. Strategi
pengurangan mensyaratkan adanya pengurangan dalam lingkup dan ukuran
upaya-upaya perusahaan.

Strtategi perusahaan yang sering dicari adalah strategi yang dirancang

untuk mencapai pertumbuhan dalam penjualan, aktiva, laba, atau kombinasi dari
semuanya. Perusahaan yang belum mencapai critical mass (memperoleh produksi
skala ekonomis yang perlu) akan menghadapi kerugian besar kecuali dapat
menemukan dan memenuhi ceruk yang kecil tapi menguntungkan, dimana
fasilitas khusus produk atau jasa dapat mengimbangi harga yang tinggi.

5
 Pertumbuhan adalah strategi yang mempengaruhi karena terdapat dua
alasan :

a. Perusahaan yang sedang tumbuh dapat menutupi kesalahan dan

ketidakefisienan dengan mudah dibandingkan perusahaan yang stabil.
Aliran pendapatan yang terus berkembang ke dalam perusahaan besar
dapat menciptakan sumberdaya yang tidak terpakai, yang dapat dipakai
untuk menyelesaikan masalah dan pertentangan antar departemen dan
divisi dengan cepat.

b. Perusahaan yang sedang berkembang menawarkan banyak peluang bagi

kemajuan, promosi, dan pekerjaan-pekerjaan menarik. Perusahaan yang
berkembang cenderung dipandang sebagai ‘pemenang’ oleh pasar dan
investor potensial. Kompensasi bagi eksekutif cenderung naik bersamaan
dengan semakin besarnya ukuran organisasi. Perusahaan-perusahaan besar
lebih sulit diakuisisi dengan perusahaan kecil, sehingga pekerjaan-
pekerjaan para eksekutif akan lebih aman.

Dua strategi dasar pertumbuhan adalah konsentrasi pada satu industri dan
diversifikasi ke dalam industri lain. penelitian menunjukkan bahwa perusahaan
dengan kinerja tinggi cenderung kurang melakukan diversifikasi, sementara
perusahaan dengan kinerja rendah akan melakukannya untuk meningkatkan
kinerja mereka. Apabila perusahaan memilih konsentrasi, maka perusahaan dapat
berkembang melalui integrasi vertikal atau horizontal.

a. Konsentrasi melalui integrasi vertikal

Pertumbuhan melalui konsentrasi dalam industri perusahaan yang

sekarang dapat dicapai melalui integrasi vertikal, yaitu mengambil alih
fungsi yang semula dilakukan oleh pemasok (integrasi kebelakang)
atau oleh distributor (integrasi kedepan). Strategi ini logis untuk
perusahaan atau unit bisnis dengan posisi bersaing yang keuat didalam
industri yang menarik. Daya tarik industri membuat perusahaan tetap
tinggal dalam industri tersebut. Namun, daya tarik tersebut dapat

6
 mungkin berakibat pada semakin banyaknya persaingan karena banyak
pesaing baru yang masuk kedalam industri dan pesaing yang sekarang
berusaha menaikkan penjualan mereka. Untuk menjaga posisi
kompititf melalui integrasi kebelakang, perusahaan dapat bertindak
untuk meminimasi biaya akuisisi sumber daya dan operasi yang tidak
efisien, sedangkan melalui integrasi kedepan, perusahaan dapat
memegang kendali atas kualitas dan distribusi produk. Dampaknya
adalah perusahaan menambah kompetensinya untuk memperoleh
keunggulan kompetitif yang lebih besar.

Perusahaan dapat melakukan integrasi vertikal secara internal maupun

eksternal. Integrasi vertikal adalah suatu hal yang sering dilakukan
dalam industri minyak, besi, mobil, dan produk-produk hutan.
Manfaatnya adalah penurunan biaya dan peningkatan koordinasi dan
pengendalian. Integrasi vertikal adalah cara yang bagus bagi
perusahaan kuat untuk menambah keunggulan kompetitif dalam
industri yang menarik.

Keuntungan dan kerugian integrasi vertikal

Keuntungan Kerugian

Manfaat internal Biaya internal

Ekonomi integrasi mengurangi biaya Kebutuhan akan biaya tambahan untuk

dengan menghilangkan langkah, biaya mengkoordinasi integrasi vertikal akan
overhead yang terduplikasi, dan menaikkan biaya
memotong biaya (yang tergantung pada
Beban kapasitas berlebihan dari pabrik
teknologi)
berskala efisien minimum yan gtidak
Koordinasi kegiatan yang lebih baik seimbang
mengurangi persediaan dan biaya lain
Perusahaan terintegrasi vertikal yan
Menghindari tugas-tugas yang gdiorganisasi dengan buruk tidak
memakan waktu, seperti shopping mendapatkan sinergi yang mengganti

7
harga, komunikasi rincian rancangan, biaya tinggi
dan perjanjian negosiasi

Manfaat kompetitif Bahaya kompetitif

Menghindari penyitaa input, layanan Proses yang ketinggalan jaman

atau pasar mungkin terus berlanjut

Pemasaran atau pengawasan teknologi Menciptakan hambatan mobilitas

yang lebih baik
Mengaitkan perusahaan dengan bisnis
Adanya peluang untuk menciptakan tidak sehat
diferensiasi produk
Kehilangan akses kepada informasi
Adanya pengawasan superior terhadap dari pemasok atau distributor
lingkungan ekonomi perusahaan
Sinergi yang diciptakan mungkin
Menciptakan kredibilitas bagi produk terlalu dinilai tinggi
baru
Manajer berintegrasi sebelum
Sinergi dapat diciptakan dengan memikirkan cara paling tepat untuk
mengkoordinasi kegiatan vertikal melakukannya

Pendapat dalam ilmu ekonomi biaya transaksi yang memberikan

pengertian bahwa integrasi vertikal lebih efisien daripada mengkontrakkan produk
dan jasa di pasar bila biaya-biaya transaksi untuk membeli barang-barang tersebut
sangat besar dipasar terbuka. Biaya transaksi meliputi biaya drafting, negosiasi,
dan perlindungan kontrak pasar dan biaya manajerial yang mengikutinya apabila
perjanjian tersebut menimbulkan masalah, biaya negosiasi ulang, dan biaya
penyelesaian perselisihan.

Menurut Williamson, ada tiga syarat yang harus dipenuhi sebelum sebuah
perusahaan memilih menginternalisasi transaksi melalui integrasi vertikal
daripada mengkontrakkan transaksi dipasar terbuka :

8
 1. Ketidakpastian yang tinggi dari transaksi

2. Kekayaan yang tercakup dalam transaksi harus dikhususkan untuk

transaksi-transaksi tersebut

3. Transaksi harus sering terjadi

Integrasi vertikal tidak selalu lebih efisien daripada pasar. Ketika

perusahaan yang sangat terintegrasi menjadi terlalu besar dan birokratis, biaya
pengelolaan transaksi internal dapat menjadi lebih besar daripada membeli barang
yan gdiperlukan diluar, dan karena itu membenarkan tindakan outsourcing
daripada integrasi. Keputusan untuk berintegrasi secara vertikal atau kontrak
adalah keputusan yang didasarkan pada situasi tertentu disekitar transaksi itu
sendiri, dan kemampuan perusahaan unutk mengelola transakssi internal secara
efektif dan efisien.

b. Konsentrasi melalui integrasi horizontal

Pertumbuhan perusahaan yang dilakuakn dengan berkonsentrasi pada

industri yang sekarang dapat dicapai melalui integrasi horizontal, yaitu
dengan cara memperluaas kegiatan-kegiatan perusahaan kedalam
lokasi geografi yang berbeda atau dengan menambah rentang produk
dan jasa yang ditawarkan kepada pasar. Tujuan perusahaan pada
umumnya adalah meningkatkan penjualan dan laba dengan cara
mendapatkan skala ekonomis yang lebih besar dalam produksi dan
pemasaran serta mengurangi persaingan yang sekarang atau yang
potensial bagi pelanggan dan pemasokan.

 Diversifikasi konsentris

Perubahan melalui diversifikasi kedalam industri yang berkaitan

merupakan strategi perusahaan yang tepat apabila perusahaan memimiliki posisi
pi yang kuat tetapi daya tarik industri yang rendah. Dan berpaku pada
karakteristik-karatekristik yang telah memberikan kompetensi tersendiri bagi

9
perusahaan, maka perusahaan menggunakan kekuatan- kekuatan tersebut untuk
dalam melakukan diversifikasi penekanan pada strategi tersebut adalah
membangun pada kemampuan dan sumber daya kunci perusahaan. Perusahaan
mencoba mempertah ankan kesesuaian strategis dalam suatu industri baru, dimana
perusahaan dapat mengaplikasikan pengetahuan produk, kemampuan manufaktur,
dan ketrampilan pemasarannya yang digunakan secara efektif dalam industri asli.

 Diversifikasi konglomerat

Pertumbuhan melalui diversifikasi keluar dari dari sebuah industri dan

masuk kdalam industri yang tidak berkiatan, merupakan strategi perusahaan yang
cocok apabila posisi kompetitif perusahaan rata-rata dan daya tarik industrinya
rendah. Alasan rasional dibalik diversifikasi konglomerat meambantu memahami
penekanan pada alat-alat ekstenal-akuisisi dan marger.

2.2Kontroversi dalam strategi pertumbuhan

a. Diversifikasi konsentris vs Konglomerat

Berawal dari penelitian klasik yang dilakukan oleheberapa penaliti R.P.
Rumelt, beberapa penaliti berpendapat bahwa diversifikasi konglomerat yang
tidak berkaitan kedalam industri lain kurang menguntungkan dari pada
diversifikasi konsentris yang berkaitan. Penelitian terkini oleh P.G. terhadap 73
perusahaan fortune 500 selama periode 10 tahun, meningkat kategori diversifikasi
menurut kinerja finansialnya, dari yang terjelek sampai yang terbaik : (1)
berkaitan dengan internal (2) berkaitan dengan eksternal, (3) tidak berkaitan
dengan internal, (4) tidak berkaitan dengan eksternal. Kemungkinan besar,
diversifikasi konsentris dan konglomerat sama-sama merupakan strategi yang
berharga bagi pertumbuhan perusahaan, tetapi juga cukup berhasil dalam situasi-
situasi yang berbeda. Masalah sebenarnya mungkin bukan pada diversifikasi
konsentris vs konglomerat, tetapi pada sulitnyamengelola akusisi. Pada tinjauan
penelitian di bidang ini , M. Goold dan K. Luchs menyimpulan bahwa
diversifikasi akan sangat berhasil apabila:

10
 1. Diversifikasi terbatas terbatas pada bisnis-bisnis yang
memungkinkan adanya sinergi:
2. Fokus perusahaan adalah pada eksploitasi kompetensi inti di
seuruh bisnis yang berbeda;
3. Bisnis baru tersebut sesuai dengan logika dominan (cara manager
puncak mengkonsep perusahaandari segi keputusan alokasi sumber
daya) eksekutif puncak dan gaya managemen.

2.3Pertumbuhan Eksternal Internal

Perusahaan-perusahaan dapat memanfaatkan strategi pertumbuhan baik

konsentrasi atau diversifikasi melalui pengembangan internal produk-produk dan
jasa-jasa baru, atau melalui akuisisi tampaknya secara finansial tidak sebaik
perusahaan yang tumbuh melalui alat-alat internal. Beberapa contoh strategi
pertumbuhan ekternal yang lebih umum adalah marger, akuisisi dan usaha
patungan.

a. Strategi-strategi stabilitasi

Kategori stabilitas pada strategi perusahaan yang paling cocok untuk

perusahaan yang cukup sukses beroperasi pada industri dengan daya tarik yang
sedang-sedag saja. Daya tarik industri tersebut dinilai sedang karena (1)
pertumbuhan atau (2) kekuatan-kekuatan dalam lingkungan tersebut berubah dan
masa depannya tidak pasti. Beberapa strategi stabilitas yang lebih populer adalah
strategi berhenti sejenak, berlanjut dengan waspada, tidak berubah, dan laba.

 Berhenti sejenak atau berlanjut dengan waspada

Perusahaan dengan posisi kompetitif yang kuat dalam industri yang

berdaya tarik cukup, mungkin tidak akan mengejar perusahaansignifikan dalam
strategi perusahaannya. Strategi berhnti sejenak dapat digunkan sebagai strategi
sementara untuk memungkinkan perusahaan untuk melakukan konsolidasi sumber
dayanya setelah pertumbuhan yang pesat dalam industri, yang saat ini menghadapi
masa depan yang tidak pasti.

11
  Strategi tidak berubah atau laba

Perusahaan dapat menngejar strategi tidak berubah atau laba apabila dia
beroperasi dalam industri dengan daya tarik sedang dan memiliki posisi
kompetitif yang rata-rata. Stabilitas relatif yang diciptakan oleh posisi kompetitif
sederhana perusahaan, di dalam industri yang menghadapi pertumbuhan kecil atau
bahkan tidak ada, mendorong perusahaan untuk melanjutkan kegiatannya saat itu,
dan hanya melakukan peyesuaian kecil bagi inflasi dalam tujuan penjualan dan
labanya. Ketika industri mencapai kejenuhan dan turun daya tariknya dari tinggi
menjadi sedang, perusahaan dengan posisi kompetitif yang hanya rata-rata akan
mengalami penjualan dan laba datar dan bahkan akan mulai menurun.

 Strategi pengurangan (rentrenchment)

Startegi pengurangan dapat dilakukan ketika perusahaan memiliki posisi

kompetitif yang lemah tanpa memandang daya tarikindustrinya. Posisi kompetitif
yang lemah biasanya mengakibatkan kinerja yang buruk – penjualan menurun dan
laba berubah menjadi kerugian. Manajemen dapat mengikuti stu dari beberapa
strategi pengungan. Tergantung kepada daya tarik industri, para manajer dapat
memilih diantara strategi berputar, jual habis dan likuidasi.

 Strategi Berputar

Strategi berputar adalah yang paling tepat ntuk perusahaan yang berada
pada industri yang sangat menarik dan masalah-masalah perusahaan merembes
tapi tidaklah kritis. Strategi ini menekankan peningkatan efisiensi operasional.
Dua fase dasar strategi ini adalah kontraksi dan konsolidasi. Kontraksi adalah
upaya awal untuk “menghentikan pendarahan” dengan cepa, dengan menurunkan
keseluruhan terhadap ukuran dan biaya. Konsolidasi adalah pelaksanaansubuah
program untuk menstabilkan perusahaan yang lebih ramping. Untuk
memandatkan perusahaan, menejemen mengembangkan rencana untuk

12
mengurangi biaya-biaya yang tidak perlu dan untuk membenarkan atau
memperbolehkan biaya-biaya fungsional.

2.4Strategi dalam Tindakan

a. Jual habis

Sebuah perusahaan dengan posisi kompetitif lemah pada industry berdaya

tarik sedang (atau mungkin menurun ) mungkin tidak akan mampu melakukan
strategi berputar. Industri tersebut tidak cukup menarik untuk membenarkan upaya
tersebut, baik dari manajer yang ada atau investor.Manajemen dengan putus asa
mencari “ bidadari “ dengan menawarkan dirinya sebagai perusahaan terikat (
captive company ) kepada salah satu pelanggan besar mereka untuk menjamin
eksistensi berkelanjutan perusahaan tersebut dengan kontrak jangka panjang.
Dengan ini, perusahaan dapat mengurangi ruang lingkup beberapa kegiatan
fungsionalnya ,seperti pemasaran,dank arena itu biaya akan berkurang secara
signifikan.

Strategi jual habis ( selling out ) adalah strategi yang masuk akal apabila
perusahaan tidak melihat adanya cara untuk membangun beberapa kekuatan atau
meratakan kelemahan-kelemahannya , dan manajemen percaya bahwa industry
tersebut tetap tidak akan menarik dalam waktu dekat ini. Perusahaan masih dapat
memperoleh harga yang bagus dengan menjual habis kepada perusahaan yang
posisinya cukup menarik ( sel 5 ) yang melakukan ekspansi melalui integrasi
horizontal. Apabila ditinjau dari segi bahwa perusahaan dengan posisi yang lemah
masih beruntung dapat menjual habis dengan harga yang bagus ( daripada
keadaannya semakin memburuk ), maka strategi ini cukup masuk akal. Contohnya
Johnson Product, pionir dalam perawatan rambut untuk orang-orang Afrika-
Amerika dan etnis lain, telah kehilangan posisi kompetitifnya pada perusahaan
kosmetik yang memasuki ceruk pasar Johnson. Setelah sekian banyak usaha untuk
mengembalikan perusahaan kepada keadaan semula, keluarga Johnson akhirnya

13
memutuskan untuk menjual habis usahanya kepada Ivax Corporation, selagi
masih dapat mendapatkan harga yang bagus.

b. Kebangkrutan atau likuidasi

Manajemen identik dengan perusahaan yang dikelolanya , maka kondisi

bangkrut atau likuidasi dipandang sebagai suatu kegagalan besar. Kebanggaan dan
reputasi , juga pekerjaan dan kekayaan financial , dilikuidasi. Pilihannya hanya
keluar dari industri sebelum kerugian lebih lanjut menghabiskan kekayaan
perusahaan . Karena tentunya tidak ada yang tertarik untuk membeli perusahaan
lemah dalam industry yang tidak menarik ,maka perusahaan tersebut pada
akhirnya harus mengambil strategi kebangkrutan atau likuidasi.

Kebangkrutan meliputi penyerahan manajemen perusahaan kepada

pengadilan sebagai ganti penyelesaian kwajiban-kewajiban ( hutang ) perusahaan.
Manajemen puncak berharap bahwa setelah pengadilan memutuskan tuntutan,
perusahaan akan lebih kuat dan lebih mampu untuk bersaing dalam industri yang
menarik dengan baik. Misalnya Wang Laboratories,inc. mengambil langkah ini
pada tahun 1992 . Perusahaan yang didirikan oleh Anita Wang ini sudah tidak
mampu melakukan peralihan dari pengolah kata ke computer personal ,dan
akhirnya jatuh setelah kematian pendirinya. Perusahaan tersebut bangun dari
kebangkrutan pada tahun 1993 dibawah rencana reorganisasi yang diawasi oleh
pengadila, mewajibkan perusahaan untuk berfokus pada perangkat lunak kantor.
Meskipun manajemen baru mengantisipasi tahun pertama yang menguntungkan
,para analis meragukan prospek jangka panjangnya

Likuidasi adalah strategi untuk mengakhiri perusahaan. Ketika industry

tidak menarik lagi dan perusahaan terlalu lemah untuk dijual, manajemen dapat
memilih untuk mengubah sebanyak mungkin kekayaaan yang dapat dijual
kedalam bentuk kas, yang kemudian di bagikan kepada pemegang saham setelah

14
membayar hutang-hutangnya. Manfaat likuidasi disebanding kebangkrutan adalah
bahwa dewan komisaris sebagai perwakilan pemegang saham, dan manajemen
puncak ,melakukan pengambilan keputusan sendiri daripada menyerahkannya
kepada pengadilan,yang mungkin akan mengabaikan pemegang saham sama
sekali.

c. Strategi perusahaan pada perusahaan multibisnis

Dengan sedikit perubahan perubahan saja ,strategi yang diterapkan pada

perusahaan bisnis tunggal – pertumbuhan,stabilitas, dan pengurangan – dapat pula
diaplikasikan pada perusahaan multibisnis. Sebagai contoh strstegi pengurangan
jual habis menjadi salah satu divestasi apabila diaplikasikan pada sebuah divisi .
Namun demikian , model yang ditampilkan pada gambar 6.3 untuk perusahaan
yang mengoperasikan satu bisnis dalam satu industry , tidak dapat diterapkan pada
perusahaan multibisnis. Sebagai contoh , perushaan multibisnis tidak dapat
mengikuti strategi konsentrasi kecuali terlebih dahulu melalui pengurangan untuk
divestasi.

Untuk perusahaan multibisnis ,bagian kunci dari suatu strategi

perusahaanberhubungan dengan manajemen berbagai macam produknya dan
berbagai unit bisnis dalam beberapa industry. Jenis perusahaan ini biasanya
diorganisasi sebagai struktur divisional atau konglomerat ,tergantung apakah unit
bisnis saling berkaitan (divisional) atau tidak (konglomerat). Perusahaan-
perusahaan besar yang menggunakan struktur divisional seringkali
mengkombinasikan divisi-divisi mereka ke dalam unit bisnis strategis berdasarkan
kesamaan divisional.Strategi perusahaan dalam dalam perusahaan multibisnis
terutama peduli terhadap penemuan perpaduan bisnis yang optimal agar dapat
cocok dengan berbagai industri tempat perusahaan beroperasi.

2.5 Pembuatan Matriks SWOT (TOWS)

Sejauh ini, kita membahas bagaimana perusahaan menilai situasi dan juga
telah meninjau strategi-srategi perusahaan yang tersedia. Tugas selanjutnya
adalah mengidentifikasi cara-cara alternatif sehingga organisasi dapat

15
 menggunakan kekuatan-kekuatan khususnya untuk menggunakan kesempatan
atas peluang-peluang atau untuk menghindari ancaman-ancaman, dan mengatasi
kelemahan-kelemahannya. Matriks SWOT (dikenal juga dengan TOWS)
menggambarkan bagaiamana manajemen dapat mencocokan peluang-peluang
dan ancaman-ancaman eksternal yang dihadapi suatu perusahaan tertentu dengan
kekuatan dan kelemahan interalnya, untuk menghasilkan empat rangkaian
alternatif strategis. Metode ini mengarah pada brainstorming untuk menciptakan
strategi-strategi alternatif yang mungin tidak terpikirkan aleh manajemen. Hal
ini mendorong manajer strategis untuk menciptakan baik strategi-strategi
pertumbuhan maupun pengurangan. Matriks SWOT dapat diaplikasikan baik
pada perusahaan bisnis tunggal maupun multibisnis , dan bahkan unuk unit
bisnis.

a. Panduan Analisis SWOT

Pertama kali yang harus dilakukan penulis dengan menentukan 10 faktor yang
mempengaruhi kondisi internal dengan merinci: 5 faktor kekuatan dan 5 faktor
kelemahan.
Demikian pula sebaliknya, kita mengumpulkan 10 faktor lingkungan eksternal
yang dianggap berpengaruh dengan merinci: 5 faktor peluang dan 5 faktor
ancaman.

Setelah faktor internal dan eksternal tersusun, selanjutnya kita melakukan metode
analisis SWOTterhadapfaktorterpilih.

Menurut Fredy Rangkuty (2015:20), penelitian menunjukan bahwa kinerja

perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan eksternal. Kedua
faktor tersebut harus dipertimbangkan dalam analisis SWOT.
SWOT adalah singkatan dari lingkungan Internal Strengths dan Weaknesses serta
lingkungan eksternal Opportunities dan Threaths yang dihadapi. Analisi SWOT
selanjutnya akan membandingkan faktor lingkungan Internal terhadap lingkungan
eksternal.

Analisis SWOT dilakukan melalui serangkaian perhitungan yang dikenal dengan

perhitungan IFAS (internal factor analysis strategy), EFAS (eksternal faktor

16
analysis strategy) dan SFAS (strategy factor analysis strategy) dengan
memperhitungkan nilai bobot dan rating.

b. Bagaimana Cara Menghitung IFAS

1. Masukan faktor-faktor kekuatan dan kelemahan pada Tabel IFAS kolom 1.

Susun 5 faktor dari kekuatan dan 5 faktor kelemahan (Freddy Rangkuti,
2001 : 22)
2. Berikan bobot masing-masing faktor strategis pada kolom 2, dengan skala
1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Semua bobot
tersebut jumlahnya tidak melebihi dari skor total = 1,00 (Diklat Spama,
2000 : 13). Faktor-faktor itu diberi bobot didasarkan pengaruh posisi
strategis (Freddy Rangkuti, 2001 : 22)
3. Berikan rating pada kolom 3 untuk masing-masing faktor dengan skala
mulai dari 10 (sangat kuat) sampai dengan 1 (lemah), berdasarkan
pengaruh faktor tersebut variabel yang dianalisis . Variabel yang bersifat
positif (semua variabel yang masuk kategori kekuatan) diberi nilai dari 6
sampai dengan 10 dengan membandingkan terhadap rata-rata pesaing
utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif kebalikannya jika
kelemahan besar sekali (dibanding dengan rata-rata pesaing sejenis)
nilainya adalah 1, sedangkan jika nilai kelemahan rendah/di bawah rata-
rata pesaing-pesaingnya nilainya 5.
4. Kalikan bobot dengan nilai (rating) untuk memperoleh faktor pembobotan
dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing
faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (menonjol) sampai dengan
1,0 (lemah).
5. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor
bobot faktor yang dianalisis. Nilai total ini menunjukan bagaimana
variabel yang di analisis bereaksi terhadap faktor-faktor strategis
internalnya.

17
c. Bagaimana Cara Menghitung EFAS

1. Masukan faktor-faktor peluang dan ancaman pada Tabel EFAS, kolom 1.

Susun 5 faktor dari peluang dan 5 faktor ancaman (Freddy Rangkuti,
2001 : 22)
2. Berikan bobot masing-masing faktor strategis pada kolom 2, dengan skala
1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Semua bobot
tersebut jumlahnya tidak melebihi dari skor total = 1,00 (Diklat Spama,
2000 : 13). Faktor-faktor itu diberi bobot didasarkan pada dapat
memberikan dampak pada faktor strategis.
3. Berikan rating dalam kolom 3 untuk masing-masing faktor dengan skala
mulai dari 10 (sangat kuat) sampai dengan 1 (lemah), berdasarkan
pengaruh faktor tersebut terhadap kodisi bersangkutan. Variabel yang
bersifat positif (semua variabel yang masuk kategori peluang) diberi nilai
dari 6 sampai dengan 10 dengan membandingkan dengan rata-rata pesaing
utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif kebalikannya, jika
ancaman besar sekali (dibanding dengan rata-rata pesaing sejenis) nilainya
adalah 1, sedangkan jika nilai ancaman kecil/di bawah rata-rata pesaing-
pesaingnya nilainya 5
4. Kalikan bobot dengan nilai (rating) untuk memperoleh faktor pembobotan
dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing
faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (menonjol) sampai dengan
1,0 (lemah).
5. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor
pembobotan faktor yang dianalisis. Nilai total ini menunjukan bagaimana
reaksi faktor strategis eksternalnya.

18
d. Bagaimana Cara Menghitung SFAS

Matriks ringkasan analisis faktor strategis atau SFAS (strategic factor

analysis summary),digunakan untuk meringkas faktor strategis organisasi dengan
menggabungkan faktor eksternal-EFAS dengan faktor internal-IFAS. Bagi seorang
manager menjalankan 20 faktor IFAS dan EFAS dianggap terlalu banyak untuk
digunakan secara efektif dalam sebuah strategi . Di dalam matriks SFAS memberikan
pedoman para manajer untuk memadatkan faktor-faktor kekuatan, kelemahan,
peluang, dan ancaman ini sehingga menjadi sepuluh factor saja.

19
 BAB III

KESIMPULAN

3.1 KESIMPULAN

Penganalisisan perusahaan adalah hal yang sangat penting

dan mendasar, dikarenakan analisis yang kita lakukan akan
memunculkan strategi-strategi terbaik, terkuat,efektif, dan efisien.
Yang mana akan membantu kesuksesan perusahaan dan menggapai
misi dan tujuannya dengan tepat sasaran. Contohnya seperti
penerapan SWOT, EFAS, IFAS, dan SFAS

Analisis SWOT adalah metode yang paling populer untuk

memeriksa informasi internal dan eksternal. Kami sarankan untuk
menggunakan Matriks SFAS sebagai salah satu cara untuk
mengidentifikasi faktor-faktor strategis korporasi. Menggunakan
matriks TOWS untuk mengidentifikasi sebuah celah
menguntungkan adalah salah satu cara untuk mengembangkan
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dengan menggunakan
faktor-faktor strategis mereka. Strategi bisnis terdiri dari kedua
kompetitif dan strategi kooperatif. Sebagai lingkungan eksternal
menjadi lebih pasti, semakin banyak perusahaan yang memilih
untuk secara bersamaan bersaing dan bekerjasama dengan para
pesaing. Perusahaan-perusahaan ini dapat bekerja sama untuk
mendapatkan efisiensi di beberapa daerah, sedangkan perusahaan
secara bersamaan mencoba untuk membedakan dirinya untuk
tujuan kompetitif.

20