BAB II

KAJIAN TEORI

2.1. Definisi Perusahaan Multibisnis

Perusahaan multibisnis dipahami sebagai sebuah grup dari beberapa perusahaan yang
dikelola secara bersama yang merupakan hasil dari pertumbuhan suatu perusahaan.
Pembentukan dan pengelolaan dari perencanaan bisnis ini adalah menjadi perhatian dari
kajian strategi pada tingkat korporat (Chandler, 1991; Goold dan Campbell, 1998; Goold,
Champbell dan Alexander, 1994; Kanter 1989; Porter, 1987). Perusahaan multibisnis dikenal
juga sebagai konglomerat, perusahaan modern atau perusahaan terdiversifikasi. Tipe
perusahaan ini juga dikenal sebagai sebuah grup ekonomis (leff, 1978; Ramachandran,
Manikandan dan Pant, 2013)
Di Indonesia, perusahaan multibisnis dikenal dengan konglomerasi dimana kata
konglomerasi berasal dari kalimat bahasa inggris yaitu conglomerate. Pengertian
conglomerate menurut Black Law Dictionary berarti "a corporation that owns unrelated
enterprises in wide variety of industry" (Black, 2000). Pengertian tersebut dapat disimpulkan
bahwa konglomerasi atau perusahaan kelompok adalah merupakan perusahaan yang memiliki
hubungan yang berbeda dengan perusahaan-perusahaan dalam beragam jenis industri. Di
Indonesia selain dengan istilah konglomerasi, juga dikenal dengan perusahaan kelompok,
grup perusahaan.
Perusahaan multibisnis dengan kantor pusat sebagai perusahaan induk dipahami sebagai
unit organisasi pusat yang mengelola unit bisnisnya (Menzet et al., 2015). Perusahaan induk
juga telah diakui sebagai inovasi organisasi paling relevan pada abad ke-20, karena
memisahkan operasi bisnis individu dari tanggung jawab strategis perusahaan multibisnis
(Menz, Kunisch dan Collis, 2015).
Dalam kaitannya dengan manajemen perusahaan multibisnis, (Eisenhardt dan Piezunka,
2011), tiga pilihan utama strategi perusahaan yang penting: kontrol dan motivasi unit bisnis;
kolaborasi antara unit bisnis dan ruang lingkup perusahaan. Selain itu, ada dua perspektif dari
perusahaan multibisnis yang ada yaitu tradisional dan kompleks. Sementara yang tradisional
berfokus pada peran utama sebagai kantor pusat dalam kebijakan strategis, sedangkan yang
kompleks menekankan peran manajer unit bisnis dan menyarankan bahwa pengendalian
induk harus memfasilitasi proses kolaborasi antara unit bisnis. Maka dimungkinkan untuk
menyimpulkan bahwa persaingan sebagai fokus dari strategi masing-masing unit bisnis tidak
relevan lagi ketika unit bisnis difokuskan tidak hanya pada kinerjanya sendiri, tetapi juga
pada penciptaan nilai ekonomi bersama untuk perusahaan multibisnis. Dengan demikian,
gagasan kolaborasi antara unit bisnis muncul sebagai hal yang esensial untuk perwujudan
nilai yang diciptakan bersama ini, yang disebut sebagai sinergi (Rivas dan Londono-Correa,
2018).
Selanjutnya perusahaan akan bertumbuh secara integrasi horizontal dan hingga tidak lagi
memberi tambahan manfaat yang signifikan, maka perusahaan akan melakukan integrasi
vertikal. Pendorong strategi ini terutama adalah keinginan perusahaan untuk mengendalikan
kegiatan-kegiatan atau sumber daya yang sangat signifikan bagi bisnisnya. Terutama kegiatan
dan sumber daya yang penting untuk kreasi nilai yang membuatnya berbeda secara strategis
dibandingkan pesaing (Hax dan Majluf, 1984).
Menurut Muhammad (2013), ada dua macam integrasi vertikal, ke arah hulu mendekati
pemasok atau integrasi vertikal ke belakang (backward vertical integration) dan ke arah hilir
mendekati konsumen atau integrasi vertikal ke depan (forward vertical integration). Bila titik
jenuh pertumbuhan secara vertikal tercapai, maka langkah logis selanjutnya adalah
bertumbuh dengan memasuki bisnis baru melalui strategi diversifikasi. Sifat diversifikasi
bisnis bisa berhubungan atau memasuki bidang-bidang bisnis yang berkaitan dengan bisnis

1
inti atau concentric diversification, bisa pula tidak berkaitan. Jenis terakhir ini biasa disebut
sebagai konglomerasi atau conglomerate diversification (Carpenter dan Sanders, 2007; Afza,
Slahudin dan Nazir, 2008)
Sedangkan menurut Wheelen dan Hunger (2006), berpendapat bahwa pertumbuhan
perusahaan multibisnis mengikuti pola terkonsentrasi (concentration) dan diversifikasi
(diversification). Dan pertumbuhannya dengan cara melakukan integrasi horizontal dan/ atau
integrasi vertikal. Pertumbuhan selanjutnya, perusahaan multibisnis akan melakukan
pertumbuhan dengan pola diversifikasi, baik diversifikasi terpusat (concentric
diversification) maupun pola tidak berhubungan yang memasuki bisnis yang berbeda dengan
bisnis utamanya.

Mendekati Pelanggan
(Forward)
Tumbuh Vertikal

Mendekati Pemasok
Terkonsentrasi
(Backward)
Tumbuh Horizontal
Industri yang relatif sama
tapi wilayah, segmen dan lini produk berbeda
Bertumbuh

Berhubungan Memasuki industri yang

(Concentric) relatif berhubungan dengan bisnis inti
Terdiversifikasi

Tak BerhubunganMemasuki industri yang

(Konglomerasi) tidak berhubungan
dengan bisnis inti

Gambar 8. Peta Pertumbuhan Perusahaan Multibisnis

2.2 Konsep Strategi

Konsep Strategi semakin berkembang seiring dengan perubahan kondisi dan lingkungan
bisnis. Setiap perusahaan yang berada di lingkungan bisnis terlibat dalam suatu kompetisi
oleh karenanya diperlukan strategi sebagai reaksi atas adanya kompetisi dikarenakan
memiliki kepentingan yang sama yakni memenangkan kompetisi.
Istilah strategi pertama kali digunakan didunia militer yang berasal dari bahasa yunani
strategos. Berikut beberapa pandangan mengenai pengertian strategi:
1. Johnson and Scholes (1993) menyebutkan bahwa strategi adalah arah dan ruang lingkup
jangka panjang dari sebuah organisasi yang secara ideal menyesuaikan sumber daya yang
dimilikinya dengan lingkungan yang selalu berubah, pasar, konsumen, atau klien nya
sesuai dengan harapan para stakeholder nya.
2. Thomson, Stricland, dan Gamble (2008) mendefinisikan strategi sebagai pergerakan yang
kompetitif dan pendekatan bisnis yang dilakukan oleh para manager untuk
mengembangkan bisnis, menarik serta memuaskan pelanggan, berkompetisi dengan
pesaing, serta memenangkan persaingan tersebut dan mencapai performa perusahaan pada
tingkatan yang ditargetkan perusahaan.
3. Besanko (2013) mengatakan bahwa strategi merupakan penentuan tujuan jangka panjang
suatu perusahaan dan penerapan disertai pengalokasian sumber daya yang dimiliki dan
diperlukan untuk mencapai tujuan yang diinginkan.
Berdasarkan perspektif dasar pengambilan keputusan dan hirarkinya, strategi dapat
dibedakan menjadi 3 (tiga) macam yaitu:

2
 1. Strategi Korporasi
Strategi pada tingkat korporasi merupakan strategi dimana perusahaan melakukan
aktifitas bisnis pada beberapa pasar atau beberapa industri yang berbeda secara
bersamaan untuk memperoleh keuntungan dan keunggulan kompetitif. Dikarenakan
memasuki beberapa industri yang berbeda, strategi korporasi berkaitan dengan pemilihan
unit bisnis apa saja yang dikelola dan dikembangkan oleh perusahaan dengan
mengeksplorasi sumber daya dan kemampuan yang dimiliki perusahaan. Beberapa hal
yang penting untuk diperhatikan dalam menjamin strategi korporasi adalah portofolio
bisnis, seperti apa yang baiknya dimiliki oleh perusahaan, bagaimana memperoleh
sinergi antar unit yang dimiliki perusahaan tersebut dan kompetensi apa saja yang
diperlukan oleh perusahaan agar mampu mengelola unit bisnis yang berada dalam
management korporasi perusahaan.
2. Strategi pada Tingkat Unit Bisnis
Strategi ini bertujuan menciptakan keunggulan kompetitif pada setiap unit bisnis agar
mampu bertahan dan memenangi persaingan dengan pesaingnya, dimana unit bisnis
berkompetisi dengan menitikberatkan pada penggunaan sumber daya serta kapabilitas
unit bisnis. Keberhasilan pada tingkat unit bisnis ini dapat diukur dari kemampuan
perusahaan dalam menciptakan keunggulan kompetitif.
3. Strategi pada Tingkat Fungsional
Strategi pada Tingkat Fungsional merupakan turunan dari strategi pada Tingkat Unit
Bisnis. Strategi ini berhubungan dengan bagaimana interpretasi perusahaan terhadap
peran dari masing-masing fungsi atau departemen yang ada didalam perusahaan dalam
rangka mencapai strategi bisnis perusahaannya.
Ketiga tingkatan strategi diatas memiliki kriteria masing-masing tetapi memiliki persamaan
yaitu, dalam proses perumusan strateginya melalui analisis faktor external dan faktor internal.

2.3 Strategi Korporat

Strategi korporasi menurut Barney (2007) merupakan segala bentuk tindakan yang
dilakukan oleh perusahaan dalam memperoleh keunggulan yang dilakukan dengan
menjalankan bisnis pada pasar dan industri yang berbeda secara bersamaan. Sedangkan
menurut Collis dan Montgomery (2005) strategi korporasi didefinisikan sebagai sebuah
kegiatan yang dilakukan perusahaan untuk menciptakan nilai bagi perusahaan melalui
konfigurasi dan koordinasi dari berbagai aktifitas dalam lebih dari satu jenis pasar dimana
perusahaan tersebut berkompetisi. Dari dua pengertian tersebut dapat disimpulkan pada
pengertian bahwa strategi korporasi adalah segala bentuk tindakan dan kebijakan yang
dijalankan oleh perusahaan untuk mempunyai keunggulan dalam persaingan di lebih satu
jenis pasar dan industri dengan menggunakan berbagai cara berupa integrasi vertikal, aliansi
strategis, diversifikasi, merger, akuisisi dan lainnya.
Thomson, et al (2010) mengatakan bahwa isu yang menjadi perhatian dalam strategi
korporasi adalah membangun dan mengembangkan portofolio bisnis yang mempunyai
kinerja yang baik, menciptakan sinergi di unit-unit bisnis yang berada dalam manajemen
korporasi dan menjadikan sinergi tersebut menjadi keunggulan korporat. Suatu strategi
korporat yang efektif mampu menghasilkan manfaat bagi perusahaan dalam menjalankan
portofolio bisnis untuk mencapai tujuan strategis yang ditetapkan perusahaan. Tujuan
strategis perusahaan dimaksud, seperti : kondisi perusahaan yang terus tumbuh,
berkelanjutan, mempunyai kinerja yang excellent, mendapatkan laba yang optimal.
Ketika strategi korporat membangun keseluruhan arah dan tujuan yang diharapkan
oleh suatu perusahaan, strategi perusahaan lain yaitu fungsional dan kompetitif
memberikan arti atau mekanisme untuk memastikan perusahaan mencapai

3
tujuannya. Strategi perusahaan digunakan untuk mengendalikan perusahaan pada
tujuan tertentu, tetapi strategi perusahaan yang lain digunakan untuk memastikan arah
tujuan tersebut diikuti, dan memastikan untuk bisa mengerti dan mengatur jika terjadi
perkembangan yang signifikan (Kuncoro, 2005)
Strategi korporat menurut Collis dan Montgomery (2005) adalah suatu cara perusahaan
menilai melalui konfigurasi dan koordinasi pada aktifitas di beberapa pasarnya. Definisi ini
mempunyai tiga aspek penting yaitu penciptaan nilai (value creation), konfigurasi
(configuration) dan koordinasi (coordination). Aspek yang pertama adalah penekanan pada
penciptaan nilai yang merupakan tujuan dari strategi korporat. Aspek yang kedua adalah
fokus pada konfigurasi yaitu skop beberapa pasar perusahaan, termasuk didalamnya produk,
geografi, batasan vertikal. Aspek yang ketiga menekankan pada bagaimana hirarki
perusahaan (koordinasi). Poin ini lebih menekankan pada implementasi dan formulasi strategi
korporat.
Pengertian dari strategi korporat melibatkan lebih banyak operasi korporat kantor induk.
Tanpa memperhatikan tipe strategi perusahaan, banyak dari nilai akan dapat disadari dalam
unit bisnis, melalui peningkatan kemampuan untuk memproduksi dan mengantarkan jasa dan
barang kepada konsumen. Sehingga perusahaan harus menciptakan nilai untuk memberikan
alasan keberadaan sebagai entitas bisnis yang mampu memberikan kontribusi pada
competitive advantage bagi bisnis tersebut. Strategi korporasi kemudian digambarkan pada
pemahaman strategi bisnis dan lebih memfokuskan pada hubungan perusahaan induk dan
semua bagian dalam perusahaan secara khusus apakah unit bisnis diciptakan membuat
perusahaan lebih baik atau lebih buruk (Collis dan Montgomery, 2005).
Sederhananya korporat memiliki dua tugas pokok yaitu menentukan portofolio bisnis
yang hendak dimiliki melalui proses penyertaan modal yang terlihat pada jumlah dan jenis
unit usaha yang hendak dibangun dan melakukan intervensi manajemen terhadap unit usaha
yang dimiliki untuk membantu penciptaan kekayaan lebih besar. Ketika korporat berhasil
menjalankan kedua tugas pokok tersebut dikatakan korporat berhasil membangun keunggulan
asuhan (parenting advantage).

Gambar 9. Corporate Strategy Triangle

Sumber ; Collis dan Montgomery (2005)

Dari gambar mengenai Corporate Strategy Triangle di atas, kelima elemen terdiri dari
dua bagian. Bagian pertama adalah elemen yang berada pada sisi terluar segitiga yang
merupakan fondasi dasar dari sebuah strategi korporat, yaitu business, organization dan
resources. Bagian kedua adalah elemen yang berada di dalam segitiga yaitu vision, goal &
objectives.

4
1. Businesses
Bisnis dalam segitiga tersebut merupakan industri dimana perusahaan beroperasi.
Pemilihan bidang industri sebagai lahan bisnis perusahaan sangat mempengaruhi seberapa
besar keuntungan yang akan dicapai perusahaan dikemudian hari. Dalam hal ini karena
prediksi keuntungan yang akan didapat perusahaan sangat bergantung sektor mana
perusahaan tersebut bergerak.
2. Organizations
Organisasi meliputi struktur, sistem dan proses yang terdapat dalam perusahaan karena
merupakan hal penting yang menentukan bagaimana perusahaan mengontrol dan
mengkoordinasikan aktifitas-aktifitas dari sejumlah unit bisnis dan fungsi staf korporat
(Collis dan Montgomery, 2005) Struktur merupakan peta perusahaan yang
menggambarkan alokasi perusahaan yang terdapat dalam hirarki perusahaan, sistem
merupakan sekumpulan rutinitas dan kebijakan yang dijadikan patokan dalam berperilaku
di dalam perusahaan, sedangkan proses merupakan elemen informal dari aktifitas yang
terjadi di dalam perusahaan.
3. Resources
Sumber daya perusahaan merupakan modal dasar dalam melakukan aktivitas bisnis, hal
tersebut meliputi aset, keahlian dan kapabilitas dari suatu perusahaan. Sumber daya
merupakan faktor kritis dari sebuah strategi, karena dengan sumber daya dapat
menentukan apa yang dapat dilakukan oleh perusahaan. Sumber daya juga penentu
bagaimana perusahaan dapat menciptakan corporate advantage pada level unit bisnis yang
dapat digunakan sebagai pembeda dengan perusahaan lain.
4. Vision
Visi merupakan pernyataan mengenai arah yang dituju oleh perusahaan dimasa yang akan
datang. Posisi visi dalam gambar Corporate Strategi Triangle yang berada di tengah
menggambarkan bahwa visi memiliki peran penting dalam memformulasikan dan
menerapkan stategi korporat. Visi digunakan untuk menghilangkan disorientasi dan
memberikan petunjuk arah, maka akan sangat penting untuk mengawali strategi korporasi
dengan suatu visi (Collis dan Montgomery, 2005)
Batasan dan kemampuan perusahaan tersebut merupakan hal penting yang harus
dipertimbangkan oleh perusahaan dalam membuat visi perusahaan karena dengan
mempertimbangkan hal tersebut maka perusahaan dapat mengetahui bisnis yang sesuai
dan tidak sesuai untuk dimiliki dan dikelola oleh perusahaan
5. Goal & Objectives
Tujuan dan sararan perusahaan mengacu kepada target kuantitatif dalam jangka waktu
tertentu yang ingin dicapai perusahaan. Apabila kita lihat dari ketiga sisi segitiga yaitu
resources, businesses, dan organization merupakan fondasi dari strategi korporat.
Ketepatan harmonisasi seluruh elemen dalam segitiga korporasi di atas diharapkan dapat
menciptakan nilai aktivitas pasar yang beragam. Nilai yang diciptakan itulah kemudian
berkembang menjadi keunggulan perusahaan yang menjadi dasar bagi perusahaan dalam
mengembangkan unit bisnis yang dikelola.

2.4 Kreasi Nilai Oleh Induk Perusahaan

Di antara perusahaan-perusahaan dalam kelompok bisnis, ada sebuah perusahaan yang
berperan sebagai induk. Perusahaan induk dapat menambahkan nilai ke perusahaan anak
dengan mendorong keputusan strategis yang lebih baik dari perusahaan anak sebagai entitas
yang berdiri sendiri secara individu (Bowman dan Helfat, 2001).

5
 Perusahaan induk dapat menambahkan nilai ke perusahaan anak / unit bisnis dengan
memberi mereka strategi arahan yang unggul secara keseluruhan. Mereka dapat menciptakan
visi bisnis yang spesifik, merumuskan tujuan atas kebawah, dan merancang roadmap
pengembangan superior untuk mendapat keunggulan kompetitif dan meningkatkan posisi
pasar, pendapatan, dan potensi penciptaan nilai (Doz dan Prahalad, 1984).
Kegiatan penciptaan nilai dari strategi pengasuhan anak perusahaan adalah sebagai
kombinasi yang konsisten dan efektif yang dihasilkan dari kegiatan induk perusahaan
langsung atau melalui portofolio (interaksi antara bisnis tanpa interferensi langsung dari
induk perusahaan) (Kuhler et al, 2012). Selanjutnya ada tiga kerangka kerja yang efektif
dalam strategi pengasuhan dalam penciptaan nilai yaitu ; pertama, menangkap kedua asal-
usul pengaruh penciptaan nilai, baik yang langsung / vertikal antara induk perusahaan dan
unit bisnis serta komposisi / horizontal diantara berbagai unit bisnis. Kedua, perspektif
menentukan total efek untuk unit bisnis individu dari bagian portofolio. Ketiga,
mempertimbangkan jenis kegiatan strategis dan operasional dari kegiatan-kegiatan yang
menambah nilai dan efek penghancuran nilai.
Menurut Goold, et al (1994), terdapat empat kemungkinan perusahaan induk melakukan
kreasi nilai dalam perusahaan multibisnis.
1. Stand alone influence, dimana perusahaan induk mempengaruhi masing- masing strategi
bisnis. Jadi kreasi nilai disini terjadi karena perusahaan induk menerapkan pengendalian
yang ketat atas kinerja perusahaan- perusahaan anak yang diberi tanggung jawab atas
laba. Bentuk area korporat ini mempengaruhi unit bisnisnya berupa keterlibatan langsung
dalam setiap pengambilan keputusan-keputusan penting dan strategis. Keterlibatan
langsung ini berupa pemantauan terhadap performance targets dan memberi persetujuan
terhadap capital expenditure, seleksi dan penempatan manajer unit bisnis, product-
market strategies, kebijakan penetapan harga (transfer pricing policy), serta
pengembangan sumber daya manusia (SDM). Pada kondisi ini terlihat jelas pengaruh
yang sangat kuat (strongly) dari korporasi, manakala memiliki keinginan untuk
menciptakan nilai, namun bisa juga terjadi sebaliknya, karena pengaruh yang begitu kuat
memberi dampak yang cukup serius dan dapat merugikan unit bisnisnya.
2. Linkage influence, dimana perusahaan induk mempengaruhi seluruh perusahaan anak
melalui pengendalian ketat atas hubungan antar unit bisnis. Seperti ditegaskan oleh
Kanter (1998) kreasi nilai dalam linkage influence terjadi karena perusahaan induk
sangat memperhatikan sinergi antar perusahaan dalam perusahaan multibisnisnya agar
nilai yang diciptakan tidak hanya sekedar hasil penjumlahan nilai dari perusahaan-
perusahaan anak, melainkan lebih dari itu. Korporasi memberi pengaruh terhadap unit
bisnis yang dimilikinya dengan berusaha mengaitkan kerjasama dan sinergi diantara unit
bisnis yang dapat dikembangkan dengan cara peningkatan skala ekonomis (economic
scale) melalui sharing back office system, seperti client billing, data processing, jaringan
distribusi, jaringan pemasok, membangun identitas yang lebih luas dimana konsumen
melalui sharing a brand name, penunjukkan manajer klien yang dapat mempererat
hubungan antara klien dengan perusahaan serta menggunakan pendekatan yang
terkoordinasi. Namun, kenyataannya area lingkage influence ini juga dapat menghambat
usaha perbaikan karena adanya perbedaan karakteristik dari masing-masing unit bisnis,
sehingga sangat sulit bagi korporat untuk melakukan share billing system. Sehingga
manajemen unit bisnis yang ada cenderung dan lebih suka mengelola bisnis masing-
masing diluar portofolio perusahaan.
3. Control function and services, kreasi nilai dalam perusahaan multibisnis dilakukan oleh
perusahaan induk melalui pemusatan berbagai kegiatan fungsional dan pelayanan
(centralized functions and services). Pada area ini dapat merusak nilai unit bisnis yang
dimilikinya, karena area ini menyebabkan tingginya biaya overhead, memperlambat

6
 pengambilan keputusan, dan dukungan yang diberikan tidak memadai (unresponsive
support). Hal ini mengakibatkan kinerja unit bisnis akan melemah. Kebijakan yang
berpusat pada korporat (corporate centers) justru lebih banyak menghambat
pengambilan kebijakan penting dan strategis pada unit bisnisnya karena otoritas yang
dimiliki oleh manajemen unit bisnis sangat terbatas sehingga membuat manajemen harus
melewati banyak hierarki atau tingkatan (level), atau dengan kata lain harus melewati
mata rantai yang sangat panjang.
4. Corporate development, perusahaan induk melakukan kreasi nilai melalui penetapan
portofolio bisnis (corporate development). Adanya kepercayaan diri yang sangat besar
bagi korporasi untuk menciptakan nilai melalui aktivitas pengembangan korporasi.
Korporat melakukan diversifikasi dengan salah satu cara berupa mengakuisisi bisnis baru
dengan harga relatif murah, dengan harapan akan membuat mereka menjadi lebih
kompetitif, serta terciptanya modal baru yang akan mendukung potensi pertumbuhan di
masa yang akan datang. Namun mempunyai risiko dimana aktivitas pengembangan yang
dilakukan oleh korporat ini terkadang justru merusak nilai karena biaya yang dikeluarkan
untuk mengakuisisi bisnis baru menjadi besar, yang mengakibatkan berkurangnya modal,
serta keharusan untuk mengadakan redefinisi bisnis.

Characteristics of FIT ? Characteristic of the

CARA INDUK MENCIPTAKAN NILAI
the Parents Businesses

Gambar 10.1. Kreasi Nilai Oleh Induk Perusahaan

Stand-alone influence
Sumber: Campbell, et al. Corporate-Level
2. Linkage influence Creating Value in the Multibusiness Company.
Strategy:
3. Central functions and services
Sementara itu menurut Pranoto 4. (2017)development
Corporate dalam studi Boston Consulting Grup (BCG -
2012) menemukan 6 (enam) tipologi strategi yang digunakan perusahaan dalam menerapkan
corporate parenting strategy yaitu Hand-Off Ownership, Financial Sponsorship, Synergy
Creation, Strategic Guidance, Functional Leadership, Hand-on Management. Masing-
masing tipologi stategi ini memliki pendekatan yang berbeda-beda. Yang dimaksud Hand-
Off Ownership adalah perusahaan holding berfokus pada diversifikasi portofolio dan
divestasi portofolio yang kurang menjanjikan. Induk perusahaan hanya mengelola anak
perusahaan murni dari asset-aset financial saja. Perusahaan holding pada katagori ini tidak
terlalu fokus dalam mengintervensi aspek strategis maupun operasional anak perusahaan.
Sedangkan financial sponsorship yaitu perusahaaan holding pada katagori ini mengambil
manfaat finansial yang bisa diperoleh dari terbentuknya holding. Anak-anak perusahaan pada
holding ini mendapatkan manfaat dari pendanaan eksternal yang murah dan fleksibel.
Perusahaan holding pada katagori ini sangat berhati-hati terhadap ketidakefisienan proses
bisnis akibat pembentukan holding. Kemudian synergy creation adalah perusahaan holding
yang mengambil manfaat dari kolaborasi yang dilakukan anak perusahaan untuk
meningkatkan kinerja penjualan, pemasaran dan operasional. Perusahaan juga melakukan
sinergi talenta yang dimilliki perusahaan untuk memperkuat sistem manajemen sumber daya
manusia yang mereka miliki. Strategi employer branding juga menjadi strategi untuk
merekrut talenta-talenta potensial, Pada katagori ini, induk perusahaan tidak begitu

7
mencampuri strategik dan operasional anak perusahaan karena masing-masing anak
perusahaan sudah akuntabel dalam melaporkan performa bisnisnya. Strategic guidance yaitu
perusahaan yang memanfaatkan manfaat strategik dari terbentuknya holding. Induk
perusahaan memiliki arahan strategik yang jelas bagi masing-masing anak perusahaan dan
portofolio bisnis yang dimiliki. Langkah strategis seperti akuisisi dan merger, opsi
pertumbuhan organik, serta divestasi aset-aset pendukung melalui due diligence adalah ciri
khas perusahaan pada katagori ini. Functional leadership yaitu perusahaan mendapatkan
nilai tambah dari terbentuknya holding melalui keunggulan fungsional yang dimiliki. Selain
itu perusahaan membagi sumber daya yang dimilikinya. Perusahaan holding ingin
membangun keunggulan dari masing-maing fungsi yang ada di level korporasi untuk manfaat
bisnis jangka panjang melalui keunggulan fungsional ini dengan mengedapankan strategi
bisnis, inovasi dan menajemen investasi untuk keberlangsungan bisnisnya. Hand-on
management adalah induk perusahaan terlibat mulai dari penentuan target keuangan,
kebijakan-kebijakan fungsional. Induk perusahaan juga aktif terlibat dalam pengambilan
keputusan operasional anak perusahaan.
2.5 Corporate Parenting
Campbell, et al (2014) mengatakan bahwa strategi perusahaan harus diarahkan untuk
menjawab dua pertanyaan berikut:
- Bisnis apa yang harus dimiliki oleh perusahaan dan mengapa?
- Struktur organisasi, proses-proses dan filosofi yang bagaimana yang dapat membantu
perkembangan kinerja yang unggul dari unit bisnis?
Analisis portofolio berusaha untuk menjawab pertanyaan tersebut dengan memeriksa
daya tarik dari berbagai industri dan memeriksa pengelolaan unit bisnis melalui aliran biaya,
yaitu, dengan penggunaan biaya yang didapat dari unit-unit yang telah mencapai kedewasaan
untuk membangun lini-lini produk baru. Namun demikian, analisis portofolio gagal dalam
menjawab pertanyaan tentang industri apa yang harusnya dimasuki oleh perusahaan atau
bagaimana sebuah perusahaan bisa mendapatkan sinergi di antara lini-lini produk dan unit
bisnis mereka. Seperti yang disarankan dari namanya, analisis portofolio cenderung
memandang permasalahan secara finansial, daripada memandang unit bisnis dan lini produk
sebagai suatu investasi yang terpisah dan independen, sedangkan Corporate parenting,
sebaliknya memandang perusahaan dari segi sumber daya dan kapabilitas yang dapat
digunakan untuk membangun unit bisnis dan juga untuk mendapatkan sinergi diantara unit-
unit bisnis. Corporate parenting membuat strategi perusahaan dengan berfokus pada
kompetensi inti induk perusahaan dan pada nilai yang diciptakan dari hubungan antara induk
perusahaan dan perusahaan-perusahaan bisnisnya. Dalam kaitanya dengan pusat perusahaan,
dalam hubungan tersebut induk perusahaan memiliki kekuasaan yang besar. Jika terdapat
kesesuaian antara keahlian dan sumber daya dan kebutuhan serta peluang dari induk
perusahaan dengan unit-unit bisnisnya, perusahaan cenderung dapat menciptakan nilai.
Sebaliknya, jika tidak ada kesesuaian maka perusahaan cenderung akan menghancurkan nilai.
Kegunaan pendekatan bagi strategi perusahaan tidak hanya berguna untuk memutuskan bisnis
baru apa yang akan dilakukan, tetapi juga berguna dalam pemilihan cara pengelolaan dari
masing-masing unit bisnis yang ada. Oleh karena itu, tugas utama perusahaan induk adalah
untuk mendapatkan sinergi di antara unit-unit bisnisnya dengan menyediakan sumber daya
yang dibutuhkan kepada unit-unit tersebut, melakukan alih keahlian dan kapabilitas di antara
unit-unit bisnis, dan melakukan berbagai koordinasi fungsi-fungsi untuk mendapatkan
lingkup ekonomis (Campbell, et al, 2014).
Berdasarkan survey yang dilakukan oleh Boston Consulting Grup (BCG) tahun 2012,
Pranoto (2017), terdapat beberapa hal yang membuat corporate parenting strategy
memberikan nilai bagi bisnis grup keseluruhan, yaitu mencakup : keuntungan finansial

8
(financial adventages), pengembangan strategi (strategy development), keterlibatan
operasional (operational engagement), sumber daya dan fungsi yang dimiliki perusahaan
(corporate resources and function), dan sinergi bisnis (business synergies)
2.6 Kesesuaian Pengasuhan (Parenting Fit)
Di dalam pengaturan usahanya perusahaan induk (holding) memiliki kekuasaan lebih
dibandingkan dengan perusahaan anak. Namun kreasi nilai bisa menjadi penghancuran nilai
bila tidak ada kesesuaian pengasuhan (parenting fit) antara perusahaan induk dan perusahaan
anak (Goold, dkk., 1994; Asibeigi dan Rahmanseresht, 2014). Kesesuaian pengasuhan
ditentukan oleh karakteristik perusahaan induk dan karakteristik perusahaan anak.

CORPORATE STRATEGY FRAMEWORK

Characteristic of the
Mental maps.
Characteristics Businesses
Structure, systems, andofprocesses.
the FIT ? Business definitions.
Parents
Functions, central services, and Parenting
resources. People and skils. opportunities.
Decentralization contracts

Parenting Trands And

Rival Parents
Advantage Scenarios

Decisions About the Parents Decisions About the

FI
Portofolio
T

Gambar 11. Corporate Strategy Framework

Sumber: Campbell, et al (1994). Corporate-Level Strategy: Creating Value in the Multibusiness Company.

Perusahaan ditingkat korporat mengidentifikasi permasalahan krusial yang menyangkut

bisnis apa yang akan dimasukkan dalam portofolio, pendekatan apa yang seharusnya
digunakan kepada unit bisnis (company approach) agar kinerja menjadi lebih baik. Adapun
pendekatan analisa yang digunakan terdiri dari 4 komponen utama untuk melakukan
penelitian tingkat kesesuaian yang dipetakan dalam parenting fit matrix (Campbell, et al,.
1995), yaitu:
1. Critical Success Factor, merupakan keseluruhan faktor sukses dari unit bisnis yang
membantu meningkatkan kinerja dan menciptakan keunggulan bersaing.
2. Parenting Opportunities, merupakan kemampuan atau potensi yang terdapat pada unit
bisnis dan memungkinkan corporate untuk meningkatkan kinerja serta menciptakan nilai
tambah bagi unit bisnis melalui pengaruh dan peranannya. Parenting opportunities dapat
diidentifikasikan dengan melakukan penelusuran melalui beberapa faktor sebagai berikut:
a. Size dan age, faktor usia bisnis dan ukuran dari suatu unit bisnis akan sangat
berpengaruh terhadap munculnya permasalahan yang berkaitan dengan rumitnya
prosedur birokrasi, biaya overhead, suksesi kepemimpinan, serta kapabilitas
fungsional dan keuangan.
b. Management, kebebasan dan wewenang yang dimiliki oleh manajemen bisnis untuk
merekrut karyawan yang memiliki keahlian dan kualitas tinggi agar tujuan unit bisnis
dapat tercapai secara efektif.

9
 c. Common capabilities, kapabilitas suatu unit bisnis dapat dibagi dan dikembangkan
untuk meningkatkan kinerja bisnis yang lain.
d. Business definition, definisi suatu bisnis yang dikembangkan dalam rangka membantu
unit bisnis untuk menentukan target pasar yang akan dimasuki. Perubahan definisi
bisnis akan menciptakan suatu parenting opportunities yang baru.
e. Predictable error, kekeliruan sebagai akibat kesalahan manajemen bisnis seperti
excessive diversification dan long product cycle yang akan berdampak pada persepsi
dan kepercayaan pelanggan terhadap suatu produk.
f. External relation, suatu unit bisnis yang mempunyai external stakeholder seperti
pemegang saham (shareholder), pemerintah, serikat pekerja, serta pemasok.
g. Major changer, perubahan-perubahan mendasar dan penting yang dilakukan oleh
manajemen unit bisnis yang miskin pengalaman agar mereka meningkatkan
kinerjanya.
h. Special experties, keahlian khusus yang dimiliki korporat yang seharusnya mampu
memberikan manfaat/ keuntungan bagi seluruh unit bisnis melalui kapabilitas dan
kemampuan yang dimilikinya.
i. Lingkage, meningkatkan efisiensi dan posisi pasar dengan membangun jaringan
(linkage) yang lebih efektif dengan unit bisnis yang lain.
3. Parenting Characteristic, merupakan salah satu karakter parenting yang menjadi
keunggulan bersaing perusahaan sehingga memberikan kemungkinan bagi upaya
penciptaan nilai kepada unit bisnis. Parenting characteristic dapat dikelompokkan dalam
lima kategori, yaitu:
a. The mental maps that guide parent managers, nilai (value), aspirasi, pembiasaan dan
faktor sukses yang membantu manajer korporat untuk melakukan kesepakatan dengan
unit bisnisnya. Mental maps tersebut akan mempertajam persepsi manajer korporat
terhadap opportunities yang ada untuk memperbaiki kinerja unit bisnis. Persepsi ini
pada umumnya direfleksikan secara mendalam berdasarkan perilaku dan kepercayaan
yang bersumber pada pengalaman pribadi pada manajer korporat, dimana seorang
manajer unit bisnis akan menghasilkan pemetaan yang berbeda dari pengalaman
manajer unit bisnis yang berbeda.
b. The corporate structure, management system and process, banyaknya tingkatan
dalam suatu hirarki, keberadaan suatu matrik, proses penunjukan manajemen, sistem
perekrutan SDM, proses perencanaan dan pembelajaran, struktur pembuatan
keputusan strategis dan sistem harga transfer adalah faktor penting yang
memungkinkan untuk menciptakan nilai. Walaupun perencanaan struktur dan proses
itu penting, namun yang lebih penting adalah bagaimana menajemen bisnis mampu
berinteraksi didalam struktur dan proses tersebut.
c. The central function, service, and resource, keunggulan sumber daya, korporasi brand
dan special goverment relationship seharusnya mampu mendukung usaha manajemen
lini untuk menciptakan nilai, walaupun sangat tergantung kepada kondisi dan situasi
lingkungan yang berbeda pada setiap unit bisnis tersebut.
d. The decentralization contract between parents and business, kategori yang berisi
batasan otoritas dan pembagian tugas ini akan membuat definisi secara jelas pada
bagian mana suatu korporat mempunyai pengaruh yang besar dan pada bagian mana
suatu korporasi seharusnya mendelegasikan wewenang kepada manajemen bisnisnya.
e. The nature, experience and skill of manager in the parent organization, banyak
korporat mampu menciptakan nilai bagi bisnisnya karena dominasi manajer dengan
kapabilitas dan kompetensi yang kuat.

10
 Characteristics of the Parents
Mental Maps

Sturctures, Sytems, and Processes Functions, Central Services, and Resources

People and Skills Decentralizati on Contracts

Gambar 12. Characteristics of the Parents

Sumber: Campbell, et al. (1994) Corporate-Level Strategy: Creating Value in the Multibusiness Company.

4. Parenting Fit Matrix, merupakan pemetaan unit bisnis yang membantu menggambarkan
posisi seluruh unit bisnis dalam portofolio bisnis dari suatu perusahaan, dimana setiap
posisi tersebut mempunyai implikasi strategi yang berbeda bagi perkembangan strategi
dimasa yang akan datang.
Campbell, et al, (2014) merekomendasikan bahwa penelitian mengenai strategi yang tepat
bagi perusahaan induk meliputi tiga tahap:
a. Tahap pertama, memeriksa faktor-faktor penting kesuksesan dari masing-masing unit
bisnis. Faktor-faktor penting kesuksesan adalah elemen-elemen pada perusahaan yang
menentukan keberhasilan atau kegagalan strategi perusahaan. Faktor tersebut
menekankan kompetensi langkah perusahaan untuk memastikan keuntungan
kompetitif. Faktor-faktor penting kesuksesan akan berbeda-beda pada masing-masing
perusahaan dan berbeda dari satu unit bisnis dengan unit bisnis lainnya. Orang-orang
yang berada dalam unit bisnisnya akan mengetahui faktor-faktor penting kesuksesan
tersebut sewaktu mereka membuat strategi bisnis bagi kepentingan unit mereka.
b. Tahap kedua, memeriksa bidang dari masing-masing unit bisnis dimana kinerja dapat
ditingkatkan. Tahap ini dianggap sebagai peluang-peluang bagi induk perusahaan.
Sebagai contoh, dua unit bisnis mungkin dapat memperoleh lingkup ekonomis dengan
melakukan penggabungan tenaga penjualan mereka. Contoh lain, salah satu unit
bisnis mungkin memiliki keahlian manufaktur dan logistik yang baik tetapi tidak
besar. Induk perusahaan dapat mengalihkan beberapa orang dari salah satu unit bisnis
yang memiliki keahlian tersebut kepada unit bisnis yang memerlukannya.
c. Tahap ketiga, menganalisa seberapa baik induk perusahaan memiliki kesesuaian
dengan unit bisnis. Perusahaan induk harus waspada akan kekuatan dan kelemahan
mereka sendiri dipandang dari segi sumber daya, keahlian, dan kapabilitas. Dalam
melakukan hal ini, induk perusahaan harus menjawab apakah ia memiliki
karakteristik yang sesuai dengan peluang induk dari masing-masing unit bisnis.
Perusahaan juga harus menjawab apakah terdapat ketidaksesuaian antara karakteristik
induk dengan faktor-faktor penting kesuksesan dari masing-masing unit bisnis.
Kesesuaian karakteristik perusahaan induk dan perusahaan-perusahaan anak
selanjutnya dapat dipetakan dalam sebuah peta kualitatif yang dinamakan matrix
kesesuaian pengasuhan (parenting fit matrix) yang dikembangkan oleh Campbell. et al.
(1994). Matrix tersebut dibentuk oleh sumbu horisontal yang merefleksikan derajat

11
kesesuaian antara peluang pengasuhan dan karakteristik pengasuhan dan sumbu vertikal
yang merefleksikan derajat ketidaksesuaian antara faktor sukses kritis anak perusahaan
dengan karakteristik pengasuhan. Hasil pemetaan dapat menempatkan perusahaan-
perusahaan anak ke dalam lima daerah, yaitu daerah heartland, edge of heartland, ballast,
value trap, dan alien territory.
a. Heartland Business
Menurut Campbell, et al, (2014), unit bisnis yang berada di ujung kanan atas dari
Matrik akan menjadi inti perusahaan di masa mendatang. Kawasan bisnis inti tersebut
memiliki peluang bagi peningkatan yang dilakukan oleh induk, dan faktor- faktor
penting kesuksesannya diketahui dengan baik oleh induk. Bisnis tersebut harus
dijadikan prioritas bagi keseluruhan aktivitas perusahaan.
b. Edge of Heartland Business
Pada kawasan bisnis ini, beberapa karakteristik induk bersesuaian dengan
karakteristik bisnis tersebut, sedangkan sebagian lagi tidak bersesuaian. Induk tidak
memiliki semua karakteristik yang diperlukan oleh bisnis tersebut, atau induk
mungkin tidak benar-benar mengetahui faktor-faktor penting kesuksesan unit bisnis.
Sebagai contoh, sebuah unit dalam kawasan ini mungkin akan menjadi kuat dengan
menciptakan sendiri image mereka melalui periklanan – suatu faktor penting
kesuksesan dalam industrinya. Induk perusahaan mungkin tidak memiliki kekuatan ini
dan cenderung untuk memberikannya kepada agen periklanannya. Jika induk
memaksa agar unit mengabaikan usaha kreatif yang dibuatnya sendiri agar
menggunakan iklan favorit dari agen periklanan perusahaan, maka unit bisnis tersebut
akan putus harapan. Unit bisnis yang demikian cenderung untuk meminta perhatian
yang besar dari induk, karena induk mencoba untuk memahami mereka dengan lebih
baik. Dalam contoh ini, induk perlu mengetahui kapan harus terlibat dalam aktivitas
dan dalam strategi unit serta kapan harus menarik diri.
c. Ballast Business
Ballast business banyak memiliki kesesuaian dengan induk perusahaan, tetapi
peluangnya kecil untuk ditingkatkan oleh induk. Keadaan ini seperti kasus pada unit
bisnis yang telah bertahun-tahun bersama induk perusahaan dan mengalami
kesuksesan. Induk mungkin memiliki nilai tambah pada masa lalu, tetapi kemudian
tidak dapat lagi menemukan peluang berinduk berikutnya. Seperti aliran dana, ballast
business merupakan sumber penting bagi stabilitas dan pemasukan. Meskipun
demikian, unit bisnis pada kawasan ini juga dapat menyeret perusahaan sebagai satu
kesatuan dengan memperlambat pertumbuhan dan mengalihkan banyak aktivitas dari
induk. maka para pengambil keputusan perusahaan harus mempertimbangkan untuk
melakukan divestasi pada unit ini begitu mereka mendapatkan harga yang jauh
melebihi nilai aliran biaya masa mendatang.
d. Alien Territory Business
Alien territory business memiliki peluang yang kecil untuk ditingkatkan oleh
perusahaan, dan terdapat suatu ketidaksesuaian antara karakterstik induk dengan
faktor-faktor penting kesuksesan unit bisnis perusahaan. Alien territory business
memiliki potensi nilai cipta yang kecil, tetapi memiliki potensi destruktif yang tinggi
pada bagian induk. Campbell, et al (2014) merekomendasikan supaya perusahaan
melakukan divestasi terhadap unit bisnis tersebut selagi masih memiliki nilai.
e. Value Trap Business
Value trap business memiliki kesesuaian dengan peluang induk, tetapi mereka
memiliki ketidaksesuaian dengan karakter induk akan faktor-faktor penting
kesuksesan unit. Dalam hal ini, kesalahan besar dapat dibuat oleh perusahaan induk

12
 berupa apa yang dipandang sebagai peluang untuk meningkatkan profitabilitas unit
atau posisi kompetitif unit.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36
36
35
34
33
32
31
30 Heartland Business
29 Ballast
28
27
26
25
24
23
22
21
20
19
18
17
16

Critical Success Factors vs Parenting

15
14
13 Edge of Heartland
12
11 Business
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1

Alien Teritory Business

Value

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36
Parenting. Opportunities vs Parenting Characteristic

Gambar 13. Parenting-Fit Matrix

Sumber: Campbell, et al. (1994) Corporate-Level Strategy: Creating Value in the Multibusiness Company.

2.7 Kerangka Analisis

Gambar 14. Kerangka Analisis

Merujuk kerangka analisis, sebagaimana gambar di atas, dan untuk menyamakan
pemahaman, maka diperlukan definisi operasional dari masing-masing istilah. Parenting
Characteristics adalah karakteristik yang dimiliki oleh induk perusahaan yang menjadi
keunggulan kompetitif dan memberikan kemungkinan bagi upaya penciptaan/penambahan
nilai kepada unit bisnis, sedangkan Critical Succes Factors yaitu: aktivitas tertentu yang

13
penting dan berpengaruh terhadap kinerja bisnis sebuah perusahaan dan juga berperan untuk
membentuk keunggulan kompetitif. Faktor-faktor yang mempengaruhi kesuksesan bisnis
perusahaan berbeda-beda sesuai dengan keadaan perusahaan dan jenis industrinya.
Kebanyakan dari unit bisnis menerjemahkan crittical succes factors ini sebagai dasar
pemikiran dari segala usulan tindakan, dan Parenting Opportunities adalah upaya untuk
menciptakan/ menambah nilai perusahaan, maka induk perusahaan perlu memperbaiki
bisnisnya. Perbaikan tersebut mungkin dilakukan jika terdapat kesempatan bagi induk
perusahaan untuk memperbarui unit-unit bisnisnya. Potensi untuk melakukan pembaruan
pada unit-unit bisnisnya tersebut dikenal dengan istilah parenting opportunity (Campbell et
al, 1994)
Kemudian dilakukan langkah-langkah analisis sebagai berikut :
1. Melakukan identifikasi Karakteristik Parent Company (Parenting Characteristics)
terhadap PT Pupuk Indonesia (Persero)
2. Melakukan identifikasi variabel-variabel Critical Succes Factors dari anak-anak
perusahaan yang dikelola PT Pupuk Indonesia (Persero)
3. Melakukan Identifikasi variabel-variabel Parenting Opportunities dari anak-anak
perusahaan yang dikelola PT Pupuk Indonesia (Persero)
4. Variabel-variabel yang telah diidentifikasi (Critical Succes Factors & Parenting
Opportunities) dari masing-masing Anak Perusahaan dibagi dalam 2 (dua) tabel yaitu
tabel Misfit pada sumbu vertikal antara Parenting Characterisistics yang terdapat pada
PT Pupuk Indonesia (Persero) dengan Critical Success Factors pada masing-masing anak
perusahaan dan tabel Fit pada sumbu horizontal antara Parenting Characterisistics yang
terdapat pada PT Pupuk Indonesia (Persero) dengan Parenting Opportunities pada
masing-masing anak perusahaan
5. Masing-masing variabel yang telah dibagi dalam 2 (dua) tabel diberi pembobotan
(weight) dan persentase (%).
6. Dilakukan Pemberian rating atau skala (1 s/d 5)
7. Melakukan Perkalian antar jumlah atas rating dan weight untuk menghasilkan value dari
setiap variabel
8. Hasil value dari kedua kelompok dijumlah sebagai penentu posisi dari Anak Perusahaan
dalam Parenting Fit Matrix
9. Pemetaan masing-masing anak perusahaan berdasarkan value kedalam parenting fit
matrix (Heartland, Edge of Heartland, Ballast, Value Trap, Alien Territory)
10. Pemetaan dilakukan dengan menggunakan bulatan-bulatan dimana ukuran dari besar
kecilnya berdasarkan pendapatan Anak Perusahaan dibanding dengan total pendapatan
Parent Company
11. Menyusun rancangan strategy corporate parenting dalam mengelola anak-anak
perusahaan sehingga akan semakin meningkatkan nilai serta daya saing perusahaan.

14