202080034

BAGAS WICAKSONO NUGROHO

ManStra
Chapter 6
Perumusan Strategi, sering disebut sebagai perencanaan strategis atau perencanaan jangka
panjang, berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Ini
dimulai dengan analisis situasi: proses menemukan kesesuaian strategis antara peluang eksternal
dan kekuatan internal sambil mengatasi ancaman eksternal dan kelemahan internal.

Banyak eksekutif lebih suka menyajikan analisis mereka menggunakan grafik SWOT. SWOT
adalah akronim yang digunakan untuk menggambarkan empat kuadran Kekuatan, Kelemahan,
Peluang, dan Ancaman untuk perusahaan tertentu.

Mengisi grafik SWOT, dengan sendirinya, hanyalah awal dari analisis strategis. Beberapa kritik
utama SWOT adalah:
▪ Ini hanyalah pendapat dari mereka yang mengisi kotak
▪ Hampir semua yang merupakan kekuatan juga merupakan kelemahan
▪ Hampir semua yang merupakan peluang juga merupakan ancaman
▪ Menambahkan lapisan upaya tidak meningkatkan validitas daftar
▪ Ini menggunakan satu titik dalam pendekatan waktu
▪ Tidak ada ikatan dengan pandangan dari pelanggan
▪ Tidak ada pendekatan evaluasi yang divalidasi.
Awalnya dikembangkan pada 1970-an, SWOT adalah salah satu pendekatan asli ketika bidang
bergerak dari kebijakan bisnis (melihat contoh dan menyimpulkan rencana jangka panjang) ke
strategi.
Tabel EFAS dan IFAS ditambah Matriks SFAS dikembangkan untuk menangani beberapa kritik
analisis SWOT dan sangat efektif. Matriks SFAS (Strategic Factors Analysis Summary)
merangkum faktor-faktor strategis organisasi dengan menggabungkan faktor-faktor eksternal dari
Tabel EFAS dengan faktor-faktor internal dari Tabel IFAS.
Salah satu hasil yang diinginkan dari menganalisis faktor-faktor strategis adalah mengidentifikasi
ceruk di mana organisasi dapat menggunakan kompetensi intinya untuk mengambil keuntungan
dari peluang pasar tertentu. Niche adalah kebutuhan di pasar yang saat ini tidak terpuaskan.
Tujuannya adalah untuk menemukan ceruk yang menguntungkan — ceruk yang sangat
menguntungkan — yang sangat cocok dengan keunggulan kompetitif perusahaan sehingga
organisasi lain tidak mungkin menantang atau mengusirnya. Ceruk menguntungkan sejauh saat
ini cukup besar bagi satu perusahaan untuk memenuhi permintaannya. Setelah sebuah
perusahaan menemukan dan mengisi ceruk itu, tidak ada gunanya waktu atau uang pesaing
potensial untuk juga mengejar ceruk yang sama. Menemukan ceruk atau sweet spot seperti itu
tidaklah mudah. Manajemen perusahaan harus terus mencari jendela strategis — yaitu, peluang
pasar unik yang hanya tersedia untuk waktu tertentu.

Salah satu langkah pertama dalam desain strategi yang baik harus menyusun pernyataan misi
untuk organisasi. Pernyataan misi memiliki kemampuan unik untuk memfokuskan upaya setiap
karyawan di perusahaan jika dan hanya jika dirancang dengan baik dan diimplementasikan
dengan fokus tunggal. Setelah perusahaan telah membuat elemen-elemen yang membentuk
keunggulan kompetitif mereka, implementasi strategi itu (keunggulan kompetitif) secara logis
dimulai dengan misi yang bermanfaat dan terfokus yang didasarkan pada keuntungan-
keuntungan yang dapat digunakan setiap individu dalam perusahaan untuk membuat keputusan.
Pernyataan misi yang efektif tidak hanya perlu spesifik untuk organisasi itu; Ini harus
memungkinkan benang merah untuk menyoroti dan memfokuskan energi semua orang dalam
organisasi ke arah yang diyakini oleh tim manajemen puncak adalah yang terbaik untuk bisnis.
Pernyataan misi yang dibuat dengan baik memiliki lima elemen umum:
1. Harus singkat agar setiap karyawan dapat mengingat pernyataan tersebut.
2. Desain harus sederhana sehingga semua orang di perusahaan dapat memahami apa yang
diinginkan tim kepemimpinan senior.
3. Itu harus memberikan arahan untuk kegiatan karyawan perusahaan.
4. Pernyataan tersebut harus memungkinkan karyawan mengetahui dengan tepat apa yang
dilakukan perusahaan dan apa yang tidak dilakukannya.
5. Pernyataan tersebut harus dapat diukur sehingga perusahaan dapat melihat kemajuan
secara nyata.
Tujuan perusahaan juga penting untuk upaya menerapkan strategi. Mereka dapat terlalu fokus
pada tujuan operasional jangka pendek atau menjadi sangat umum sehingga mereka memberikan
sedikit panduan nyata. Mungkin ada kesenjangan antara tujuan yang direncanakan dan dicapai.
Ketika kesenjangan seperti itu terjadi, baik strategi harus diubah untuk meningkatkan kinerja
atau tujuan perlu disesuaikan ke bawah agar lebih realistis. Akibatnya, tujuan harus terus ditinjau
untuk memastikan kegunaannya. Inilah yang terjadi di Boeing ketika manajemen memutuskan
untuk mengubah tujuan utamanya dari yang terbesar di industri menjadi yang paling
menguntungkan.
Strategi bisnis berfokus pada peningkatan posisi kompetitif produk atau jasa perusahaan atau unit
bisnis dalam industri atau segmen pasar tertentu yang dilayani perusahaan atau unit bisnis.
Strategi bisnis sangat penting karena penelitian menunjukkan bahwa efek unit bisnis memiliki
dampak dua kali lipat pada kinerja perusahaan secara keseluruhan daripada efek perusahaan atau
industri.
Namun Strategi ini menimbulkan pertanyaan-pertanyaan berikut:
 ▪ Haruskah kita bersaing berdasarkan biaya yang lebih rendah, atau haruskah kita
membedakan produk atau layanan kita berdasarkan beberapa dasar selain biaya, seperti
kualitas atau layanan?
▪ Haruskah kita bersaing head to head dengan pesaing utama kita untuk pangsa pasar
terbesar tetapi paling dicari, atau haruskah kita fokus pada ceruk di mana kita dapat
memuaskan segmen pasar yang kurang dicari tetapi juga menguntungkan?
Michael Porter mengusulkan tiga strategi kompetitif "generik" untuk mengungguli organisasi
lain dalam industri tertentu: kepemimpinan biaya keseluruhan, diferensiasi, dan fokus. Strategi
ini disebut generik karena dapat dikejar oleh semua jenis atau ukuran perusahaan bisnis, bahkan
oleh organisasi nirlaba:
▪ Cost Leadership adalah kemampuan perusahaan atau unit bisnis untuk merancang,
memproduksi, dan memasarkan produk atau layanan yang sebanding lebih efisien
daripada pesaingnya.
▪ Differentiation adalah kemampuan perusahaan untuk memberikan nilai unik dan
superior kepada pembeli. Ini mungkin termasuk area seperti kualitas produk, fitur khusus,
atau layanan purna jual.
▪ Focus adalah kemampuan perusahaan untuk memberikan nilai unik dan unggul kepada
kelompok pembeli tertentu, segmen lini pasar, atau pasar geografis.
Porter mengusulkan bahwa keunggulan kompetitif perusahaan dalam suatu industri ditentukan
oleh ruang lingkup kompetitifnya — yaitu, luasnya target pasar perusahaan atau unit bisnis.
Sederhananya, sebuah perusahaan atau unit bisnis dapat memilih target yang luas (membidik
tengah mass market) atau target yang sempit (membidik ceruk pasar). Menggabungkan dua jenis
target pasar dengan tiga strategi kompetitif menghasilkan empat variasi strategi generik. Ketika
strategi biaya rendah dan diferensiasi memiliki target pasar massal yang luas, mereka hanya
disebut kepemimpinan biaya dan diferensiasi. Ketika mereka fokus pada ceruk pasar (target
sempit), bagaimanapun, mereka disebut fokus biaya dan fokus diferensiasi. Penelitian
menunjukkan bahwa perusahaan mapan yang mengejar strategi lingkup luas mengungguli
perusahaan yang mengikuti strategi lingkup sempit dalam hal Return on Assets (ROA).
Cost Leadership adalah strategi kompetitif berbiaya rendah yang bertujuan untuk pasar massal
yang luas dan membutuhkan "konstruksi agresif fasilitas skala efisien, pengejaran pengurangan
biaya yang kuat dari pengalaman, biaya ketat dan kontrol overhead, menghindari akun pelanggan
marjinal, dan minimalisasi biaya di bidang-bidang seperti R &D, layanan, tenaga penjualan,
iklan, dan sebagainya. " 8 Karena biayanya yang lebih rendah, pemimpin biaya dapat
membebankan harga yang lebih rendah untuk produknya daripada pesaingnya dan masih
menghasilkan keuntungan yang memuaskan. Meskipun mungkin tidak selalu memiliki biaya
terendah di industri, ia memiliki biaya lebih rendah daripada pesaingnya. Beberapa perusahaan
yang berhasil mengikuti strategi ini adalah Wal-Mart (diskon ritel), Taco Bell (restoran cepat
saji), HP (komputer), Enterprise (mobil sewaan), Aldi (toko kelontong), Southwest Airlines, dan
Timex (jam tangan). Memiliki posisi berbiaya rendah juga memberi perusahaan atau unit bisnis
pertahanan terhadap saingan. Biaya yang lebih rendah memungkinkannya untuk terus
mendapatkan keuntungan selama masa persaingan yang berat. Pangsa pasarnya yang tinggi
berarti bahwa ia akan memiliki daya tawar yang tinggi relatif terhadap pemasoknya (karena
membeli dalam jumlah besar). Harganya yang rendah juga akan berfungsi sebagai penghalang
untuk masuk karena beberapa pendatang baru akan dapat menyamai keunggulan biaya
pemimpin.
Differentiation ditujukan untuk pasar massal yang luas dan melibatkan penciptaan produk atau
layanan yang dirasakan di seluruh industrinya telah melewati unsur-unsur VRIO.
Cost Focus adalah strategi kompetitif berbiaya rendah yang berfokus pada kelompok pembeli
atau pasar geografis tertentu dan mencoba untuk hanya melayani ceruk ini, dengan
mengesampingkan yang lain. Dalam menggunakan cost focus, perusahaan atau unit bisnis
mencari keunggulan biaya di segmen sasarannya.
Risks in Competitive Strategies
Tidak ada satu strategi kompetitif yang dijamin untuk mencapai kesuksesan, dan beberapa
perusahaan yang telah berhasil menerapkan salah satu strategi kompetitif Porter telah
menemukan bahwa mereka tidak dapat mempertahankan strategi tersebut. Masing-masing
strategi generik memiliki risiko. Misalnya, perusahaan yang mengikuti strategi diferensiasi harus
memastikan bahwa harga yang lebih tinggi yang dikenakan untuk kualitasnya yang lebih tinggi
tidak terlalu jauh di atas harga pesaing, jika tidak, pelanggan tidak akan melihat kualitas ekstra
sepadan dengan biaya tambahan. Selama bertahun-tahun, Deere & Company adalah pemimpin
dalam mesin pertanian sampai pesaing berbiaya rendah dari India dan negara-negara
berkembang lainnya mulai membuat produk dengan harga rendah.
Issues in Competitive Strategies
Porter berpendapat bahwa untuk menjadi sukses, perusahaan atau unit bisnis harus mencapai
salah satu strategi kompetitif generik yang disebutkan sebelumnya. Jika tidak, perusahaan atau
unit bisnis terjebak di tengah-tengah pasar kompetitif tanpa keunggulan kompetitif dan
ditakdirkan untuk kinerja di bawah rata-rata. Contoh klasik dari sebuah perusahaan yang
menemukan dirinya terjebak di tengah adalah K-Mart.
Industry Structure and Competitive Strategy
Meskipun masing-masing strategi kompetitif generik Porter dapat digunakan dalam industri apa
pun, strategi tertentu lebih mungkin berhasil tergantung pada jenis industri. Dalam industri yang
terfragmentasi, misalnya, di mana banyak perusahaan lokal kecil dan menengah bersaing untuk
mendapatkan pangsa pasar yang relatif kecil, strategi fokus kemungkinan akan mendominasi.

Hypercompetition and Competitive Advantage Sustainability

Beberapa perusahaan mampu mempertahankan keunggulan kompetitif mereka selama bertahun-
tahun, tetapi sebagian besar menemukan bahwa keunggulan kompetitif terkikis seiring waktu.
Dalam bukunya Hypercompetition, D'Aveni mengusulkan bahwa semakin sulit untuk
mempertahankan keunggulan kompetitif untuk waktu yang lama. "Stabilitas pasar terancam oleh
siklus hidup produk yang pendek, siklus desain produk yang pendek, teknologi baru, sering
masuk oleh orang luar yang tidak terduga, reposisi oleh petahana, dan redefinisi taktis batas-
batas pasar ketika beragam industri bergabung."
Collusion
Kerjasama aktif perusahaan dalam suatu industri untuk mengurangi output dan menaikkan harga untuk
menyiasati hukum ekonomi normal penawaran dan permintaan. Kolusi dapat eksplisit, dalam hal ini
perusahaan bekerja sama melalui komunikasi langsung dan negosiasi, atau diam-diam, dalam hal ini
perusahaan bekerja sama secara tidak langsung melalui sistem sinyal informal. Kolusi eksplisit adalah
ilegal di sebagian besar negara dan di sejumlah asosiasi perdagangan regional, seperti Uni Eropa.
Misalnya, Archer Daniels Midland (ADM), perusahaan produk pertanian besar AS, bersekongkol dengan
para pesaingnya untuk membatasi volume penjualan dan menaikkan harga lisin aditif makanan. Eksekutif
dari tiga produsen lisin Jepang dan Korea Selatan mengaku bertemu di hotel-hotel di kota-kota besar di
seluruh dunia untuk membentuk "asosiasi perdagangan lisin." Ketiga perusahaan tersebut didenda lebih
dari US $ 20 juta oleh pemerintah federal AS. Olahraga profesional adalah bisnis besar dan gugatan
kolusi yang menarik diajukan pada Mei 2012 (Reggie White, et al. v. NFL) melawan National Football
League.
Summary
Setelah pemindaian lingkungan selesai, analisis situasional membutuhkan integrasi informasi ini.
Memanfaatkan unsur-unsur bagan SWOT adalah salah satu metode yang lebih populer untuk
mengklasifikasikan informasi eksternal dan internal. Kami merekomendasikan menggunakan Matriks
SFAS sebagai salah satu cara untuk mengidentifikasi faktor strategis perusahaan. Strategi bisnis terdiri
dari strategi kompetitif dan kooperatif. Ketika lingkungan eksternal menjadi lebih tidak pasti, semakin
banyak perusahaan memilih untuk secara bersamaan bersaing dan bekerja sama dengan pesaing mereka.
Perusahaan-perusahaan ini dapat bekerja sama untuk mendapatkan efisiensi di beberapa bidang,
sementara masing-masing perusahaan secara bersamaan mencoba untuk membedakan dirinya untuk
tujuan kompetitif. Raymond Noorda, pendiri dan mantan CEO Novell, menciptakan istilah co-opetition
untuk menggambarkan persaingan dan kerja sama simultan di antara perusahaan. Salah satu contohnya
adalah kolaborasi antara pesaing DHL dan UPS di pasar pengiriman ekspres. Bisnis pengiriman Amerika
DHL merugi, dan jaringan angkutan udara UPS yang mahal memiliki kapasitas berlebih. Berdasarkan
ketentuan perjanjian 10 tahun yang ditandatangani kembali pada tahun 2008, UPS membawa paket DHL
di jaringan angkutan udara Amerika dengan biaya tertentu. Perjanjian tersebut hanya mencakup angkutan
udara, membuat kedua perusahaan bebas bersaing di sisa bisnis paket ekspres.54 Tindakan
penyeimbangan yang hati-hati, kopetisi melibatkan manajemen mitra aliansi yang cermat sehingga setiap
mitra memperoleh manfaat yang cukup untuk menjaga aliansi tetap bersama. Pandangan jangka panjang
sangat penting. Transfer pengetahuan yang tidak disengaja dapat cukup untuk memberikan satu mitra
keunggulan kompetitif yang signifikan dibandingkan yang lain. Kecuali perusahaan itu tidak
menggunakan pengetahuan itu terhadap mitranya, aliansi akan hancur.
Discussion Questions & Answer
6-3. Diskusikan bagaimana struktur industri memengaruhi pilihan strategi kompetitif
Jawaban : Struktur industri memiliki dampak yang signifikan terhadap pilihan strategi kompetitif sebuah
perusahaan. Berikut adalah beberapa cara bagaimana struktur industri memengaruhi strategi kompetitif:
 1. Intensitas Persaingan : Industri yang sangat kompetitif cenderung memaksa perusahaan untuk
mengadopsi strategi yang agresif. Persaingan yang tinggi dapat mendorong inovasi produk dan
proses, serta memaksa perusahaan untuk memperhatikan efisiensi biaya dan diferensiasi produk.

2. Tingkat Kepuasan : Jika industri tersebut stabil dan keuntungan relatif mudah diperoleh,
perusahaan mungkin akan cenderung mengadopsi strategi yang lebih konservatif, seperti fokus
pada kepuasan pelanggan dan mempertahankan pangsa pasar yang ada.

3. Batas Masuk : Industri dengan hambatan masuk yang tinggi (seperti biaya modal yang besar,
perlindungan paten, atau keahlian teknis yang diperlukan) mungkin memberikan keunggulan bagi
perusahaan yang sudah ada di dalam industri. Ini dapat mendorong strategi pengembangan
produk baru atau fokus pada pelayanan pelanggan untuk mempertahankan pangsa pasar.

4. Pengaruh Pemasok dan Pembeli : Struktur industri juga dipengaruhi oleh kekuatan pemasok dan
pembeli. Jika pemasok memiliki kekuatan tawar yang tinggi, perusahaan mungkin perlu
berinvestasi dalam diversifikasi pemasok atau integrasi vertikal untuk mengurangi risiko
ketergantungan. Sebaliknya, jika pembeli memiliki kekuatan tawar yang tinggi, perusahaan
mungkin harus mempertimbangkan diferensiasi produk atau strategi harga yang kompetitif.

5. Tingkat Inovasi : Industri yang cenderung inovatif (misalnya, teknologi atau farmasi) mungkin
mendorong perusahaan untuk mengadopsi strategi risiko yang lebih tinggi, seperti investasi besar
dalam penelitian dan pengembangan untuk mempertahankan keunggulan kompetitif.

6. Regulasi : Perusahaan juga harus mempertimbangkan dampak regulasi pemerintah terhadap

struktur industri. Regulasi yang ketat dapat membatasi tingkat persaingan atau memaksa
perusahaan untuk mengikuti standar tertentu, sementara regulasi yang longgar dapat
meningkatkan persaingan.

Dengan memahami struktur industri di mana perusahaan beroperasi, manajemen dapat mengidentifikasi
peluang dan ancaman yang ada, serta merencanakan strategi yang sesuai untuk memaksimalkan
keuntungan dan mempertahankan daya saing.

6-4. Apa sumber utama keunggulan kompetitif suatu organisasi yang dapat dikembangkan secara
efektif untuk mendukung strategi kepemimpinan biaya untuk bersaing di pasar?
Jawaban : Sumber utama keunggulan kompetitif untuk mendukung strategi kepemimpinan biaya adalah
efisiensi operasional. Berikut adalah beberapa sumber utama yang dapat dikembangkan secara efektif:
 1. Skala Ekonomi : Meningkatkan produksi dalam skala besar dapat mengurangi biaya per unit,
sehingga memungkinkan perusahaan untuk menawarkan harga yang lebih rendah kepada
pelanggan. Ini mencakup investasi dalam teknologi produksi yang canggih, otomatisasi proses,
dan optimasi rantai pasokan.

2. Proses Produksi yang Efisien : Mengidentifikasi dan menghilangkan pemborosan dalam proses
produksi dapat membantu meningkatkan efisiensi dan menurunkan biaya produksi. Hal ini dapat
dilakukan melalui penerapan metode Lean Manufacturing atau Six Sigma.

3. Pengendalian Biaya Bahan Baku : Memperoleh bahan baku dengan harga yang lebih rendah atau
mengurangi limbah dalam penggunaannya dapat membantu mengurangi biaya produksi.

4. Diversifikasi dan Integrasi Vertikal : Diversifikasi sumber pasokan atau integrasi vertikal dengan
pemasok dapat membantu mengurangi ketergantungan pada pihak ketiga dan meningkatkan
kontrol atas biaya.

5. Teknologi Informasi yang Efisien : Menggunakan sistem informasi yang canggih untuk
mengelola inventaris, produksi, dan logistik dapat membantu meningkatkan efisiensi operasional
dan mengurangi biaya.

6. Tenaga Kerja yang Terlatih dan Produktif : Investasi dalam pelatihan dan pengembangan
karyawan dapat membantu meningkatkan produktivitas tenaga kerja, yang pada gilirannya dapat
mengurangi biaya produksi per unit.

7. Inovasi Proses : Terus mengembangkan dan memperbarui proses produksi untuk meningkatkan
efisiensi dan mengurangi biaya dapat memberikan keunggulan kompetitif dalam jangka panjang.

8. Pengendalian Overhead : Mengelola biaya overhead dengan efisien, seperti biaya administrasi,
distribusi, dan pemasaran, juga penting untuk mendukung strategi kepemimpinan biaya.

Dengan fokus pada pengembangan dan pengoptimalan sumber daya tersebut, perusahaan dapat
memperkuat posisinya dalam strategi kepemimpinan biaya dan mempertahankan daya saing di pasar.

6-5. Bagaimana suatu organisasi dapat mengembangkan keunggulan kompetitif secara internal
tanpa bantuan orang luar?
Jawaban : Organisasi dapat mengembangkan keunggulan kompetitif secara internal dengan cara:

• Menciptakan keunikan pada desain produk dan kemasan

• Meningkatkan kualitas proses produksi
• Melakukan pemasaran yang lebih menarik
• Memberikan pelayanan penjualan yang lebih memuaskan konsumen
• Mengenali dan membangun sumber daya inti yang dimiliki
• Membangun kemampuan operasional yang unik dan khusus
• Membangun norma perusahaan yang sesuai visi besar organisasi
• Memiliki ragam pendekatan menghadapi perubahan eksternal
• Mengenali kompetensi inti agar efisien dan efektif
• Menerapkan keunggulan menciptakan biaya rendah (cost leadership)
• Memiliki kemampuan untuk menjadi berbeda (differentiation) dibanding para pesaingnya

Keunggulan kompetitif dapat dicapai dengan dua sumber:

• Keunggulan menciptakan biaya rendah (cost leadership)

• Kemampuan organisasi untuk menjadi berbeda (differentiation) dibanding para
pesaingnya

Beberapa strategi bisnis untuk unggul dari kompetitor:

• Kenali kompetitor
• Kenali konsumen
• Tunjukkan diferensiasi
• Terus berinovasi
• Memperkuat brand
• Meningkatkan kehadiran online
• Perluas jangkauan pasar
• Mencari mitra

6-6. Jelaskan pentingnya aliansi strategis

Jawaban : Aliansistrategis adalah hubungan kerja sama antara dua atau lebih
organisasi untuk mencapai tujuan bersama. Aliansi strategis dapat
memberikan beberapa manfaat, antara lain:
• Mendiversifikasi aliran pendapatan
• Memberikan akses ke sumber daya yang mungkin sulit diperoleh
• Meningkatkan citra perusahaan di mata publik
• Memperluas basis pelanggan
• Memungkinkan mitra untuk berkonsentrasi pada aktivitas terbaik yang sesuai dengan
kapabilitasnya
• Pembelajaran dari mitra dan pengembangan kompetensi yang mungkin untuk
memperluas akses pasar
• Memperoleh kecukupan sumber daya dan kompetensi
• Menginternalisasi teknologi baru atau pengetahuan baru yang bisa meningkatkan kinerja
perusahaan

Aliansi strategis juga dapat meningkatkan legitimasi perusahaan. Perusahaan yang melakukan
aliansi strategis dengan perusahaan yang memiliki reputasi dan legitimasi yang lebih tinggi dapat
memberikan keuntungan yang lebih pada kinerja perusahaan.