FORMULATION STRATEGY

Berkaitan dengan pengembangkan

misi sebuah perusahaan, tujuan,
strategi dan kebijakan korporasi.

BUSINESS STRATEGY
Proses menemukan kondisi atau strategi yang
paling cocok di antara peluang eksternal &
kekuatan internal pada saat bekerja di sisi
kelemahan eksternal & internal.
SWOT/TOWS MATRIX

IFAS KEKUATAN
Strengths S KELEMAHAN
Weaknesses
W
EFAS
PELUANG O
Opportunities
Strategi SO Strategi
WO

ANCAMAN
Threats T Strategi ST Strategi WT
 MENEMUKAN CERUK YANG
MENJANJIKAN
 Propitious Niche (Ceruk yang
menjanjikan): kekuatan bersaing khusus
yang dimiliki perusahaan yang sangat
sesuai dengan lingkungan eksternalnya,
yang tidak mungkin dihadapi oleh
perusahaan lain.
 Melalui ceruk yang menjanjikan, organisasi
dapat menggunakan kompetensi
langkanya semaksimal mungkin.
 Untuk menemukan ceruk yang
menjanjikan, manajemen harus selalu
mencari jendela-jendela yang strategis.

5
 Porter’s Competitive Strategies
➢ adalah bagaimana upaya yang dilaksanakan oleh sebuah perusahaan dalam
memenangkan sebuah pasar yang menjadi pasar sasarannya dengan cara memberikan
keunggulan-keunggulan dalam bersaing, menganalisis pesaing serta melaksanakan
strategi pemasaran bersaing yang efektif

6-6
Isu dalam Competitive Strategies
 Porter berpendapat bahwa untuk menjadi sukses,
perusahaan atau unit bisnis harus mencapai salah satu
strategi kompetitif generik yang telah disebutkan
sebelumnya. Jika tidak, perusahaan atau bisnis unit terjebak
di tengah-tengah pasar yang kompetitif (Stuck In The Middle)
tanpa keunggulan kompetitif dan ditakdirkan untuk
menghasilkan kinerja di bawah rata-rata.

 Meskipun beberapa studi mendukung argumen Porter

bahwa perusahaan-perusahaan cenderung memilah diri
mereka untuk menggunakan strategi biaya rendah atau
diferensiasi dan bahwa perusahaan yang sukses menekankan
hanya pada salah satu strategi, namun 18 penelitian lain
menunjukkan bahwa beberapa kombinasi dari dua strategi
kompetitif tersebut dapat juga mencapai sukses.

7
 Struktur Industri
DAN STRATEGI KOMPETITIF
 Dalam industri terfragmentasi (Fragmented Industry), misalnya, di
mana banyak perusahaan lokal kecil dan menengah bersaing
untuk saham yang relatif kecil dari total pasar, fokus strategi
kemungkinan akan mendominasi. Industri terfragmentasi khas
untuk produk dalam tahap awal siklus hidup mereka.
 Ketika sebuah industri mencapai kematangan, fragmentasi
diatasi, industri cenderung menjadi industri konsolidasi
(Consolidate Industry) dengan didominasi oleh beberapa
perusahaan besar. Meskipun banyak industri mulai keluar dari
fragmentasi, pertempuran untuk pangsa pasar dan upaya kreatif
untuk mengatasi batas-batas lokal atau ceruk pasar sering
meningkatkan pangsa pasar dari beberapa perusahaan. Setelah
standar produk menjadi mapan untuk kualitas minimum dan
fitur, kompetisi bergeser dengan penekanan lebih besar pada
biaya dan layanan.
8
 Strategi Rollup dikembangkan pada pertengahan 1990-an sebagai
cara yang efisien untuk mengkonsolidasikan industri terfragmentasi
secara cepat. Dengan bantuan uang dari pemodal usaha, pengusaha
mengakuisisi ratusan usaha kecil. Dihasilkan perusahaan besar
menciptakan skala ekonomi dengan membangun merek regional atau
nasional, berlaku praktek-praktek terbaik di semua aspek pemasaran dan
operasi, dan mempekerjakan manajer yang lebih canggih daripada usaha
kecil yang sebelumnya dijalankan.
 Rollups berbeda dari merger dan akuisisi konvensional dalam tiga cara:
1. melibatkan sejumlah besar perusahaan,
2. perusahaan yang diakuisisi biasanya dioperasikan langsung
pemiliknya, dan
3. tujuannya bukan untuk mendapatkan keuntungan tambahan, tetapi
untuk menciptakan kembali seluruh industry
 Setelah terkonsolidasi, industri telah menjadi satu dimana strategi cost
leadership dan diferensiasi cenderung digabungkan dalam berbagai
derajat, meskipun salah satu strategi kompetitif lebih ditekankan. Sebuah
perusahaan tidak bisa lagi mendapatkan dan menjaga pangsa pasar yang
tinggi hanya melalui harga rendah saja.
9
 HYPERCOMPETITIVE
 D'Aveni berpendapat bahwa ketika industri menjadi hiperkompetitif, mereka
cenderung harus melalui peningkatan tahap kompetisi. Perusahaan pada awalnya
bersaing pada biaya dan kualitas, sampai kelimpahan produk berkualitas tingi dengan
harga murah.
 Dalam tahap kedua kompetisi, pesaing pindah ke pasar yang belum dimanfaatkan.
Pemain lain biasanya meniru gerakan ini sampai pergerakan menjadi terlalu berisiko
atau mahal.
 Sebelum hiperkompetisi, inisiatif strategis memberikan keunggulan kompetitif untuk
waktu yang lama, mungkin selama beberapa dekade. Namun, ketika industri menjadi
hiperkompetitif, tidak ada hal seperti ini. Kesuksesan hanya berlangsung sebentar saja.
 Satu-satunya cara perusahaan dalam hal ini jenis industri yang dinamis dapat
mempertahankan keunggulan kompetitif adalah melalui serangkaian inisiatif jangka
pendek yang terus menerus dengan tujuan mengganti produk perusahaan yang sukses
saat ini dengan generasi produk baru sebelum kompetitor melakukannya.
 Hiperkompetisi diibaratkan gelombang pasang air laut. Ketika persaingan semakin
ketat, gelombang pasang semakin tinggi dan membutuhkan lebih banyak ketangkasan
untuk menanganinya. Salah satu bahaya hiperkompetisi adalah perusahaan lebih
berfokus pada strategi jangka pendek melebihi strategi jangka panjang.

10
 COOPERATIVE STRATEGIES
➢ suatu strategi dimana perusahaan saling bekerja sama menggabungkan sumber
daya dan kemampuan untuk meningkatkan kinerja perusahaan dalam pasar
produk individu dan menciptakan keunggulan kompetitif yang tidak dapat
dibuat oleh perusahaan individual.

A. Collusion
adalah kerjasama aktif antar perusahaan dalam suatu industri
untuk mengurangi output dan meningkatkan harga untuk
menyiasati hukum ekonomi normal dalam penawaran dan
permintaan

B. Strategic Alliances
adalah suatu bentuk pengaturan kerjasama jangka panjang antar
dua atau lebih perusahaan independent yang terlibat dalam
kegiatan bisnis dengan tujuan saling menguntungan
- Mutual service consortia
- Joint ventures
- Licensing arrangements
- Value-chain partnerships
6-11
 5.15 Continuum of Strategic Alliances (Figure 5.5)

Continuum of Strategic Alliances

Mutual Service Joint Venture Value-Chain

Consortia Licensing Arrangement Partnership

Weak and Distant Strong and Close

Source: Suggested by R. M. Kanter, “Collaborative Advantage: The Art of Alliances,” Harvard Business Review (July-August
1994), pp. 96–108.

Prentice Hall, 2000 Chapter 5 106

6-12
BAB 7
CORPORATE STRATEGY
Adalah strategi yang dijalankan oleh induk grup perusahaan atau holding company
untuk mengatur berbagai perusahaan atau strategic business unit yang ada di
bawahnya

CORPORATE
Mother STRATEGY
Company

BUSINESS
Company Company STRATEGY

FUNCTIONAL
Division Division Division Division STRATEGY
 3 ISU :

FIRM’S DIRECTIONAL STRATEGY

Orientasi keseluruhan perusahaan terhadap
pertumbuhan, stabilitas, atau penghematan

FIRM’S PORTIFOLIO ANALYSIS

Industri atau pasar dimana perusahaan bersaing melalui
produk dan unit bisnis

FIRM’S PARENTING STRATEGY

Cara dimana manajemen mengkoordinasikan kegiatan &
sumber daya dan kemampuan lini produk dan unit bisnis
 A. Corporate Directional Strategies

 Memperluas kegiatan  Tidak membuat perubahan  Mengurangi tingkat kegiatan.

perusahaan. aktivitas perusahaan saat ini.
 Vertical growth
 Vertical integration
- Full integration
Perusahaan memiliki 100% pasokan bahan baku utama dan benar-benar
mengendalikan distributor
- Taper integration
Perusahaan secara internal menghasilkan kurang dari setengah kebutuhan
sendiri dan sisanya membeli dari pemasok luar
- Quasi integration
Perusahaan tidak membuat pasokan bahan baku utama secara internal tetapi
melakukan pembelian dari pemasok luar yg berada di bawah kendalinya
secara partial
- Long-term contract
Perjanjian antara dua perusahaan yang disepakati bersama untuk
menyediakan barang dan jasa satu sama lain untuk jangka waktu tertentu.
 BCG (BOSTON CONSULTING GROUP)
GROWTH – SHARE MATRIX

Persentase
pertumbuhan pasar Luas lingkaran menunjukkan
signifikasi dari masing-masing
unit bisnis terhadap aset yang
digunakan atau penjualan
yang di hasilkan

Market Share unit bisnis dibagi market share

perusahaan kompetitor terbesar
 BCG (Boston Consulting Group)
Misalkan :
Berdasarkan data sekunder, di peroleh data bahwa masing-masing perusahaan
beserta tingkat pertumbuhannya adalah :
•PT PAN Sebesar 210.54 %
•PT ERA Sebesar 151.58 %
•PT CONSebesar 117.18 %
•PT SUN Sebesar 80.05 %
Pertumbuhan pasar rata-rata adalah sebesar 139.84%, dan pangsa pasar
masing-masing perusahaan adalah :
•PT PAN Sebesar 11.66 %
•PT ERA Sebesar 35.44 %
•PT CON Sebesar 15.39 %
•PT SUN Sebesar 37.21 %
Pangsa pasar rata-rata industri adalah 25 %.

Pertanyaan :
Buatlah matrik BCG dan analisalah keempat perusahaan tersebut dan tentukan
strategi apa yang akan digunakan pada masing-masing perusahaan tersebut ?
MATRIKS STRATEGI BESAR PERTUMBUHAN PASAR YANG CEPAT

Kuadran I Kuadran II

1. Perkembangan Pasar 1. Perkembangan pasar

2. Penetrasi Pasar 2. Penetrasi pasar
3. Pengembangan Produk 3. Pengembangan produk
4. Integrasi kedepan 4. Integrasi horisontal
5. Integrasi kebelekang 5. Diverstiture
6. Integrasi horisontal 6. Likuidasi
7. Diversifikasi konsentris
POSISI POSISI
BERSAING BERSAING
KUAT LEMAH
Kuadran IV Kuadran III
1. Diversifikasi konsentris 1. Rasionalisasi
2. Diversifikasi horisontal 2. Diversifikasi konsentrasi
3. Diversifikasi konglomerat 3. Diversifikasi horisontal
4. Usaha Patungan 4. Diversifikasi konglomerat
5. Diverstiture
6. Likuidasi

PERTUMBUHAN PASAR YANG LAMBAT

Pengembangan Pasar
(Market Development)
Memperkenalkan produk-produk yang sudah ada
kedaerah pemasaran yang baru (pangsa pasar
bertambah).
Strategi ini digunakan ketika :
a. jaringan distribusi tersedia, berkualitas dan tidak
mahal.
b. perusahaan memiliki kelebihan kapasitas produksi.
c. perusahaan saat ini sangat berhasil atas apa yang
dikerjakan.
d. muncul pasar yang baru atau pasar belum jenuh.
Penetrasi Pasar
(Market Penetration)
Meningkatkan pangsa pasar yang ada untuk produk
tertentu melalui usaha pemasaran secara besar-besaran.
Strategi ini digunakan ketika :
a.dapat meningkatkan skala ekonomi untuk
mendukung keuntungan bersaing.
b.terdapat hubungan yang tinggi antara pengeluaran
untuk pemasaran terhadap kenaikan penjualan.
c.pangsa pasar pesaing menurun sedangkan total
penjualan industri meningkat.
d.pasar yang ada belum jenuh oleh produk dan jasa
perusahaan.

Pengembangan Produk
(Product Development)
Meningkatkan penjualan dengan cara memperbaiki atau mengembangkan produk-
produk yang sudah ada.
Strategi ini digunakan ketika :
a.memiliki produk-produk yang berhasil/sukses dan telah berada pada tahap jenuh
(maturity stage).
b.pesaing menawarkan produk dengan kualitas lebih baik dan harga lebih murah.
c.perusahaan memiliki kemampuan riset dan
pengembangan produk.
d. bersaing di industri yang sedang bertumbuh
Diversifikasi Konglomerat
(Conglomerate Diversification)
Menambah produk-produk baru yang tidak saling berhubungan
untuk pasar yang berbeda.
Strategi ini digunakan ketika : Diversifikasi Kosentrik
a.industri mengalami penurunan dalam penjualan (Concentric Diversification)
tahunan dan keuntungan. Menambah produk - produk baru yang
b.pasar untuk produk yang ada telah jenuh. saling berhubungan untuk pasar yang sama.
c.perusahaan mempunyai peluang untuk membeli
bisnis yang tidak berkaitan dan merupakan Strategi ini digunakan ketika :
peluang investasi yang menarik.
d.mempunyai modal dan kemampuan manajemen a.bersaing di suatu industri yang tidak tumbuh
yang dibutuhkan dalam bersaing di industri baru. atau pertumbuhannya lambat.
b.produk yang ada telah mengalami tahap
Diversifikasi Horisontal penurunan.
(Horizontal Diversification) c.produk yang baru dapat di tawarkan dengan
Menambah produk baru yang tidak berhubungan dengan harga yang lebih kompetitif dan dapat
tujuan memuaskan pelanggan yang sama. meningkatkan penjualan produk yang sudah
Strategi ini digunakan ketika : ada.
d.produk yang baru memiliki tingkat penjualan
a.produk baru akan meningkatkan penerimaan dari musiman sehingga dapat menutup kerugian
produk yang sudah ada. pada saat produk yang ada memasuki musim
b.bersaing dalam industri yang tidak tumbuh tetapi penurunan.
persaingan sangat ketat.
c.jaringan industri yang ada dapat digunakan untuk
memasarkan produk baru ke pelanggan yang
ada.
d.produk baru memiliki musim penjualan yang
berbeda dengan produk yang ada.
Penciutan ( Diversiture)
Menjual sebuah unit bisnis atau sebagian
dari perusahaan kepada pihak lain.
Strategi ini digunakan ketika :
a.Perusahaan telah memakai strategi
pengurangan, tetapi tidak ada perbaikan.
b.sebuah divisi memerlukanlebih banyak
sumber daya untuk bersaing.
c.Sejumlah besar dana diperlukan secara
mendesaknsedangkan dana tidak
diperolehdari
sumber-sumber lain.
d.Suatu divisi bertanggung jawab terhadap
kinerja perusahaan secara keseluruhan.
Likuidasi ( Liquidation )
Menjual seluruh asset perusahaan atau
menutup perusahaan
Strategi ini digunakan ketika likuidasi merupakan
satu-satunya alternatif.
Kombinasi (Combination)
Mengikuti dua atau lebih strategi secara
simultan pada waktu yang sama atau waktu
yang berurutan.
Strategi ini digunakan ketika perusahaan
ingin tumbuh dengan cepat dan
mempunyai sumber daya yang cukup
Usaha Patungan (Join Venture)
Dua atau lebih perusahaan bekerjasama membentuk
suatu perusahaan baru yang terpisah dari kedua
induknya.
Strategi ini digunakan ketika :
a.dua atau lebih perusahaan kecil tidak
mampu bersaing dengan perusahaan
besar.
b.muncul kebutuhan untuk secepatnya
memperkenalkan teknologi baru.
c.keunggulan yang berbeda dari kedua
perusahaan dapat saling melengkapi.
d.perusahaan masuk ke pasar
internasional sehingga akan
mendapatkan kemudahan-kemudahan
dari pemerintah setempat.
Pengurangan (Rentrenchment)
Penghematan biaya dengan cara
mengurangi sebagian dari asset perusahaan
untuk menanggulangi turunnya penjualan
dan keuntungan.
Strategi ini digunakan ketika :
a.Mempunyai kemam puan tertentu tetapi selalu
gagal memenuhi tujuan dan sasaran.
b.Perusahaanmerupakan salah satu pesaing yang
paling lemah didalam industri.
c.mengalami ketidakefisienan, moral karyawan
yang buruk, keuntungan yang rendah dan
mendapat tekanan dari pemebgang saham
untuk memperbaiki diri.
d.Perusahaan tumbuh menjadi besar dengan sangat
cepat hingga memerlukan reorganisasi internal.