CHAPTER 6

FORMULASI STRATEGI

KERANGKA KERJA UNTUK MEMERIKSA STRATEGI BISNIS

Perumusan strategi, sering disebut sebagai perencanaan strategis atau perencanaan jangka
panjang, berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan korporasi. Ini dimulai
dengan analisis situasi: proses menemukan kecocokan strategis antara peluang eksternal dan kekuatan
internal saat bekerja di sekitar ancaman eksternal dan kelemahan internal. Seperti ditunjukkan dalam
Proses Pengambilan Keputusan Strategis pada Gambar 1–5, langkah 5 (a) menganalisis faktor-faktor
strategis sehubungan dengan situasi saat ini menggunakan analisis SWOT. SWOT adalah akronim
yang digunakan untuk menggambarkan Kekuatan, Kelemahan, Peluang, dan Ancaman tertentu yang
merupakan faktor strategis untuk perusahaan tertentu.

Mempopulasikan grafik SWOT, dengan sendirinya, hanyalah awal dari analisis strategis. Beberapa
kritik utama SWOT adalah:
1. Ini hanyalah pendapat dari mereka yang mengisi kotak.
2. Secara virtual segala sesuatu yang merupakan kekuatan juga merupakan kelemahan.
3. Sebenarnya segala sesuatu yang merupakan peluang juga merupakan ancaman.
4. Menambahkan lapisan upaya tidak meningkatkan validitas daftar.
5. Menggunakan pendekatan titik tunggal dalam waktu.
6. Tidak ada ikatan dengan pandangan dari pelanggan.
7. Tidak ada pendekatan evaluasi yang divalidasi.

MENGHASILKAN ANALISIS FAKTOR STRATEGIS RINGKASAN (SFAS) MATRIX

Tabel EFAS dan IFAS ditambah Matriks SFAS telah dikembangkan untuk menangani
beberapa kritik terhadap analisis SWOT dan telah sangat efektif. Matriks SFAS (Ringkasan Analisis
Faktor Strategis) Matriks merangkum faktor-faktor strategis organisasi dengan menggabungkan
faktor-faktor eksternal dari Tabel EFAS. dengan faktor-faktor internal dari Tabel IFAS.

Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 6–1, Anda dapat membuat Matriks SFAS dengan mengikuti
langkah-langkah ini:
1. Dalam Kolom 1 (Faktor Strategis), buat daftar item EFAS dan IFAS yang paling penting. Setelah
setiap faktor, tentukan apakah itu Kekuatan (S), Kelemahan (W), Peluang (O), atau Ancaman (T).
2. Dalam Kolom 2 (Berat), tetapkan bobot untuk semua faktor strategis internal dan eksternal. Seperti
dengan Tabel EFAS dan IFAS yang disajikan sebelumnya, kolom bobot harus total 1,00. Ini berarti
bahwa bobot yang dihitung sebelumnya untuk EFAS dan IFAS mungkin harus disesuaikan.
3. Dalam Kolom 3 (Peringkat), tentukan peringkat bagaimana manajemen perusahaan merespons
masing-masing faktor strategis. Peringkat ini mungkin (tetapi tidak selalu) sama dengan yang terdaftar
di Tabel EFAS dan IFAS.
4. Di Kolom 4 (Skor Tertimbang), kalikan bobot di Kolom 2 untuk setiap faktor dengan peringkatnya
di Kolom 3 untuk mendapatkan skor nilai faktor. 5. Dalam Kolom 5 (Durasi), digambarkan dalam
Gambar 6-1, menunjukkan jangka pendek (kurang dari satu tahun), jangka menengah (satu hingga
tiga tahun), atau jangka panjang (tiga tahun dan lebih).
6. Di Kolom 6 (Komentar), ulangi atau revisi komentar Anda untuk setiap faktor strategis dari Tabel
EFAS dan IFAS sebelumnya. Total skor tertimbang untuk perusahaan rata-rata dalam suatu industri
selalu 3,0.
MENCARI PASAR NICHE

Salah satu hasil yang diinginkan dari menganalisis faktor-faktor strategis adalah
mengidentifikasi ceruk di mana organisasi dapat menggunakan kompetensi intinya untuk mengambil
keuntungan dari peluang pasar tertentu. Ceruk adalah kebutuhan di pasar yang saat ini tidak puas.
Tujuannya adalah untuk menemukan ceruk yang menguntungkan - ceruk yang sangat menguntungkan
- yang sangat cocok untuk lingkungan internal dan eksternal perusahaan sehingga perusahaan lain
tidak mungkin untuk menantang atau mengusirnya. Ceruk menguntungkan sejauh itu saat ini cukup
besar untuk satu perusahaan untuk memenuhi permintaannya. Setelah sebuah perusahaan menemukan
dan mengisi ceruk itu, tidak sepadan dengan waktu atau uang pesaing potensial untuk mengejar ceruk
yang sama.

MISI DAN TUJUAN

Pernyataan misi yang efektif tidak hanya perlu spesifik untuk organisasi itu; itu harus
memungkinkan utas bersama untuk menyoroti dan memfokuskan energi setiap orang di organisasi ke
arah yang menurut tim manajemen puncak adalah yang terbaik untuk bisnis. Pernyataan misi yang
disusun dengan baik memiliki lima elemen umum:
1. Harus singkat agar setiap karyawan dapat mengingat pernyataan itu.
2. Desain harus sederhana sehingga semua orang di perusahaan dapat memahami apa yang diinginkan
oleh tim kepemimpinan senior.
3. Itu harus memberikan arahan untuk kegiatan karyawan perusahaan.
4. Pernyataan tersebut harus memungkinkan karyawan mengetahui dengan tepat apa yang dilakukan
perusahaan dan apa yang tidak dilakukannya.
5. Pernyataan tersebut harus dapat diukur sehingga perusahaan dapat melihat kemajuannya secara
nyata.

BISNIS STRATEGI

Strategi bisnis berfokus pada peningkatan posisi kompetitif produk atau layanan perusahaan
atau unit bisnis dalam industri atau segmen pasar tertentu yang dilayani perusahaan atau unit bisnis.
Strategi bisnis sangat penting karena penelitian menunjukkan bahwa efek unit bisnis memiliki dua
kali lipat dampak pada kinerja perusahaan secara keseluruhan daripada efek perusahaan atau industri.
Strategi bisnis dapat menjadi kompetitif (melawan semua pesaing untuk mendapatkan keuntungan)
dan / atau koperasi (bekerja dengan satu atau lebih banyak perusahaan untuk mendapatkan
keuntungan melawan pesaing lain). Sama seperti strategi perusahaan yang menanyakan industri apa
yang harus dilalui perusahaan, strategi bisnis bertanya bagaimana perusahaan atau unitnya harus
bersaing atau bekerja sama dalam setiap industri.

STRATEGI KOMPETITIF PORTER

Strategi kompetitif menimbulkan pertanyaan-pertanyaan berikut:

1. Haruskah kita bersaing berdasarkan biaya yang lebih rendah (dan dengan demikian harga), atau
haruskah kita membedakan produk atau layanan kita berdasarkan beberapa hal selain biaya, seperti
kualitas atau layanan?
2. Haruskah kita bersaing head to head dengan pesaing utama kita untuk pangsa pasar terbesar tetapi
paling dicari, atau haruskah kita fokus pada ceruk di mana kita dapat memuaskan segmen pasar yang
kurang dicari tetapi juga menguntungkan?
Michael Porter mengusulkan dua strategi kompetitif "generik" untuk mengungguli perusahaan lain
dalam industri tertentu: biaya dan diferensiasi yang lebih rendah. Strategi-strategi ini disebut generik
karena dapat dikejar oleh semua jenis atau ukuran perusahaan bisnis, bahkan oleh organisasi nirlaba:
1. Kepemimpinan Biaya adalah kemampuan perusahaan atau unit bisnis untuk merancang,
memproduksi, dan memasarkan produk atau layanan yang sebanding lebih efisien daripada
pesaingnya.
2. Diferensiasi adalah kemampuan suatu perusahaan untuk memberikan nilai unik dan superior
kepada pembeli. Ini dapat mencakup area seperti kualitas produk, fitur khusus, atau layanan purna
jual.
3. Fokus adalah kemampuan suatu perusahaan untuk memberikan nilai unik dan superior kepada
kelompok pembeli tertentu, segmen dari garis pasar, atau pasar geografis.

Strategi berbiaya lebih rendah adalah kemampuan perusahaan atau unit bisnis untuk merancang,
memproduksi, dan memasarkan produk yang sebanding lebih efisien daripada pesaingnya.

Strategi diferensiasi adalah kemampuan perusahaan untuk memberikan nilai unik dan unggul kepada
pembeli dalam hal kualitas produk, fitur khusus, atau layanan purna jual.

Porter lebih lanjut mengusulkan bahwa keunggulan kompetitif perusahaan dalam suatu industri
ditentukan oleh ruang lingkup kompetitifnya, yaitu, luasnya target pasar perusahaan atau unit bisnis.

Kepemimpinan biaya adalah strategi kompetitif berbiaya rendah yang bertujuan untuk pasar massal
yang luas dan membutuhkan “pembangunan fasilitas skala efisien yang agresif, pengejaran kuat
pengurangan biaya dari pengalaman, biaya ketat dan kontrol overhead, penghindaran rekening
pelanggan marjinal, dan minimalisasi biaya di bidang-bidang seperti R&D, layanan, tenaga penjualan,
iklan, dan sebagainya. ”

Fokus biaya adalah strategi kompetitif berbiaya rendah yang berfokus pada kelompok pembeli
tertentu atau pasar geografis dan upaya untuk hanya melayani ceruk ini, dengan mengesampingkan
orang lain. Dalam menggunakan fokus biaya, perusahaan atau unit bisnis mencari keunggulan biaya
di segmen targetnya.

RESIKO DALAM STRATEGI KOMPETITIF

Tidak ada satu strategi kompetitif yang dijamin untuk mencapai kesuksesan, dan beberapa
perusahaan yang telah berhasil menerapkan salah satu dari strategi kompetitif Porter telah
menemukan bahwa mereka tidak dapat mempertahankan strategi tersebut. Seperti yang ditunjukkan
pada Tabel 6-1, masing-masing strategi generik memiliki risiko. Misalnya, perusahaan yang
mengikuti strategi diferensiasi harus memastikan bahwa semakin tinggi harga yang dikenakan untuk
kualitasnya yang lebih tinggi tidak terlalu jauh di atas harga persaingan; jika tidak, pelanggan tidak
akan melihat kualitas ekstra sepadan dengan biaya tambahan. Inilah yang dimaksud dalam Tabel 6.1
dengan istilah kedekatan biaya. Selama bertahun-tahun, Deere & Company adalah pemimpin dalam
mesin pertanian hingga pesaing berbiaya rendah dari India dan negara-negara berkembang lainnya
mulai membuat produk dengan harga murah. Deere merespons dengan membangun pabrik
manufaktur fleksibel berteknologi tinggi menggunakan kustomisasi massal untuk memangkas biaya
produksi dan menggunakan inovasi untuk menciptakan produk yang berbeda, yang walaupun
harganya lebih mahal, mengurangi biaya pelanggan dan biaya bahan bakar.

MASALAH DALAM STRATEGI KOMPETITIF

Porter berpendapat bahwa untuk menjadi sukses, sebuah perusahaan atau unit bisnis harus
mencapai salah satu strategi kompetitif generik yang disebutkan sebelumnya. Kalau tidak, perusahaan
atau unit bisnis akan terjebak di tengah-tengah pasar yang kompetitif tanpa keunggulan kompetitif dan
ditakdirkan untuk kinerja di bawah rata-rata. Contoh klasik dari perusahaan yang menemukan dirinya
terjebak di tengah adalah K-Mart. Perusahaan menghabiskan banyak uang untuk mencoba meniru
strategi biaya rendah Wal-Mart dan strategi diferensiasi kualitas Target — hanya berakhir pada
kebangkrutan tanpa keunggulan kompetitif yang jelas. Meskipun beberapa penelitian mendukung
argumen Porter bahwa perusahaan cenderung menyortir diri mereka ke dalam strategi biaya atau
diferensiasi yang lebih rendah dan bahwa perusahaan yang sukses hanya menekankan satu strategi, 18
penelitian lain menunjukkan bahwa beberapa kombinasi dari dua strategi kompetitif mungkin juga
berhasil.

STRUKTUR INDUSTRI DAN STRATEGI KOMPETITIF

Meskipun setiap strategi kompetitif generik Porter dapat digunakan dalam industri apa
pun, strategi tertentu lebih mungkin berhasil daripada yang lain dalam beberapa kasus. Dalam
industri yang terfragmentasi, misalnya, di mana banyak perusahaan lokal kecil dan menengah
bersaing untuk mendapatkan bagian yang relatif kecil dari total pasar, strategi fokus
kemungkinan akan mendominasi.

Sebagai industri yang matang, fragmentasi diatasi, dan industri cenderung menjadi industri
konsolidasi yang didominasi oleh beberapa perusahaan besar. Meskipun banyak industri mulai
terfragmentasi, pertempuran untuk pangsa pasar dan upaya kreatif untuk mengatasi batas-batas pasar
lokal atau niche sering meningkatkan pangsa pasar beberapa perusahaan.

KEBERLANJUTAN HYPERCOMPETITION DAN KEUNGGULAN KOMPETITIF

Beberapa perusahaan mampu mempertahankan keunggulan kompetitif mereka selama

bertahun-tahun, tetapi kebanyakan menemukan bahwa keunggulan kompetitif terkikis seiring waktu.
Dalam bukunya Hypercompetition, D’Aveni mengusulkan bahwa menjadi semakin sulit untuk
mempertahankan keunggulan kompetitif untuk waktu yang lama. “Stabilitas pasar terancam oleh
siklus hidup produk pendek, siklus desain produk pendek, teknologi baru, sering masuk oleh orang
luar yang tidak terduga, reposisi oleh petahana, dan redefinisi taktis batas pasar ketika beragam
industri bergabung.” Akibatnya, sebuah perusahaan atau unit bisnis harus terus bekerja untuk
meningkatkan keunggulan kompetitifnya. Tidak cukup hanya menjadi pesaing berbiaya terendah.
Melalui program peningkatan berkelanjutan, pesaing biasanya bekerja untuk menurunkan biaya
mereka juga. Perusahaan harus menemukan cara baru tidak hanya untuk mengurangi biaya lebih
lanjut tetapi juga untuk menambah nilai pada produk atau layanan yang diberikan.
STRATEGI KOPERATIF

Sebuah perusahaan menggunakan strategi dan taktik kompetitif untuk mendapatkan

keunggulan kompetitif dalam suatu industri dengan melawan perusahaan lain. Namun, ini bukan satu-
satunya pilihan strategi bisnis yang tersedia bagi perusahaan atau unit bisnis untuk bersaing dengan
sukses dalam suatu industri. Perusahaan juga dapat menggunakan strategi koperatif untuk
mendapatkan keunggulan kompetitif dalam suatu industri dengan bekerja sama dengan perusahaan
lain. Dua jenis umum dari strategi kerja sama adalah kolusi dan aliansi strategis.

KOLUSI

Kolusi adalah kerja sama aktif dari perusahaan-perusahaan dalam suatu industri untuk
mengurangi output dan menaikkan harga untuk menghindari hukum ekonomi penawaran dan
permintaan yang normal. Kolusi mungkin eksplisit, di mana perusahaan kasus bekerja sama melalui
komunikasi dan negosiasi langsung, atau diam-diam, di mana perusahaan kasus bekerja sama secara
tidak langsung melalui sistem sinyal informal. Kolusi eksplisit adalah ilegal di sebagian besar negara
dan di sejumlah asosiasi perdagangan regional, seperti Uni Eropa. Sebagai contoh, Archer Daniels
Midland (ADM), perusahaan produk pertanian AS yang besar, berkonspirasi dengan para pesaingnya
untuk membatasi volume penjualan dan menaikkan harga lisin aditif makanan. Eksekutif dari tiga
produsen lisin Jepang dan Korea Selatan mengakui pertemuan di hotel-hotel di kota-kota besar di
seluruh dunia untuk membentuk "asosiasi perdagangan lisin." Ketiga perusahaan tersebut didenda
lebih dari $ 20 juta oleh pemerintah federal AS. Dalam contoh lain, Denver- berdasarkan Qwest
menandatangani perjanjian yang mendukung para pesaing yang sepakat untuk tidak menentang
merger Qwest dengan AS Barat atau masuknya ke bisnis jarak jauh di 14 negara bagiannya. Dalam
satu perjanjian, Qwest setuju untuk membayar McLeodUSA hampir $ 30 juta untuk menyelesaikan
sengketa penagihan dengan imbalan McLeod mencabut keberatannya atas pembelian Qwest untuk AS
A. West.

Kolusi juga bisa diam-diam, dalam hal ini tidak ada komunikasi langsung antara perusahaan
yang bersaing. Menurut Barney, kolusi diam-diam dalam suatu industri kemungkinan besar akan
berhasil jika (1) ada sejumlah kecil pesaing yang dapat diidentifikasi, (2) biaya serupa di antara
perusahaan, (3) satu perusahaan cenderung bertindak sebagai pemimpin harga, (4) ada budaya industri
umum yang menerima kerja sama, (5) penjualan ditandai dengan frekuensi tinggi pesanan kecil, (6)
inventaris besar dan jaminan simpanan pesanan adalah cara normal untuk menghadapi fluktuasi
permintaan, dan (7) ada adalah hambatan masuk yang tinggi untuk mencegah pesaing baru.

ALIANSI STRATEGI

Aliansi strategis adalah pengaturan kerjasama jangka panjang antara dua atau lebih perusahaan
independen atau unit bisnis yang terlibat dalam kegiatan bisnis untuk keuntungan ekonomi bersama.

Perusahaan atau unit bisnis dapat membentuk aliansi strategis karena sejumlah alasan, termasuk:

1. Untuk mempertahankankemampuan pertanggungan: Sebagai contoh, General Motors dan Chrysler

membentuk sebuah aliansi pada tahun 2004 untuk mengembangkan mesin baru yang hemat bahan
bakar untuk kendaraan bermotor. Aliansi sangat berguna jika pengetahuan atau kemampuan yang
diinginkan didasarkan pada pengetahuan atau kemampuan yang diam-diam. teknologi baru yang
kurang dipahami. Sebuah penelitian menemukan bahwa perusahaan dengan aliansi strategis memiliki
teknologi manufaktur lebih modern daripada perusahaan tanpa aliansi.

2. Untuk mendapatkan akses ke pasar tertentu: Daripada membeli perusahaan asing atau membangun
pabrik sendiri di negara lain. negara, Anheuser-Busch memilih untuk melisensikan hak untuk
membuat dan memasarkan Budweiser ke pembuat bir lain, seperti Labatt di Kanada, Modelo di
Meksiko, dan Kirin di Jepang. Sebagai contoh lain, kontraktor pertahanan AS dan produsen pesawat
terbang yang menjual kepada pemerintah asing biasanya diminta oleh pemerintah-pemerintah ini
untuk menghabiskan persentase dari nilai kontrak / pembelian, baik dengan membeli suku cadang
atau memperoleh sub-kontraktor, di negara itu. Hal ini sering dicapai dengan membentuk aliansi
rantai nilai dengan perusahaan asing baik sebagai pemasok suku cadang atau sebagai sub-
kontraktor.Dalam sebuah survei oleh Economist Intelligence Unit, 59% eksekutif menyatakan bahwa
alasan utama mereka untuk terlibat dalam aliansi adalah perlunya cepat. dan ekspansi berbiaya rendah
ke pasar baru.

3. Untuk mengurangi risiko keuangan: Aliansi mengambil lebih sedikit sumber daya keuangan
daripada melakukan akuisisi atau pergi sendiri dan lebih mudah untuk keluar jika perlu. Misalnya,
karena biaya pengembangan pesawat jet besar baru menjadi terlalu tinggi untuk salah satu produsen,
Aerospatiale dari Perancis, British Aerospace, Construcciones Aeronáuticas dari Spanyol, dan
Daimler-Benz Aerospace dari Jerman membentuk konsorsium bersama yang disebut Airbus Industrie
untuk merancang dan membangun pesawat semacam itu. Menggunakan aliansi dengan pemasok
adalah cara populer untuk melakukan outsourcing kegiatan yang mahal.

4. Untuk mengurangi risiko politik: Membentuk aliansi dengan mitra lokal adalah cara yang baik
untuk mengatasi kekurangan sumber daya dan kemampuan ketika berekspansi ke pasar internasional.
Untuk mendapatkan akses ke Cina sambil memastikan hubungan positif dengan pemerintah Cina
yang sering membatasi, Maytag Corporation membentuk perusahaan patungan dengan pembuat alat
Cina, RSD.

Konsorsium Layanan Bersama. Konsorsium layanan bersama adalah kemitraan perusahaan sejenis di
industri serupa yang mengumpulkan sumber dayanya untuk mendapatkan manfaat yang terlalu mahal
untuk dikembangkan sendiri, seperti akses ke teknologi canggih. Sebagai contoh, IBM membentuk
aliansi penelitian dengan Sony Electronics dan Toshiba untuk membangun chip komputer generasi
berikutnya. Hasilnya adalah chip "sel", sebuah mikroprosesor yang berjalan pada 256 gigaflops —
sekitar sepuluh kali kinerja chip tercepat yang saat ini digunakan di komputer desktop. Disebut
sebagai "superkomputer pada sebuah chip," chip sel akan digunakan oleh Sony dalam PlayStation 3-
nya, oleh Toshiba di televisi-televisi berdefinisi tinggi, dan oleh IBM dalam komputer-komputer
supernya. Konsorsium layanan bersama adalah suatu yang cukup lemah. dan aliansi yang jauh - cocok
untuk mitra yang ingin bekerja sama tetapi tidak berbagi kompetensi inti mereka. Interaksi atau
komunikasi antar mitra sangat sedikit.
Bekerja sama. Usaha patungan adalah “kegiatan bisnis koperasi, yang dibentuk oleh dua atau lebih
organisasi yang terpisah untuk tujuan strategis, yang menciptakan entitas bisnis independen dan
mengalokasikan kepemilikan, tanggung jawab operasional, dan risiko finansial dan penghargaan
kepada setiap anggota, sambil mempertahankan identitas / otonomi terpisah mereka . ”Seiring dengan
pengaturan perizinan, usaha patungan terletak di titik tengah kontinum dan dibentuk untuk mengejar
peluang yang membutuhkan kemampuan dari dua atau lebih perusahaan atau unit bisnis, seperti
teknologi satu dan saluran distribusi yang lain.

PENGATURAN PERIJINAN

Pengaturan Perijinan adalah perjanjian di mana perusahaan lisensi memberikan hak kepada
perusahaan lain di negara lain atau pasar untuk memproduksi dan / atau menjual suatu produk.
Pemegang lisensi membayar kompensasi kepada perusahaan lisensi dengan imbalan keahlian teknis.
Perizinan adalah strategi yang sangat berguna jika merek dagang atau nama merek terkenal tetapi
MNC tidak memiliki dana yang cukup untuk membiayai memasuki negara secara langsung. Misalnya,
Yum! Merek berhasil menggunakan waralaba dan lisensi untuk mendirikan KFC, Pizza Hut, Taco
Bell, Long John Silvers, dan A & Wrestaurants di seluruh dunia. Pada 2007 saja, ia membuka 471
restoran di Cina saja plus 852 lebih banyak di enam benua. Strategi ini juga menjadi penting jika
negara itu membuat masuk melalui investasi baik sulit atau tidak mungkin. Namun, bahayanya selalu
ada, bahwa penerima lisensi dapat mengembangkan kompetensinya hingga menjadi pesaing bagi
perusahaan lisensi. Oleh karena itu, perusahaan tidak boleh melisensikan kompetensi khasnya, bahkan
untuk keuntungan jangka pendek.

KEMITRAAN RANTAI NILAI

Kemitraan rantai nilai adalah aliansi yang kuat dan dekat di mana satu perusahaan atau unit
membentuk pengaturan jangka panjang dengan pemasok atau distributor utama untuk saling
menguntungkan. Misalnya, P&G, pembuat kopi Folgers dan Millstone, bekerja dengan pembuat alat
kopi, Mr. Coffee, Krups, dan Hamilton Beach untuk menggunakan teknologi yang dilisensikan dari
Black & Decker untuk memasarkan sistem pembuatan kopi bertekanan tunggal yang disebut Home
Cafe . Ini adalah upaya untuk membalikkan penurunan konsumsi kopi di rumah pada saat penjualan
rumah kopi meningkat.

KESIMPULAN

Dari chapter 6 ini, saya mendapatkan strategi agar bisnis yang saya jalankan dapat efektif, dengan
cara kepemimpinan biaya dan diferensiasi. Dengan ada nya 2 strategi tersebut dapat menjadi
keunggulan dari bisnis yang saya jalankan. Bukan hanya itu, bisnis yang dijalankan harus tetap
berfokus pada misi yang telah ditetapkan dari awal.