Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Modul Sejarah Manajemen

Henry Ford pernah berkata, "Sejarah kurang lebih adalah tempat tidur." Yah, dia salah! Sejarah
penting karena dapat menempatkan kegiatan saat ini dalam perspektif. Dalam modul ini, kita akan
melakukan perjalanan kembali ke masa lalu untuk melihat bagaimana bidang studi yang disebut
manajemen telah berkembang. Apa yang akan Anda lihat adalah bahwa para manajer saat ini masih
menggunakan banyak elemen dari pendekatan historis terhadap manajemen. Fokus pada tujuan
pembelajaran berikut saat Anda membaca dan mempelajari modul ini.

Tujuan pembelajaran

1. Jelaskan beberapa contoh manajemen awal.

2. Menjelaskan macam-macam teori dalam pendekatan klasik.
3. Diskusikan perkembangan dan penggunaan pendekatan perilaku.
4. Jelaskan pendekatan kuantitatif.
5. Jelaskan berbagai teori dalam pendekatan kontemporer

Manajemen Awal
Manajemen telah dilakukan sejak lama. Upaya terorganisir yang diarahkan oleh orang-orang
yang bertanggung jawab untuk merencanakan, mengatur, memimpin, dan mengendalikan
kegiatan telah ada selama ribuan tahun. Mari kita lihat beberapa contoh yang paling menarik.

Piramida Mesir dan Tembok Besar China adalah bukti bahwa proyek-proyek dengan cakupan
luar biasa, yang mempekerjakan puluhan ribu orang, telah diselesaikan pada zaman kuno. Butuh
lebih dari 100.000 pekerja sekitar 20 tahun untuk membangun satu piramida. Siapa yang
memberi tahu setiap pekerja apa yang harus dilakukan? Siapa yang memastikan akan ada cukup
batu di lokasi untuk membuat pekerja sibuk? Jawabannya adalah manajer. Seseorang harus
merencanakan apa yang harus dilakukan, mengatur orang dan bahan untuk melakukannya,
memastikan pekerja tersebut menyelesaikan pekerjaan, dan menerapkan beberapa kontrol
untuk memastikan bahwa semuanya dilakukan sesuai rencana.

Contoh lain dari manajemen awal dapat ditemukan di kota Venesia, yang merupakan pusat
ekonomi dan perdagangan utama pada tahun 1400-an. Orang-orang Venesia mengembangkan
bentuk awal perusahaan bisnis dan terlibat dalam banyak kegiatan yang umum bagi organisasi
saat ini. Misalnya, di gudang senjata Venesia, kapal perang diapungkan di sepanjang kanal, dan
di setiap pemberhentian, bahan dan perlengkapan ditambahkan ke kapal. Kedengarannya sangat
mirip dengan mobil yang "mengambang" di sepanjang jalur perakitan, bukan? Selain itu, orang
Venesia menggunakan sistem gudang dan inventaris untuk melacak bahan, fungsi manajemen
sumber daya manusia untuk mengelola tenaga kerja (termasuk istirahat minum anggur), dan
sistem akuntansi untuk melacak pendapatan dan biaya.
Pada tahun 1776, Adam Smith menerbitkan The Wealth of Nations, di mana ia mengemukakan
keuntungan ekonomi yang akan diperoleh organisasi dan masyarakat dari pembagian kerja (atau
spesialisasi pekerjaan)—yaitu, memecah pekerjaan menjadi tugas-tugas yang sempit dan
berulang. Menggunakan industri pin sebagai contoh, Smith mengklaim bahwa 10 individu,
masing-masing melakukan tugas khusus, dapat menghasilkan sekitar 48.000 pin sehari di antara
mereka. Namun, jika setiap orang bekerja sendiri melakukan setiap tugas secara terpisah, itu
akan menjadi pencapaian yang cukup untuk menghasilkan bahkan 10 pin sehari! Smith
menyimpulkan bahwa pembagian kerja meningkatkan produktivitas dengan meningkatkan
keterampilan dan ketangkasan setiap pekerja, menghemat waktu yang hilang dalam mengubah
tugas dan menciptakan penemuan dan mesin yang menghemat tenaga kerja. Spesialisasi
pekerjaan terus menjadi populer. Sebagai contoh,

Dimulai pada akhir abad kedelapan belas ketika tenaga mesin menggantikan tenaga manusia,
suatu titik dalam sejarah yang dikenal sebagai revolusi industri, menjadi lebih ekonomis untuk
memproduksi barang di pabrik daripada di rumah. Pabrik-pabrik besar dan efisien ini
membutuhkan seseorang untuk meramalkan permintaan, memastikan bahwa bahan yang cukup
tersedia untuk membuat produk, menugaskan tugas kepada orang-orang, mengarahkan
kegiatan sehari-hari, dan sebagainya. “Seseorang” itu adalah seorang manajer. Para manajer ini
akan membutuhkan teori formal untuk membimbing mereka dalam menjalankan organisasi
besar ini. Namun, baru pada awal 1900-an, langkah pertama menuju pengembangan teori
semacam itu diambil.

Dalam modul ini, kita akan melihat empat pendekatan utama untuk teori manajemen: klasik,
perilaku, kuantitatif, dan kontemporer. (Lihat Bukti MH-1.) Ingatlah bahwa setiap pendekatan
berkaitan dengan mencoba menjelaskan manajemen dari perspektif apa yang penting pada
waktu itu dalam sejarah dan latar belakang serta kepentingan para peneliti. Masing-masing dari
empat pendekatan berkontribusi pada pemahaman kita tentang manajemen secara
keseluruhan, tetapi masing-masing juga merupakan pandangan terbatas tentang apa itu dan
bagaimana cara terbaik untuk mempraktikkannya.

Pendekatan Klasik
Meskipun kita telah melihat bagaimana manajemen telah digunakan dalam upaya terorganisir
sejak awal sejarah, studi formal manajemen tidak dimulai sampai awal abad kedua puluh. Studi
manajemen pertama ini, sering disebut pendekatan klasik, menekankan rasionalitas dan
membuat organisasi dan pekerja seefisien mungkin. Dua teori utama terdiri dari pendekatan
klasik: manajemen ilmiah dan teori administrasi umum. Dua kontributor terpenting bagi teori
manajemen ilmiah adalah Frederick W. Taylor dan tim suami-istri Frank dan Lillian Gilbreth. Dua
kontributor yang paling penting untuk teori administrasi umum adalah Henri Fayol dan Max
Weber. Mari kita lihat masing-masing tokoh penting ini dalam sejarah manajemen.

Manajemen ilmiah
Jika Anda harus menentukan kapan teori manajemen modern lahir, 1911 mungkin merupakan
pilihan yang baik. Saat itulah Prinsip Manajemen Ilmiah Frederick Winslow Taylor diterbitkan.
Isinya dianut secara luas oleh para manajer di seluruh dunia. Buku Taylor menjelaskan teori
manajemen ilmiah: penggunaan metode ilmiah untuk mendefinisikan "satu cara terbaik" untuk
menyelesaikan pekerjaan.

Taylor bekerja di Perusahaan Baja Midvale dan Bethlehem di Pennsylvania. Sebagai seorang
insinyur mesin dengan latar belakang Quaker dan Puritan, ia terus-menerus dikejutkan oleh
ketidakefisienan pekerja. Karyawan menggunakan teknik yang sangat berbeda untuk melakukan
pekerjaan yang sama. Mereka sering "santai" dalam pekerjaan, dan Taylor percaya bahwa
output pekerja hanya sekitar sepertiga dari apa yang mungkin. Hampir tidak ada standar kerja,
dan pekerja ditempatkan dalam pekerjaan dengan sedikit atau tanpa perhatian untuk
mencocokkan kemampuan dan bakat mereka dengan tugas yang harus mereka lakukan. Taylor
mulai memperbaikinya dengan menerapkan metode ilmiah pada pekerjaan di lantai toko. Dia
menghabiskan lebih dari dua dekade dengan penuh semangat mengejar "satu cara terbaik"
untuk pekerjaan seperti itu untuk dilakukan.

Pengalaman Taylor di Midvale menuntunnya untuk menentukan pedoman yang jelas untuk
meningkatkan efisiensi produksi. Dia berargumen bahwa keempat prinsip manajemen ini (lihat
Exhibit MH-2) akan menghasilkan kemakmuran bagi pekerja dan manajer. Bagaimana prinsip-
prinsip ilmiah ini benar-benar bekerja? Mari kita lihat sebuah contoh.

Mungkin contoh paling terkenal dari upaya manajemen ilmiah Taylor adalah percobaan besi
kasar. Pekerja memuat "babi" besi (masing-masing seberat 92 pon) ke gerbong. Hasil rata-rata
harian mereka adalah 12,5 ton. Namun, Taylor percaya bahwa dengan menganalisis pekerjaan
secara ilmiah untuk menentukan "satu cara terbaik" untuk memuat pig iron, output dapat
ditingkatkan menjadi 47 atau 48 ton per hari. Setelah secara ilmiah menerapkan kombinasi
prosedur, teknik, dan alat yang berbeda, Taylor berhasil mendapatkan tingkat produktivitas
tersebut. Bagaimana? Dengan menempatkan orang yang tepat pada pekerjaan dengan peralatan
dan perlengkapan yang benar, membuat pekerja mengikuti instruksinya dengan tepat, dan
memotivasi pekerja dengan insentif ekonomi berupa upah harian yang jauh lebih tinggi.
Menggunakan pendekatan serupa untuk pekerjaan lain, Taylor mampu mendefinisikan "satu
cara terbaik" untuk melakukan setiap pekerjaan. Secara keseluruhan, Taylor mencapai
peningkatan produktivitas yang konsisten dalam kisaran 200 persen atau lebih. Berdasarkan
studi terobosannya tentang pekerjaan manual menggunakan prinsip-prinsip ilmiah, Taylor
dikenal sebagai "bapak" manajemen ilmiah. Ide-idenya menyebar di Amerika Serikat dan ke
negara-negara lain dan menginspirasi orang lain untuk mempelajari dan mengembangkan
metode manajemen ilmiah. Pengikutnya yang paling menonjol adalah Frank dan Lillian Gilbreth.

Sebagai kontraktor konstruksi berdasarkan perdagangan, Frank Gilbreth menyerahkan karir itu
untuk mempelajari manajemen ilmiah setelah mendengar Taylor berbicara pada pertemuan
profesional. Frank dan istrinya Lillian, seorang psikolog, mempelajari pekerjaan untuk
menghilangkan gerakan tangan dan tubuh yang tidak efisien. Keluarga Gilbreth juga
bereksperimen dengan desain dan penggunaan alat dan perlengkapan yang tepat untuk
mengoptimalkan kinerja kerja. Juga, sebagai orang tua dari 12 anak, keluarga Gilbreth
menjalankan rumah tangga mereka menggunakan prinsip dan teknik manajemen ilmiah.
Bahkan, dua anak mereka menulis sebuah buku, Cheaper by the Dozen, yang menggambarkan
kehidupan dengan dua ahli efisiensi.
Frank mungkin paling dikenal karena eksperimen pemasangan batu batanya. Dengan
menganalisis pekerjaan tukang batu dengan hati-hati, ia mengurangi jumlah gerakan dalam
peletakan batu bata eksterior dari 18 menjadi sekitar 5, dan dalam peletakan batu bata interior
dari 18 menjadi 2. Dengan menggunakan teknik Gilbreth, seorang tukang batu menjadi lebih
produktif dan tidak terlalu lelah pada akhir pekerjaan. hari.

Keluarga Gilbreth menemukan alat yang disebut mikrokronometer yang merekam gerakan
tangan dan tubuh pekerja dan jumlah waktu yang dihabiskan untuk melakukan setiap gerakan.
Gerakan sia-sia yang terlewatkan oleh mata telanjang dapat diidentifikasi dan dihilangkan.
Keluarga Gilbreth juga merancang skema klasifikasi untuk melabeli 17 gerakan tangan dasar
(seperti mencari, menggenggam, menahan), yang mereka sebut therbligs (Gilbreth dieja mundur
dengan th dialihkan). Skema ini memberi Gilbreth cara yang lebih tepat untuk menganalisis
gerakan tangan pekerja yang tepat.

Bagaimana manajer saat ini menggunakan manajemen ilmiah Banyak pedoman dan teknik
yang dirancang Taylor dan Gilbreth untuk meningkatkan efisiensi produksi masih digunakan
dalam organisasi saat ini. Ketika manajer menganalisis tugas kerja dasar yang harus dilakukan,
menggunakan studi waktu dan gerak untuk menghilangkan gerakan yang sia-sia,
mempekerjakan pekerja dengan kualifikasi terbaik untuk suatu pekerjaan, atau merancang
sistem insentif berdasarkan output, mereka menggunakan prinsip-prinsip ilmiah. pengelolaan.

Teori Administrasi Umum

Teori administrasi umumlebih fokus pada apa yang dilakukan manajer dan apa yang merupakan
praktik manajemen yang baik. Kami memperkenalkan Henri Fayol di Bab 1 karena dia pertama
kali mengidentifikasi lima fungsi yang dilakukan manajer: perencanaan, pengorganisasian,
komando, koordinasi, dan pengendalian. Fayol menulis selama periode waktu yang sama dengan
Taylor. Sementara Taylor memperhatikan manajer lini pertama dan metode ilmiah, perhatian
Fayol diarahkan pada aktivitas semua manajer. Dia menulis dari pengalaman pribadinya sebagai
direktur pelaksana sebuah perusahaan pertambangan batu bara Prancis yang besar.

Fayol menggambarkan praktik manajemen sebagai sesuatu yang berbeda dari akuntansi,
keuangan, produksi, distribusi, dan fungsi bisnis khas lainnya. Keyakinannya bahwa manajemen
adalah aktivitas yang umum untuk semua usaha bisnis, pemerintah, dan bahkan rumah
membawanya untuk mengembangkan 14 prinsip manajemen—aturan dasar manajemen yang
dapat diterapkan pada semua situasi organisasi dan diajarkan di sekolah. Prinsip-prinsip ini
ditunjukkan pada Exhibit MH-3.

Max Weber (diucapkan VAY-ber) adalah seorang sosiolog Jerman yang mempelajari organisasi.
Menulis di awal 1900-an, ia mengembangkan teori struktur dan hubungan otoritas berdasarkan
pada tipe ideal organisasi yang disebutnya birokrasi—suatu bentuk organisasi yang dicirikan oleh
pembagian kerja, hierarki yang jelas, aturan dan regulasi terperinci, dan hubungan impersonal. .
(Lihat Exhibit MH-4.) Weber menyadari bahwa "birokrasi ideal" ini tidak ada dalam kenyataan.
Sebaliknya, ia bermaksud sebagai dasar untuk berteori tentang bagaimana pekerjaan dapat
dilakukan dalam kelompok besar. Teorinya menjadi desain struktural bagi banyak organisasi
besar saat ini.
 Birokrasi, seperti yang dijelaskan oleh Weber, sangat mirip dengan manajemen ilmiah dalam
ideologinya. Keduanya menekankan rasionalitas, prediktabilitas, impersonalitas, kompetensi
teknis, dan otoritarianisme. Meskipun ide-ide Weber kurang praktis daripada ide Taylor, fakta
bahwa "tipe idealnya" masih menggambarkan banyak organisasi kontemporer membuktikan
pentingnya mereka.

Bagaimana manajer saat ini menggunakan teori administrasi umum Beberapa ide dan
praktik manajemen kami saat ini dapat ditelusuri langsung ke kontribusi teori administrasi
umum. Misalnya, pandangan fungsional pekerjaan manajer dapat dikaitkan dengan Fayol. Selain
itu, 14 prinsipnya berfungsi sebagai kerangka acuan dari mana banyak konsep manajemen saat
ini—seperti otoritas manajerial, pengambilan keputusan terpusat, pelaporan hanya kepada satu
bos, dan seterusnya—telah berkembang.

1. Divisi kerja. Spesialisasi meningkatkan output dengan membuat karyawan lebih efisien.
2. Otoritas. Manajer harus bisa memberi perintah, dan otoritas memberi mereka hak ini.
3. Disiplin. Karyawan harus mematuhi dan menghormati aturan yang mengatur organisasi.
4. Kesatuan komando. Setiap karyawan harus menerima perintah hanya dari satu atasan.
5. Kesatuan arah. Organisasi harus memiliki satu rencana tindakan untuk memandu manajer
dan pekerja.
6. Subordinasi kepentingan individu untuk kepentingan umum. Kepentingan salah satu
karyawan atau kelompok karyawan tidak boleh didahulukan dari kepentingan organisasi
secara keseluruhan.
7. Remunerasi. Pekerja harus dibayar dengan upah yang adil untuk jasa mereka.
8. Sentralisasi. Istilah ini mengacu pada sejauh mana bawahan terlibat dalam pengambilan
keputusan.
9. rantai skalar. Garis wewenang dari manajemen puncak hingga jajaran terbawah adalah
rantai skalar.
10. Memesan. Orang dan material harus berada di tempat yang tepat pada waktu yang tepat.
11. Ekuitas. Manajer harus bersikap baik dan adil kepada bawahannya.
12. Stabilitas masa jabatan personel. Manajemen harus menyediakan perencanaan personel
yang teratur dan memastikan bahwa pengganti tersedia untuk mengisi lowongan.
13. Prakarsa. Karyawan yang diizinkan untuk memulai dan melaksanakan rencana akan
mengerahkan upaya tingkat tinggi.
14. Setia kawan. Mempromosikan semangat tim akan membangun harmoni dan persatuan
dalam organisasi.

Birokrasi Weber adalah upaya untuk merumuskan prototipe ideal untuk organisasi. Meskipun
banyak karakteristik birokrasi Weber masih terlihat jelas di organisasi besar, modelnya tidak
sepopuler saat ini seperti pada abad kedua puluh. Banyak manajer merasa bahwa struktur birokrasi
menghambat kreativitas individu karyawan dan membatasi kemampuan organisasi untuk merespon
dengan cepat terhadap lingkungan yang semakin dinamis. Namun, bahkan dalam organisasi
profesional kreatif yang fleksibel—seperti Google, Samsung, General Electric, atau Cisco Systems—
mekanisme birokrasi diperlukan untuk memastikan bahwa sumber daya digunakan secara efisien
dan efektif.
 Pendekatan perilaku

Seperti yang kita ketahui, manajer menyelesaikan sesuatu dengan bekerja dengan orang-orang. Ini
menjelaskan mengapa beberapa penulis memilih untuk melihat manajemen dengan berfokus pada
orang-orang organisasi. Bidang studi yang meneliti tindakan (perilaku) orang-orang di tempat kerja
disebut perilaku organisasi (OB). Banyak dari apa yang dilakukan manajer saat ini ketika mengelola
orang—memotivasi, memimpin, membangun kepercayaan, bekerja dengan tim, mengelola konflik,
dan sebagainya—telah keluar dari penelitian OB.

Meskipun sejumlah individu di awal abad kedua puluh mengakui pentingnya orang untuk
keberhasilan organisasi, empat menonjol sebagai pendukung awal pendekatan OB: Robert Owen,
Hugo Munsterberg, Mary Parker Follett, dan Chester Barnard. Kontribusi mereka bervariasi dan
berbeda, namun semua percaya bahwa orang adalah aset terpenting organisasi dan harus dikelola
sesuai dengan itu. Ide-ide mereka memberikan dasar bagi praktik manajemen seperti prosedur
seleksi karyawan, program motivasi, dan tim kerja. Pameran MH-5 merangkum ide-ide terpenting
setiap individu.

Tanpa pertanyaan, kontribusi paling penting untuk bidang OB keluar dari Studi Hawthorne,
serangkaian studi yang dilakukan di Western Electric Company Works di Cicero, Illinois. Studi-studi
ini, yang dimulai pada tahun 1924, pada awalnya dirancang oleh para insinyur industri Western
Electric sebagai eksperimen manajemen ilmiah. Mereka ingin menguji pengaruh berbagai tingkat
pencahayaan terhadap produktivitas pekerja. Seperti eksperimen ilmiah yang baik, kelompok kontrol
dan eksperimen dibentuk, dengan kelompok eksperimen terkena berbagai intensitas pencahayaan,
dan kelompok kontrol bekerja di bawah intensitas konstan. Jika Anda adalah insinyur industri yang
bertanggung jawab atas eksperimen ini, apa yang Anda harapkan akan terjadi? Adalah logis untuk
berpikir bahwa keluaran individu dalam kelompok eksperimen akan berhubungan langsung dengan
intensitas cahaya. Namun, mereka menemukan bahwa tingkat cahaya meningkat pada kelompok
eksperimen, output untuk kedua kelompok meningkat. Kemudian, yang sangat mengejutkan para
insinyur, karena tingkat cahaya menurun pada kelompok eksperimen, produktivitas terus meningkat
pada kedua kelompok. Faktanya, penurunan produktivitas diamati pada kelompok eksperimen
hanya ketika tingkat cahaya dikurangi menjadi malam yang diterangi cahaya bulan. Apa yang akan
menjelaskan hasil yang tidak terduga ini? Para insinyur tidak yakin, tetapi menyimpulkan bahwa
intensitas pencahayaan tidak secara langsung berhubungan dengan produktivitas kelompok dan ada
hal lain yang berkontribusi pada hasil tersebut. Namun, mereka tidak dapat menunjukkan dengan
tepat apa "sesuatu yang lain" itu. sangat mengejutkan para insinyur, karena tingkat cahaya menurun
pada kelompok eksperimen, produktivitas terus meningkat pada kedua kelompok. Faktanya,
penurunan produktivitas diamati pada kelompok eksperimen hanya ketika tingkat cahaya dikurangi
menjadi malam yang diterangi cahaya bulan. Apa yang akan menjelaskan hasil yang tidak terduga
ini? Para insinyur tidak yakin, tetapi menyimpulkan bahwa intensitas pencahayaan tidak secara
langsung berhubungan dengan produktivitas kelompok dan ada hal lain yang berkontribusi pada
hasil tersebut. Namun, mereka tidak dapat menunjukkan dengan tepat apa "sesuatu yang lain" itu.
sangat mengejutkan para insinyur, karena tingkat cahaya menurun pada kelompok eksperimen,
produktivitas terus meningkat pada kedua kelompok. Faktanya, penurunan produktivitas diamati
pada kelompok eksperimen hanya ketika tingkat cahaya dikurangi menjadi malam yang diterangi
cahaya bulan. Apa yang akan menjelaskan hasil yang tidak terduga ini? Para insinyur tidak yakin,
tetapi menyimpulkan bahwa intensitas pencahayaan tidak secara langsung berhubungan dengan
produktivitas kelompok dan ada hal lain yang berkontribusi pada hasil tersebut. Namun, mereka
tidak dapat menunjukkan dengan tepat apa "sesuatu yang lain" itu. Apa yang akan menjelaskan hasil
yang tidak terduga ini? Para insinyur tidak yakin, tetapi menyimpulkan bahwa intensitas
pencahayaan tidak secara langsung berhubungan dengan produktivitas kelompok dan ada hal lain
yang berkontribusi pada hasil tersebut. Namun, mereka tidak dapat menunjukkan dengan tepat apa
"sesuatu yang lain" itu. Apa yang akan menjelaskan hasil yang tidak terduga ini? Para insinyur tidak
yakin, tetapi menyimpulkan bahwa intensitas pencahayaan tidak secara langsung berhubungan
dengan produktivitas kelompok dan ada hal lain yang berkontribusi pada hasil tersebut. Namun,
mereka tidak dapat menunjukkan dengan tepat apa "sesuatu yang lain" itu.

Pada tahun 1927, para insinyur Western Electric meminta profesor Harvard Elton Mayo dan rekan-
rekannya untuk bergabung dalam studi sebagai konsultan. Maka dimulailah hubungan yang akan
berlangsung hingga tahun 1932 dan mencakup berbagai eksperimen dalam desain ulang pekerjaan,
perubahan panjang hari kerja dan minggu kerja, pengenalan waktu istirahat, dan rencana upah
individu versus kelompok. Misalnya, satu eksperimen dirancang untuk mengevaluasi pengaruh
sistem pembayaran insentif kerja kelompok terhadap produktivitas kelompok. Hasil penelitian
menunjukkan bahwa rencana insentif memiliki pengaruh yang lebih kecil pada output pekerja
daripada tekanan kelompok, penerimaan, dan keamanan. Para peneliti menyimpulkan bahwa norma
sosial atau standar kelompok adalah penentu utama perilaku kerja individu.

Para sarjana umumnya setuju bahwa Studi Hawthorne memiliki dampak yang mengubah permainan
pada keyakinan manajemen tentang peran orang-orang dalam organisasi. Mayo menyimpulkan
bahwa perilaku dan sikap orang terkait erat, bahwa faktor kelompok secara signifikan
mempengaruhi perilaku individu, bahwa standar kelompok menentukan keluaran pekerja individu,
dan bahwa uang kurang menjadi faktor dalam menentukan keluaran dibandingkan standar
kelompok, sikap kelompok, dan keamanan. Kesimpulan ini mengarah pada penekanan baru pada
faktor perilaku manusia dalam manajemen organisasi.

Meskipun para kritikus menyerang prosedur penelitian, analisis temuan, dan kesimpulan, dari
perspektif sejarah tidak terlalu penting apakah Studi Hawthorne secara akademis masuk akal atau
kesimpulan mereka dibenarkan. Yang penting adalah bahwa mereka merangsang minat dalam
perilaku manusia dalam organisasi.

Bagaimana manajer saat ini menggunakan pendekatan perilaku Pendekatan perilaku sebagian
besar telah membentuk bagaimana organisasi saat ini dikelola. Dari cara manajer merancang
pekerjaan hingga cara mereka bekerja dengan tim karyawan hingga cara mereka berkomunikasi,
kami melihat elemen pendekatan perilaku. Banyak dari apa yang diusulkan oleh para pendukung OB
awal dan kesimpulan dari studi Hawthorne telah memberikan dasar bagi teori motivasi,
kepemimpinan, perilaku dan pengembangan kelompok kami saat ini, dan banyak pendekatan
perilaku lainnya.

Pendekatan kuantitatif
Meskipun penumpang yang menabrak satu sama lain ketika mencoba mencari tempat duduk
mereka di pesawat dapat menjadi gangguan ringan bagi mereka, ini adalah masalah yang lebih besar
bagi maskapai penerbangan karena antrean dicadangkan, memperlambat seberapa cepat pesawat
dapat kembali mengudara. Berdasarkan penelitian dalam geometri ruang-waktu, satu maskapai
penerbangan membuat inovasi proses boarding unik yang disebut "piramida terbalik" yang telah
menghemat setidaknya dua menit waktu boarding. Ini adalah contoh pendekatan kuantitatif, yaitu
penggunaan teknik kuantitatif untuk meningkatkan pengambilan keputusan. Pendekatan ini juga
dikenal sebagai ilmu manajemen.

Pendekatan kuantitatif berkembang dari solusi matematika dan statistik yang dikembangkan untuk
masalah militer selama Perang Dunia II. Setelah perang usai, banyak dari teknik yang digunakan
untuk masalah militer ini diterapkan pada bisnis. Misalnya, satu kelompok perwira militer, yang
dijuluki Whiz Kids, bergabung dengan Ford Motor Company pada pertengahan 1940-an dan segera
mulai menggunakan metode statistik dan model kuantitatif untuk meningkatkan pengambilan
keputusan.

Apa sebenarnya yang dilakukan pendekatan kuantitatif? Ini melibatkan penerapan statistik, model
optimasi, model informasi, simulasi komputer, dan teknik kuantitatif lainnya untuk kegiatan
manajemen. Pemrograman linier, misalnya, adalah teknik yang digunakan manajer untuk
meningkatkan keputusan alokasi sumber daya. Penjadwalan kerja dapat lebih efisien sebagai hasil
dari analisis penjadwalan jalur kritis. Model kuantitas pesanan ekonomi membantu manajer
menentukan tingkat persediaan yang optimal. Masing-masing adalah contoh teknik kuantitatif yang
diterapkan untuk meningkatkan pengambilan keputusan manajerial. Area lain di mana teknik
kuantitatif sering digunakan adalah dalam manajemen kualitas total.

1. Fokus yang intens pada pelanggan. Pelanggan mencakup orang luar yang membeli produk atau
jasa organisasi dan pelanggan internal yang berinteraksi dengan dan melayani orang lain dalam
organisasi.
2. Kepedulian untuk perbaikan terus-menerus.Manajemen mutu adalah komitmen untuk tidak
pernah puas. "Sangat baik" tidak cukup baik. Kualitas selalu dapat ditingkatkan.
3. Proses terfokus. Manajemen mutu berfokus pada proses kerja karena kualitas barang dan jasa
terus ditingkatkan.
4. Peningkatan kualitas segala sesuatu yang dilakukan organisasi. Hal ini berkaitan dengan produk
akhir, bagaimana organisasi menangani pengiriman, seberapa cepat ia menanggapi keluhan,
seberapa sopan telepon dijawab, dan sejenisnya.
5. Pengukuran yang akurat.Manajemen mutu menggunakan teknik statistik untuk mengukur
setiap variabel penting dalam operasi organisasi. Ini dibandingkan dengan standar untuk
mengidentifikasi masalah, melacaknya ke akarnya, dan menghilangkan penyebabnya.
6. Pemberdayaan karyawan.Manajemen mutu melibatkan orang-orang di jalur dalam proses
perbaikan. Tim banyak digunakan dalam program manajemen mutu sebagai kendaraan
pemberdayaan untuk menemukan dan memecahkan masalah.
Revolusi kualitas melanda sektor bisnis dan publik pada 1980-an dan 1990-an. Itu terinspirasi oleh
sekelompok kecil ahli kualitas, yang paling terkenal adalah W. Edwards Deming (gambar di kanan)
dan Joseph M. Juran. Ide-ide dan teknik-teknik yang mereka anjurkan pada tahun 1950-an memiliki
sedikit pendukung di Amerika Serikat tetapi dengan antusias dianut oleh organisasi-organisasi
Jepang. Namun, ketika pabrikan Jepang mulai mengalahkan pesaing AS dalam perbandingan
kualitas, para manajer Barat segera melihat lebih serius gagasan Deming dan Juran, yang menjadi
dasar bagi program manajemen mutu saat ini.

Manajemen kualitas total, atau TQM, adalah filosofi manajemen yang ditujukan untuk perbaikan
terus-menerus dan menanggapi kebutuhan dan harapan pelanggan. (Lihat Bagan MH-6.) Istilah
pelanggan mencakup siapa saja yang berinteraksi dengan produk atau layanan organisasi, secara
internal atau eksternal. Ini mencakup karyawan dan pemasok, serta orang-orang yang membeli
barang atau jasa organisasi. Perbaikan terus-menerus tidak mungkin terjadi tanpa pengukuran yang
akurat, yang memerlukan teknik statistik yang mengukur setiap variabel penting dalam proses kerja
organisasi. Pengukuran ini dibandingkan dengan standar untuk mengidentifikasi dan memperbaiki
masalah.

Bagaimana manajer saat ini menggunakan pendekatan kuantitatif Tidak ada yang suka antrean
panjang, terutama penduduk New York City. Jika mereka melihat antrian pembayaran yang panjang,
mereka sering pergi ke tempat lain. Namun, di supermarket gourmet pertama Whole Foods di
Manhattan, pelanggan menemukan sesuatu yang berbeda—yaitu, semakin panjang antreannya,
semakin pendek waktu tunggunya. Saat siap untuk check out, pelanggan dipandu ke jalur tunggal
berkelok-kelok yang masuk ke banyak jalur checkout. Whole Foods, yang dikenal luas dengan pilihan
makanan organiknya, dapat membebankan harga premium, yang memungkinkan kemewahan
mengatur semua jalur checkout tersebut. Dan pelanggan menemukan bahwa waktu tunggu mereka
lebih pendek dari yang diharapkan. Ilmu menjaga garis bergerak dikenal sebagai manajemen antrian.
Dan untuk Whole Foods, teknik kuantitatif ini telah diterjemahkan ke dalam penjualan yang kuat di
toko-tokonya di Manhattan.

Pendekatan kuantitatif berkontribusi langsung pada pengambilan keputusan manajemen di bidang

perencanaan dan pengendalian. Misalnya, ketika manajer membuat penganggaran, antrian,
penjadwalan, kontrol kualitas, dan keputusan serupa, mereka biasanya mengandalkan teknik
kuantitatif. Perangkat lunak khusus telah membuat penggunaan teknik ini tidak terlalu menakutkan
bagi para manajer, meskipun banyak yang masih merasa cemas untuk menggunakannya.

Pendekatan kontemporer

Seperti yang telah kita lihat, banyak elemen dari pendekatan sebelumnya terhadap teori manajemen
terus memengaruhi cara manajer mengelola. Sebagian besar pendekatan sebelumnya berfokus pada
kekhawatiran manajer di dalam organisasi. Mulai tahun 1960-an, peneliti manajemen mulai melihat
apa yang terjadi di lingkungan eksternal di luar batas-batas organisasi. Dua perspektif manajemen
kontemporer—sistem dan kemungkinan—adalah bagian dari pendekatan ini. Teori sistem adalah
teori dasar dalam ilmu fisika, tetapi belum pernah diterapkan pada upaya manusia yang terorganisir.
Pada tahun 1938, Chester Barnard, seorang eksekutif perusahaan telepon, pertama kali menulis
dalam bukunya, The Functions of an Executive, bahwa sebuah organisasi berfungsi sebagai sistem
koperasi. Namun,

Sistem adalah seperangkat bagian yang saling terkait dan saling bergantung yang diatur sedemikian
rupa sehingga menghasilkan satu kesatuan yang utuh. Dua tipe dasar sistem tertutup dan terbuka.
Sistem tertutup tidak dipengaruhi dan tidak berinteraksi dengan lingkungannya. Sebaliknya, sistem
terbuka dipengaruhi oleh dan berinteraksi dengan lingkungannya. Saat ini, ketika kami
menggambarkan organisasi sebagai sistem, yang kami maksud adalah sistem terbuka. Pameran MH-
7 menunjukkan diagram organisasi dari perspektif sistem terbuka. Seperti yang Anda lihat, sebuah
organisasi mengambil input (sumber daya) dari lingkungan dan mengubah atau memproses sumber
daya ini menjadi output yang didistribusikan ke lingkungan. Organisasi “terbuka” untuk dan
berinteraksi dengan lingkungannya.

Bagaimana pendekatan sistem berkontribusi pada pemahaman kita tentang manajemen? Para
peneliti membayangkan sebuah organisasi terdiri dari "faktor-faktor yang saling bergantung,
termasuk individu, kelompok, sikap, motif, struktur formal, interaksi, tujuan, status, dan otoritas."
Artinya, ketika manajer mengoordinasikan kegiatan kerja di berbagai bagian organisasi, mereka
memastikan bahwa semua bagian ini bekerja bersama sehingga tujuan organisasi dapat dicapai.
Misalnya, pendekatan sistem mengakui bahwa, tidak peduli seberapa efisien departemen produksi,
departemen pemasaran harus mengantisipasi perubahan selera pelanggan dan bekerja sama dengan
departemen pengembangan produk dalam menciptakan produk yang diinginkan pelanggan—atau
kinerja organisasi secara keseluruhan akan terganggu.

Selain itu, pendekatan sistem menyiratkan bahwa keputusan dan tindakan di satu area organisasi
akan mempengaruhi area lain. Misalnya, jika departemen pembelian tidak memperoleh jumlah dan
kualitas input yang tepat, departemen produksi tidak akan dapat melakukan tugasnya.

Akhirnya, pendekatan sistem mengakui bahwa organisasi tidak mandiri. Mereka bergantung pada
lingkungan mereka untuk input penting dan sebagai outlet untuk menyerap output mereka. Tidak
ada organisasi yang dapat bertahan lama jika mengabaikan peraturan pemerintah, hubungan
pemasok, atau berbagai konstituen eksternal yang menjadi sandarannya.

Seberapa relevan pendekatan sistem terhadap manajemen? Cukup relevan. Pertimbangkan,

misalnya, seorang manajer shift di restoran Starbucks yang harus mengoordinasikan pekerjaan
karyawan yang memenuhi pesanan pelanggan di konter depan dan jendela drive-through,
mengarahkan pengiriman dan pembongkaran persediaan makanan, dan mengatasi masalah
pelanggan yang muncul. . Manajer ini "mengelola" semua bagian dari "sistem" sehingga restoran
memenuhi tujuan penjualan hariannya.

Para ahli teori manajemen awal datang dengan prinsip-prinsip manajemen yang umumnya mereka
anggap dapat diterapkan secara universal. Penelitian selanjutnya menemukan pengecualian untuk
banyak prinsip ini. Misalnya, pembagian kerja sangat berharga dan digunakan secara luas, tetapi
pekerjaan bisa menjadi terlalu terspesialisasi. Birokrasi diinginkan dalam banyak situasi, tetapi dalam
situasi lain, desain struktural lain lebih efektif. Manajemen tidak (dan tidak dapat) didasarkan pada
prinsip-prinsip sederhana untuk diterapkan dalam semua situasi. Situasi yang berbeda dan berubah
menuntut manajer untuk menggunakan pendekatan dan teknik yang berbeda. Pendekatan
kontingensi (kadang-kadang disebut pendekatan situasional) mengatakan bahwa organisasi berbeda,
menghadapi situasi yang berbeda (kontinjensi), dan memerlukan cara pengelolaan yang berbeda.

Cara yang baik untuk menggambarkan kontingensi adalah "jika, maka." Jika ini adalah cara situasi
saya, maka ini adalah cara terbaik bagi saya untuk mengelola dalam situasi ini. Secara intuitif logis
karena organisasi dan bahkan unit dalam organisasi yang sama berbeda—dalam ukuran, tujuan,
aktivitas kerja, dan sejenisnya. Akan mengejutkan untuk menemukan aturan manajemen yang
berlaku secara universal yang akan bekerja di semua situasi. Tetapi, tentu saja, adalah satu hal untuk
mengatakan bahwa cara mengelola "tergantung pada situasi" dan yang lain mengatakan apa
situasinya. Peneliti manajemen terus bekerja untuk mengidentifikasi variabel situasional ini.
Pameran MH-8 menjelaskan empat variabel kontingensi populer. Meskipun daftar ini tidak
komprehensif—lebih dari 100 variabel berbeda telah diidentifikasi—ini mewakili variabel yang paling
banyak digunakan dan memberi Anda gambaran tentang apa yang kami maksud dengan istilah
variabel kontingensi. Nilai utama dari pendekatan kontingensi adalah bahwa ia menekankan bahwa
tidak ada aturan yang sederhana atau universal untuk diikuti oleh para manajer.

Jadi apa yang dihadapi manajer saat ini ketika mengelola? Meskipun awal era informasi dikatakan
telah dimulai dengan telegraf Samuel Morse pada tahun 1837, perubahan dramatis dalam teknologi
informasi yang terjadi di bagian akhir abad kedua puluh dan berlanjut hingga hari ini secara langsung
mempengaruhi pekerjaan manajer. Manajer sekarang dapat mengelola karyawan yang bekerja dari
rumah atau bekerja di belahan dunia lain. Sumber daya komputasi organisasi digunakan untuk
menjadi komputer mainframe yang dikunci di ruangan yang dikontrol suhu dan hanya diakses oleh
para ahli. Sekarang, hampir semua orang dalam suatu organisasi terhubung—berkabel atau nirkabel
—dengan perangkat yang tidak lebih besar dari telapak tangan. Sama seperti dampak revolusi
industri tahun 1700-an terhadap munculnya manajemen,

Ringkasan Bab berdasarkan Tujuan Pembelajaran

MH1

Jelaskan beberapa contoh manajemen awal. Mempelajari sejarah penting karena

membantu kita melihat asal usul praktik manajemen saat ini dan mengenali apa
yang berhasil dan tidak. Kita dapat melihat contoh awal praktik manajemen
dalam pembangunan piramida Mesir dan di gudang senjata Venesia. Salah satu
peristiwa sejarah penting adalah penerbitan Wealth of Nations karya Adam
Smith, di mana ia mengemukakan manfaat pembagian kerja (spesialisasi
pekerjaan). Lain adalah revolusi industri, di mana menjadi lebih ekonomis
untuk memproduksi di pabrik daripada di rumah. Manajer diperlukan untuk
mengelola pabrik-pabrik ini, dan para manajer ini membutuhkan teori
manajemen formal untuk membimbing mereka.
MH2

Menjelaskan macam-macam teori dalam pendekatan klasik. Frederick W.

Taylor, yang dikenal sebagai "bapak" manajemen ilmiah, mempelajari
pekerjaan manual menggunakan prinsip-prinsip ilmiah—yaitu, pedoman untuk
meningkatkan efisiensi produksi—untuk menemukan satu cara terbaik untuk
melakukan pekerjaan tersebut. Kontribusi utama keluarga Gilbreth adalah
menemukan gerakan tangan-dan-tubuh yang efisien dan merancang alat dan
perlengkapan yang tepat untuk mengoptimalkan kinerja kerja. Fayol percaya
bahwa fungsi manajemen adalah umum untuk semua usaha bisnis tetapi juga
berbeda dari fungsi bisnis lainnya. Dia mengembangkan 14 prinsip manajemen
dari mana banyak konsep manajemen saat ini telah berkembang. Weber
menggambarkan tipe organisasi ideal yang disebutnya birokrasi—karakteristik
yang masih dimiliki banyak organisasi besar saat ini. Manajer saat ini
menggunakan konsep manajemen ilmiah ketika mereka menganalisis tugas
pekerjaan dasar yang harus dilakukan, menggunakan studi waktu dan gerak
untuk menghilangkan gerakan yang sia-sia, mempekerjakan pekerja berkualitas
terbaik untuk suatu pekerjaan, dan merancang sistem insentif berdasarkan
output. Mereka menggunakan teori administrasi umum ketika mereka
melakukan fungsi manajemen dan struktur organisasi mereka sehingga sumber
daya digunakan secara efisien dan efektif.
MH3

Diskusikan perkembangan dan penggunaan pendekatan perilaku. Pendukung

OB awal (Robert Owen, Hugo Munsterberg, Mary Parker Follett, dan Chester
Barnard) menyumbangkan berbagai ide, tetapi semua percaya bahwa orang
adalah aset terpenting organisasi dan harus dikelola sesuai dengan itu. Studi
Hawthorne secara dramatis mempengaruhi keyakinan manajemen tentang peran
orang-orang dalam organisasi, yang mengarah ke penekanan baru pada faktor
perilaku manusia dalam mengelola. Pendekatan perilaku sebagian besar telah
membentuk bagaimana organisasi saat ini dikelola. Banyak teori motivasi,
kepemimpinan, perilaku dan pengembangan kelompok saat ini, dan masalah
perilaku lainnya dapat ditelusuri ke pendukung OB awal dan kesimpulan dari
Studi Hawthorne.
MH4

Jelaskan pendekatan kuantitatif. Pendekatan kuantitatif melibatkan aplikasi

statistik, model optimasi, model informasi, dan simulasi komputer untuk
kegiatan manajemen. Manajer saat ini menggunakan pendekatan kuantitatif,
terutama ketika membuat keputusan, karena mereka merencanakan dan
mengendalikan aktivitas kerja seperti mengalokasikan sumber daya,
meningkatkan kualitas, menjadwalkan pekerjaan, atau menentukan tingkat
persediaan yang optimal. Manajemen kualitas total—filosofi manajemen yang
ditujukan untuk perbaikan terus-menerus dan menanggapi kebutuhan dan
harapan pelanggan—juga menggunakan metode kuantitatif untuk memenuhi
tujuannya.
MH5

Menjelaskan berbagai teori dalam pendekatan kontemporer. Pendekatan sistem

mengatakan bahwa suatu organisasi mengambil input (sumber daya) dari
lingkungan dan mengubah atau memproses sumber daya tersebut menjadi
output yang didistribusikan ke lingkungan. Pendekatan ini memberikan
kerangka kerja untuk membantu para manajer memahami bagaimana semua
unit yang saling bergantung bekerja sama untuk mencapai tujuan organisasi dan
bahwa keputusan dan tindakan yang diambil dalam satu area organisasi akan
mempengaruhi yang lain. Dengan cara ini, manajer dapat mengenali bahwa
organisasi tidak mandiri, tetapi mengandalkan lingkungan mereka untuk input
penting dan sebagai outlet untuk menyerap output mereka. Pendekatan
kontingensi mengatakan bahwa organisasi berbeda, menghadapi situasi yang
berbeda, dan memerlukan cara pengelolaan yang berbeda. Ini membantu kita
memahami manajemen karena menekankan tidak ada aturan yang sederhana
atau universal untuk diikuti oleh manajer. Sebaliknya, manajer harus melihat
situasi mereka dan menentukan bahwa jika ini adalah cara situasi saya, maka ini
adalah cara terbaik bagi saya untuk mengelola.