Machine Translated by Google

www.downloadslide.net
BAB 6 Perumusan Strategi: Strategi Bisnis 207

terbaik bagi perusahaan. Ini mungkin atau mungkin tidak sejalan dengan fokus tim manajemen puncak. Pernyataan
misi yang efektif tidak hanya perlu spesifik untuk organisasi itu; itu harus memungkinkan benang merah untuk
menyoroti dan memfokuskan energi setiap orang di organisasi ke arah yang diyakini tim manajemen puncak
adalah yang terbaik untuk bisnis.
Pernyataan misi yang dibuat dengan baik memiliki lima elemen umum:

1. Harus singkat agar setiap karyawan dapat mengingat pernyataan tersebut.

2. Desain harus sederhana sehingga setiap orang di perusahaan dapat memahami apa yang diinginkan oleh tim
kepemimpinan senior.

3. Harus memberikan arahan terhadap aktivitas karyawan perusahaan.

4. Pernyataan tersebut harus memungkinkan karyawan mengetahui dengan tepat apa yang dilakukan perusahaan
dan apa yang tidak dilakukan.

5. Pernyataan harus dapat diukur sehingga perusahaan dapat melihat kemajuan secara nyata.3

Tujuan sebuah perusahaan juga penting untuk upaya menerapkan strategi. Mereka dapat terlalu fokus pada
tujuan operasional jangka pendek atau terlalu umum sehingga hanya memberikan sedikit panduan nyata. Mungkin
ada kesenjangan antara tujuan yang direncanakan dan yang dicapai. Ketika kesenjangan tersebut terjadi, baik
strategi harus diubah untuk meningkatkan kinerja atau tujuan perlu disesuaikan ke bawah agar lebih realistis.
Akibatnya, tujuan harus terus ditinjau untuk memastikan kegunaannya. Inilah yang terjadi di Boeing ketika
manajemen memutuskan untuk mengubah tujuan utamanya dari menjadi yang terbesar di industri menjadi yang
paling menguntungkan. Ini memiliki pengaruh yang signifikan terhadap strategi dan kebijakannya. Mengikuti tujuan
barunya, perusahaan dapat membatalkan kebijakannya untuk bersaing dengan Airbus dalam hal harga dan
mengabaikan komitmennya untuk mempertahankan kapasitas produksi yang dapat menghasilkan lebih dari
setengah permintaan puncak tahun untuk pesawat terbang.4

Strategi Bisnis
Strategi bisnis berfokus pada peningkatan posisi kompetitif produk atau layanan perusahaan atau unit bisnis
dalam industri atau segmen pasar tertentu yang dilayani oleh perusahaan atau unit bisnis tersebut. Strategi bisnis
sangat penting karena penelitian menunjukkan bahwa efek unit bisnis memiliki dampak dua kali lipat pada kinerja
6-3. Jelaskan
perusahaan secara keseluruhan daripada efek perusahaan atau industri.5 Strategi bisnis dapat bersifat kompetitif
strategi kompetitif
dan kooperatif (bertarung melawan semua pesaing untuk mendapatkan keuntungan) dan/atau kooperatif (bekerja dengan satu
yang tersedia atau lebih perusahaan untuk mendapatkan keuntungan dari pesaing lainnya). Sama seperti strategi korporat yang
untuk perusahaan menanyakan industri apa perusahaan seharusnya berada, strategi bisnis menanyakan bagaimana perusahaan
atau unitnya harus bersaing atau bekerja sama di setiap industri.

Strategi Kompetitif Porter

Strategi bersaing menimbulkan pertanyaan berikut:

Haruskah kita bersaing berdasarkan biaya yang lebih rendah, atau haruskah kita membedakan produk atau
layanan kita berdasarkan beberapa dasar selain biaya, seperti kualitas atau layanan?

Haruskah kita bersaing langsung dengan pesaing utama kita untuk pangsa pasar terbesar tetapi paling dicari,
atau haruskah kita fokus pada ceruk di mana kita dapat memuaskan segmen pasar yang kurang diminati
tetapi juga menguntungkan?
Machine Translated by Google
www.downloadslide.net
208 BAGIAN 3 Perumusan Strategi

Michael Porter mengusulkan tiga strategi kompetitif "generik" untuk mengungguli organisasi lain dalam
industri tertentu: kepemimpinan biaya secara keseluruhan, diferensiasi, dan fokus.6 Strategi ini disebut
generik karena dapat dilakukan oleh semua jenis atau ukuran perusahaan bisnis, bahkan oleh -organisasi
nirlaba:

Kepemimpinan biaya adalah kemampuan perusahaan atau unit bisnis untuk merancang, memproduksi,
dan memasarkan produk atau layanan yang sebanding secara lebih efisien daripada pesaingnya.
Diferensiasi adalah kemampuan perusahaan untuk memberikan nilai yang unik dan unggul kepada
pembeli . Ini mungkin termasuk bidang-bidang seperti kualitas produk, fitur khusus, atau layanan purna
jual.

Fokus adalah kemampuan perusahaan untuk memberikan nilai yang unik dan unggul kepada kelompok
pembeli tertentu, segmen garis pasar, atau pasar geografis.

Porter mengusulkan bahwa keunggulan kompetitif perusahaan dalam suatu industri ditentukan oleh
ruang lingkup kompetitifnya —yaitu, luasnya target pasar perusahaan atau unit bisnis. Sederhananya,
sebuah perusahaan atau unit bisnis dapat memilih target luas (bertujuan di tengah pasar massal) atau
target sempit (bertujuan pada ceruk pasar). Menggabungkan dua jenis pasar sasaran ini dengan tiga
strategi bersaing menghasilkan empat variasi strategi generik. Ketika strategi biaya rendah dan diferensiasi
memiliki target pasar massal yang luas, mereka hanya disebut kepemimpinan biaya dan diferensiasi.

Namun, ketika mereka berfokus pada ceruk pasar (target sempit), mereka disebut fokus biaya dan fokus
diferensiasi. Penelitian memang menunjukkan bahwa perusahaan mapan yang mengejar strategi lingkup
luas mengungguli perusahaan yang mengikuti strategi lingkup sempit dalam hal Pengembalian Aset (ROA).
Meskipun penelitian telah menemukan bahwa perusahaan wirausaha baru meningkatkan peluang mereka
untuk bertahan hidup jika mereka mengikuti strategi lingkup sempit, sayangnya juga menemukan bahwa
perusahaan baru yang mengambil risiko dan mengejar strategi lingkup luas akan secara signifikan
mengungguli mereka yang mengikuti strategi lingkup sempit. -strategi lingkup kurang memperhatikan
ukuran dan luasnya sumber daya awal mereka
Keunggulan biaya adalah strategi bersaing berbiaya rendah yang ditujukan pada pasar massal yang
luas dan membutuhkan “pembangunan fasilitas skala efisien yang agresif, upaya pengurangan biaya yang
kuat dari pengalaman, pengendalian biaya dan overhead yang ketat, penghindaran rekening pelanggan
marjinal, dan biaya minimalisasi di bidang-bidang seperti R&D, layanan, tenaga penjualan, periklanan, dan
sebagainya.”8 Karena biayanya yang lebih rendah, pemimpin biaya dapat menetapkan harga yang lebih
rendah untuk produknya daripada pesaingnya dan tetap menghasilkan laba yang memuaskan. Meskipun
mungkin tidak selalu memiliki biaya terendah di industri, ia memiliki biaya lebih rendah daripada pesaingnya.
Beberapa perusahaan yang berhasil mengikuti strategi ini adalah Wal-Mart (ritel diskon), Taco Bell (restoran
cepat saji), HP (komputer), Enterprise (penyewaan mobil), Aldi (toko kelontong), Southwest Airlines, dan
Timex (jam tangan).
Memiliki posisi berbiaya lebih rendah juga memberi perusahaan atau unit bisnis pertahanan terhadap
pesaing. Biayanya yang lebih rendah memungkinkannya untuk terus mendapatkan keuntungan selama
masa persaingan yang berat. Pangsa pasarnya yang tinggi berarti akan memiliki daya tawar yang tinggi
relatif terhadap pemasoknya (karena membeli dalam jumlah besar). Harganya yang rendah juga akan
menjadi penghalang untuk masuk karena hanya sedikit pendatang baru yang dapat menandingi keunggulan
biaya pemimpin. Akibatnya, pemimpin biaya cenderung memperoleh pengembalian investasi di atas rata-rata.
Diferensiasi ditujukan untuk pasar massal yang luas dan melibatkan penciptaan produk atau layanan
yang dianggap telah melewati elemen VRIO di seluruh industrinya. Perusahaan atau unit bisnis kemudian
dapat (jika mereka memilih untuk) membebankan premi. Diferensiasi adalah strategi yang layak untuk
mendapatkan pengembalian di atas rata-rata dalam bisnis tertentu karena peningkatan nilai yang dihasilkan
bagi pelanggan menurunkan sensitivitas harga. Peningkatan biaya biasanya dapat diteruskan ke pembeli.
Loyalitas pembeli juga berfungsi sebagai penghalang masuk; perusahaan baru harus mengembangkan
kompetensi khas mereka sendiri
Machine Translated by Google
www.downloadslide.net
BAB 6 Perumusan Strategi: Strategi Bisnis 209

untuk membedakan produk atau layanan mereka dalam beberapa cara untuk bersaing sukses sepenuhnya.
Contoh perusahaan yang berhasil menggunakan strategi diferensiasi adalah Walt Disney Company
(hiburan), BMW (mobil), Apple (komputer, tablet, jam tangan, dan ponsel), dan Five Guys (makanan cepat
saji). Penelitian memang menunjukkan bahwa strategi diferensiasi lebih mungkin menghasilkan keuntungan
yang lebih tinggi daripada strategi biaya rendah karena diferensiasi menciptakan penghalang masuk
yang lebih baik. Namun, strategi berbiaya rendah lebih mungkin menghasilkan peningkatan pangsa pasar.9
Untuk contoh bagaimana perusahaan mendekati strategi generik, lihat fitur Isu Global di Emirates dan
globalisasi.

Fokus biaya adalah strategi kompetitif berbiaya rendah yang berfokus pada kelompok pembeli atau
pasar geografis tertentu dan berusaha untuk hanya melayani ceruk ini, dengan mengesampingkan yang lain.
Dalam menggunakan fokus biaya, perusahaan atau unit bisnis mencari keunggulan biaya di segmen
sasarannya. Contoh bagus dari strategi ini adalah Potlach Corporation, produsen tisu toilet. Daripada
bersaing langsung dengan Procter & Gamble's Charmin, Potlach membuat merek rumah untuk Albertson's,
Safeway, Jewel, dan banyak jaringan toko bahan makanan lainnya. Ini sesuai dengan kualitas merek
terkenal, tetapi menjaga biaya tetap rendah

Isu GLOBAL
APAKAH EMIRAT SUDAH MENCAPAI BATAS GLOBALISASI?

Grup Emirates yang berbasis di
Dubai adalah perusahaan induk
dari Emirates Airline dan Dnata
Travel, dan dimiliki sepenuhnya oleh
Pemerintah Dubai.
Emirates mengoperasikan armada terbesar Airbus A380 dan Boeing 777
tercanggih, dan Dnata adalah salah satu penyedia layanan udara
gabungan terbesar di dunia. Kinerja keuangan grup melaporkan
pendapatan operasional AED 96,4 miliar dan laba operasional AED 6,8
miliar untuk tahun keuangan 2014–15. Keberhasilan grup ini dikaitkan
dengan fokus operasional, ambisi global, kedekatan dengan kekuasaan
dan lokasi geografis. Untuk mengisi kembali ambisi globalnya, pemerintah
menginvestasikan $32 miliar untuk membangun mega-hub lima landasan
pacu yang disebut Dubai World Cen tre, dengan kapasitas penanganan
220 juta penumpang per tahun. Setelah selesai, Dubai World Center
akan memiliki kapasitas empat kali lebih tinggi dari Bandara Internasional
JFK.
negara. Di atas semua ini, saingan internasional mengintensifkan lobi
terhadap dukungan pemerintah yang dirasakan Emirates dan meminta
lapangan bermain yang lebih setara. Maskapai penerbangan tertentu
dari negara-negara Teluk Persia lainnya juga mengikuti strategi berbasis
keunggulan lokasi serupa yang mendukung kesuksesan luar biasa
Emirates. Maskapai seperti Qatar, Etihad, dan Turki bersaing kurang
lebih untuk grup pelanggan dan rute yang sama yang biasanya dilayani
oleh Emirates. Emirates juga mengalami kelebihan kapasitas di sebagian
besar rute yang menguntungkan. Pertanyaan yang diajukan pakar
penerbangan sipil adalah bagaimana Emirates akan mengisi kursi
pesawat yang belum bergabung dengan armada dalam waktu dekat.
Dnata juga akan berjuang di masa depan di mana mobil Emirates
mengangkut lebih sedikit penumpang dan terbang ke tujuan yang lebih sedikit.
Tampaknya Emirates mungkin perlu mengurangi ekspansi globalnya
agar berkelanjutan.
Untuk contoh bagaimana perusahaan mendekati strategi generik,
lihat fitur Masalah Global di Emirates dan globalisasi.

Namun, melihat lebih dekat pada data keuangannya akan

memunculkan margin keuntungan yang suram dalam beberapa tahun
terakhir. Apakah ini indikasi akhir dari ekspansi berkelanjutan untuk Emirates? SUMBER: Laporan Tahunan Emirates Group 2014-15 (http://con
Ada beberapa tantangan yang membayangi cakrawala Emirates. Ini tent.emirates.com/downloads/ek/pdfs/report/annual_report_2015.
pdf diakses Februari 2017); dan laporan mental The Emirates
menghadapi penurunan permintaan dari pasar negara berkembang, dan
Group Environ 2011-12 (https://www.emirates.com/english/
bisnis serta pemesanan kelas satu surut karena pertumbuhan ekonomi gambar/2011_12%20Emirates%20Environment%20Laporkan%20
yang lamban di negara-negara barat. secure_tcm233-888462.pdf diakses Februari 2017).
Machine Translated by Google
www.downloadslide.net
210 BAGIAN 3 Perumusan Strategi

menghilangkan biaya iklan dan promosi. Hasilnya, Potlach yang berbasis di Spokane menghasilkan 92%
dari tisu kamar mandi berlabel pribadi dan sepertiga dari semua tisu kamar mandi yang dijual di toko
bahan makanan AS Barat. Pertumbuhan pembelian merek toko yang fenomenal merupakan bukti kekuatan
fokus biaya sebagai sarana untuk menjual dengan harga lebih rendah. Sebuah studi oleh Accenture
menemukan bahwa penjualan tahunan merek toko telah meningkat 40% selama dekade terakhir.
Sebanyak 64% pembeli AS mengatakan bahwa merek toko terdiri dari 50% bahan makanan mereka.
Studi yang sama menanyakan mengapa orang membeli merek toko. Mereka menemukan bahwa 66%
pembeli membeli merek toko karena harganya lebih murah, dan 87% mengatakan mereka akan membeli
produk bermerek tetapi hanya jika harganya sama dengan merek toko.10
Fokus diferensiasi, seperti fokus biaya, berkonsentrasi pada kelompok pembeli tertentu, segmen
lini produk, atau pasar geografis. Ini adalah strategi yang berhasil diikuti oleh Midamar Corporation
(distributor makanan halal), Morgan Motor Car Company (produsen mobil sport klasik Inggris), Nickelodeon
(saluran kabel untuk anak-anak), OrphageniX (farmasi), dan toko grosir etnis lokal. . Dalam menggunakan
fokus entitas yang berbeda, perusahaan atau unit bisnis mencari diferensiasi dalam segmen pasar yang
ditargetkan. Strategi ini dihargai oleh mereka yang percaya bahwa perusahaan atau unit yang memfokuskan
upayanya lebih mampu melayani kebutuhan khusus dari target strategis yang sempit secara lebih efektif
daripada pesaingnya. Misalnya, OrphageniX adalah perusahaan farmasi biotek kecil yang menghindari
persaingan langsung dengan perusahaan besar seperti AstraZenica dan Merck dengan mengembangkan
terapi obat untuk penyakit "anak yatim". Yaitu, penyakit yang jarang dan sering mengancam nyawa tetapi
tidak memiliki pilihan pengobatan yang efektif—misalnya, penyakit seperti anemia sel sabit dan atrofi otot
tulang belakang; penyakit yang diabaikan oleh pembuat obat besar.11

Risiko dalam Strategi Kompetitif

Tidak ada satu strategi kompetitif yang dijamin untuk mencapai kesuksesan, dan beberapa perusahaan
yang telah berhasil menerapkan salah satu strategi kompetitif Porter telah menemukan bahwa mereka
tidak dapat mempertahankan strategi tersebut. Setiap strategi generik memiliki risiko. Sebagai contoh,
sebuah perusahaan yang mengikuti strategi diferensiasi harus memastikan bahwa harga yang lebih tinggi
yang dikenakan untuk kualitas yang lebih tinggi tidak terlalu jauh di atas harga pesaing, pelanggan
bijaksana lainnya tidak akan melihat kualitas ekstra sepadan dengan biaya tambahan. Selama bertahun-
tahun, Deere & Company adalah pemimpin dalam mesin pertanian sampai pesaing berbiaya rendah dari
India dan negara berkembang lainnya mulai membuat produk dengan harga rendah. Deere menanggapinya
dengan membangun pabrik manufaktur fleksibel berteknologi tinggi menggunakan penyesuaian massal
untuk memangkas biaya produksinya dan menggunakan inovasi untuk menciptakan produk yang berbeda
yang, meskipun harganya lebih tinggi, mengurangi biaya tenaga kerja dan bahan bakar pelanggan.12

Isu dalam Strategi Kompetitif

Porter berpendapat bahwa untuk menjadi sukses, perusahaan atau unit bisnis harus mencapai salah satu
strategi kompetitif generik yang disebutkan sebelumnya. Jika tidak, perusahaan atau unit bisnis akan
terjebak di tengah pasar yang kompetitif tanpa keunggulan kompetitif dan ditakdirkan untuk kinerja di
bawah rata-rata. Sebuah contoh klasik dari sebuah perusahaan yang menemukan dirinya terjebak di
tengah adalah K-Mart. Perusahaan menghabiskan banyak uang untuk mencoba meniru strategi biaya
rendah Wal-Mart dan strategi diferensiasi kualitas Target. Hasilnya adalah pengajuan kebangkrutan dan
kelanjutannya hari ini sebagai perusahaan yang menggelepar dengan kinerja yang buruk dan tidak ada
strategi yang jelas. Meskipun beberapa penelitian mendukung argumen Porter bahwa perusahaan
cenderung memilah diri mereka sendiri menjadi strategi biaya atau diferensiasi yang lebih rendah dan
bahwa perusahaan yang sukses hanya menekankan satu strategi,13 penelitian lain menunjukkan bahwa
beberapa kombinasi dari dua strategi kompetitif mungkin juga berhasil.14